Gestão da TI (23/04/2015)

566 visualizações

Publicada em

Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação

Conteúdo: Gestão de Processos de Negócio e Gestão da Mudança Organizacional.

Turma: SIN-NA8
Data da aula: 23/04/2015

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
566
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
5
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
14
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestão da TI (23/04/2015)

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 23/04/2015 1° Semestre de 2015 SIN-NA8
  2. 2. #faltam2boletos
  3. 3. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional
  4. 4. “Agora, mais do que nunca, os nossos resultados reforçam a importância da mudança organizacional e da gestão de processos de negócios e o seu impacto na implantação” (página 2 do artigo)
  5. 5.  Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?  Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI?
  6. 6.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
  7. 7.  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio Quem é o responsável? A área de TI ou as áreas de negócio?
  8. 8.  Não se engane! [parte1]  Embora aTI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio)
  9. 9.  Não se engane! [parte2]  Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver!
  10. 10.  Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança
  11. 11. Solicitações de Mudança? GMUD? ITIL? PMBOK? CMMI?
  12. 12.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes
  13. 13.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
  14. 14.  O Gestor deTI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança deTI)
  15. 15.  A vida do Gestor deTI não é fácil... Pedro descobriu que precisa desenvolver uma nova habilidade para ser um bom Gestor de TI. Força Pedro!
  16. 16. Como você lidou com a última grande mudança em sua vida?
  17. 17.  Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa  Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
  18. 18.  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l uto-5-fases-fundamentais/
  19. 19.  Processo composto por 5 fases: 1. Negação 2. Raiva 3. Negociação 4. Depressão 5. Aceitação
  20. 20.  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
  21. 21.  2ª Fase: Raiva  A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
  22. 22.  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade  Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
  23. 23.  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
  24. 24.  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
  25. 25.  As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período
  26. 26.  Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
  27. 27.  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd a_luto.htm
  28. 28. O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
  29. 29. Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este assunto?
  30. 30.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
  31. 31.  Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida
  32. 32.  Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...  E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
  33. 33.  Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão
  34. 34.  Estabelecer o senso de urgência  Engajar os formadores de opinião  Definir as pequenas vitórias  Inserir a mudança na cultura
  35. 35. 1. Falta do senso de urgência 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte 3. Subestimar o poder da visão 4. Comunicar a visão de forma ineficiente
  36. 36. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão 6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo 7. Declarar vitória prematuramente 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa
  37. 37.  Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto  Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
  38. 38.  Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...  Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam
  39. 39.  Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso  Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia  Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
  40. 40.  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
  41. 41.  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
  42. 42.  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
  43. 43.  A comunicação ocorre através de palavras e de ações...  Cuidado com a incoerência!  Liderança pelo exemplo
  44. 44.  Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
  45. 45.  Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...  Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
  46. 46.  As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...  Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
  47. 47.  Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo
  48. 48.  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
  49. 49.  A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...  Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
  50. 50.  Grandes projetos deTI podem resultar em mudanças nos processos de negócio
  51. 51.  A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...  Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área deTI
  52. 52.  Assim como na gestão dos projetos, o Gestor deTI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...  Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais
  53. 53.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... Comunicação Finanças Administração de Empresas Gestão de Processos Gestão de Projetos Governança de TI Gestão da Mudança Organizacional Conhecimento técnico
  54. 54.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
  55. 55. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

×