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Manufatura Enxuta
	
  Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra.
silene@silene.com.br

1	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Obje(vos	
  
1.  Conhecer	
  os	
  princípios	
  da	
  filosofia	
  Lean.	
  
2.  Aprender	
  a	
  enxergar	
  os	
  desperdícios	
  Lean	
  e	
  entender	
  as	
  
principais	
  ferramentas	
  u(lizadas	
  para	
  combatê-­‐los.	
  
3.  Compreender	
  como	
  a	
  redução	
  do	
  lead	
  (me	
  impacta	
  na	
  
lucra(vidade	
  da	
  empresa.	
  
4.  Conhecer	
  a	
  Metodologia	
  Kaizen	
  e	
  reconhecer	
  que	
  a	
  
cultura	
  da	
  melhoria	
  con(nua	
  é	
  a	
  base	
  para	
  o	
  sistema	
  Lean	
  
5.  Aplicar	
  os	
  princípios	
  e	
  ferramentas	
  Lean	
  simulando	
  uma	
  
fábrica,	
  vivenciando	
  a	
  teoria	
  estudada	
  na	
  prá(ca.	
  
6.  Comparar	
  a	
  produção	
  tradicional	
  e	
  Lean,	
  para	
  calcular	
  as	
  
2	
  
vantagens	
  econômicas	
  da	
  produção	
  Lean.	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Conteúdo	
  
•  Parte	
  1:	
  	
  Princípios	
  da	
  Filosofia	
  Lean	
  
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Introdução	
  ,	
  	
  Casa	
  da	
  Toyota	
  
Fluxo	
  de	
  Valor	
  –	
  Agregação	
  de	
  Valor	
  
Desperdícios	
  Lean	
  
Produção	
  Empurrada	
  x	
  Produção	
  Puxada	
  	
  
Os	
  cinco	
  princípios	
  Lean	
  de	
  Womack	
  
Prá(ca:	
  Laboratório	
  Lean,	
  dinâmica	
  do	
  fluxo	
  con(nuo	
  
Mapa	
  de	
  Fluxo	
  de	
  Valor:	
  	
  Fluxo	
  de	
  Informações	
  e	
  Materiais	
  

•  Parte	
  2:	
  Ferramentas	
  	
  Lean	
  
• 
• 
• 
• 
• 
• 

5S,	
  Padronização,	
  gerenciamento	
  visual,	
  Solução	
  de	
  problemas	
  
Sistema	
  Puxado,	
  Kanban,	
  Supermercados	
  
Prá(ca:	
  Simulação	
  do	
  Kanban	
  2	
  bin,	
  caixas	
  empilhadas	
  e	
  quadro	
  Kanban	
  
Prá(ca:	
  Laboratório	
  Lean,	
  dinâmica	
  da	
  montadora	
  	
  
Conclusão	
  
Prova	
  
3	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Livro	
  e	
  Avaliação	
  
	
  
	
  
	
  

Entrance	
  Quiz	
  –	
  2	
  pontos	
  
A(vidades	
  na	
  Plataforma	
  SER	
  –	
  1	
  
ponto	
  
Autoavaliação	
  –	
  1	
  ponto	
  
Avaliação	
  Final	
  –	
  6	
  pontos	
  
	
  
Dennis,	
  Pascal.	
  Produção	
  Lean	
  
Simplificada.	
  Bookman,	
  2007.	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
JEFFREY	
  LIKER	
  &	
  DAVID	
  MEIER	
  	
  
•  JEFFREY	
  K.	
  LIKER	
  –	
  professor	
  de	
  engenharia	
  Industrial	
  	
  e	
  de	
  
Produção	
  e	
  diretor	
  do	
  Japan	
  Technology	
  Management	
  
Program	
  da	
  Universidade	
  de	
  Michigan	
  
•  DAVID	
  MEIER	
  –	
  ex-­‐engenheiro	
  a	
  Toyota	
  em	
  Georgetown	
  
(EUA)	
  e	
  presidente	
  do	
  Lean	
  Associates.	
  Autor	
  de	
  vários	
  livros	
  
como	
  Lean	
  Manufacturing:	
  The	
  Plant	
  Floor	
  Guide	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Mas	
  o	
  que	
  a	
  Toyota	
  está	
  Buscando?	
  

	
  
	
  

PEDIDO
FATURAMENTO

	
  
	
  
	
  
	
  

	
  

“Tudo	
  o	
  que	
  estamos	
  tentando	
  fazer	
  
é	
  reduzir	
  a	
  linha	
  do	
  tempo”	
  
	
  

Taiichi	
  Ohno,	
  Toyota	
  Motors	
  Company	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
O	
  que	
  é	
  o	
  Pensamento	
  Lean?	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  
	
  
Principio	
  Lean	
  1:	
  Iden(ficar	
  valor	
  aos	
  olhos	
  do	
  cliente	
  
Enxergar	
  o	
  Fluxo	
  de	
  Valor	
  
Valor	
  para	
  o	
  Cliente	
  

Desperdícios	
  

Lead:me	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Principio	
  Lean	
  2:	
  Eliminar	
  Desperdícios	
  
Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da
contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios

Desafie cada etapa:
–  Porque isto é necessário?
–  O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não
realização de quais etapas?

MUDA = desperdício
	
  
	
  
	
  

D

	
  
	
  
	
  

	
  
	
  

D 	
  

D

	
  
	
  
	
  

D

	
  
	
  
	
  

D

	
  
	
  
	
  

Entrega

Materia Prima

O	
  desafio	
  lean	
  é	
  enxergar	
  os	
  desperdícios,	
  iden(ficar	
  as	
  
9
causas	
  e	
  eliminá-­‐las.	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Custo	
  x	
  Valor	
  
Valor	
  
percebido	
  
pelo	
  cliente	
  
Preço	
  de	
  
Mercado	
  

Lucro	
  

Desperdício	
  
Produtor/	
  
Vendedor	
  

Usuário	
  final	
  
Custo	
  

10	
  

Preço	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

Valor	
  
A	
  Realidade	
  dos	
  Negócios	
  
ANTIGAMENTE:	
  

Custo	
  +	
  Lucro	
  =	
  Preço	
  de	
  Venda
	
  
HOJE:	
  

Preço	
  de	
  Venda	
  -­‐	
  Custo	
  =	
  Lucro
	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

11	
  
Foco	
  Para	
  Melhoria	
  Conunua	
  Lean	
  
O Lead time do valor agregado é uma
pequena porcentagem do tempo total
e é espalhado durante o processo.
Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de
agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado
Tradicionalmente Atividades de
Melhoria se concentram aqui.

5%

95%

Atividades Enxutas
de Melhoria focam aqui
12	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Redução	
  do	
  Prazo	
  de	
  Entrega	
  de	
  um	
  Produto	
  
Tempo	
  
100	
  
min
	
  

5	
  min
	
  

2,5	
  min
	
  

35	
  min
	
  

35min
	
  

62,5	
  min	
  
87,5	
  min	
  

2,5	
  min
	
  
65	
  min
	
  

65	
  min
	
  
35	
  min
	
  

2,5	
  min
	
  
10	
  min
	
  

Mais	
  Comum
	
  

Técnicas	
  Tradicionais	
  
de	
  Melhoria
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

Redução	
  de	
  Desperdício	
  com	
  
Conceitos	
  Lean
	
  

13	
  
Empresa	
  Lean	
  
	
  VELOCIDADE	
  NO	
  PROCESSAMENTO	
  DO	
  PEDIDO	
  DO	
  CLIENTE	
  

EMPRESA	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

14	
  
Reduzindo	
  os	
  Prazos	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Arquivo	
  Simulação	
  Giro	
  Estoques	
  
Tempo	
  do	
  Processo	
  –	
  Tradicional
	
  

Pedido
	
  

Pedido
	
  

Planejamento
	
  

Planejamento
	
  

OPERAÇÃO
	
  

OPERAÇÃO
	
  

Distribuição
	
  

Cobrança
	
  

Distribuição
	
  

Cobrança
	
  

Ganho	
  de	
  Tempo
	
  

Tempo	
  do	
  Processo	
  –	
  Pós	
  Lean
	
  

Não	
  são	
  as	
  grandes	
  companhias	
  que	
  comem	
  as	
  pequenas,	
  são	
  as	
  
©	
  Silene	
  S ue	
  
mais	
  rápidas	
  qeibel	
   comem	
  as	
  mais	
  lentas
	
  

15	
  
Fluxo	
  Interrompido	
  
Giros	
  de	
  Estoque:	
  0	
  
WC1	
  

WC2	
  

WC3	
  

Fluxo	
  Con_nuo	
  
Giros	
  de	
  Estoque:	
  0	
  

WC1	
  

WC2	
  

WC3	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

WC4	
  

WC4	
  
Conclusão	
  
•  Quanto	
  menor	
  o	
  número	
  de	
  Giros	
  de	
  Estoque,	
  maior	
  é	
  
a	
  quan(dade	
  de	
  estoque	
  da	
  fábrica;	
  
•  Quanto	
  mais	
  estoque	
  na	
  fábrica,	
  maior	
  é	
  a	
  necessidade	
  
de	
  capital	
  de	
  giro,	
  que	
  é	
  o	
  capital	
  mais	
  caro	
  da	
  
empresa;	
  
•  Maior	
  necessidade	
  de	
  capital	
  de	
  giro	
  significa	
  maior	
  
patrimônio	
  liquido,	
  que	
  é	
  o	
  inves(mento	
  do	
  acionista	
  
no	
  negócio;	
  

Inves:r	
  mais	
  para	
  lucrar	
  o	
  mesmo	
  significa	
  
perder	
  ddinheiro!	
  
perder	
   inheiro!	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Perguntas	
  sobre	
  lead>me	
  e	
  lucra(vidade	
  do	
  Sistema	
  
de	
  Produção	
  Lean	
  
(entregar	
  em	
  grupos	
  de	
  4-­‐5	
  pessoas)	
  
a) Qual	
  o	
  obje(vo	
  principal	
  do	
  sistema	
  lean?	
  
b) O	
  que	
  é	
  lead>me?	
  
c) Qual	
  a	
  lógica	
  da	
  lucra(vidade	
  do	
  sistema	
  lean?	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
SISTEMA	
  TOYOTA	
  DE	
  PRODUÇÃO	
  (TPS)	
  
Origem do TPS:	
  
Nasceu após a 2ª guerra
mundial onde a produtividade do
Japão era 1/10 da produtividade
americana.	
  

Objetivo da Toyota:
	
  

	
  “Alcançar os
americanos em
3 anos para sobreviver!”
19	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
A	
  casa	
  da	
  Toyota	
  

Vídeo	
  Origem	
  da	
  Toyota	
  

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
Just in Time

Jidoka
Parar e notificar
anormalidades

Fluxo Contínuo
Tempo Takt

Separar o trabalho
humano do trabalho
das máquinas

Sistema Puxado

Heijunka

Trabalho Padronizado

Kaizen

Estabilidade

20	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Fonte:	
  Adaptado	
  de	
  Liker,	
  2000	
  
A	
  estabilidade	
  básica	
  dos	
  4M’s	
  é	
  pré-­‐requisito	
  para	
  o	
  
fluxo	
  conunuo	
  de	
  materiais	
  e	
  informações...	
  

MÃO	
  
	
  DE	
  	
  
OBRA	
  

Problemas	
  
básicos	
  de	
  
qualidade	
  
resolvidos	
  

MATERIAL	
  

Estabilidade

MÁQUINA	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

MÉTODO	
  
Líder	
  Lean:	
  Solução	
  de	
  Problemas	
  
Problema: a meta não foi atingida?
Meta
Real

z  Existem vários métodos de solução de problemas!
z  A seleção do método pode definir o sucesso na
solução do problema.
z  Como selecionar o método adequado?
z  Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos!
22	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Fonte: Instituto Lean
A(vidade	
  Plataforma	
  SER	
  

MÃO	
  
	
  DE	
  	
  
OBRA	
  

MATERIAL	
  

Ler	
  o	
  Ar(go	
  Estabilidade	
  da	
  Produção	
  Lean	
  
	
  
	
  e	
  responder	
  as	
  perguntas	
  do	
  arquivo	
  
Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Estabilidade

MÁQUINA	
  

MÉTODO	
  
O	
  Pilar	
  do	
  Jidoka	
  (autonomação)	
  
Sakichi	
  Toyoda	
  inventou	
  a	
  “Máquina	
  de	
  Tear	
  Automá(ca”	
  

Problema:	
  A	
  máquina	
  con(nuava	
  rodando:	
  	
  
•  Mesmo	
  com	
  a	
  linha	
  rompendo;	
  
•  O	
  problema	
  só	
  era	
  detectado	
  depois	
  de	
  todo	
  o	
  tecido	
  ter	
  sido	
  produzido	
  com	
  defeito;	
  
Solução:	
  Em	
  1924	
  Sakichi	
  desenvolveu	
  uma	
  máquina	
  que	
  parava	
  automa(camente	
  quando::	
  
•  O	
  fio	
  rompia	
  
•  O	
  rolo	
  do	
  fio	
  chegava	
  ao	
  fim	
  
•  A	
  quan(dade	
  de	
  produção	
  programada	
  chegava	
  ao	
  fim	
  

Fonte:	
  www.toyota.com.jp	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
O	
  Pilar	
  do	
  JIT	
  (Just	
  in	
  Time)	
  
Kiichiro	
  Toyoda	
  	
  e	
  o	
  idealizador	
  do	
  
sistema	
  puxado	
  
Supermercado:	
  
O	
  estoque	
  da	
  fábrica	
  tratado	
  como	
  
as	
  prateleiras	
  de	
  um	
  Supermercado	
  

Kanban:	
  
Cartão	
  que	
  funciona	
  como	
  uma	
  
ordem	
  de	
  produção,	
  
operacionalizada	
  no	
  chão	
  de	
  fábrica	
  

Fonte:	
  www.toyota.com.jp	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
 
	
  

História	
  do	
  Pensamento	
  Lean	
  
Análises	
  cien_ficas	
  
da	
  linha	
  
de	
  montagem	
  
Trabalho	
  
em	
  grupo	
  

Kanban	
  

Orientação	
  
ao	
  
	
  cliente	
  

Just	
  in	
  	
  
Time	
  

TQM	
  

FPS	
  
MPS	
  

7	
  Ferramentas	
  

Estudos	
  cien_ficos	
  
Venda	
  agressiva	
  
	
  de	
  trabalho	
  

SE	
  
TPM	
  

Sistemistas	
  

“Mentalidade Enxuta”
“A Máquina que

Taylorismo

REFA

mudou o mundo”
Womack, Jones

Shigeo Shingo

Ohno, Toyota
Juran, Kamiya

Taylor, Ford

1910

Começa o Toyota
Sistemas de
Produção

Tradução
do KAIZEN

Womack, Jones

1940

1950

1960

1980

Início do LEAN no Japão
©	
  Silene	
  Seibel	
  

1992

1997

2002

Lean no mundo ocidental

2008
A	
  história	
  da	
  Indústria	
  
•  	
  Artesanato	
  
–  produtos	
  individuais	
  
–  ferramentas	
  simples	
  e	
  flexíveis	
  
–  qualidade	
  depende	
  do	
  artesão	
  
–  produção	
  sob	
  encomenda	
  
–  custos	
  altos	
  	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

27	
  
A	
  história	
  da	
  Indústria	
  
•  	
  Produção	
  em	
  massa	
  (a	
  par(r	
  de	
  1910)	
  	
  
–  produtos	
  e	
  processos	
  padronizados	
  
–  longos	
  períodos	
  de	
  produção	
  
–  baixa	
  variedade,	
  altos	
  volumes	
  e	
  grandes	
  estoques	
  
–  equipamentos	
  dedicados	
  
–  economias	
  de	
  escala	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

28	
  
A	
  história	
  da	
  Indústria	
  
•  	
  Produção	
  enxuta	
  (a	
  par(r	
  de	
  1950)	
  
–  cenário	
  pós-­‐guerra	
  
–  alta	
  variedade	
  e	
  baixos	
  volumes	
  
–  qualidade	
  assegurada	
  	
  
–  produtos	
  com	
  ciclo	
  de	
  vida	
  mais	
  curto	
  
–  trabalho	
  de	
  acordo	
  com	
  a	
  demanda	
  	
  
–  custos	
  drama(camente	
  menores	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

29	
  
A	
  história	
  da	
  Indústria	
  
•  	
  Produção	
  enxuta	
  (a	
  par(r	
  de	
  1970)	
  	
  
–  1973:	
  crise	
  do	
  petróleo	
  -­‐	
  destaque	
  para	
  Toyota	
  
–  1985:	
  MIT	
  estuda	
  indústria	
  automobilís(ca	
  -­‐	
  90	
  
montadoras	
  em	
  17	
  países	
  
–  1990:	
  publicado	
  “A	
  máquina	
  que	
  mudou	
  o	
  
mundo”	
  (Womack,	
  Jones	
  e	
  Roos)	
  com	
  resultados	
  dos	
  
estudos	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

30	
  
Exercício:	
  Classifique	
  sua	
  empresa	
  quanto	
  ao	
  (po	
  de	
  
sistema	
  produ(vo	
  u(lizando	
  o	
  quadro	
  resumo	
  abaixo	
  
Artesanato

Massa

Enxuta

padronizados

padronizados

Variedade alta

baixa

alta

Produção encomenda

economia de escala em fluxo

Produtos individualizado

Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis
Qualidade na marra
Custo elevado

31	
  

na inspeção

na fonte

baixo

baixo

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Por	
  que	
  buscar	
  o	
  processo	
  enxuto?	
  
	
  
	
  
Por	
  que	
  buscar	
  maior	
  eficiência	
  e	
  produ(vidade?	
  	
  

Conheçam a China Spark Plugs...

©	
  Silene	
  Seibel	
  

32	
  
Foco do Sistema Lean

Concentração	
  na	
  Redução	
  do	
  que	
  Não	
  Agrega	
  
Valor	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Desperdício
	
  
•  Agrega	
  Valor:	
  	
  A:vidades	
  que	
  transformam	
  os	
  

materiais	
  ou	
  as	
  informações	
  em	
  produtos	
  que	
  o	
  Cliente	
  
deseja.	
  

•  Não	
  Agrega	
  Valor:	
  A:vidades	
  que	
  consomem	
  recursos,	
  
tempo	
  e	
  espaço	
  mas	
  não	
  contribuem	
  diretamente	
  para	
  
produzir	
  o	
  que	
  o	
  Cliente	
  deseja.	
  

•  Desperdício:	
  Qualquer	
  coisa	
  que	
  tem	
  custo	
  sem	
  agregar	
  
o	
  beneqcio	
  correspondente.	
  

O	
  QUE	
  NÃO	
  AGREGA	
  VALOR,	
  AGREGA	
  CUSTO.
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

33	
  
Desperdícios	
  

Observar	
  a	
  máquina	
  	
  

Espera	
  por	
  material	
  	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Controle	
  de	
  estoque	
  	
  

34
Desperdícios	
  

Altos	
  estoques	
  entre	
  
processos	
  

Transportar	
  lotes	
  	
  

Estoques	
  e	
  almoxarifado	
  	
  

Figure	
  11.1	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

35
Desperdícios	
  

Tempo	
  para	
  procurar	
  	
  	
  

Quebra	
  de	
  Equipamento	
  

Retrabalho	
  	
  

Figure	
  11.1	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

36
Desperdícios na Manufatura
COLOQUE ALI
ATÉ QUE EU
PRECISE

2 - Movimento
desnecessário

1 - Produção
em Excesso
Outros
•  Não	
  u(lização	
  da	
  
capacidade	
  das	
  
pessoas	
  
•  Falha	
  na	
  
comunicação	
  
•  Excesso	
  de	
  
lançamentos	
  de	
  
controles	
  	
  

6 - Espera

©	
  Silene	
  Seibel	
  
5 - Inventário

3 - Transporte

4 –Produtos
defeituosos

7 - Processos
inadequados

37	
  
Os	
  desperdícios	
  e	
  as	
  ferramentas	
  Lean	
  

	
  
	
  

Os 7 desperdícios de Ohno:
Excesso de produção significa produzir antes da
necessidade do cliente, em quantidades superiores
ao necessidade do cliente. Este desperdício causa
os demais:
Estoque

Estoques (tempo de material parado esperando)

Transporte

Transportes de materiais (tempo e equipamento de
transporte)
Defeitos

Superprodução

Processamento
impróprio

Movimentação
desnecessária

Esperas

Movimentação de pessoas (tempo para procurar
ou movimentar material ou informação)
Processamento Impróprio (processos que podem
ser eliminados e o cliente não percebe quando usa
o produto)
Tempos de espera (tempo de espera por material
ou informação)

Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido
por não fazer certo da primeira vez)
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Fonte	
  Ins(tuto	
  Kaizen	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Superprodução	
  

a 	
  	
  Produzindo	
  mais	
  ou	
  antes	
  da	
  demanda	
  

ü  	
  	
  Fazer	
  somente	
  o	
  que	
  o	
  Cliente	
  Pedir	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Espera	
  
a 	
  	
  Colaboradores	
  aguardando	
  peças,	
  materiais,	
  informações,	
  
disponibilidade	
  de	
  Máquinas.	
  	
  

ü  	
  	
  Criar	
  o	
  senso	
  de	
  urgência	
  e	
  prevenção.	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Movimentação	
  de	
  pessoas	
  	
  
a 	
  	
  Movimento	
  desnecessário	
  do	
  colaborador.	
  	
  

a Aproxime	
  objetos	
  e	
  pessoas	
  interdependentes.	
  	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  
Processo	
  Impróprio	
  	
  
a 	
  	
  Passos	
  não	
  necessários	
  no	
  processo.	
  	
  

a Elimine	
  o	
  trabalho	
  desnecessário,	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  como	
  processar	
  excessivamente	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  
	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Estoque	
  	
  
a Qualquer	
  material	
  aguardando	
  o	
  próximo	
  processo	
  causa	
  estoque	
  
(materialparado,	
  o	
  tempo	
  não	
  para	
  e	
  aumenta	
  o	
  lead(me)	
  
a Peças	
  semi-­‐acabadas	
  entre	
  operações;	
  
a 	
  Produto	
  acabado	
  sem	
  previsão	
  de	
  pedidos.	
  
a Defina	
  um	
  limite	
  de	
  estoque	
  para	
  cada	
  
produto,	
  quando	
  a(ngir	
  este	
  volume	
  
máximo,	
  Pare!	
  	
  
a Volte	
  a	
  produzir	
  quando	
  o	
  cliente	
  
consumir.	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Transporte	
  	
  
a 	
  	
  Movimento	
  de	
  Peças	
  e	
  Materiais.	
  	
  

ü  Estude	
  o	
  layout	
  para	
  realizar	
  as	
  menores	
  rotas	
  possíveis.	
  

X	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Eliminando	
  Desperdícios	
  

	
  
	
  

Defeito	
  e	
  Retrabalhos	
  	
  
a 	
  	
  Peças	
  que	
  necessitam	
  retrabalho	
  ou	
  são	
  sucateadas.	
  	
  

a 	
  	
  Padronize	
  a(vidades	
  e	
  deixe	
  bem	
  claro	
  o	
  padrão.	
  
a 	
  	
  Defina	
  claramente	
  o	
  que	
  é	
  certo	
  e	
  o	
  que	
  é	
  errado.	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Obje(vo	
  do	
  Lean:	
  maior	
  produ(vidade	
  da	
  mão	
  de	
  obra!	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
O	
  que	
  o	
  cliente	
  nos	
  paga?	
  
5% Cria Valor

Eliminação de desperdício

Otimize

Valor	
  

A:vidades	
  que	
  
agregam	
  valor	
  

Desperdício	
  
A:vidades	
  
com	
  desperdício	
  
evidente	
  

Elimine

	
  

Trabalhar	
  com	
  mais	
  	
  
Processo	
  

Produ(vidade	
  ao	
  invés	
  	
  
de	
  rapidez	
  

A:vidades	
  
que	
  não	
  agregam	
  
valor	
  mas	
  necessária	
  

Valor	
  

Minimize

	
  

V	
  
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  
D	
  
	
  
	
  

	
  
D	
  
	
  	
  
Conceito de Valor Agregado
Exemplos:
•  Furando
•  Fresando
•  Lixando

ue
so s q a
s
Proce a form
m
muda ção para
un
e/ou f r as
e
atend cações
ifi
espec uto
d
do pro

Exemplos:
•  Andar p/ pegar peças
•  Tempo de espera
•  Estoque de peças
•  Retrabalho
• Inspecionar

Exemplos:
•  Troca de Ferramentas
•  Deslocamento
©	
  Silene	
  Seibel	
  

48	
  
Fluxo de Valor/Cadeia de Valor

Realização	
  progressiva	
  de	
  tarefas	
  ao	
  longo	
  da	
  
cadeia	
  de	
  valor	
  para	
  que	
  um	
  produto	
  passe	
  da	
  
concepção	
  ao	
  lançamento,	
  do	
  pedido	
  à	
  
entrega	
  e	
  da	
  matéria-­‐prima	
  às	
  mãos	
  do	
  cliente	
  
(eliminar	
  desperdícios).	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

49	
  
Princípios 1 e 2

Agregar Valor x Não Agregar Valor

ATIVIDADES	
  QUE	
  CRIAM	
  VALOR	
  PARA	
  O	
  CONSUMIDOR	
  
l 	
  O	
  cliente	
  deseja	
  pagar,	
  percebe	
  o	
  bene•cio	
  	
  
l 	
  Uma	
  a(vidade	
  que	
  transforma	
  ou	
  conforma	
  o	
  material	
  ou	
  informação.	
  

Verde

l 	
  	
  É	
  feita	
  corretamente	
  na	
  primeira	
  vez	
  

ATIVIDADES	
  QUE	
  NÃO	
  CRIAM	
  VALOR	
  MAS	
  SÃO	
  NECESSÁRIAS	
  
l  A(vidades	
  que	
  não	
  criam	
  valor	
  mas	
  que	
  não	
  podem	
  ser	
  eliminadas	
  com	
  base	
  

na	
  tecnologia	
  corrente	
  ou	
  pensamento	
  vigente.	
  
Amarelo

l  Necessárias	
  (regulamentos,	
  cumprimento	
  de	
  leis,	
  etc)	
  
l  Necessárias	
  devido	
  a	
  baixa	
  robustez	
  do	
  processo	
  

ATIVIDADES	
  QUE	
  NÃO	
  CRIAM	
  VALOR	
  
l  	
  A(vidades	
  que	
  consomem	
  recursos	
  e	
  não	
  criam	
  valor	
  aos	
  olhos	
  do	
  cliente.	
  

l 	
  Perda	
  pura	
  

Vermelho

l 	
  Se	
  impossível	
  eliminar	
  oSu	
  tornar	
  amarela	
  
©	
  Silene	
   eibel	
  

50	
  
Princípios 1 e 2
Filme:	
  Rolo	
  Pintura	
   Exercícios	
  1	
  e	
  2	
  em	
  Grupos	
  (5	
  pessoas)	
  

1.	
  Iden(fique	
  a(vidades	
  do	
  processo	
  de	
  fabricação	
  e	
  classifique:	
  	
  
ATIVIDADES	
  QUE	
  CRIAM	
  VALOR	
  PARA	
  O	
  CONSUMIDOR	
  
l 	
  	
  
l 	
  	
  

Verde

l 	
  	
  	
  

ATIVIDADES	
  QUE	
  NÃO	
  CRIAM	
  VALOR	
  MAS	
  SÃO	
  NECESSÁRIAS	
  
l  	
  	
  
l  	
  	
  

Amarelo

l  	
  	
  

ATIVIDADES	
  QUE	
  NÃO	
  CRIAM	
  VALOR	
  
l 	
  	
  

l 	
  	
  

51	
  
Vermelho

l 	
  	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Cinco princípios do Pensamento LEAN
No	
  livro	
  “Mentalidade	
  
Enxuta”,	
  Womack	
  e	
  Jones	
  
listam	
  os	
  princípios	
  que	
  
devem	
  seguir	
  as	
  empresas	
  
que	
  querem	
  	
  
se	
  tornar	
  Lean:	
  
	
  

	
  
Identificar valor
	
  
	
  
	
  
Identificar a cadeia de
	
  
	
  

o	
  que	
  o	
  meu	
  	
  
cliente	
  valoriza	
  

valor

Introduzir fluxo nesta cadeia

Puxar a produção

Buscar a perfeição

PRINCÍPIOS LEAN THINKINK

©	
  Silene	
  Seibel	
  

por	
  onde	
  o	
  valor	
  
passa	
  
o	
  valor	
  deve	
  chegar	
  	
  
rápido	
  ao	
  cliente	
  
devo	
  produzir	
  
aquilo	
  que	
  o	
  
cliente	
  quer
melhorar	
  sempre	
  
Pensamento Lean
	
   1.	
   Aprender	
   a	
   enxergar	
   VALOR	
   com	
   os	
   olhos	
   do	
   CONSUMIDOR;	
   o	
   que	
   não	
  
agrega	
  valor	
  para	
  o	
  CONSUMIDOR	
  é	
  DESPERDÍCIO	
  
	
  2.	
  Iden(ficar	
  as	
  a(vidades	
  que	
  transformam	
  a	
  matéria	
  prima	
  em	
  produto	
  acabado	
  
(CADEIA	
  DE	
  VALOR):	
  eliminar	
  aquelas	
  que	
  não	
  agregam	
  valor	
  
	
  3.	
  Evitar	
  as	
  interrupções	
  e	
  paradas	
  na	
  produção,	
  buscando	
  o	
  FLUXO	
  conunuo	
  da	
  
matéria	
  prima	
  até	
  as	
  mãos	
  do	
  cliente	
  
.	
  

	
  4.	
  PUXAR	
  a	
  produção	
  pelo	
  que	
  o	
  cliente	
  solicita,	
  não	
  empurrar	
  produções	
  previstas	
  
para	
  estoque	
  
	
   	
   	
   	
  5.	
  PERFEIÇÃO	
  é	
  tolerância	
  ZERO	
  ao	
  DEFEITO	
  todo	
  dia:	
  Abertura	
  para	
  mostrar	
  

os	
   PROBLEMAS	
   (gestão	
   visual),	
   pois	
   atrás	
   dos	
   problemas	
   se	
   esconde	
   o	
  
desperdício;	
   Iden(ficar	
   a	
   	
   CAUSA	
   RAIZ	
   do	
   Problema,	
   	
   Trabalhar	
   em	
   GRUPO	
  
para	
   solucionar	
   o	
   Problema,	
   PREVENIR	
   para	
   o	
   Problema	
   não	
   acontecer	
   de	
  
novo.	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

53	
  
Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos
5 Porquês

Jidoka
SME
D
Fluxo
Contínuo

Manutenção
Trabalho
padronizado

Pedido em um
único ponto

Supermercado

Estoque de
segurança

Melhoria
Contínua

Kaizen

Nivelamento
Takt time
Kanban

Redução de
Kanban

Balanceamento

5 S’s
Pulmões

Heijunka
Box

Células
em U

Reduções das
ilhas isoladas

Andon

Líder de
grupo

Líder de
Time

Gerenciamento
Visual
Poka Yoke

Método de Solução
de Problemas

Fonte: Alcoa

54	
  

Autonomação

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Kaizen
Sistêmico

Tolerância	
  
Zero	
  ao	
  
Desperdício	
  e	
  
ao	
  Defeito	
  
Enxergando o Fundamental
Ferramentas
Soluções Específicas
Fluxo
Contínuo
Supermercado
Takt
time

SME
D

Jidoka
Pedido em um
único ponto
Kanban
Pulmões

Manutençã
o

Nivelamento

5 Porquês

Trabalho
padronizado

Estoque de
segurança

Redução de
Kanban
Balanceamento
Kaizen
Células em
Andon
Heijunka
Líder de
U
Autonomação
Líder de
Box
Time
grupo
Poka Yoke
5 S’s
Reduções
Melhoria
das
Contínua
Método de Soluçao
ilhas
Kaizen
de Problemas
isoladas
Gerenciamento
Sistêmico
Visual

Sistema
Algo que funciona além das pessoas
Fonte: Alcoa

Filosofia
A Busca pela perfeição

55	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Os desperdícios e as ferramentas Lean
- Permite que se faça a
produção puxada com
menores estoques ,
reduzindo o lead time e
aumentando a velocidade
de resposta para o cliente.
A flexibilidade e a
capacidade produtiva
também são aumentadas
quando se os tempos de
setup são reduzidos.

Identificar Desperdícios

Set up rápido
Mapeamento
do Fluxo
de Valor

Estoque
- Produção Puxada
- Estabelece um
padrão estoque.
- A produção deixa
de ser controlada
pela previsão e
passa a ser
controlada pelo
consumo.

Transporte

Kaizen
Nivelamento
e kanban

Eliminar manuseio e transporte
desnecessários, espera do
homem,
retrabalho - os defeitos são
detectados com maior rapidez.
• Redução dos estoques em
processo – diminuindo o lead
time e aumentando, assim, sua
flexibilidade e melhorando
atendimento ao cliente
- Padronização -Leiaute de
Célula
- Tempo Takt

Correção

Esperas
Superprodução

Processamento
impróprio

Fluxo contínuo

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Movimentação
desnecessária

- Modificar para melhor.
- Melhorias constantes
e incrementais.
* Kaizen Fluxo Contínuo
* Kaizen Sistema Puxado
* Kaizen TPM
* Kaizen Setup
* Kaizen Qualidade Intrínseca

Gestão visualTer as informações sobre o
e 5S
que fazer e como fazer, além
dos recursos disponíveis em
boas condições no momento
exato, é o objetivo do 5S e do
Gerenciamento Visual.

56	
  
Estoques escondem problemas
Produto final ao Consumidor

Matéria Prima

Mar de
Inventário

Programação
pobre

Quebra de
máquinas

Problema
de
Qualidade

Linha
desbalanceada
Demora
para set up
de máquina

Transporte de
longa distância

Entrega do
©	
  Silene	
  Fornecedor
Seibel	
  

Absenteismo

Falta de House
Keeping

Problema de
comunicação
57	
  
Tornar problemas visível para combater
Produto final ao Consumidor

Matéria Prima

Mar de
Inventário

Programação
pobre

Quebra de
máquinas

Problema
de
Qualidade

Linha
desbalanceada
Demora
para set up
de máquina

Transporte de
longa distância

Entrega do
Fornecedor

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Absenteismo

Falta de House
Keeping

Problema de
comunicação
58	
  
Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

1. 

Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo.

2. 

Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes.

3. 

O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de
“Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor.

©	
  Silene	
  Seibel	
  

59	
  
Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de
Valor MFV	
  
	
  
Fornecedor

Suprimentos
Compras

Fluxo da
Informação

Cliente

Marketing
Vendas

PCP

E
Matéria
prima

Fábri
ca

Fluxo do
Material
60	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

E
Produto
acabado

E

Estoque
Produção empurrada
Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da
Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV

Fluxo	
  de	
  Informação	
  

Cliente	
  
Pedido
	
  

Planejamento
	
  

OPERAÇÃO
	
  

Distribuição
	
  

Cobrança
	
  

Fluxo	
  de	
  Materias	
  
Fornecedor	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

61	
  
Mapa do Fluxo de Valor
Previsões
Mensais
Fornecedor

Previsões
Mensais

CONTROLE DE
PRODUÇÃO

Fax

Pedidos
Firmes

MRP

Cliente

demanda

Programação
semanal

Turnos
disponibilidade

Programação diária
de entregas

1 x por
semana

Diária

Proc1
E

E
5 dias

Proc 2

1

1 dia

Proc 3

Proc 4

E
1

2 dia

Proc 5

E

E

4 dias

1

Expedição
E

2 dias

1

1,5 dias

1

Produção = 16 dias
5 dias

1 dia
2 hs

2 dias
2 hs

4 dias
4 hs

©	
  Silene	
  Seibel	
  

2 dias
2 hs

1,5 dias
1h

Processamento = 11 hs
Mapeamento do Fluxo de Valor

Previsão 6
semanas

Empresa
Guarany

Controle de Produção

Empreendimentos
Tabajara

Previsão 30/60/90 dias

Fax Semanal
Pedido Diário

MRP

Bobinas 150m

Programa Semanal

18400 pecas / mês
12000 E
6400 D
2 Turnos
Bandeja= 20 peças

Programa diário
de embarque

Terças e
Quintas

Diário

E
Bobinas 5
dias
Estamparia
T.Ciclo=1s
Setup = 1 h

Solda I

E

4600 E
2400 D

E

Montagem I

E

Montagem II

1100 E

T.Ciclo=46s

1600 E

T.Ciclo=62s

1200 E

T.Ciclo=40s

Setup = 10m

600 D

Setup =10m

850 D

Setup = 0

640 D

Setup = 0

Conf .Maq =
100%

Conf .Maq =
80%

1.8
dias

7.6 dias
1s

Solda II

T.Ciclo=39s

Conf .Maq =
85%

5
dias

E

39 s

Conf . Maq =
100%

2.7
dias
46 s

+

+

2700 E
1440 D

Conf .Maq =
100%

4.5
dias

2
dias
62 s

Expedição

E

40 s

	
  
Fundamentos	
  	
  
	
  e	
  Ferramentas	
  	
  
do	
  Lean	
  
	
  

Previsão 6
semanas

Empresa
Guarany

Controle de Produção

Pedido Diário

Bobina

=

Programa diário
de embarque

20
60

Estamparia

12000 E
6400 D
2 Turnos
Bandeja= 20 peças

Diário

OXOX
20

Solda e Montagem

20

Expedição

20

=3
Takt = 60 s

T.Ciclo=1s

T.Ciclo=165 s

Setup = 1 h
Conf. Maq=

1,5 Dias

85%

1,5 dias

Conf. Máquina=
100%

1,5 dias
1s

2 Dias

Setup = 0
2 Turnos

Setup

Não Agrega Valor
= 23.6 Dias

Mapa de Fluxo de Valor
da Situação Atual	
  

18400 pecas / mês

TAKT = 60 s

Diário
(Milk Run)

1,5 Dias

Agrega Valor
=188 s

Empreendimentos
Tabajara

Previsão 30/60/90 dias

Pedido Diário

Bobinas 150m

T.Ciclo 165 s

Conf. Solda 100%

2 dias
165 s

5 dias
166 segundos

Mapa de Fluxo de Valor
da Situação Futura	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

63	
  
Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo
Fluxo	
  conunuo	
  é	
  criado	
  quando	
  con(nuamente	
  eliminamos	
  as	
  
etapas	
  que	
  não	
  criam	
  valor,	
  os	
  desperdícios	
  

Laboratório	
  Lean:	
  Dinâmica	
  do	
  Fluxo	
  Conunuo	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Anotar	
  os	
  Lead(mes	
  de	
  Produção	
  
Número	
  
Operadores	
  

Lead:me	
  1.	
  peça	
  

Tradi-­‐
	
  	
  	
  	
  	
  	
  8	
  
cional	
  	
  
Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  8	
  

Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  7	
  

Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  6	
  	
  

Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  5	
  

Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  4	
  

Fluxo	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  3	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Lead:me	
  10.	
  peça	
  
Exercício	
  em	
  Grupos	
  
	
  	
  	
  	
  Discu:r	
  em	
  grupos	
  de	
  4-­‐5	
  pessoas	
  e	
  entregar	
  por	
  escrito.	
  
1. 	
  Qual	
  o	
  efeito	
  da	
  redução	
  do	
  tamanho	
  do	
  lote	
  sobre	
  o	
  lead(me?	
  
2. 	
  Que	
  desperdícios	
  foram	
  eliminados	
  no	
  fluxo	
  conunuo?	
  
3. Foi	
  possível	
  reduzir	
  o	
  tempo	
  de	
  produção	
  com	
  menos	
  operadores?	
  O	
  
que	
  foi	
  feito	
  pra	
  alcançar	
  este	
  resultado?	
  
4. Como	
  foi	
  o	
  desempenho	
  da	
  qualidade	
  no	
  fluxo	
  conunuo?	
  
5. Complete	
  a	
  tabela	
  do	
  slide	
  seguinte,	
  comparando	
  a	
  produção	
  em	
  fluxo	
  
e	
  a	
  produção	
  tradicional	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Exercício	
  em	
  Grupos	
  
Comparar	
  

Produção	
  Tradicional	
  

Distância	
  dos	
  
processos	
  de	
  trabalho	
  
(Layout)	
  
Transporte	
  

	
  
	
  

Tamanho	
  de	
  Lote	
  

	
  
	
  

Tempo	
  de	
  
Atravessamento	
  	
  
(lead(me)	
  
Qualidade	
  
	
  
Segurança	
  e	
  Ruído	
  
	
  
Produ(vidade	
  por	
  
operador	
  

	
  
	
  
	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Produção	
  Enxuta	
  
 
	
  

Processo	
  em	
  Fluxo	
  Conunuo	
  
Produzir	
  em	
  Lotes	
  e	
  Empurrar	
  

MP	
  

WIP	
  

WIP	
  

WIP	
  

WIP	
  

Fluxo	
  con_nuo	
  -­‐	
  “Fazer	
  uma,	
  mover	
  uma”	
  

MP	
  

PA	
  

Linha do Tempo
Lead Time

©	
  Silene	
  Seibel	
  

PA	
  
Benefícios do Fluxo Contínuo
•  Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura

eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte
desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados
	
  
	
  
com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o
	
  
lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando
	
  
atendimento ao cliente.
	
  
	
  

•  Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os
equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de
muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula
de produção pode trazer muitos outros benefícios.
•  Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o
trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os
operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos,
desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento
da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a
produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do
©	
  Silene	
   eibel	
  
estoque em processo, e o pronto Satendimento do cliente.
Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT

©	
  Silene	
  Seibel	
  

70	
  
Como enxugar um fluxo: Tempo Takt

1. Para atender ao cliente, com que

freqüência devemos produzir um produto,
baseada na razão da venda.

2. Sincronizar o ritmo da produção á razão
de demanda do cliente.

3. Estabelecer uma meta de tempo para um
volume de fabricação.

Cálculo

Tempo de Trabalho Disponível por Turno
Demanda do Cliente por Turno

Exemplo

75600 segundos = 180 segundos por peça
420 peças
©	
  Silene	
  Seibel	
  

71	
  
Programação e Produção Empurrada
Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo,
com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes
para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento,
sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou
demanda do processo cliente.
De acordo
com o
“JEITO DA
ESTRADA”
até aqui,
acho que
vai ter uma
curva à
direita, aí
na frente!

PRODUÇÃO POR ©	
  Silene	
  Seibel	
   DE DEMANDA
PREVISÃO

72	
  
Produção Empurrada
Seu lerdo, vamos logo
eu tenho que Produzir!

pára...
pára, não
Não

FG

Matéria Prima

FG
FG
FG
FG
FG
FG

FG

$

$
$

$

$$

$
$
$$ $
$
$

$
$$

$

$

$
$

$
$$ $
$
$
$ $ $$
$$
$$

MP
MP

MP
MP
MP

MP
Vamos produzir, vamos
produzir!!!!!!

Programador
©	
  Silene	
  Seibel	
  

MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
73	
  
Programação e Produção empurrada
Surpresa o pedido foi
cancelado!

FG
FG
FG
FG
FG
FG
FG

FG

$

$
$

$

$$

$
$
$$ $
$
$

$
$$

$

$

$
$

$
$$ $
$
$
$ $ $$
$$
$$

MP
MP

MP
MP
MP

MP

MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP

Vendas
©	
  Silene	
  Seibel	
  

74	
  
Produção Puxada
Eu preciso de
outra peça!!!

Eu preciso de
um produto.

Aqui esta!!!

Eu preciso de
outra!!!

Eu preciso de
outra peça!!!

Aqui esta!!!
Aqui esta!!!

P.A.

MP

MP

Cliente
©	
  Silene	
  Seibel	
  

75	
  
Produção Puxada
O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida
das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões.

Conceitos de Supermercado de produtos acabados

©	
  Silene	
  Seibel	
  

76	
  
Demanda/produção	
  

Produção	
  Empurrada	
  sem	
  vendas	
  (sob	
  previsão)	
  	
  
Como responder
sobrecarga	
  
à sobrecarga da
demanda?

ociosidade	
  

O que programar no
período sem vendas?

Capacidade	
  

1º	
  

	
  

	
  2º	
  

	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  3º

	
  

	
  4º	
  	
  	
  	
  semanas	
  
Produção/Vendas	
  

Produção	
  Empurrada	
  sem	
  vendas	
  (sob	
  previsão)	
  	
  

Capacidade	
  

1º	
  

Sobrecarga	
  
do	
  processo	
  

Produção	
  realizada	
  
a	
  par:r	
  da	
  previsão	
  
de	
  vendas	
  

Distribuir	
  as	
  vendas	
  ao	
  longo	
  do	
  mês	
  

	
  

	
  2º	
  

	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  3º

	
  

	
  4º	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  semanas	
  
Heijunka	
  =	
  Nivelamento	
  do	
  mix	
  de	
  produtos.	
  
Exemplo:	
  	
  Demanda	
  semanal	
  2000	
  (A),	
  1000	
  (B),	
  2000	
  (C)	
  

Necess
id
Set-­‐up ade:	
  
	
  Rápido
	
  

1000	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  
400	
  	
  	
  
200	
  

Segunda	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Terça	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Quarta	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Quinta	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Sexta	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Segunda	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Terça	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Quarta	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Quinta	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Sexta	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Lucro	
  da	
  venda	
  
2.  1	
  produto	
  vendido	
  com	
  50%	
  de	
  desconto	
  a	
  R$	
  5,00,	
  gerando	
  um	
  faturamento	
  
de	
  R$	
  5,00	
  
Venda	
  do	
  
3.  Qual	
  o	
  resultado	
  da	
  venda?	
  

	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  	
  	
  
	
   P1	
  
P2	
  
P3	
  
P4	
  
P5	
  
P6	
  
P7	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
	
  
Apenas	
  10%	
  dos	
  produtos	
  vendidos	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
   com	
  50%	
  de	
  desconto	
  reduziu	
  o	
  

produto	
  com	
  
desconto	
  50%	
  

P8	
  

P9	
  

P10	
  

	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  
	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  
	
  	
  
	
  	
  

lucro	
  de	
  R$	
  9,00	
  p	
  ara	
  	
  R$	
  	
  5,00	
  
	
  	
  
	
  	
  
	
  
	
  
	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

	
  	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Ferramentas	
  para	
  eliminar	
  desperdícios	
  

Organização	
  
	
  para	
  reduzir	
  
desperdicio	
  de	
  
TEMPO	
  e	
  
produ(vidade	
  
81	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Limpeza e organização como bases para
eliminação do desperdício: 5S

5S	
  	
  
(5S:	
  Simplifique,	
  
Arrume,	
  Limpe,	
  
Estabilize,	
  
Sustente)	
  

1S 4S
Simplify Stabilize
5S
SUSTAIN

é	
  um	
  Processo	
  para	
  
garan:r	
  um	
  local	
  de	
  
trabalho	
  limpo,	
  ordeiro,	
  
seguro,	
  e	
  produ:vo.	
  

Straighten Scrub
2S 3S

	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

82	
  
O que é Método 5S?

SEIRI	
   se	
  faz	
  mais	
  	
  
Sem	
  bagunça	
  

UTILIZAÇÃOmenos	
  ! Descarte,
com	
   - Seleção,
Classificação e Organização

SEISO	
  

Mais	
  importante	
  do	
  que	
  	
  
limpar	
  é	
  aprender	
  a	
  não	
  sujar	
  !
LIMPEZA - Inspeção e Zelo

SEITON	
  

Um	
  lugar	
  para	
  cada	
  coisa,	
  	
  
ORDENAÇÃO - lugar	
  !
cada	
  coisa	
  em	
  seu	
  Arrumação,

Sistematização e Organização

SEIKETSU	
  

Bons	
  hábitos	
  contribuindo	
  	
  
para	
  nossa	
  saúde	
  
PADRONIZAÇÃO - Saúde,! Higiene,

Asseio e Aperfeiçoamento

Melhoria	
  con_nua:	
  	
  
SHITSUKE	
  	
  
respeito,	
  persistência	
  

DISCIPLINA-cAutodisciplina, Autocontrole,
e	
   omprome:mento!	
  
Harmonia e Educação
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a
todos pelo gerenciamento/controle visual

4000
3000

5000

2000
1000
0

6000
7000
8000

Tacômetro

60
50
70
40
80
30
90
20
100
KM
10 Odômetro 110
0
120

E

F

Gasolina

Óleo Alerta Bateria
Distância Percorrida
00236

Luzes

TAPE
Ar Condicionado

CD
90.55FM

Aquecimento
Descongelante

84	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Metáfora do painel do automóvel
	
  

Exercício: Cite quatro características de um
sistema de informação Lean.
Responder e apresentar (Max. 5 min.)
Tempo de execução: 15 min.
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual	
  	
  
Quadro	
  Sombra	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

Kanban	
  Visual	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

Posto	
  de	
  Trabalho	
  
	
  
How	
  
to	
  
	
  
	
  
sensor	
  
	
  

Estante	
  para	
  Manuais	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

30-­‐50	
  
	
  
	
  
Good	
  

Controles	
  em	
  Máquinas	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Be|er	
  
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

	
  
	
  

Best	
  
86
Autonomia e Trabalho Padronizado
O	
  TRABALHO	
  PADRONIZADO	
  ajuda	
  a	
  manter	
  as	
  Melhorias	
  conquistadas	
  
e	
  estabelece	
  o	
  novo	
  referencial	
  novas	
  e	
  con(nuas	
  melhorias	
  
O	
  PADRÃO	
  representa	
  a	
  normalidade.	
  Fora	
  do	
  padrão	
  é	
  PROBLEMA	
  

Trabalho	
  
Padronizado
	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Quadro	
  de	
  Polivalência	
  do	
  Trabalhador	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Ferramentas	
  para	
  Eliminar	
  Desperdícios	
  

Qualidade	
  na	
  Fonte	
  
para	
  reduzir	
  custos	
  
de	
  defeitos/	
  
retrabalho	
  
89	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Solução de Problemas na Empresa
A COISA

SIM

NÃO

FUNCIONA?

NÃO MEXA

VOCÊ MEXEU
NELA?

SIM

SEU IDIOTA
NÃO

ALGUÉM
SABE?
NÃO

ESCONDA

VOCÊ TÁ

SIM

Perdido!!

NÃO

SIM

VOCÊ
PODE CULPAR
OUTRA
PESSOA?
SIM

©	
  Silene	
  Seibel	
  

ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA

VAI
ESTOURAR
NA SUA
MÃO?
NÃO

FINJA QUE NÃO VIU
Qualidade	
  assegurada	
  na	
  FONTE
	
  
	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Qualidade	
  assegurada	
  no	
  projeto
Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo
projeto de produto em equipe e com análise de valor, com
participação dos fornecedores

Criação	
  

Produção	
  
Desperdício=	
  
retrabalho	
  na	
  
produção	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Auto	
  controle	
  pelo	
  operador	
  previne	
  defeitos	
  
•  Custo da baixa qualidade

	
  

Rejeição
Consumidor

Prevenção Controle no processo Inspeção	
   PA

•  Quanto antes achar defeitos, será mais fácil
consertar e o custo será mais baixo.

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Desperdícios	
  e	
  Qualidade	
  Lean	
  na	
  Fonte	
  

Qualidade	
  Lean=	
  	
  
Não	
  compro	
  defeito	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  Não	
  recebo	
  defeito	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Não	
  produzo	
  defeito	
  
	
  

	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Não	
  passo	
  defeito	
  adiante	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  
Ferramentas	
  para	
  Eliminar	
  Desperdícios	
  

Kanban	
  
Estoques	
  
controlados,	
  
lotes	
  pequenos,	
  
produção	
  puxada	
  
	
  
95	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
O	
  que	
  é	
  produção	
  puxada?	
  
•  É	
  uma	
  forma	
  de	
  controle	
  da	
  produção	
  
•  Cada	
  etapa	
  do	
  processo	
  só	
  deve	
  produzir	
  um	
  bem	
  ou	
  
serviço	
   quando	
   um	
   processo	
   posterior,	
   ou	
   o	
   cliente	
  
final,	
  solicite.	
  
•  Uma	
  forma	
  de	
  se	
  controlar	
  a	
  produção	
  entre	
  fluxos;	
  
•  Controla	
   a	
   produção	
   no	
   processo	
   fornecedor,	
  
visualmente;	
  
•  Produção	
  é	
  realizada	
  baseada	
  em	
  uma	
  demanda	
  real	
  
e	
  não	
  baseada	
  em	
  uma	
  previsão	
  de	
  vendas.	
  
Fornecedor	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

Cliente	
  
96	
  
O	
  que	
  é	
  produção	
  puxada?	
  
•  Esta	
  solicitação	
  se	
  dá	
  através	
  do	
  consumo	
  de	
  um	
  
estoque	
   controlado	
   de	
   peças,	
   chamado	
   de	
  
supermercado,	
  localizado	
  entre	
  os	
  processos.	
  
–  Se	
   o	
   processo	
   posterior	
   não	
   consumir	
   um	
  
determinado	
   item,	
   o	
   processo	
   anterior	
   não	
   o	
  
produzirá,	
   mesmo	
   que	
   isto	
   contrarie	
   a	
   previsão	
   de	
  
vendas.	
  

•  A	
   produção	
   puxada	
   transfere	
   para	
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   chão-­‐de-­‐
fábrica	
   a	
   responsabilidade	
   pela	
   programação	
  
diária	
  da	
  produção.	
  
–  São	
   os	
   operadores	
   que	
   passam	
   a	
   decidir	
   o	
   que	
   fazer	
   e	
  
quando	
  fazer.	
  Esta	
  decisão	
  é	
  tomada	
  com	
  base	
  em	
  um	
  
sistema	
  visual.	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

97	
  
Produção	
  Puxada	
  na	
  Prá(ca:	
  O	
  que	
  é	
  um	
  supermercado?	
  
•  É	
  um	
  estoque	
  com	
  uma	
  lógica	
  de	
  controle.	
  
•  Itens	
  que	
  saem	
  mais	
  existem	
  em	
  maiores	
  quan(dades	
  em	
  
locais	
  próximos	
  do	
  ponto	
  de	
  uso	
  e	
  de	
  fácil	
  acesso	
  
•  Itens	
  que	
  saem	
  menos	
  existem	
  em	
  menores	
  quan(dades	
  
mais	
  longe,	
  nas	
  prateleiras	
  mais	
  baixas	
  
•  Itens	
  esporádicos	
  somente	
  sob	
  encomenda	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

98	
  
O	
  que	
  é	
  um	
  supermercado?	
  
•  É	
  um	
  estoque	
  controlado	
  calculado	
  para	
  que:	
  	
  
–  O	
  Cliente	
  encontre	
  o	
  que	
  precisa	
  
–  O	
  Fornecedor	
  consiga	
  repor	
  o	
  supermercado	
  para	
  que	
  
nada	
  falte	
  ao	
  consumidor,	
  ou	
  seja,	
  antes	
  que	
  os	
  níveis	
  
mínimos	
  de	
  peças	
  definidos	
  sejam	
  ultrapassados	
  

Fornecedor	
  

Cliente	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  

99	
  
Produção Puxada: Kanban

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Componentes do Kanban
Cartão	
  kanban	
  (K)	
  
q  Quadro	
  kanban	
  
q  Contenedor	
  	
  
q  Supermercado	
  
q 

	
  

Quadro	
  Kanban	
  

P1 P2

P3

K

K

K

Pn

K

Posto	
  Fornecedor	
  

K
K

K

©	
  Silene	
  Seibel	
  

Supermercado	
  

Posto	
  Cliente	
  
Produção Puxada: Kanban
Cuadro	
  Kanban	
  	
  

P1 P2 P3

Ponto	
  de	
  
Ressuprimento	
  
Posto	
  Cliente	
  

k

Posto	
  Fornecedor	
  

k
k

k
©	
  Silene	
  Seibel	
  

k

k

Supermercado	
  

k
Kanban	
  de	
  Posições	
  pintadas	
  no	
  chão	
  

Produto	
  Azul	
  

Produto	
  Preto	
  
©	
  Silene	
  Seibel	
  

Produto	
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  Lean	
  

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  Silene	
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Gemba Kaizen

GEMBA KAIZEN
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GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica
KAIZEN - Melhoria Contínua
ZEN - Bom (para melhor)
KAI - Mudança

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Definição do Gemba Kaizen
Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto
prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da
organização.

	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
O	
  que	
  é	
  kaizen?	
  
“O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da
produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria
contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos.
As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as
áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras.
O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor
para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura
eliminar.
Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento:
Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização;
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A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os
esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua.
Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido
espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal.
Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as
seguintes:
• Aumento de produtividade sem investimentos significativos;
• Reduções importantes nos custos de produção;
• Capacidade de reação às mudançasilene	
  Seibel	
  
(Prof. Masaaki Imai).
©	
  S de mercado;
• Motivação dos colaboradores”.
Mudança	
  de	
  Tradicional	
  para	
  LEAN	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Lean:	
  Solução	
  de	
  Problemas	
  pelo	
  Trabalho	
  em	
  Equipe	
  
Video	
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em	
  equipe	
  

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  Silene	
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De	
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Mudar	
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  di•cil	
  

©	
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VALORIZAR	
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  ACREDITAR	
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  INVESTIR	
  NA	
  SUA	
  CAPACIDADE	
  PARA	
  
MELHORAR	
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  PROCESSOS	
  EM	
  QUE	
  TRABALHAM!!	
  

©	
  Silene	
  Seibel	
  
Manufatura Enxuta
	
  Princípios da Filosofia Lean
Metodologia kaizen
Prof. Silene Seibel, Dra.
silene@silene.com.br

118	
  

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  • 1. Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 1   ©  Silene  Seibel  
  • 2. Obje(vos   1.  Conhecer  os  princípios  da  filosofia  Lean.   2.  Aprender  a  enxergar  os  desperdícios  Lean  e  entender  as   principais  ferramentas  u(lizadas  para  combatê-­‐los.   3.  Compreender  como  a  redução  do  lead  (me  impacta  na   lucra(vidade  da  empresa.   4.  Conhecer  a  Metodologia  Kaizen  e  reconhecer  que  a   cultura  da  melhoria  con(nua  é  a  base  para  o  sistema  Lean   5.  Aplicar  os  princípios  e  ferramentas  Lean  simulando  uma   fábrica,  vivenciando  a  teoria  estudada  na  prá(ca.   6.  Comparar  a  produção  tradicional  e  Lean,  para  calcular  as   2   vantagens  econômicas  da  produção  Lean.   ©  Silene  Seibel  
  • 3. Conteúdo   •  Parte  1:    Princípios  da  Filosofia  Lean   •  •  •  •  •  •  •  Introdução  ,    Casa  da  Toyota   Fluxo  de  Valor  –  Agregação  de  Valor   Desperdícios  Lean   Produção  Empurrada  x  Produção  Puxada     Os  cinco  princípios  Lean  de  Womack   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  do  fluxo  con(nuo   Mapa  de  Fluxo  de  Valor:    Fluxo  de  Informações  e  Materiais   •  Parte  2:  Ferramentas    Lean   •  •  •  •  •  •  5S,  Padronização,  gerenciamento  visual,  Solução  de  problemas   Sistema  Puxado,  Kanban,  Supermercados   Prá(ca:  Simulação  do  Kanban  2  bin,  caixas  empilhadas  e  quadro  Kanban   Prá(ca:  Laboratório  Lean,  dinâmica  da  montadora     Conclusão   Prova   3   ©  Silene  Seibel  
  • 4. Livro  e  Avaliação         Entrance  Quiz  –  2  pontos   A(vidades  na  Plataforma  SER  –  1   ponto   Autoavaliação  –  1  ponto   Avaliação  Final  –  6  pontos     Dennis,  Pascal.  Produção  Lean   Simplificada.  Bookman,  2007.   ©  Silene  Seibel  
  • 5. JEFFREY  LIKER  &  DAVID  MEIER     •  JEFFREY  K.  LIKER  –  professor  de  engenharia  Industrial    e  de   Produção  e  diretor  do  Japan  Technology  Management   Program  da  Universidade  de  Michigan   •  DAVID  MEIER  –  ex-­‐engenheiro  a  Toyota  em  Georgetown   (EUA)  e  presidente  do  Lean  Associates.  Autor  de  vários  livros   como  Lean  Manufacturing:  The  Plant  Floor  Guide   ©  Silene  Seibel  
  • 6. Mas  o  que  a  Toyota  está  Buscando?       PEDIDO FATURAMENTO           “Tudo  o  que  estamos  tentando  fazer   é  reduzir  a  linha  do  tempo”     Taiichi  Ohno,  Toyota  Motors  Company   ©  Silene  Seibel  
  • 7. O  que  é  o  Pensamento  Lean?   ©  Silene  Seibel      
  • 8. Principio  Lean  1:  Iden(ficar  valor  aos  olhos  do  cliente   Enxergar  o  Fluxo  de  Valor   Valor  para  o  Cliente   Desperdícios   Lead:me   ©  Silene  Seibel  
  • 9. Principio  Lean  2:  Eliminar  Desperdícios   Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega através da contínua eliminação de etapas sem valor: desperdícios Desafie cada etapa: –  Porque isto é necessário? –  O cliente quando recebo o produto ou serviço perceberia a não realização de quais etapas? MUDA = desperdício       D           D   D       D       D       Entrega Materia Prima O  desafio  lean  é  enxergar  os  desperdícios,  iden(ficar  as   9 causas  e  eliminá-­‐las.   ©  Silene  Seibel  
  • 10. Custo  x  Valor   Valor   percebido   pelo  cliente   Preço  de   Mercado   Lucro   Desperdício   Produtor/   Vendedor   Usuário  final   Custo   10   Preço   ©  Silene  Seibel   Valor  
  • 11. A  Realidade  dos  Negócios   ANTIGAMENTE:   Custo  +  Lucro  =  Preço  de  Venda   HOJE:   Preço  de  Venda  -­‐  Custo  =  Lucro   ©  Silene  Seibel   11  
  • 12. Foco  Para  Melhoria  Conunua  Lean   O Lead time do valor agregado é uma pequena porcentagem do tempo total e é espalhado durante o processo. Geralmente as empresas se concentram em reduzir os 5% do tempo de agregação de valor em vez de atacar os 95% de valor não agregado Tradicionalmente Atividades de Melhoria se concentram aqui. 5% 95% Atividades Enxutas de Melhoria focam aqui 12   ©  Silene  Seibel  
  • 13. Redução  do  Prazo  de  Entrega  de  um  Produto   Tempo   100   min   5  min   2,5  min   35  min   35min   62,5  min   87,5  min   2,5  min   65  min   65  min   35  min   2,5  min   10  min   Mais  Comum   Técnicas  Tradicionais   de  Melhoria   ©  Silene  Seibel   Redução  de  Desperdício  com   Conceitos  Lean   13  
  • 14. Empresa  Lean    VELOCIDADE  NO  PROCESSAMENTO  DO  PEDIDO  DO  CLIENTE   EMPRESA   ©  Silene  Seibel   14  
  • 15. Reduzindo  os  Prazos                                                Arquivo  Simulação  Giro  Estoques   Tempo  do  Processo  –  Tradicional   Pedido   Pedido   Planejamento   Planejamento   OPERAÇÃO   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Distribuição   Cobrança   Ganho  de  Tempo   Tempo  do  Processo  –  Pós  Lean   Não  são  as  grandes  companhias  que  comem  as  pequenas,  são  as   ©  Silene  S ue   mais  rápidas  qeibel   comem  as  mais  lentas   15  
  • 16. Fluxo  Interrompido   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   Fluxo  Con_nuo   Giros  de  Estoque:  0   WC1   WC2   WC3   ©  Silene  Seibel   WC4   WC4  
  • 17. Conclusão   •  Quanto  menor  o  número  de  Giros  de  Estoque,  maior  é   a  quan(dade  de  estoque  da  fábrica;   •  Quanto  mais  estoque  na  fábrica,  maior  é  a  necessidade   de  capital  de  giro,  que  é  o  capital  mais  caro  da   empresa;   •  Maior  necessidade  de  capital  de  giro  significa  maior   patrimônio  liquido,  que  é  o  inves(mento  do  acionista   no  negócio;   Inves:r  mais  para  lucrar  o  mesmo  significa   perder  ddinheiro!   perder   inheiro!   ©  Silene  Seibel  
  • 18. Perguntas  sobre  lead>me  e  lucra(vidade  do  Sistema   de  Produção  Lean   (entregar  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas)   a) Qual  o  obje(vo  principal  do  sistema  lean?   b) O  que  é  lead>me?   c) Qual  a  lógica  da  lucra(vidade  do  sistema  lean?   ©  Silene  Seibel  
  • 19. SISTEMA  TOYOTA  DE  PRODUÇÃO  (TPS)   Origem do TPS:   Nasceu após a 2ª guerra mundial onde a produtividade do Japão era 1/10 da produtividade americana.   Objetivo da Toyota:    “Alcançar os americanos em 3 anos para sobreviver!” 19   ©  Silene  Seibel  
  • 20. A  casa  da  Toyota   Vídeo  Origem  da  Toyota   Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto Just in Time Jidoka Parar e notificar anormalidades Fluxo Contínuo Tempo Takt Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas Sistema Puxado Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen Estabilidade 20   ©  Silene  Seibel   Fonte:  Adaptado  de  Liker,  2000  
  • 21. A  estabilidade  básica  dos  4M’s  é  pré-­‐requisito  para  o   fluxo  conunuo  de  materiais  e  informações...   MÃO    DE     OBRA   Problemas   básicos  de   qualidade   resolvidos   MATERIAL   Estabilidade MÁQUINA   ©  Silene  Seibel   MÉTODO  
  • 22. Líder  Lean:  Solução  de  Problemas   Problema: a meta não foi atingida? Meta Real z  Existem vários métodos de solução de problemas! z  A seleção do método pode definir o sucesso na solução do problema. z  Como selecionar o método adequado? z  Primeiro entenda o problema, busque dados e fatos! 22   ©  Silene  Seibel   Fonte: Instituto Lean
  • 23. A(vidade  Plataforma  SER   MÃO    DE     OBRA   MATERIAL   Ler  o  Ar(go  Estabilidade  da  Produção  Lean      e  responder  as  perguntas  do  arquivo   Perguntas_sobre_Ar(go_Estabilidade_Basica_Kamada   ©  Silene  Seibel   Estabilidade MÁQUINA   MÉTODO  
  • 24. O  Pilar  do  Jidoka  (autonomação)   Sakichi  Toyoda  inventou  a  “Máquina  de  Tear  Automá(ca”   Problema:  A  máquina  con(nuava  rodando:     •  Mesmo  com  a  linha  rompendo;   •  O  problema  só  era  detectado  depois  de  todo  o  tecido  ter  sido  produzido  com  defeito;   Solução:  Em  1924  Sakichi  desenvolveu  uma  máquina  que  parava  automa(camente  quando::   •  O  fio  rompia   •  O  rolo  do  fio  chegava  ao  fim   •  A  quan(dade  de  produção  programada  chegava  ao  fim   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
  • 25. O  Pilar  do  JIT  (Just  in  Time)   Kiichiro  Toyoda    e  o  idealizador  do   sistema  puxado   Supermercado:   O  estoque  da  fábrica  tratado  como   as  prateleiras  de  um  Supermercado   Kanban:   Cartão  que  funciona  como  uma   ordem  de  produção,   operacionalizada  no  chão  de  fábrica   Fonte:  www.toyota.com.jp   ©  Silene  Seibel  
  • 26.     História  do  Pensamento  Lean   Análises  cien_ficas   da  linha   de  montagem   Trabalho   em  grupo   Kanban   Orientação   ao    cliente   Just  in     Time   TQM   FPS   MPS   7  Ferramentas   Estudos  cien_ficos   Venda  agressiva    de  trabalho   SE   TPM   Sistemistas   “Mentalidade Enxuta” “A Máquina que Taylorismo REFA mudou o mundo” Womack, Jones Shigeo Shingo Ohno, Toyota Juran, Kamiya Taylor, Ford 1910 Começa o Toyota Sistemas de Produção Tradução do KAIZEN Womack, Jones 1940 1950 1960 1980 Início do LEAN no Japão ©  Silene  Seibel   1992 1997 2002 Lean no mundo ocidental 2008
  • 27. A  história  da  Indústria   •   Artesanato   –  produtos  individuais   –  ferramentas  simples  e  flexíveis   –  qualidade  depende  do  artesão   –  produção  sob  encomenda   –  custos  altos     ©  Silene  Seibel   27  
  • 28. A  história  da  Indústria   •   Produção  em  massa  (a  par(r  de  1910)     –  produtos  e  processos  padronizados   –  longos  períodos  de  produção   –  baixa  variedade,  altos  volumes  e  grandes  estoques   –  equipamentos  dedicados   –  economias  de  escala   ©  Silene  Seibel   28  
  • 29. A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1950)   –  cenário  pós-­‐guerra   –  alta  variedade  e  baixos  volumes   –  qualidade  assegurada     –  produtos  com  ciclo  de  vida  mais  curto   –  trabalho  de  acordo  com  a  demanda     –  custos  drama(camente  menores   ©  Silene  Seibel   29  
  • 30. A  história  da  Indústria   •   Produção  enxuta  (a  par(r  de  1970)     –  1973:  crise  do  petróleo  -­‐  destaque  para  Toyota   –  1985:  MIT  estuda  indústria  automobilís(ca  -­‐  90   montadoras  em  17  países   –  1990:  publicado  “A  máquina  que  mudou  o   mundo”  (Womack,  Jones  e  Roos)  com  resultados  dos   estudos   ©  Silene  Seibel   30  
  • 31. Exercício:  Classifique  sua  empresa  quanto  ao  (po  de   sistema  produ(vo  u(lizando  o  quadro  resumo  abaixo   Artesanato Massa Enxuta padronizados padronizados Variedade alta baixa alta Produção encomenda economia de escala em fluxo Produtos individualizado Ferramentas Simples, flexíveis Grandes, inflexíveis flexíveis Qualidade na marra Custo elevado 31   na inspeção na fonte baixo baixo ©  Silene  Seibel  
  • 32. Por  que  buscar  o  processo  enxuto?       Por  que  buscar  maior  eficiência  e  produ(vidade?     Conheçam a China Spark Plugs... ©  Silene  Seibel   32  
  • 33. Foco do Sistema Lean Concentração  na  Redução  do  que  Não  Agrega   Valor                  Desperdício   •  Agrega  Valor:    A:vidades  que  transformam  os   materiais  ou  as  informações  em  produtos  que  o  Cliente   deseja.   •  Não  Agrega  Valor:  A:vidades  que  consomem  recursos,   tempo  e  espaço  mas  não  contribuem  diretamente  para   produzir  o  que  o  Cliente  deseja.   •  Desperdício:  Qualquer  coisa  que  tem  custo  sem  agregar   o  beneqcio  correspondente.   O  QUE  NÃO  AGREGA  VALOR,  AGREGA  CUSTO.   ©  Silene  Seibel   33  
  • 34. Desperdícios   Observar  a  máquina     Espera  por  material     ©  Silene  Seibel   Controle  de  estoque     34
  • 35. Desperdícios   Altos  estoques  entre   processos   Transportar  lotes     Estoques  e  almoxarifado     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   35
  • 36. Desperdícios   Tempo  para  procurar       Quebra  de  Equipamento   Retrabalho     Figure  11.1   ©  Silene  Seibel   36
  • 37. Desperdícios na Manufatura COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE 2 - Movimento desnecessário 1 - Produção em Excesso Outros •  Não  u(lização  da   capacidade  das   pessoas   •  Falha  na   comunicação   •  Excesso  de   lançamentos  de   controles     6 - Espera ©  Silene  Seibel   5 - Inventário 3 - Transporte 4 –Produtos defeituosos 7 - Processos inadequados 37  
  • 38. Os  desperdícios  e  as  ferramentas  Lean       Os 7 desperdícios de Ohno: Excesso de produção significa produzir antes da necessidade do cliente, em quantidades superiores ao necessidade do cliente. Este desperdício causa os demais: Estoque Estoques (tempo de material parado esperando) Transporte Transportes de materiais (tempo e equipamento de transporte) Defeitos Superprodução Processamento impróprio Movimentação desnecessária Esperas Movimentação de pessoas (tempo para procurar ou movimentar material ou informação) Processamento Impróprio (processos que podem ser eliminados e o cliente não percebe quando usa o produto) Tempos de espera (tempo de espera por material ou informação) Retrabalho ou Defeito (tempo e material perdido por não fazer certo da primeira vez) ©  Silene  Seibel   Fonte  Ins(tuto  Kaizen  
  • 39. Eliminando  Desperdícios       Superprodução   a     Produzindo  mais  ou  antes  da  demanda   ü     Fazer  somente  o  que  o  Cliente  Pedir   ©  Silene  Seibel  
  • 40. Eliminando  Desperdícios       Espera   a     Colaboradores  aguardando  peças,  materiais,  informações,   disponibilidade  de  Máquinas.     ü     Criar  o  senso  de  urgência  e  prevenção.   ©  Silene  Seibel  
  • 41. Eliminando  Desperdícios       Movimentação  de  pessoas     a     Movimento  desnecessário  do  colaborador.     a Aproxime  objetos  e  pessoas  interdependentes.     ©  Silene  Seibel  
  • 42. Eliminando  Desperdícios   Processo  Impróprio     a     Passos  não  necessários  no  processo.     a Elimine  o  trabalho  desnecessário,              como  processar  excessivamente   ©  Silene  Seibel      
  • 43. Eliminando  Desperdícios       Estoque     a Qualquer  material  aguardando  o  próximo  processo  causa  estoque   (materialparado,  o  tempo  não  para  e  aumenta  o  lead(me)   a Peças  semi-­‐acabadas  entre  operações;   a   Produto  acabado  sem  previsão  de  pedidos.   a Defina  um  limite  de  estoque  para  cada   produto,  quando  a(ngir  este  volume   máximo,  Pare!     a Volte  a  produzir  quando  o  cliente   consumir.   ©  Silene  Seibel  
  • 44. Eliminando  Desperdícios       Transporte     a     Movimento  de  Peças  e  Materiais.     ü  Estude  o  layout  para  realizar  as  menores  rotas  possíveis.   X   ©  Silene  Seibel  
  • 45. Eliminando  Desperdícios       Defeito  e  Retrabalhos     a     Peças  que  necessitam  retrabalho  ou  são  sucateadas.     a     Padronize  a(vidades  e  deixe  bem  claro  o  padrão.   a     Defina  claramente  o  que  é  certo  e  o  que  é  errado.   ©  Silene  Seibel  
  • 46. Obje(vo  do  Lean:  maior  produ(vidade  da  mão  de  obra!   ©  Silene  Seibel  
  • 47. O  que  o  cliente  nos  paga?   5% Cria Valor Eliminação de desperdício Otimize Valor   A:vidades  que   agregam  valor   Desperdício   A:vidades   com  desperdício   evidente   Elimine   Trabalhar  com  mais     Processo   Produ(vidade  ao  invés     de  rapidez   A:vidades   que  não  agregam   valor  mas  necessária   Valor   Minimize   V     ©  Silene  Seibel     D         D      
  • 48. Conceito de Valor Agregado Exemplos: •  Furando •  Fresando •  Lixando ue so s q a s Proce a form m muda ção para un e/ou f r as e atend cações ifi espec uto d do pro Exemplos: •  Andar p/ pegar peças •  Tempo de espera •  Estoque de peças •  Retrabalho • Inspecionar Exemplos: •  Troca de Ferramentas •  Deslocamento ©  Silene  Seibel   48  
  • 49. Fluxo de Valor/Cadeia de Valor Realização  progressiva  de  tarefas  ao  longo  da   cadeia  de  valor  para  que  um  produto  passe  da   concepção  ao  lançamento,  do  pedido  à   entrega  e  da  matéria-­‐prima  às  mãos  do  cliente   (eliminar  desperdícios).   ©  Silene  Seibel   49  
  • 50. Princípios 1 e 2 Agregar Valor x Não Agregar Valor ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l   O  cliente  deseja  pagar,  percebe  o  bene•cio     l   Uma  a(vidade  que  transforma  ou  conforma  o  material  ou  informação.   Verde l     É  feita  corretamente  na  primeira  vez   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l  A(vidades  que  não  criam  valor  mas  que  não  podem  ser  eliminadas  com  base   na  tecnologia  corrente  ou  pensamento  vigente.   Amarelo l  Necessárias  (regulamentos,  cumprimento  de  leis,  etc)   l  Necessárias  devido  a  baixa  robustez  do  processo   ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l   A(vidades  que  consomem  recursos  e  não  criam  valor  aos  olhos  do  cliente.   l   Perda  pura   Vermelho l   Se  impossível  eliminar  oSu  tornar  amarela   ©  Silene   eibel   50  
  • 51. Princípios 1 e 2 Filme:  Rolo  Pintura   Exercícios  1  e  2  em  Grupos  (5  pessoas)   1.  Iden(fique  a(vidades  do  processo  de  fabricação  e  classifique:     ATIVIDADES  QUE  CRIAM  VALOR  PARA  O  CONSUMIDOR   l      l      Verde l        ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR  MAS  SÃO  NECESSÁRIAS   l      l      Amarelo l      ATIVIDADES  QUE  NÃO  CRIAM  VALOR   l      l      51   Vermelho l      ©  Silene  Seibel  
  • 52. Cinco princípios do Pensamento LEAN No  livro  “Mentalidade   Enxuta”,  Womack  e  Jones   listam  os  princípios  que   devem  seguir  as  empresas   que  querem     se  tornar  Lean:       Identificar valor       Identificar a cadeia de     o  que  o  meu     cliente  valoriza   valor Introduzir fluxo nesta cadeia Puxar a produção Buscar a perfeição PRINCÍPIOS LEAN THINKINK ©  Silene  Seibel   por  onde  o  valor   passa   o  valor  deve  chegar     rápido  ao  cliente   devo  produzir   aquilo  que  o   cliente  quer melhorar  sempre  
  • 53. Pensamento Lean   1.   Aprender   a   enxergar   VALOR   com   os   olhos   do   CONSUMIDOR;   o   que   não   agrega  valor  para  o  CONSUMIDOR  é  DESPERDÍCIO    2.  Iden(ficar  as  a(vidades  que  transformam  a  matéria  prima  em  produto  acabado   (CADEIA  DE  VALOR):  eliminar  aquelas  que  não  agregam  valor    3.  Evitar  as  interrupções  e  paradas  na  produção,  buscando  o  FLUXO  conunuo  da   matéria  prima  até  as  mãos  do  cliente   .    4.  PUXAR  a  produção  pelo  que  o  cliente  solicita,  não  empurrar  produções  previstas   para  estoque          5.  PERFEIÇÃO  é  tolerância  ZERO  ao  DEFEITO  todo  dia:  Abertura  para  mostrar   os   PROBLEMAS   (gestão   visual),   pois   atrás   dos   problemas   se   esconde   o   desperdício;   Iden(ficar   a     CAUSA   RAIZ   do   Problema,     Trabalhar   em   GRUPO   para   solucionar   o   Problema,   PREVENIR   para   o   Problema   não   acontecer   de   novo.   ©  Silene  Seibel   53  
  • 54. Pensamento Lean: tolerância zero aos defeitos 5 Porquês Jidoka SME D Fluxo Contínuo Manutenção Trabalho padronizado Pedido em um único ponto Supermercado Estoque de segurança Melhoria Contínua Kaizen Nivelamento Takt time Kanban Redução de Kanban Balanceamento 5 S’s Pulmões Heijunka Box Células em U Reduções das ilhas isoladas Andon Líder de grupo Líder de Time Gerenciamento Visual Poka Yoke Método de Solução de Problemas Fonte: Alcoa 54   Autonomação ©  Silene  Seibel   Kaizen Sistêmico Tolerância   Zero  ao   Desperdício  e   ao  Defeito  
  • 55. Enxergando o Fundamental Ferramentas Soluções Específicas Fluxo Contínuo Supermercado Takt time SME D Jidoka Pedido em um único ponto Kanban Pulmões Manutençã o Nivelamento 5 Porquês Trabalho padronizado Estoque de segurança Redução de Kanban Balanceamento Kaizen Células em Andon Heijunka Líder de U Autonomação Líder de Box Time grupo Poka Yoke 5 S’s Reduções Melhoria das Contínua Método de Soluçao ilhas Kaizen de Problemas isoladas Gerenciamento Sistêmico Visual Sistema Algo que funciona além das pessoas Fonte: Alcoa Filosofia A Busca pela perfeição 55   ©  Silene  Seibel  
  • 56. Os desperdícios e as ferramentas Lean - Permite que se faça a produção puxada com menores estoques , reduzindo o lead time e aumentando a velocidade de resposta para o cliente. A flexibilidade e a capacidade produtiva também são aumentadas quando se os tempos de setup são reduzidos. Identificar Desperdícios Set up rápido Mapeamento do Fluxo de Valor Estoque - Produção Puxada - Estabelece um padrão estoque. - A produção deixa de ser controlada pela previsão e passa a ser controlada pelo consumo. Transporte Kaizen Nivelamento e kanban Eliminar manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados com maior rapidez. • Redução dos estoques em processo – diminuindo o lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando atendimento ao cliente - Padronização -Leiaute de Célula - Tempo Takt Correção Esperas Superprodução Processamento impróprio Fluxo contínuo ©  Silene  Seibel   Movimentação desnecessária - Modificar para melhor. - Melhorias constantes e incrementais. * Kaizen Fluxo Contínuo * Kaizen Sistema Puxado * Kaizen TPM * Kaizen Setup * Kaizen Qualidade Intrínseca Gestão visualTer as informações sobre o e 5S que fazer e como fazer, além dos recursos disponíveis em boas condições no momento exato, é o objetivo do 5S e do Gerenciamento Visual. 56  
  • 57. Estoques escondem problemas Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do ©  Silene  Fornecedor Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 57  
  • 58. Tornar problemas visível para combater Produto final ao Consumidor Matéria Prima Mar de Inventário Programação pobre Quebra de máquinas Problema de Qualidade Linha desbalanceada Demora para set up de máquina Transporte de longa distância Entrega do Fornecedor ©  Silene  Seibel   Absenteismo Falta de House Keeping Problema de comunicação 58  
  • 59. Como identificar os desperdícios em nossa fábrica?             1.  Utilizar o MFV para enxergar as perdas ao longo do fluxo. 2.  Utilizar MFV como ferramenta para desdobramento das diretrizes. 3.  O segredo é aprender a enxergar. Desenvolver a habilidade de “Enxergar o Fluxo” e projetar um Mapeamento Futuro do fluxo de valor. ©  Silene  Seibel   59  
  • 60. Fluxos de informação e material: Mapa de Fluxo de Valor MFV     Fornecedor Suprimentos Compras Fluxo da Informação Cliente Marketing Vendas PCP E Matéria prima Fábri ca Fluxo do Material 60   ©  Silene  Seibel   E Produto acabado E Estoque Produção empurrada
  • 61. Como Identificar Desperdícios? Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor pelo Mapa de Fluxo de Valor MFV Fluxo  de  Informação   Cliente   Pedido   Planejamento   OPERAÇÃO   Distribuição   Cobrança   Fluxo  de  Materias   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   61  
  • 62. Mapa do Fluxo de Valor Previsões Mensais Fornecedor Previsões Mensais CONTROLE DE PRODUÇÃO Fax Pedidos Firmes MRP Cliente demanda Programação semanal Turnos disponibilidade Programação diária de entregas 1 x por semana Diária Proc1 E E 5 dias Proc 2 1 1 dia Proc 3 Proc 4 E 1 2 dia Proc 5 E E 4 dias 1 Expedição E 2 dias 1 1,5 dias 1 Produção = 16 dias 5 dias 1 dia 2 hs 2 dias 2 hs 4 dias 4 hs ©  Silene  Seibel   2 dias 2 hs 1,5 dias 1h Processamento = 11 hs
  • 63. Mapeamento do Fluxo de Valor Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Fax Semanal Pedido Diário MRP Bobinas 150m Programa Semanal 18400 pecas / mês 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Programa diário de embarque Terças e Quintas Diário E Bobinas 5 dias Estamparia T.Ciclo=1s Setup = 1 h Solda I E 4600 E 2400 D E Montagem I E Montagem II 1100 E T.Ciclo=46s 1600 E T.Ciclo=62s 1200 E T.Ciclo=40s Setup = 10m 600 D Setup =10m 850 D Setup = 0 640 D Setup = 0 Conf .Maq = 100% Conf .Maq = 80% 1.8 dias 7.6 dias 1s Solda II T.Ciclo=39s Conf .Maq = 85% 5 dias E 39 s Conf . Maq = 100% 2.7 dias 46 s + + 2700 E 1440 D Conf .Maq = 100% 4.5 dias 2 dias 62 s Expedição E 40 s   Fundamentos      e  Ferramentas     do  Lean     Previsão 6 semanas Empresa Guarany Controle de Produção Pedido Diário Bobina = Programa diário de embarque 20 60 Estamparia 12000 E 6400 D 2 Turnos Bandeja= 20 peças Diário OXOX 20 Solda e Montagem 20 Expedição 20 =3 Takt = 60 s T.Ciclo=1s T.Ciclo=165 s Setup = 1 h Conf. Maq= 1,5 Dias 85% 1,5 dias Conf. Máquina= 100% 1,5 dias 1s 2 Dias Setup = 0 2 Turnos Setup Não Agrega Valor = 23.6 Dias Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual   18400 pecas / mês TAKT = 60 s Diário (Milk Run) 1,5 Dias Agrega Valor =188 s Empreendimentos Tabajara Previsão 30/60/90 dias Pedido Diário Bobinas 150m T.Ciclo 165 s Conf. Solda 100% 2 dias 165 s 5 dias 166 segundos Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura   ©  Silene  Seibel   63  
  • 64. Principio 3: Introduzir Fluxo Contínuo Fluxo  conunuo  é  criado  quando  con(nuamente  eliminamos  as   etapas  que  não  criam  valor,  os  desperdícios   Laboratório  Lean:  Dinâmica  do  Fluxo  Conunuo   ©  Silene  Seibel  
  • 65. Anotar  os  Lead(mes  de  Produção   Número   Operadores   Lead:me  1.  peça   Tradi-­‐            8   cional     Fluxo              8   Fluxo              7   Fluxo              6     Fluxo              5   Fluxo              4   Fluxo              3   ©  Silene  Seibel   Lead:me  10.  peça  
  • 66. Exercício  em  Grupos          Discu:r  em  grupos  de  4-­‐5  pessoas  e  entregar  por  escrito.   1.   Qual  o  efeito  da  redução  do  tamanho  do  lote  sobre  o  lead(me?   2.   Que  desperdícios  foram  eliminados  no  fluxo  conunuo?   3. Foi  possível  reduzir  o  tempo  de  produção  com  menos  operadores?  O   que  foi  feito  pra  alcançar  este  resultado?   4. Como  foi  o  desempenho  da  qualidade  no  fluxo  conunuo?   5. Complete  a  tabela  do  slide  seguinte,  comparando  a  produção  em  fluxo   e  a  produção  tradicional   ©  Silene  Seibel  
  • 67. Exercício  em  Grupos   Comparar   Produção  Tradicional   Distância  dos   processos  de  trabalho   (Layout)   Transporte       Tamanho  de  Lote       Tempo  de   Atravessamento     (lead(me)   Qualidade     Segurança  e  Ruído     Produ(vidade  por   operador         ©  Silene  Seibel   Produção  Enxuta  
  • 68.     Processo  em  Fluxo  Conunuo   Produzir  em  Lotes  e  Empurrar   MP   WIP   WIP   WIP   WIP   Fluxo  con_nuo  -­‐  “Fazer  uma,  mover  uma”   MP   PA   Linha do Tempo Lead Time ©  Silene  Seibel   PA  
  • 69. Benefícios do Fluxo Contínuo •  Através da criação de fluxo contínuo e de células de manufatura eliminamos uma série de desperdícios: manuseio e transporte desnecessários, espera do homem, retrabalho - os defeitos são detectados     com maior rapidez, redução dos estoques em processo – diminuindo o   lead time e aumentando, assim, sua flexibilidade e melhorando   atendimento ao cliente.     •  Para introduzir o fluxo, porém, não basta aproximar e agrupar os equipamentos em forma de U como muitas empresas têm feito. Apesar de muitas vezes se reduzir estoque em processo ao se fazer isto, uma célula de produção pode trazer muitos outros benefícios. •  Para se criar uma célula de produção de fato é necessário organizar o trabalho adequadamente, balancear a quantidade de trabalho entre os operadores, evitar pontos de acúmulo de peças, desenvolver dispositivos, desenvolver folhas de instrução de trabalho, garantir que o abastecimento da célula não prejudique a produção, e etc. Deste modo se garante a produtividade para diferentes volumes de produção, a padronização do ©  Silene   eibel   estoque em processo, e o pronto Satendimento do cliente.
  • 70. Como criar um fluxo contínuo? Tempo TAKT ©  Silene  Seibel   70  
  • 71. Como enxugar um fluxo: Tempo Takt 1. Para atender ao cliente, com que freqüência devemos produzir um produto, baseada na razão da venda. 2. Sincronizar o ritmo da produção á razão de demanda do cliente. 3. Estabelecer uma meta de tempo para um volume de fabricação. Cálculo Tempo de Trabalho Disponível por Turno Demanda do Cliente por Turno Exemplo 75600 segundos = 180 segundos por peça 420 peças ©  Silene  Seibel   71  
  • 72. Programação e Produção Empurrada Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho ou demanda do processo cliente. De acordo com o “JEITO DA ESTRADA” até aqui, acho que vai ter uma curva à direita, aí na frente! PRODUÇÃO POR ©  Silene  Seibel   DE DEMANDA PREVISÃO 72  
  • 73. Produção Empurrada Seu lerdo, vamos logo eu tenho que Produzir! pára... pára, não Não FG Matéria Prima FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP Vamos produzir, vamos produzir!!!!!! Programador ©  Silene  Seibel   MP MP MP MP MP MP MP MP 73  
  • 74. Programação e Produção empurrada Surpresa o pedido foi cancelado! FG FG FG FG FG FG FG FG $ $ $ $ $$ $ $ $$ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $ $ $ $ $ $$ $$ $$ MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP MP Vendas ©  Silene  Seibel   74  
  • 75. Produção Puxada Eu preciso de outra peça!!! Eu preciso de um produto. Aqui esta!!! Eu preciso de outra!!! Eu preciso de outra peça!!! Aqui esta!!! Aqui esta!!! P.A. MP MP Cliente ©  Silene  Seibel   75  
  • 76. Produção Puxada O cliente puxa rapidamente os produtos pelo fluxo de valor na medida das suas necessidades, ao invés de produzir contra previsões. Conceitos de Supermercado de produtos acabados ©  Silene  Seibel   76  
  • 77. Demanda/produção   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Como responder sobrecarga   à sobrecarga da demanda? ociosidade   O que programar no período sem vendas? Capacidade   1º      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º        semanas  
  • 78. Produção/Vendas   Produção  Empurrada  sem  vendas  (sob  previsão)     Capacidade   1º   Sobrecarga   do  processo   Produção  realizada   a  par:r  da  previsão   de  vendas   Distribuir  as  vendas  ao  longo  do  mês      2º     ©  Silene  Seibel    3º    4º                  semanas  
  • 79. Heijunka  =  Nivelamento  do  mix  de  produtos.   Exemplo:    Demanda  semanal  2000  (A),  1000  (B),  2000  (C)   Necess id Set-­‐up ade:    Rápido   1000                               400       200   Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta                Segunda                  Terça                  Quarta                  Quinta                  Sexta   ©  Silene  Seibel  
  • 80. Lucro  da  venda   2.  1  produto  vendido  com  50%  de  desconto  a  R$  5,00,  gerando  um  faturamento   de  R$  5,00   Venda  do   3.  Qual  o  resultado  da  venda?                     P1   P2   P3   P4   P5   P6   P7                                                         Apenas  10%  dos  produtos  vendidos               com  50%  de  desconto  reduziu  o   produto  com   desconto  50%   P8   P9   P10                                                                                                                                                                                                                                                                                                           lucro  de  R$  9,00  p  ara    R$    5,00                                                                                 ©  Silene  Seibel  
  • 81. Ferramentas  para  eliminar  desperdícios   Organização    para  reduzir   desperdicio  de   TEMPO  e   produ(vidade   81   ©  Silene  Seibel  
  • 82. Limpeza e organização como bases para eliminação do desperdício: 5S 5S     (5S:  Simplifique,   Arrume,  Limpe,   Estabilize,   Sustente)   1S 4S Simplify Stabilize 5S SUSTAIN é  um  Processo  para   garan:r  um  local  de   trabalho  limpo,  ordeiro,   seguro,  e  produ:vo.   Straighten Scrub 2S 3S   ©  Silene  Seibel   82  
  • 83. O que é Método 5S? SEIRI   se  faz  mais     Sem  bagunça   UTILIZAÇÃOmenos  ! Descarte, com   - Seleção, Classificação e Organização SEISO   Mais  importante  do  que     limpar  é  aprender  a  não  sujar  ! LIMPEZA - Inspeção e Zelo SEITON   Um  lugar  para  cada  coisa,     ORDENAÇÃO - lugar  ! cada  coisa  em  seu  Arrumação, Sistematização e Organização SEIKETSU   Bons  hábitos  contribuindo     para  nossa  saúde   PADRONIZAÇÃO - Saúde,! Higiene, Asseio e Aperfeiçoamento Melhoria  con_nua:     SHITSUKE     respeito,  persistência   DISCIPLINA-cAutodisciplina, Autocontrole, e   omprome:mento!   Harmonia e Educação ©  Silene  Seibel  
  • 84. Aprender a Enxergar: Tornar os problemas visíveis a todos pelo gerenciamento/controle visual 4000 3000 5000 2000 1000 0 6000 7000 8000 Tacômetro 60 50 70 40 80 30 90 20 100 KM 10 Odômetro 110 0 120 E F Gasolina Óleo Alerta Bateria Distância Percorrida 00236 Luzes TAPE Ar Condicionado CD 90.55FM Aquecimento Descongelante 84   ©  Silene  Seibel  
  • 85. Metáfora do painel do automóvel   Exercício: Cite quatro características de um sistema de informação Lean. Responder e apresentar (Max. 5 min.) Tempo de execução: 15 min.   ©  Silene  Seibel  
  • 86. Autonomia, Trabalho Padrão e Controle Visual     Quadro  Sombra           Kanban  Visual           Posto  de  Trabalho     How   to       sensor     Estante  para  Manuais           30-­‐50       Good   Controles  em  Máquinas             Be|er     ©  Silene  Seibel       Best   86
  • 87. Autonomia e Trabalho Padronizado O  TRABALHO  PADRONIZADO  ajuda  a  manter  as  Melhorias  conquistadas   e  estabelece  o  novo  referencial  novas  e  con(nuas  melhorias   O  PADRÃO  representa  a  normalidade.  Fora  do  padrão  é  PROBLEMA   Trabalho   Padronizado   ©  Silene  Seibel  
  • 88. Quadro  de  Polivalência  do  Trabalhador   ©  Silene  Seibel  
  • 89. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Qualidade  na  Fonte   para  reduzir  custos   de  defeitos/   retrabalho   89   ©  Silene  Seibel  
  • 90. Solução de Problemas na Empresa A COISA SIM NÃO FUNCIONA? NÃO MEXA VOCÊ MEXEU NELA? SIM SEU IDIOTA NÃO ALGUÉM SABE? NÃO ESCONDA VOCÊ TÁ SIM Perdido!! NÃO SIM VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? SIM ©  Silene  Seibel   ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO FINJA QUE NÃO VIU
  • 91. Qualidade  assegurada  na  FONTE     ©  Silene  Seibel  
  • 92. Qualidade  assegurada  no  projeto Qualidade assegurada para o cliente interno e externo pelo projeto de produto em equipe e com análise de valor, com participação dos fornecedores Criação   Produção   Desperdício=   retrabalho  na   produção   ©  Silene  Seibel  
  • 93. Auto  controle  pelo  operador  previne  defeitos   •  Custo da baixa qualidade   Rejeição Consumidor Prevenção Controle no processo Inspeção   PA •  Quanto antes achar defeitos, será mais fácil consertar e o custo será mais baixo. ©  Silene  Seibel  
  • 94. Desperdícios  e  Qualidade  Lean  na  Fonte   Qualidade  Lean=     Não  compro  defeito              Não  recebo  defeito                            Não  produzo  defeito                  Não  passo  defeito  adiante   ©  Silene  Seibel  
  • 95. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Kanban   Estoques   controlados,   lotes  pequenos,   produção  puxada     95   ©  Silene  Seibel  
  • 96. O  que  é  produção  puxada?   •  É  uma  forma  de  controle  da  produção   •  Cada  etapa  do  processo  só  deve  produzir  um  bem  ou   serviço   quando   um   processo   posterior,   ou   o   cliente   final,  solicite.   •  Uma  forma  de  se  controlar  a  produção  entre  fluxos;   •  Controla   a   produção   no   processo   fornecedor,   visualmente;   •  Produção  é  realizada  baseada  em  uma  demanda  real   e  não  baseada  em  uma  previsão  de  vendas.   Fornecedor   ©  Silene  Seibel   Cliente   96  
  • 97. O  que  é  produção  puxada?   •  Esta  solicitação  se  dá  através  do  consumo  de  um   estoque   controlado   de   peças,   chamado   de   supermercado,  localizado  entre  os  processos.   –  Se   o   processo   posterior   não   consumir   um   determinado   item,   o   processo   anterior   não   o   produzirá,   mesmo   que   isto   contrarie   a   previsão   de   vendas.   •  A   produção   puxada   transfere   para   o   chão-­‐de-­‐ fábrica   a   responsabilidade   pela   programação   diária  da  produção.   –  São   os   operadores   que   passam   a   decidir   o   que   fazer   e   quando  fazer.  Esta  decisão  é  tomada  com  base  em  um   sistema  visual.   ©  Silene  Seibel   97  
  • 98. Produção  Puxada  na  Prá(ca:  O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  com  uma  lógica  de  controle.   •  Itens  que  saem  mais  existem  em  maiores  quan(dades  em   locais  próximos  do  ponto  de  uso  e  de  fácil  acesso   •  Itens  que  saem  menos  existem  em  menores  quan(dades   mais  longe,  nas  prateleiras  mais  baixas   •  Itens  esporádicos  somente  sob  encomenda   ©  Silene  Seibel   98  
  • 99. O  que  é  um  supermercado?   •  É  um  estoque  controlado  calculado  para  que:     –  O  Cliente  encontre  o  que  precisa   –  O  Fornecedor  consiga  repor  o  supermercado  para  que   nada  falte  ao  consumidor,  ou  seja,  antes  que  os  níveis   mínimos  de  peças  definidos  sejam  ultrapassados   Fornecedor   Cliente   ©  Silene  Seibel   99  
  • 100. Produção Puxada: Kanban ©  Silene  Seibel  
  • 101. Componentes do Kanban Cartão  kanban  (K)   q  Quadro  kanban   q  Contenedor     q  Supermercado   q    Quadro  Kanban   P1 P2 P3 K K K Pn K Posto  Fornecedor   K K K ©  Silene  Seibel   Supermercado   Posto  Cliente  
  • 102. Produção Puxada: Kanban Cuadro  Kanban     P1 P2 P3 Ponto  de   Ressuprimento   Posto  Cliente   k Posto  Fornecedor   k k k ©  Silene  Seibel   k k Supermercado   k
  • 103. Kanban  de  Posições  pintadas  no  chão   Produto  Azul   Produto  Preto   ©  Silene  Seibel   Produto  Vermelho   103  
  • 104. Laboratório  de  Dinâmicas  Lean   Montadora       Ganhos  Empurrado  x  Puxado   ©  Silene  Seibel    
  • 105. Ferramentas  para  Eliminar  Desperdícios   Transformação    da  empresa   tradicional  para   Lean   105   ©  Silene  Seibel  
  • 106. Sistema de Produção Tradicional Plano  de   Backlog   Plano     Financeiro     Plano  do   Plano     de  Produção     Plano  de     Vendas   Plano  de     Marke:ng   Negócio   Plano  de   Recursos     Humanos     ©  Silene  Seibel   Plano  de   Estoques     Plano  de   Engenharia     106  
  • 107. Consenso no Sistema de Produção Tradicional ©  Silene  Seibel  
  • 108. Redução de Leadtime: PCP tem importante papel na construção de um Sistema de Produção Integrado Plano   Financeiro   Plano  de   Engenharia   Plano  de   Marke:ng     Plano  de   Backlog   Plano  do   Negócio     Plano  de   Recursos   Humanos   ©  Silene  Seibel   Plano  de   Vendas   Plano  de     Produção   Plano  de   Estoques   Vídeo  o  problema  não  é  meu   108  
  • 109. Consenso no Sistema de Produção Lean Alto   TPS   TODOS     CONCORDAM   com   as   METAS   Baixo   Baixo   Alto   TODOS  CONCORDAM  com  o  MODO  COMO  FAZEMOS  AS  COISAS   ©  Silene  Seibel  
  • 110. Lean  Manufacturing:  Ferramentas,  Sistema  e  Cultura.   " Ferramentas Lean Cultura Lean Sistema Ferramentas Sistema Puxado 5S OEE Padrão TPM Jidoka SETUP RÁPIDO " MFV Fluxo Contínuo Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com as outras, nós teremos um sistema Mapa de Fluxo de Valor Gestão Visual " ©  Silene  Seibel   Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma Cultura.
  • 111. Gemba Kaizen GEMBA KAIZEN (Melhoria Contínua Junto ao Processo Produtivo) GEMBA - Junto ao Processo Produtivo ou Fábrica KAIZEN - Melhoria Contínua ZEN - Bom (para melhor) KAI - Mudança ©  Silene  Seibel  
  • 112. Definição do Gemba Kaizen Ferramenta gerencial impulsionadora de melhorias de grande porte, com resultados a curto prazo que impactam significativamente e diretamente no ”resultado operacional” da organização.   ©  Silene  Seibel  
  • 113. O  que  é  kaizen?   “O KAIZEN é uma filosofia e uma arte de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade. Consiste em pôr em prática uma metodologia de melhoria contínua, gradual e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades de melhoria envolvem não apenas os Processos Produtivos, mas também as áreas de Marketing, Vendas, Desenvolvimento, Administrativas e Financeiras. O KAIZEN foca as necessidades do cliente e concentra-se nas atividades que agregam valor para ele. Todo restante das atividades é designado por “Muda“ (Desperdício), o qual se procura eliminar. Basicamente são adotadas duas abordagens para o desenvolvimento: Eliminação do Desperdício - que envolve todos na organização; Inovação - por pequenos grupos de especialistas. A metodologia KAIZEN equilibra de forma notável estas duas abordagens, mobilizando os esforços de todos no âmbito de uma visão estratégica coletiva de melhoria contínua. Os resultados alcançados, fora da cultura japonesa e em particular na Europa, têm sido espetaculares. Está provado que o KAIZEN é uma metodologia eficaz de aplicação universal. Os benefícios mais citados da adoção da filosofia KAIZEN pelas empresas ocidentais são as seguintes: • Aumento de produtividade sem investimentos significativos; • Reduções importantes nos custos de produção; • Capacidade de reação às mudançasilene  Seibel   (Prof. Masaaki Imai). ©  S de mercado; • Motivação dos colaboradores”.
  • 114. Mudança  de  Tradicional  para  LEAN   ©  Silene  Seibel  
  • 115. Lean:  Solução  de  Problemas  pelo  Trabalho  em  Equipe   Video  trabalho   em  equipe   ©  Silene  Seibel   De  quem  é  o  problema?  
  • 116. Mudar  é  uma  jornada  di•cil   ©  Silene  Seibel  
  • 117. Oitavo  desperdício:  Intelectual:  Qual  a  dificuldade  que  temos  nas   empresas  para  aumentar  a  produ(vidade?   VALORIZAR  AS  PESSOAS,  ACREDITAR  E  INVESTIR  NA  SUA  CAPACIDADE  PARA   MELHORAR  OS  PROCESSOS  EM  QUE  TRABALHAM!!   ©  Silene  Seibel  
  • 118. Manufatura Enxuta  Princípios da Filosofia Lean Metodologia kaizen Prof. Silene Seibel, Dra. silene@silene.com.br 118   ©  Silene  Seibel