1) A 3M reorganizou-se para focar nos clientes, atendendo grandes clientes com um grupo dedicado e pequenos e médios por distribuidores. 2) A empresa passou a se organizar por setores de mercado para identificar necessidades e criar oportunidades. 3) Mudanças na estrutura, treinamento de funcionários e investimento em tecnologia visam melhorar a competitividade e inovação constante.

1. FACULDADE PITÁGORAS - IPATINGA/MG
CURSO: Administração
DISCIPLINA: Fundamentos a Administração
PROFESSOR(A): Victor Luiz Teixeira Melo
NATUREZA DO TRABALHO: Trabalho
Nome:
_____________________________________________________________________________________
Curso/Período/Turma:____________ Data: ____/____/____ Valor: 10 Nota:_______
CASO 1: NA 3M, QUEM DÁ AS ORDENS É O CLlENTE
Você conhece o post-t, aquele bloquinho de recado auto-adesivo? É a 3M que faz. Já viu os dilatadores nasais
que os desportistas usam para melhorar o desempenho? É a 3M que faz. E o protetor de telas do seu computador,
a esponja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do bebê? Também a 3M. Com mais de 25.000 produtos
no mercado nacional, a subsidiária brasileira da 3M, sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi
eleita
a melhor empresa do setor de química e petroquímica em 1998 por melhores e maiores da revista Exame. Com
um faturamento anual de US$ 542 milhões, teve 17,3% de rentabilidade do patrimônio. A diretoria da 3M não
esperava tal desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de reestruturação. Para se tornar
mais competitiva, criou um projeto batizado de Transformação. O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar
seus processos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. Um cliente que comprasse mais de um
item do catálogo da 3M era obrigado a falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os
grandes clientes, responsáveis por 90% do faturamento da empresa, são atendidos por um único grupo de
vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M passou a
se organizar por setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações etc.) para identificar necessidades e
antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de
alguém para comprá-Ias.
A empresa avaliava o seu desempenho por índices internos. "Se 98% dos pedidos do dia eram despachados,
estava ótimo. Isso não significa mais nada para nós", diz o presidente da 3M. O que importa agora é que o cliente
receba a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M mudou seu modo de trabalhar? "Porque precisamos
desenvolver tecnologias que tenham uma utilidade prática para o nosso cliente", diz o presidente. "Por isso,
criamos um ambiente que permite o aprendizado contínuo. O trabalho em equipe foi estimulado, o banco de dados
unificado e a comunicação interna fortalecida."
Além disso, as diversas áreas da empresa tiveram de se integrar. Todos os 2.800 funcionários - do chão da fábrica
aos executivos - receberam treinamento. Com jogos simples de simulação, cada um pôde ver como sua função
afeta os resultados financeiros da empresa. Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente
em tecnologia. As mudanças na empresa se somam as outras estratégias que a 3M mundial mantém para
continuar sendo o mais inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os funcionários têm
15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que quiserem, sem precisar apresentar resultados. Mundialmente,
a empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$ 15 bilhões) em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos. Motivo: 30% do faturamento devem decorrer de produtos criados nos quatro anos anteriores. A 3M é
uma das empresas mais inovadoras do mundo: um produto novo e diferente a cada três dias, em média.
Questões
• Na sua opinião, qual é o tipo de departamentalização utilizado pela 3M para que ela possa produzir uma
variedade tão grande de produtos inovadores? Justifique.
• Quais as sugestões que você daria para melhor departamentalizar a 3M?
• Você considera a 3M uma empresa introspectiva ou extrospectiva? Como ela tem tanto sucesso com
tantos produtos diferentes?
• A partir de que bases a 3M fez as mudanças na sua estrutura organizacional? Afinal, qual é o principal
produto da 3M?

2. CASO 2: PÉGASUS
Miguel Fontes recebeu a incumbência de propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da
Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas sua filiais
não apresenta a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes. Em função das reclamações sobre
demora na entrega e instalação, Miguel, como Diretor de Operações da empresa, precisa criar condições para
agilizar as atividades e continuar na frente da concorrência. Que sugestões você daria a Miguel?
A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor uma descentralização das operações em direção as filiais. Miguel
achava que a empresa era muito centralizadora na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do
escritório central para todas as suas atividades. Miguel pensava em delegar maiores atividades para as filiais. Mas
como fazê-lo?
A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-
vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado. Cada filial deveria ter seu
planejamento próprio para ter seu próprio estoque de produtos e definir com os clientes os projetos de instalação.
Como você poderia ajudar a Miguel nessa empreitada?
Mas, Miguel fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando
principalmente reduzir custos operacionais. Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediários
através do conceito de empresa enxuta. Como?