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Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:










Titulo o cargo:
Titulo proposto:
Departamento:
Área:
Reporta-se à:



Principal Objetivo do
Cargo:



Descrição das atividades:












Competências
Essenciais:
Competências Técnicas:
Pré-requisito:
Conhecimentos:
Competências
comportamentais:
Experiência:
Escolaridade:
Básica
Complementar
Devemos dividir a empresa
por área funcional






Operacional,
Administrativo
Técnicos e Executivos,
Assim podemos avaliar de maneira
justa os diversos cargos da
organização.


Treinamento e Desenvolvimento
Pessoal.


Treinamento e desenvolvimento na
realidade é uma :
Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois
consideram uma ferramenta importante no processo de
educação dos empregados.
Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de
novas competências, atitudes e praticas e possibilitar as
pessoas a terem um desempenho mais dinâmico, mais
rápido, de melhor qualidade e menor custo.
Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a
superação das ameaças externa.

Podemos reduzir em uma única palavra .
APRENDIZAGEM
Alguns Conceitos:


Educação profissional- é a educação institucionalizada
ou não, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional. Compreende três etapas:



1- Formação profissional: é a educação profissional
que prepara o homem para a profissão.



2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é
a educação profissional que aperfeiçoa o homem para
uma carreira dentro de uma profissão.



3- Treinamento: é a educação profissional que adapata
o homem para um cargo ou função.
Desenvolvimento Pessoal






O desenvolvimento representa um conjunto de
atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas.
Visa mudanças de comportamentos e atitudes
bem como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e consequentemente
gerando um bom clima organizacional.


O desenvolvimento proporcionam ao
profissional aprender, captar informações,
adquirir novos conhecimentos, aprimorar
habilidades, atitudes, ou seja:



adquirir aprendizado e Mudança no
comportamento.

.
Treinamento.


O treinamento é um dos recursos do
Desenvolvimento de Pessoal.



Visa o aperfeiçoamento de desempenhos,
aumento da produtividade e das relações
interpessoais; mudança de
comportamento.



Tem como meta a preparação das pessoas
para a execução imediata das diversas
tarefas peculiares a organização; dando
oportunidades para o contínuo
Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Transmissão • Informações sobre a organização, seus produ
de
tos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regu
Informações lamentos e seus clientes.

Treinamento

Melhorar as habilidades e destrezas:
Desenvol- •
Habilitar para a execução e operação de tarevimento de fas, manejo de equipamentos, máquinas, ferraHabilidades mentas.
Desenvolvimento de
Atitudes

CHIAVENATO

Desenvolvimento de
Conceitos

Desenvolver/modificar comportamentos:
• Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e exnos.

Elevar o nível de abstração:
• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
Pessoas a pensar em termos globais e amplos.
PROCESSOS

DE T&D
O PROCESSO DE T & D
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297)
1

Diagnóstico
4

2

Avaliação
CHIAVENATO
O treinamento não é
simplesmente
realizar
cursos e proporcionar
informação.

Programação
3

Execução
É desejável uma cultura
interna
favorável
ao
aprendizadoecomprometida
com as mudanças

Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas.


1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da
análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao
plano de treinamento.



Deve responder a duas questões iniciais:
1- Quem deve ser treinado?
2- O que deve ser aprendido?






Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a
barreira existe, de como ela passou a existir e de que
tem que ser levada a sério e resolvida a qualquer custo.



Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar
perdas de tempo e de investimentos.


Nesse ponto a área de T&D faz uma
análise comparativa entre o perfil atual do
trabalhador e as exigências
organizacionais.

Podemos dividir em três situações:


1- Trabalhador completamente defasado com o
perfil organizacional.(grande dose de treinamento)



2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou
seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz
coincide com o que a organização pede.(dose
média de treinamento)



3- Trabalhador com praticamente todas as
características requeridas pelo cargo. (dose
mínima de treinamento)
Levantamento de necessidades
de treinamento.


O LNT detecta e diagnostica carências em dois
cenários.



1-Cenário reativo: Representa situações em que
a necessidade “já está presente”. É uma
operação tapa-buraco.



2- Cenário prospectivo: O treinamento age com
vista ao atingimento de metas e objetivos
futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na
manutenção preventiva, adiantando-se ao
problema e acontecimentos.
Passos no levantamento de
necessidades de treinamento
Análise organizacional

CHIAVENATO

Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão
e dos objetivos estratégicos da
organização.

Análise dos recursos
humanos

Determinação de quais os
comportamentos, atitudes e
competências necessários ao
alcance dos objetivos organizacionais.

Análise dos cargos

Exame dos requisitos exigidos pelos
cargos, especificações e mudanças
nos cargos.

Análise do
treinamento

Objetivos a serem utilizados na
avaliação do programa de
treinamento.
Necessidades de treinamento:
• Carências de preparo profissional das pessoas.

•Diferença entre o que uma pessoa deveria saber
e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
•Descompasso entre o que deveria ser e o que
realmente é.
• Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
O levantamento deve ser construído a luz de certos
princípios teóricos e metodológico denominados:









Pressupostos teóricos:
a) a previsão de resistências naturais à mudança;
b) a interação com o meio-ambiente;
c) eficácia individual e grupal para a organização e,
simultaneamente, instrumento de “alavancagem” do
funcionário na organização;
d) o conhecimento de interesses intra e
interdepartamentais, revelando as conseqüências ou a
real necessidade de modificar ou transformar traços da
cultura organizacional;
e) o treinamento como um programa de investimento e
não de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dará
certamente o retorno desejado pela organização.
Pressupostos metodológicos, o LNT considera:





a) a estrutura geral, a tarefa e o indivíduo;
b) aspectos sociais, psicossociais, técnicos e
comportamentais da organização
c) visão holística da organização, do geral para
o particular;
d) a previsão de sessões de “preparação”
(treinamento) de todas as lideranças
(supervisores, chefes, gerentes, etc.),
garantindo a unicidade de critérios e a clareza
de informação para todos os níveis da
organização.


MÉTODOS PRA REALIZAR O LNT:



Aplicação de questionários;
Entrevista com trabalhadores e
supervisores;
Aplicação e teste ou exames;
Observação in loco de trabalhos sendo
realizados;
Folha de avaliação de desempenho;
Discussão em grupo;
Reuniões interdepartamentais;
Solicitação direta do trabalhador ou
supervisor;








Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a priori:
1. Expansão da empresa e admissão de novos
empregados;
2. Redução do nº de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Faltas, licenças e férias;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de
produção;
7. Modernização

dos

equipamentos

e

novas

tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou
serviços.
Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a posteriori
1. Problemas

de

produção,

como:
qualidade

de

produção;

pessoal,

• Avarias

• Relações

deficientes

entre o pessoal;

• Baixa produtividade;

• Número

freqüentes

em

equipamentos

e

instalações;

excessivo

de

atendimento

ao

queixas;
• Mau
cliente;

• Comunicações deficientes;
• Elevado nº de acidentes no
trabalho;

• Comunicações
deficientes;
• Pouco

de

erros

e

de

desperdício;
• Pouca

de

como:

• Baixa

• Excesso

1. Problemas

versatilidade

funcionários;

interesse

pelo

trabalho;
• Falta de cooperação;

dos

• Erros na execução de
ordens.
 Programação
Quem deve ser
treinado
Como treinar

Assunto ou conteúdo do
treinamento

Por quem

Instrutor ou treinador

Onde treinar

Local do treinamento

Quando treinar
CHIAVENATO

Métodos de treinamento
ou recursos instrucionais

Em que treinar

Desenho do
Programa
de
Treinament
o

Treinandos ou instruendos

Época ou horário do
treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento










Em que treinar ? Ao responder a esta pergunta,
estamos definindo o conteúdo do treinamento;
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a
serem desenvolvidas).
Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o
volume e a profundidade do que se pretende
treinar.
Como treinar? Quais métodos, recursos ou
técnicas devem ser utilizados. Juntamente com
esta pergunta eu devo definir: onde treinar,
quando treinar e quem vai treinar.
Como organizar? Aqui definimos recursos
necessários (logística e infra-estrutura) e os
passos do trabalho (tática).
Como avaliar? São definidos claramente os
resultados a serem atingidos em cada uma das
etapas de treinamento, como mensurá-los e
como medir também o resultado final.
Classificação da tecnologia educacional de Treinamento
Orientados
para o conteúdo

Quanto
ao
uso

Leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador

Orientados
Dramatização, treinamento da sensitividapara o processo
de, desenvolvimento de grupos
Mistas
Estudo de casos, jogos e simulações,
(conteúdo e processo)
conferências e várias técnicas on-the-job

Técnicas
de
Treina- Quanto
ao
mento
Tempo
(Época)
Quanto
ao
local
CHIAVENATO

Antes do ingresso
na empresa

Programa de indução ou de integração
à empresa

Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora
na empresa
do local de trabalho (fora de serviço)
No local de
trabalho

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos

Fora do local
de trabalho

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos


Quanto a programação de um treinamento, esta
deve levar em consideração os vários tipos de
treinamento:



de integração que tem como objetivo adaptar as
pessoas à organização;
O técnico-operacional, que busca capacitar o
indivíduo para o desempenho das tarefas
específicas as quais realiza;
O treinamento gerencial, que tem o de
desenvolver a competência técnica,
administrativa e comportamental, e, por fim,
O treinamento comportamental, que tem como
objetivo solucionar os problemas das interrelações no contexto do trabalho






Execução
Execução

1. O treinando deve estar motivado para aprender.
2. O treinando deve estar capacitado para aprender.
3. Aprendizagem requer retroação e reforço.
4. Aplicação prática aumenta o desempenho do
treinamento.
5. O material de treinamento deve ser significativo.
6. O material deve ser comunicado com eficácia.
7. O material do treinamento deve ser transferível para
o trabalho.
Avaliação.


A avaliação de treinamento propicia o feedback
necessário ao profissional de RH, para se
concluir até que ponto:



O treinamento executado produziu modificações
de comportamentos pretendidos.



Se o treinamento alcançou as metas já
estabelecidas anteriormente.



Fazer referência as avaliações do aprendizado,
de reação e dos resultados do treinamento, que
seriam outras possibilidades de intervenção
Etapas da avaliação .




De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos
treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao
instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado
( local ambiente etc.).



O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos
participantes ao final do treinamento.



De aprendizado : nada mais é do que a verificação prática do que
foi assimilado durante o módulo de treinamento,
comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do
treinamento.



As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de
aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na
mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na
mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.




De comportamento : é o processo avaliativo mais
complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a
mudança e pela própria subjetividade em estimar os
resultados obtidos.
Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento
ocorrem e podem ser mensuradas:
– com utilização de grupos de controle;
– com utilização de avaliação de desempenho (antes e
depois);
– com a observação do desempenho algum tempo após o
treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e.
– com a utilização de depoimentos do próprio participante, de
supervisores, de subordinados, de colegas.





De valores : analisa os efeitos do treinamento no que diz
respeito aos sistemas de valores individuais; eles
causarão mudanças no perfil cultural individual e, por
conseqüência na cultura organizacional;
De resultados finais : é a comparação que se faz levandose em conta as metas organizacionais, que deveriam
registrar no período pós-treinamento, melhorias, tais
como: redução de absenteísmo, da rotatividade,
otimização das relações intergrupais, aumento da


Entendemos que os resultados do
treinamento só aparecem com o tempo,
com a oportunidade de aplicá-lo, com a
preparação dos participantes para as
mudanças de atitudes necessárias, com
a persistência e as possibilidades de
aceitar erros, etc.



Questões a serem respondidas?
As rejeições/problemas foram
eliminadas? As barreiras foram
removidas? Os custos de trabalho por
unidade diminuíram? As pessoas se
tornaram mais produtivas e felizes? A
organização alcançou seu objetivo
estratégico e tático?


CHIAVENATO

O PROCESSO DE T & D

Necessidades a
satisfazer

Programação do
Treinamento

Execução do
Treinamento

Avaliação dos
Resultados

Diagnóstico da
Situação

Decisão quanto à
estratégia

Implementação
ou Ação

Avaliação e
Controle

Objetivos da Programação do  Condução e
Organização
treinamento:
aplicação
do
Programa
de
 Competências  Quem treinar
Treinamento
necessárias
 Como treinar
através de:
 Problemas de 
Em que treinar
- Gerente delinha
Produção
 Onde treinar
- Assessoria de
 Resultados da
 Quando treinar
RH
Avaliação
do


Desempenho

-

por ambos

-

por terceiros

Monitoração do
processo


Avaliação e
medição
de
resultados


Comparação
da situação atual
com a situação
anterior


Análise do
custo/benefício

Investir no desenvolvimento de pessoas
significa investir na qualidade de serviços
que determinada empresa oferece,
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  • 1. Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:        Titulo o cargo: Titulo proposto: Departamento: Área: Reporta-se à:  Principal Objetivo do Cargo:  Descrição das atividades:        Competências Essenciais: Competências Técnicas: Pré-requisito: Conhecimentos: Competências comportamentais: Experiência: Escolaridade: Básica Complementar
  • 2. Devemos dividir a empresa por área funcional     Operacional, Administrativo Técnicos e Executivos, Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.
  • 4.  Treinamento e desenvolvimento na realidade é uma : Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educação dos empregados. Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de novas competências, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a terem um desempenho mais dinâmico, mais rápido, de melhor qualidade e menor custo. Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superação das ameaças externa. Podemos reduzir em uma única palavra .
  • 6. Alguns Conceitos:  Educação profissional- é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas:  1- Formação profissional: é a educação profissional que prepara o homem para a profissão.  2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão.  3- Treinamento: é a educação profissional que adapata o homem para um cargo ou função.
  • 7. Desenvolvimento Pessoal    O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas. Visa mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.
  • 8.  O desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes, ou seja:  adquirir aprendizado e Mudança no comportamento. .
  • 10.  O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.  Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais; mudança de comportamento.  Tem como meta a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo
  • 11. Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento Aumentar o conhecimento das pessoas: Transmissão • Informações sobre a organização, seus produ de tos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regu Informações lamentos e seus clientes. Treinamento Melhorar as habilidades e destrezas: Desenvol- • Habilitar para a execução e operação de tarevimento de fas, manejo de equipamentos, máquinas, ferraHabilidades mentas. Desenvolvimento de Atitudes CHIAVENATO Desenvolvimento de Conceitos Desenvolver/modificar comportamentos: • Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e exnos. Elevar o nível de abstração: • Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as Pessoas a pensar em termos globais e amplos.
  • 13. O PROCESSO DE T & D O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297) 1 Diagnóstico 4 2 Avaliação CHIAVENATO O treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação. Programação 3 Execução É desejável uma cultura interna favorável ao aprendizadoecomprometida com as mudanças Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas.
  • 14.  1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao plano de treinamento.  Deve responder a duas questões iniciais: 1- Quem deve ser treinado? 2- O que deve ser aprendido?    Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser levada a sério e resolvida a qualquer custo.  Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas de tempo e de investimentos.
  • 15.  Nesse ponto a área de T&D faz uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Podemos dividir em três situações:
  • 16.  1- Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional.(grande dose de treinamento)  2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a organização pede.(dose média de treinamento)  3- Trabalhador com praticamente todas as características requeridas pelo cargo. (dose mínima de treinamento)
  • 17. Levantamento de necessidades de treinamento.  O LNT detecta e diagnostica carências em dois cenários.  1-Cenário reativo: Representa situações em que a necessidade “já está presente”. É uma operação tapa-buraco.  2- Cenário prospectivo: O treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se ao problema e acontecimentos.
  • 18. Passos no levantamento de necessidades de treinamento Análise organizacional CHIAVENATO Diagnóstico organizacional. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. Análise dos recursos humanos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos. Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
  • 19. Necessidades de treinamento: • Carências de preparo profissional das pessoas. •Diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. •Descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. • Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
  • 20. O levantamento deve ser construído a luz de certos princípios teóricos e metodológico denominados:       Pressupostos teóricos: a) a previsão de resistências naturais à mudança; b) a interação com o meio-ambiente; c) eficácia individual e grupal para a organização e, simultaneamente, instrumento de “alavancagem” do funcionário na organização; d) o conhecimento de interesses intra e interdepartamentais, revelando as conseqüências ou a real necessidade de modificar ou transformar traços da cultura organizacional; e) o treinamento como um programa de investimento e não de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dará certamente o retorno desejado pela organização.
  • 21. Pressupostos metodológicos, o LNT considera:     a) a estrutura geral, a tarefa e o indivíduo; b) aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais da organização c) visão holística da organização, do geral para o particular; d) a previsão de sessões de “preparação” (treinamento) de todas as lideranças (supervisores, chefes, gerentes, etc.), garantindo a unicidade de critérios e a clareza de informação para todos os níveis da organização.
  • 22.  MÉTODOS PRA REALIZAR O LNT:  Aplicação de questionários; Entrevista com trabalhadores e supervisores; Aplicação e teste ou exames; Observação in loco de trabalhos sendo realizados; Folha de avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões interdepartamentais; Solicitação direta do trabalhador ou supervisor;       
  • 23. Indicadores de necessidades de treinamento Indicadores a priori: 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do nº de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5. Faltas, licenças e férias; 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
  • 24. Indicadores de necessidades de treinamento Indicadores a posteriori 1. Problemas de produção, como: qualidade de produção; pessoal, • Avarias • Relações deficientes entre o pessoal; • Baixa produtividade; • Número freqüentes em equipamentos e instalações; excessivo de atendimento ao queixas; • Mau cliente; • Comunicações deficientes; • Elevado nº de acidentes no trabalho; • Comunicações deficientes; • Pouco de erros e de desperdício; • Pouca de como: • Baixa • Excesso 1. Problemas versatilidade funcionários; interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; dos • Erros na execução de ordens.
  • 26. Quem deve ser treinado Como treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar CHIAVENATO Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Em que treinar Desenho do Programa de Treinament o Treinandos ou instruendos Época ou horário do treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento
  • 27.       Em que treinar ? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o conteúdo do treinamento; (conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem desenvolvidas). Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar. Como treinar? Quais métodos, recursos ou técnicas devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem vai treinar. Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho (tática). Como avaliar? São definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensurá-los e como medir também o resultado final.
  • 28. Classificação da tecnologia educacional de Treinamento Orientados para o conteúdo Quanto ao uso Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Orientados Dramatização, treinamento da sensitividapara o processo de, desenvolvimento de grupos Mistas Estudo de casos, jogos e simulações, (conteúdo e processo) conferências e várias técnicas on-the-job Técnicas de Treina- Quanto ao mento Tempo (Época) Quanto ao local CHIAVENATO Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora na empresa do local de trabalho (fora de serviço) No local de trabalho Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
  • 29.  Quanto a programação de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento:  de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; O técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das interrelações no contexto do trabalho   
  • 31. Execução 1. O treinando deve estar motivado para aprender. 2. O treinando deve estar capacitado para aprender. 3. Aprendizagem requer retroação e reforço. 4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. 5. O material de treinamento deve ser significativo. 6. O material deve ser comunicado com eficácia. 7. O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho.
  • 33.  A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto:  O treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos.  Se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente.  Fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção
  • 34. Etapas da avaliação .   De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado ( local ambiente etc.).  O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.  De aprendizado : nada mais é do que a verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.  As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.
  • 35.   De comportamento : é o processo avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas: – com utilização de grupos de controle; – com utilização de avaliação de desempenho (antes e depois); – com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e. – com a utilização de depoimentos do próprio participante, de supervisores, de subordinados, de colegas.   De valores : analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores individuais; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por conseqüência na cultura organizacional; De resultados finais : é a comparação que se faz levandose em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução de absenteísmo, da rotatividade, otimização das relações intergrupais, aumento da
  • 36.  Entendemos que os resultados do treinamento só aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplicá-lo, com a preparação dos participantes para as mudanças de atitudes necessárias, com a persistência e as possibilidades de aceitar erros, etc.  Questões a serem respondidas? As rejeições/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seu objetivo estratégico e tático? 
  • 37. CHIAVENATO O PROCESSO DE T & D Necessidades a satisfazer Programação do Treinamento Execução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou Ação Avaliação e Controle Objetivos da Programação do  Condução e Organização treinamento: aplicação do Programa de  Competências  Quem treinar Treinamento necessárias  Como treinar através de:  Problemas de  Em que treinar - Gerente delinha Produção  Onde treinar - Assessoria de  Resultados da  Quando treinar RH Avaliação do  Desempenho - por ambos - por terceiros Monitoração do processo  Avaliação e medição de resultados  Comparação da situação atual com a situação anterior  Análise do custo/benefício 
  • 38. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.