Gestão estratégica empresarial

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Notas de aula da disciplina Gestão Empresarial do MBA em Gestão de Projetos

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Gestão estratégica empresarial

  1. 1. 1de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Disciplina Gestão Estratégica Empresarial Faculdade Pitágoras São Luís MBA em Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Novembro de 2014
  2. 2. 2de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo; 2. Ouvir algo que já sabe; 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  3. 3. 3de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa GerisvalAlvesPessoa MestreemGestãoEmpresarial(EBAPE/FGV). EspecialistaemEngenhariadaQualidade(UEMA).QuímicoIndustrial(UFMA) AperfeiçoamentoemTQC(JUSE/Tóquio-Japão) ProgramadeDesenvolvimentodeEmpreendedorismo(MITSloanSchoolofManagementCambridge-MA- EUA) ProfessordeGraduaçãoePós-graduação ProfessorEspecializaçãoemEngenhariaFerroviária(IFMAeUNDB) ProfessorEspecializaçãoemEngenhariaPortuária(UFRJ,UFMAeISUTC–Maputo-Moçambique) ProfessorEspecializaçãoemEngenhariadeCampo–Qualidade(UFMA) ProfessorMestradoEnergiaeMeioAmbiente(UFMA) ProfessorEspecializaçõesemGerenciamentodeProjetos,GestãodeSistemasIntegrados–(QSMS-RS)eEngenhariadeProdução(FaculdadePitágoras) ProfessorEspecializaçãoemGestãoEmpresarial(CEST) ProfessorEspecializaçõesemGestãoEstratégicadePessoas/Qualidade/EngenhariadeSegurançadoTrabalho/GestãoEducacional(FAMA) CoordenadordoCursodePós-Graduação(FAMA) GestãoEstratégicadaQualidadeeGestãoEstratégicadePessoas AuditorLíderISO9001e14001eAuditorLíderSistemaIntegradodeGestão Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 31anosdeexperiênciaprofissional CoautordolivroAdministração:Umavisãopragmática–discutindoteoriaeprática MembrodoHarvardBusinessReviewAdvisoryCouncil
  4. 4. 4de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos Entrevistaemduplas(10min) Nome: Ondetrabalha*: Função*: Conhecimento/Experiência Objetivospessoais ObjetivosProfissionais Expectativasemrelaçãoàdisciplina * Caso trabalhe
  5. 5. 5de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 13/11/2014 (Quinta) 14/11/2014 (Sexta) 19/11/2014 (Quarta) 20/11/2014 (Quinta) 21/11/2014 (Sexta) 19h00 - 20h30 Introdução e conceitos Planejamento Estratégico Metodologias e modelos do planejamento estratégico Análise Estratégica Implementação da estratégia 20h30 - 20h45 Intervalo 20h45 - 22h00 Escolas de Estratégia Elementos básicos do planejamento estratégico Análise Estratégica Formulação da Estratégia Controle da estratégia
  6. 6. 6de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Cenário Asorganizaçõeseseusgestorestêmsidoconfrontadosconstantementecommudançasbruscaseturbulênciaspermanentesnosseusnegócios.Osdirigenteseempregadosdevemestaraptosaresponderadequadamenteaessasmudançasdeummundocadavezmaiscompetitivoeincerto. AAdministraçãoEstratégicaforneceoselementosessenciaisquepermitemanalisar,reverereposicionarestrategicamenteaorganização,proporcionandooalicerceparaacompetiçãopelofuturo. Diantedestecontexto,afunçãogerenciamentodeprojetosnasorganizaçõestemqueseposicionarcomoessencialparaarealizaçãodaestratégiaorganizacionaldeformaconsistenteeprevisível,impulsionarocrescimentoeobtençãodeumavantagemcompetitivasustentável.
  7. 7. 7de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Ementa ConceitodeEstratégiaesuasdiversasescolas.Cenáriosestratégicos:Métodosdedesenvolvimentodecenários. Análiseestratégica:Externaedeclientes.Estratégiasglobais.Modelosdeplanejamentoestratégico:AanálisedeSWOT.Gestãoestratégicaeoplanotático.OBSC– BalancedScorecardcomoferramentadecontroleparaagestão.Implementaçãodaestratégia.
  8. 8. 8de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Objetivo Geral Compreenderodesenvolvimentoeimplementaçãodasestratégiasempresariais,emfunçãodasrestriçõesepossibilidadesdeterminadaspeloambienteempresarialepelaconcorrência,visandoelaborarestratégiasadequadasaosdiversoscontextosempresariaisecompetitivos.
  9. 9. 9de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Objetivos Específicos Capacitarosparticipantesparaaconduçãodaelaboraçãodeplanoestratégicoempresarial. ConscientizarosparticipantessobreaimportânciadoNovoAmbienteedeseusvetoresdetransformação. Discutiraimportânciadoplanejamentoestratégicocomoferramentadegestãodasempresas. DescrevereentenderosModelosEstratégicosmaisutilizadosecomopodemserempregadosnodesenvolvimentodeumaEstratégia. Apresentarformasdecontroleemediçãododesempenhoestratégico.
  10. 10. 10de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 1.5 Escolas de Estratégia 2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico 2.4 Projeto e Planejamento Estratégico 1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico 3.1 Níveis Estratégicos 3.2 Negócio, Missão e Visão 3. Elementos Básicos da Estratégica
  11. 11. 11de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 4. Metodologias de Estratégica 4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria –5 Forças de Porter 4.4 Os 6Cs 4.5 Cadeia de Valor 4.6 Fatores Críticos de Sucesso 4.7. Matrizes BCG, Ansoffe McKinsey 5. Análise Estratégica 5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT 6.1 Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 6. Formulação da Estratégia
  12. 12. 12de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico 7. Implementação da Estratégia 8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho 8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido 9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo dirigido
  13. 13. 13de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Procedimentos Metodológicos Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais; Formação de grupos de trabalho; Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos; Aplicação de estudos dirigidos; Análise crítica de textos; Análises e debates sobre filmes; Workshop.
  14. 14. 14de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Avaliação da Aprendizagem Atividades grupais em sala de aula ............................... 30% Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade .....................................................................10% Estudo dirigido ............................................................... 60% Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência
  15. 15. 15de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT,M.A.;IRELAND,R.Duane;HOSKISSON,R.E.Administraçãoestratégica: traduçãoda7.ediçãoamericana.SãoPaulo:Thomson,2007. KAPLAN,RobertS.eNORTON,DavidP.Aestratégiaemação:balancescorecard.12. ed.RiodeJaneiro:Campus,1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad –convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
  16. 16. 16de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Referências ___. Organização orientada para a estratégia:como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  17. 17. 17de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Referências ___.PlanejamentoEstratégico:conceitos,metodologiasepráticas.24.ed.SãoPaulo: Atlas,2007 PORTER,MichaelE.Estratégiacompetitiva:técnicasparaanálisedeindústriasedaconcorrência.2.ed.RiodeJaneiro:Campus,2005. ___.Competição:estratégiascompetitivasessenciais..6.ed.RiodeJaneiro:Campus, 1999. ___.VantagemCompetitiva.RiodeJaneiro:Campus,1990. WHITTINGTON,R.Oqueéestratégia.SãoPaulo:Thonson,2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  18. 18. 18de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa gerisval@terra.com.br http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699 Contatos
  19. 19. 19de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FORÇA 1. Introdução e Conceitos Básicos
  20. 20. 20de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Apresentação •Oatualambientecorporativosecaracterizaporaltadosedeincerteza:AEradaIncerteza(EdgarMorin) •Nossopoderdeinfluenciaressadinâmicaélimitado •Oconhecimentodeveserencaradodeacordocomessaperspectiva
  21. 21. 21de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Emquaismercadosdevemoscompetir? •Comquaisprodutos/serviçosdevemoscompetir? •Quaisasatividadesestãoenvolvidasnestemercado? •Comoaorganizaçãopodetermelhordesempenhodoqueosconcorrentesnestemercado? •Querecursossãonecessáriosparacompetirecomoalocarrecursosescassos? QuestõesCentrais
  22. 22. 22de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Trabalhadores Recursos Normas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  23. 23. 23de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates “Asempresasfracassamnacriaçãodofuturoporquenãoconseguemimaginá-lo” Gary Hamel
  24. 24. 24de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “Oucontrolamosnossoprópriodestinooudeixamosqueforçasexternasofaçampornós” Richard Smucker “Emborasejaimpossívelengarrafarrelâmpagosépossívelconstruirpara-raios” Gary Hamel
  25. 25. 25de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Pensamentos Estratégicos “Odesafiomaisimportantedenossosdiaséoencerramentodeumaépocadecontinuidade-épocaemquecadapassofaziapreveropassoseguinte-eoadventodeumaeradedescontinuidade,ondeoimprevisíveléopãodecadadia,paraoshomens,paraasorganizaçõeseparaahumanidadecomosistema” Peter Drucker
  26. 26. 26de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
  27. 27. 27de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Por que Planejar? Aorganizaçãonecessitacoordenarsuasatividadesdemodointegrado; Aorganizaçãonecessitaconsiderarofuturo: Preparar-separaoinevitável; Teropçõesfrenteaoindesejável; Controlarocontrolável. •Aorganizaçãoprecisaderacionalidadeatravésdaadoçãodeprocedimentosformalizados,padronizadosesistemáticos; •Aorganizaçãonecessitaexercercontrole.
  28. 28. 28de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Por que Planejar? SuaempresaconsegueidentificarasMelhoresOportunidades? SuaempresasepreparouparaAmeaças? SuaempresaconheceseusClientes? SuaempresamapeiaaConcorrência? Aestratégiadasuaempresaécompreensivaporpartedeseuscolaboradores,clientes,fornecedoreseparceiros?Suaempresa Suaempresatemumconjuntodeíndicesdeperformance? Suaempresaestárealmente,formalmente,prontaparamudançasenovosdesafiosmercadológicos? Suaempresapossuium"planodenegócios"claro,concisoeatual?
  29. 29. 29de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa TipologiadoPlanejamento
  30. 30. 30de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa NíveisdePlanejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  31. 31. 31de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DecisõesEstratégicas,TáticaseOperacionais
  32. 32. 32de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa NíveisdeResponsabilidadeedecisão ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Incerteza Prazo Impacto Risco Abrangênc i a
  33. 33. 33de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia STRATEGOS= General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  34. 34. 34de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Origem da Palavra: Significado: Até Napoleão: A partir de Napoleão: STRATEGOS -A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
  35. 35. 35de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  36. 36. 36de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Estratégiaéaorientaçãoeoalcancedeumaorganizaçãoalongoprazo,queconquistavantagensnumambienteinconstantepormeiodaconfiguraçãoderecursosecompetênciascomointuitodeatenderàsexpectativasdosstakeholders.
  37. 37. 37de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Onde estamos ? (A) Presente Cenário B Cenário A Cenário D Cenário C Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemos chegar ? (B) Futuro •Umconjuntodegrandesescolhasqueorientaogerenciamentodopresenteeaconstruçãodofuturonumhorizontedelongoprazoesobcondiçõesdeincerteza. •Éumarespostaconsistenteatrêsgrandesquestões:
  38. 38. 38de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Estratégia é a arte de gerar valor
  39. 39. 39de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Aestratégiatemavercom: Futuro(Transformaçãoecontinuidadedonegócio) Liderança(VisãoeMissão) Mudançasexternas(incertezaseriscos) Mudançasorganizacionais(Valores,culturaeestrutura) Ambienteexterno(oportunidadeseameaças) Ambienteinterno(forçasefraquezas)
  40. 40. 40de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodeEstratégia Oscomodaestratégia: •Comofazercresceronegócio? •Comosatisfazerosclientes? •Comocompetircomosrivais? •Comogerenciarcadaestratégiafuncionalpartedonegócio(P&D, produção,logística,marketing,RH,finanças,eassimpordiante)? •Comoresponderàsmudançasdomercado •Comoatingirosníveis-alvodedesempenho Para definir a estratégia de uma empresa é necessário responder:
  41. 41. 41de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OProcessodaEstratégia Uma abordagem cíclica Boa Estratégia + Boa execução da estratégia = Bom gerenciamento
  42. 42. 42de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OsCincoPsparaEstratégia Estratégia Realizada Estratégia Não- realizada EstratégiasDeliberadaseEstratégiasEmergentes Fatores controláveis e não controláveis
  43. 43. 43de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProcessodaEstratégia •Estratégiapretendida:Intençãooriginal •Estratégiadeliberada:Planejamentooriginal •Estratégiaemergente:surgeadespeitodoplanejamento,comopossibilidades •Estratégiarealizada:aquelaquefoiefetivamenterealizada
  44. 44. 44de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OsCincoPsparaEstratégia AsCincoDiferentesVisõesdeEstratégia(Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva(forte cultura organizacional) Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)
  45. 45. 45de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise Estática
  46. 46. 46de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico Planejamento Financeiro Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros Principais Características:
  47. 47. 47de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Gestão Estratégica ProcessodeaçãogerencialsistemáticaecontínuaquevisaasseguraràOrganização,simultaneamente: sensodedireçãoecontinuidadealongoprazo flexibilidadeeagilidadenodia-a-dia. Focalizaopotencialdedesempenhofuturodaorganização
  48. 48. 48de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Gestão Estratégica “GestãoEstratégicaéumprocessocontínuoeinterativoquevisamanterumaorganizaçãocomoumconjuntoapropriadamenteintegradoaseuambiente.” Certo&Peter
  49. 49. 49de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Gestãoestratégicaincluiacompreensãodaposiçãoestratégicadaorganização,asescolhasestratégicasparaofuturoeogerenciamentodaestratégiaemação.
  50. 50. 50de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Refere-seastécnicasdegestão,avaliaçãoeferramentasutilizadasparaajudarasempresasnatomadadedecisõesestratégicas.
  51. 51. 51de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa GestãoEstratégicapressupõe: Foconofuturo; Agilidade; Posturaderiscos; Estaratentoàsoportunidades; Monitoraçãopermanentedoambienteexterno; Construção,realizaçãoerevisãodealvosconcretos,queresultememmelhorposicionamentodonegócio; Envolvimentodetodaaequipenesseprocesso; Metodologiasimpleseflexível.
  52. 52. 52de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AtributosFundamentaisdeumaBoaEstratégia •Antecipação Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem •Seletividade Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” •Flexibilidade Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” •Sustentabilidade Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
  53. 53. 53de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  54. 54. 54de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Escolas de Estratégia
  55. 55. 55de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AsDezEscolas
  56. 56. 56de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AsDezEscolas 1.Design (processo de concepção) 2.Planejamento (proc. formal / metódico) 3.Posicionamento (processo de análise) 4.Empreendedora (processo visionário) 5.Cognitiva (processo mental) 6.Aprendizado (processo emergente) 7.Poder (processo de negociação) 8.Cultural (processo coletivo) 9.Ambiental (processo reativo) 10.Configuração (processo de transformação)
  57. 57. 57de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladoDesign –Escola mais conhecida. –Visão mais influente do processo de formação da estratégia. –Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) –Proveniente do grupo de Harvard. –Pedagogia de ensino através de estudos de caso. •PREMISSAS –Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. –Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . –Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. –As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de designindividual. “A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
  58. 58. 58de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladoDesign-Críticas Formaçãodaestratégiacomoumprocessodeconcepçãoenãodeaprendizado. Focadonoprocessoenãonoproduto. Pensamentoeaçãosãodesassociados. FormuladorxImplementador. Aestruturasegueaestratégia.Aformaçãodaestratégiadeveserumprocessointegradoenãoarbitrário. Nenhumaorganizaçãopodesaberantecipadamente,comcerteza, seumacompetênciairásemostrarumpontoforteouumpontofraco. CriticasaosmodelosdeconsultoriabaseadosnaanálisedeSWOT. OmodelodaEscolapareceaplicar-semelhoremjunçãocomumagrandemudançaparaaorganizaçãoquevemdeumperíododecircunstânciasemmutaçãoeestáentrandoemumperíododeestabilidadeoperacional.
  59. 59. 59de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladePlanejamento Planejamentoestratégico:Procedimentoformal,treinamentoformal, análiseformal. MaiorpartedapremissasdaEscoladoDesign. ModelosimilaraodaescoladoDesign,masaoinvésdesimpleseinformal,tornou-seumaelaboradaseqüênciadeetapas. PREMISSAS Asestratégiasdevemresultardeumprocessocontroladoeconscientedeplanejamentoformal,decompostoemetapasdistintas,cadaumadelineadaporchecklistseapoiadaportécnicas. Aresponsabilidadeportodooprocessoestá,emprincípio,comoexecutivoprincipal:napráticaaresponsabilidadepelaexecuçãoestácomosplanejadores. Asestratégiassurgemprontasdesteprocesso,devendoserexplicitadasparaquepossamserimplementadasatravésdaatençãodetalhadaaobjetivos,orçamentos,programaseplanosconvencionaisdeváriostipos “A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
  60. 60. 60de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladePlanejamento-Críticas Nosanos80percebeu-sequepoucasdaestratégiasconsideradasbrilhantespelosplanejadoreseramimplementadascomsucesso. Inflexibilidadedoprocesso. Críticaàidéiaqueaestratégiapodeserdesenvolvidacomoumprocessoestruturadoeformalizadoenãoaoplanejamentoemsi. FaláciadaPredeterminação:hávariáveisimprevisíveisnasorganizaçõeseoplanejamentoestratégicorequerestabilidade.Ascondiçõesempresariaisinternaseexternasnãosãoestáveis. FaláciadoDesligamento:pensamentodesligadodaação.Aformulaçãoeficazdaestratégialigaaaçãoaopensamentoque,porsuavez,ligaaimplementaçãoàformulação. FaláciadaFormalização:planejamentoestratégiconãofoiapresentadocomoauxílioaformaçãodeestratégias,mascomogeraçãodeestratégias,enolugardaintuição.Nãosesabecomoasestratégiasforamrealmentecriadas.Aformalizaçãodoplanejamentodesencorajaacriatividade.Nãoháanálise,massíntese.
  61. 61. 61de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladePosicionamento Utilizagrandepartedaspremissasdasescolasdodesignedoplanejamento,mascomacréscimodeconteúdo. Enfatizaaimportânciadaestratégiasenãoapenasoprocessodeformulação. Afirmaquepoucasestratégias-chavesãodesejáveisparaumadeterminadaindústria. Estratégiassãoposiçõesgenéricasselecionadascombaseemcálculosanalíticos:diferenciaçãodeprodutoseescopofocalizadonomercado. Executivoprincipal:estrategista.Planejadorpossuiopoderpordetrásdotrono. Estratégiassaemdoprocessodesenvolvidasparaseremarticuladaseimplementadas.Estruturadaindústriadirigeaposiçãoestratégicaquedirigeaestruturaorganizacional. “AFormaçãodeEstratégiacomoumProcessoAnalítico”.
  62. 62. 62de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladePosicionamento-Críticas Levamaislongeasproposiçõesdaescoladodesignedoplanejamento. Pensamentonotopoeaçãoabaixo. Focoestreitoeorientadoparaoquantificável. Estabilidadexaspectosdinâmicos. Umaveziniciadooprocessoestratégicofica-sepresoaquiloquehá, mudançassomenteantesoudepois. Preocupaçãoexcessivacomcálculosemdetrimentodoaprendizado: massagearosnúmeros. Focoemestratégiasgenéricas,emindústriasestabelecidas,emgruposformadoseemdadosfactuais.Estratégiasgenéricas,nãorompempadrõesestabelecidos. Crençadequeexisteumaestratégiagenéricamelhorparaumdadoconjuntodecondições. ComênfaseemanálisesecálculosaEscoladoPosicionamentoreduziuseupapeldaformulaçãodaestratégiaparaaconduçãodeanálisesestratégicasemapoioaesseprocesso.
  63. 63. 63de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladeAprendizado “Aformaçãodeestratégiacomoumprocessoemergente”. –Osestrategistasaprendemaolongodotempo –Asestratégiasemergemquandopessoas,deformaindividualoucoletiva,aprendemarespeitodesituações, convergindoparapadrõesdecomportamentoquefuncionam. –Aestratégiaéumprocessodeaprendizagem,tantoindividualcomocoletivo. •PrincipaisObras: –“Aciênciadealcançaroobjetivodequalquermaneira”- CharlesLindblom(1959) –“StrategiesforChange:logicalincrementalism”-BrianQuinn(1980).
  64. 64. 64de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladeAprendizado-Premissas Anaturezacomplexaeimprevisíveldoambientedaorganizaçãoimpedecontroledeliberado. Aformaçãoestratégicaprecisaassumiraformadeumprocessodeaprendizadoaolongodotempo. Oaprendizadoprocededeformaemergente,atravésdocomportamentoqueestimulaopensamentoretrospectivoparaquesepossacompreenderaação. Aadministraçãoestratégicaenvolveaelaboraçãodasrelaçõessutisentrepensamentoeação,controleeaprendizado, estabilidadeemudança. Asestratégiasaparecemprimeirocomopadrõesdopassado; maistarde,talvez,comoplanosparaofuturoe,finalmente, comoperspectivasparaguiarocomportamentogeral.
  65. 65. 65de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EscoladeAprendizado-Críticas Sem Estratégia -As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada Estratégia Perdida -As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. -Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo. Estratégia Errada -Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar. Cuidados com a Aprendizagem -A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. -A aprendizagem é cara e leva tempo.
  66. 66. 66de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Empreendedora •Oprocessoestratégicofocadonavisãodolíder(visionário) •Intuitiva •Avisão,maleável,permitecertadosedeemergênciadenovasestratégias •Buscaconstanteporinovação
  67. 67. 67de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Cognitiva •Origemnadécada90 •Oprocessoestratégicoéumprocessomental •Emergeemformadeperspectivas,conceitos, idéiaseentendimentoparticulardosfatos •Oambienteéainterpretaçãoquesefazdoambienteobjetivo •Normalmentesuaimplementaçãoécomplexaetendeaficarabaixodasexpectativas
  68. 68. 68de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Poder •Aestratégiaemergedeumprocessonegociadoeentendeapresençaeinfluênciadosinteressesparticulares •Prevêpersuasão,barganhaeconflito •Deixadeladoaquestãodaliderançaeculturaorganizacional •Demonstragrandeutilidadeemperíodosdemudançasradicais PoderMicro:jogopolíticodentrodaOrganização PoderMacro:poderexercidopelaorganizaçãoemseuambiente
  69. 69. 69de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Cultural •Processocoletivobaseadoem interpretaçõesdogrupo •Subjetivoeinterpretacionista •Enraizadaemanseioscoletivos •Nãoencorajamudanças,umavezquetendeamanterosvaloresvigentes
  70. 70. 70de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Ambiental •Estratégiacomoumprocessoreativoemrelaçãoàsmudançasexternas •PassividadeEstratégica •BaseadanaTeoriadaContingência •Condiçõesexternasforçamaempresaadeterminadosnichos •Acreditaqueoambienteé“bomouruim”
  71. 71. 71de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OutrasEscolas Configuração •Estratégiacomoprocessodetransformação •Mudançasestruturaisalteramestratégiaeposicionamento:saltosquânticos •Organizaçõessãomultiformesemudamaolongodotempo,alternandoperíodosdeestabilidadeemudanças
  72. 72. 72de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FORÇA 2. Planejamento Estratégico
  73. 73. 73de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodePlanejamentoEstratégico Umprocessosistemáticoparaatomadadedecisões,visandogarantirosucessodaempresaemseuambienteatualefuturo. Ofocodatomadadedecisãonãoéoqueaempresadevefazernofuturo,massimoquedevefazerhojeparaestarpreparadaparaasincertezasdofuturo. Umprocessodinâmicoatravésdoqualsãodefinidasasdireçõesestratégicasqueaempresadeveseguir,deformaproativa,afimdeconstruirofuturodesejado. “Oplanejamentonãodizrespeitoadecisõesfuturas,masasimplicaçõesfuturasdedecisõespresentes.” Peter Drucker
  74. 74. 74de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConceitodePlanejamentoEstratégico Compromissodagerênciaemolharparaaspossibilidadesfuturaseescolherprioridades. Questõescríticas: Quetipodeorganizaçãoserdaquia5ou10anos? Quaissãonossosgrandesobjetivos? Emqueatividadesvamosatuar?
  75. 75. 75de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Benefícios Determinaadireçãoestratégicadaempresa; Permitequetodasasnossasaçõeseprojetossejamdirecionadosparaoobjetivomaiordaempresaenãoparainteressespessoaisedepartamentais; Osinvestimentossãomuitobemdirecionados,evitandoaquelesquesódesperdiçamosvaliososrecursosdaempresa; Viabilizaaeficiênciaoperacionalatravésdareduçãodecustoseaumentodeprodutividade; Facilitaacriaçãodediferenciaisecompetênciasvisandoamelhoriadaperformance; Permiteoenvolvimentodosempregadosesuamotivaçãoparaoalcancedosobjetivosemetasdaempresa; Possibilitaumavisãoclaradasoportunidadesdeaumentodereceitasedalucratividade.
  76. 76. 76de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FundamentosdoPlanejamentoEstratégico Oitoprincípiossãofundamentaisparaosucessosdoplanejamentoestratégico: 1.VisãodeProcesso,nãodeáreafuncional 2.Usodeintuição,criatividadeeanálisetrabalhandojuntos(direção/executivoseplanejadores). 3.CriaçãodaInteligênciaempresarialnoslíderesegestores,capacitando-osparaentenderdonegócio. 4.Visionarcomambição,nãolimitadoaopossível. 5.Questionarostatusquo,mesmosendoconfortávelasituaçãoatual. 6.Buscarsínteseeprioridade,apósasanálises 7.Fazeraconteceraimplementação,garantindoqueasaçõesdodiaadiaestejamconectadascomofuturodesejado 8.Criarposturaempresarialproativaparareformularplanosedirecionamentossemprequehouvermudançanoscenáriostidoscomoreferências.
  77. 77. 77de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa PosturaEstratégica 1.Que%doseutempoédedicadoaquestõesexternasemlugardequestõesinternas? 2.Dotempovoltadoparafora,quantovocêgastaconsiderandocomoomundoirámudarem5a10anos,emlugardesepreocuparcomquestõesdodia-a-dia,decurtoprazo? 3.Dotempodedicadoaolharparaforaalongoprazo,quantovocêgastatrabalhandocomcolegas(gestores,sócios,etc.)paraconstruirperspectivaprofundamentecompartilhadaebemtestadanofuturo,emoposiçãoaumapercepçãopessoal?
  78. 78. 78de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EtapasdoPlanejamentoEstratégico Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle Análise de Cenários Diagnóstico: matriz SWOT Determinação e objetivos e metas Formulação de estratégias Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação Implementação e monitoramento Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho Definição: Negócio Missão Visão Definição da visão, missão, cultura Identificar a visão ampla dos negócios
  79. 79. 79de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA MISSÃO ANÁLISE de CENÁRIOS FORÇAS DE MUDANÇA RISCOS E OPORTUNIDADES FORÇAS E FRAQUEZAS FATORES CRÍTICOS de SUCESSO CADEIA DE VALORANÁLISE EXTERNAANÁLISE INTERNA VISÃO ESTRUTURA DE INDÚSTRIA ANÁLISE DE CLIENTES NEGÓCIO ModelosEstratégicos
  80. 80. 80de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ModelosEstratégicos Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  81. 81. 81de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais Unidades de Negócio Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho AdministraçãoEstratégica(Wright) ModelosEstratégicos
  82. 82. 82de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ModelosEstratégicos •O Ambiente Externo •O Ambiente Interno •à estratégia •Estratégias competitivas •Níveis de estratégia •Formulação da estratégia •Mudanças estratégicas •Balanced •Scorecard •Implementação da estratégia •Ações estratégicas O Ambiente Externo O Ambiente Interno Introdução à estratégia Estratégias Competitivas Estratégia Corporativa Mudanças estratégicas Indicadores de controle Ações estratégicas •Ações estratégicas •Insumos e •Informações estratégicas
  83. 83. 83de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ElementosdoPlanejamentoEstratégico
  84. 84. 84de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico •Osprojetossãofrequentementeutilizadoscomoummeiodediretaouindiretamentealcançarosobjetivosdoplanoestratégicodeumaorganização. •Osprojetos,programaseportfólios,sãoummeiodeatingirmetaseobjetivosorganizacionais,geralmentenocontextodeumplanejamentoestratégico.
  85. 85. 85de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico Osprojetossãonormalmenteautorizadoscomoresultadodeumaoumaisdasseguintesconsideraçõesestratégicas: Demandademercado Oportunidade/necessidadeestratégicadenegócio Necessidadedenaturezasocial Consideraçãoambiental Solicitaçãodeclientes Avançotecnológico Requisitolegal
  86. 86. 86de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico PlanejamentoEstratégico Converteasdiretrizesestratégicasemobjetivosemetas, indicadores,iniciativaseorçamentosespecíficos,queorientamaaçãoealinhamaorganizaçãoparaaexecuçãoeficazdaestratégia. GerenciamentodeProjetos Gerenciamentodeprojetoséomeioferramentasetécnicasdeexecução)paraatingiravisãoestratégicadaempresa.Avisãoestratégicaéoqueaorganizaçãodesejaatingir(alvo)eogerenciamentodeprojetoséo“comofazer”.
  87. 87. 87de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa PlanejamentoestratégicoeProjetos
  88. 88. 88de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico
  89. 89. 89de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico ExemplodoResultadodoPlanejamentoEstratégico Projetos
  90. 90. 90de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico ExemplodoResultadodoPlanejamentoEstratégico Projetos
  91. 91. 91de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico ExemplodoResultadodoPlanejamentoEstratégico Projetos
  92. 92. 92de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico ExemplodoResultadodoPlanejamentoEstratégico Projetos
  93. 93. 93de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico ExemplosdeProjetosoriundosdoPlanejamentoEstratégico: Objetivo 1: Modernizar a estrutura física e tecnológica Projeto: Troca de desktops e servidores Objetivo 2: assegurar a qualidade e disponibilidade das informações gerenciais Projeto: BI Objetivo 3: Aprimorar e integrar sistemas de informações Projeto: Implantação arquitetura SOA Objetivo 4: Promover a gestão efetiva do relacionamento com os clientes Projeto: : Implantação do CRM
  94. 94. 94de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico MapaEstratégicodaANTAQ
  95. 95. 95de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico Os projetos influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas: Compromissos com os stakeholdersexternos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.) Impactam no bônus anual Contribuem na realização da Visão Estratégica
  96. 96. 96de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProjetosePlanejamentoestratégico OsprojetosoriundosdoPlanejamentoEstratégiconascemdeformamaisestruturada,com: Orçamentodefinido Prazofactível Kick-offbemdefinido Sponsoratuante
  97. 97. 97de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FORÇA 3. Elementos Básicos da Estratégia
  98. 98. 98de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa Em que negócios atuar Como Integrar Estratégia de Negócio Posicionamento na Indústria Explícito x implícito Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIO FUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado •Finanças •Recursos Humanos •Produção •Suprimentos •Logística • NíveisEstratégicos
  99. 99. 99de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ProcessodePlanejamentoEstratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle
  100. 100. 100de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  101. 101. 101de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa? O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços É fundamental entender o que o cliente quer Ajuda a focar no diferencial competitivo Orienta os investimentos Orienta o marketing Orienta o treinamento Orienta o posicionamento estratégico Orienta a terceirização Ajuda a identificar quem é concorrente Ajuda a conquistar mercado Ajuda a criar mercado futuro Evita a miopia estratégica
  102. 102. 102de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que: voa nada mergulha anda canta
  103. 103. 103de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócio Adefiniçãodo(s)negócio(s)envolveaexplicitaçãodoâmbitodeatuaçãodaempresa. Nadefiniçãodenegócios,pressupõe-sequesejaexplicitadoobenefícioqueaempresapretendeofereceraosseusclientes. Deve-seterocuidadoparanãodefinirdeformarestritaonegócio,combaseemprodutoseserviços.Umadefiniçãocombaseemprodutoseserviçoslimitaapercepçãodeoportunidadeseameaçasàempresa.
  104. 104. 104de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócio NegócioRestrito Limitaasopçõesdeproduto/serviçoparaoatendimentoàsnecessidadesdomercado. NegócioAmplo Oproduto/serviçopassaaserumdosmeiosdesatisfazerosdesejosenecessidadesdomercado.
  105. 105. 105de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Quandoaempresaposicionaseunegóciodemaneirarestrita,atendênciaéavisãomíope,negligenciandooseuclienteeconcentrando-seemseuproduto. Noposicionamentodaempresaéfundamentalterumavisãoestratégica, comadefiniçãoampladenegócio,comoproduto(bensouserviço) passandoaserumdosmeiosdesatisfazerosdesejoseasnecessidadesdeseusclientes. Avisãoestratégica(ampla)donegóciopermite: Criarnovosdiferenciaisnomercado; Definiraconcorrênciadeformamaisampla; Determinarosaspectosmaisimportantesdosnossosprodutos;e Concluirsobreasprioridadesdonossonegócio. Aschancesdeêxitoaumentarãoconsideravelmente. DefiniçãodoNegócio
  106. 106. 106de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócioRestritoxAmplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing –Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes
  107. 107. 107de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Negócios3M Somosumacompanhiademaisde35unidadesdenegócio,organizadasemseisgruposdenegócios:ConsumoeEscritório;DisplayeComunicaçãoGráfica; ElétricoseComunicações;CuidadoscomaSaúde;IndustrialedeTransportes;edeProdutoseServiçosparaProteção,SegurançaeLimpeza.
  108. 108. 108de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa DefiniçãodoNegócioRestritoxAmplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing –Benefício (Ampla) Atlas Elevadores Transporte Arisco Tempero Alimentos Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras Esso Combustível Energia IBM Computadores Soluções na área de informática Kopenhagen Chocolates Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Monsanto Química Bem estar
  109. 109. 109de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição do Negócio da Empresa Exercício1
  110. 110. 110de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle ProcessodePlanejamentoEstratégico
  111. 111. 111de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Missão Razão de existir da empresa em seu negócio
  112. 112. 112de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Missão AMissãoorganizacionalesclareceocompromissoedeverdaempresaparacomasociedade.Essencialmenteelaestabeleceoqueaempresafaz,dentrodeseunegócio.Éapropostaparaaqual,ourazãopelaqualumaorganizaçãoexiste. É a razão de ser da empresa, em nível corporativo. É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio. Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?
  113. 113. 113de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa PeterDruckerressaltaque“umaempresanãosedefinepeloseunome,estatutoouprodutoquefaz,elasedefinepelasuamissão. Somenteumadefiniçãoclaradamissãoéarazãodeexistirdaorganizaçãoetornapossíveis,claroserealistasosobjetivosdaempresa”. SegundoaMcKinsey,aMissãopossuiasseguintescaracterísticas: Capturaarazãodaexistênciadeumaorganização Descreveumarealidade“permanente” Nãoestárelacionadaaumperíododetempodeterminado Missão
  114. 114. 114de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AMissãoevidenciaafinalidadeouarazãodeserdaempresaemumambiente,situandooramodeatuaçãosemmiopia,deformaobjetivaeatemporal.Representaosdesejosounecessidadesquesatisfazquandooclientecompraseusprodutosouserviços. Amissãodeverefletiramotivaçãodaspessoasparaconduzironegóciodaempresa. Amissãonãodeveserconfundidacomobjetivoseestratégiasempresariais,quedevemsermutáveis. Nãoconfundirmissãocomnegóciodaempresa:onegócioéummeioatravésdoqualpode-sebuscaratingiramissão. Missão
  115. 115. 115de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa QuestõesqueauxiliamnaelaboraçãodoenunciadodaMissão: Fazemos o que? (qual o nosso negócio?) Para quem? (quem é o nosso cliente?) Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) Como? (Desafio, diferencial) Com que finalidade? (grupos de interesse) Missão Érecomendávelqueavalidadedamissãosejaperiodicamenteavaliadaemfunçãodocontextodonegócioemqueestáinseridaaempresa.
  116. 116. 116de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FormulaçãoBásicadeumaMissão AMissãodeveserescritaapósampladiscussãoemtodososníveisdaempresa.Elaserviráparaquetodososintegrantestenhamamesmapercepçãodosignificadoedafinalidadedaempresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +
  117. 117. 117de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ConstituiçãodaMissão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOSDE MERCADO COMPETÊN- CIASDA EMPRESA
  118. 118. 118de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeMissão “Oferecersoluçõesemtransportes,atravésdoalugueldecarros,buscandoaexcelência”(Localiza) “Oferecerqualquerserviçofinanceiroemqualquerpaís,ondeforpossívelfazê-lodeformalegalerentável”(Citibank) •Tecnologia3Mimpulsionandocadaempresa •Produtos3Mmelhorandocadalar •Inovações3Mfacilitandoavidadecadapessoa •“Oferecercontribuiçõestécnicasparaoprogressoebem-estardahumanidade” (HP) •“Garantirserviçosportuáriosintegrados,deformasustentável,sendoinstrumentodepromoçãododesenvolvimentoeconômicoesocialdesuaáreadeinfluência” (PortodoItaqui) •“Transformarrecursosnaturaisemprosperidadeedesenvolvimentosustentável” (ValeS.A.) •DistribuirenergiacomqualidadeparaassegurarodesenvolvimentodoMaranhão.”(CEMAR)
  119. 119. 119de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa WaltDisney:Tornaraspessoasfelizes Wal-Mart:Ofereceràspessoascomunsachancedecompraremasmesmascoisasqueaspessoasricas McKinsey:ajudarasprincipaisempresasegovernosdomundoateremêxito Marriot:fazeraspessoasforadecasasentirem-serealmentequeridaeentreamigos Sony:Experimentaraalegriadefazeravançareaplicaratecnologiaembenefíciodopúblico Nike:Experimentaraemoçãodacompetição,davitóriaedevenceradversários Gerdau:Gerarvalorparanossosclientes,acionistas,equipeseasociedade,atuandonaindústriadoaçodeformasustentável. Missão-OutrosExemplos
  120. 120. 120de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplodeNegócioeMissão MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedadeatravés da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “Soluções educacionaispara o desenvolvimentoempresarial.”
  121. 121. 121de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplodeNegócioeMissão MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  122. 122. 122de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição da Missão da Empresa Exercício2
  123. 123. 123de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? ProcessodePlanejamentoEstratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle
  124. 124. 124de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Visão “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  125. 125. 125de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Éumquadroclaroquedefineofuturo,tendoopoderdemotivareinspirar.Expressaasaspiraçõesdeumaorganização,descrevendoumanovaeinspiradorarealidadeemdireçãoaqualaempresadevecaminhar.Visaabuscadocrescimentoeperpetuaçãodaempresaatravésdeumprocessodemotivaçãoeenvolvimentodetodososcolaboradores. Éumaimagemvivadeumestadofuturo,ambiciosoedesejável, relacionadacomocliente,aequipeeoacionista,esuperior,emalgumaspectoimportante,aoestadoatual. Visão CertavezfoiperguntadoaMichelângelocomoeleconseguiafazerassuasesculturastãobelas.Elerespondeu: “eupegoumblocodepedra...eaestátuajáestádentro;eusótirooexcesso”.
  126. 126. 126de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa PorQueterumaVisão? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
  127. 127. 127de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Respostasqueavisãodeveproporcionar: Oquenosdiferenciadosdemais? Quevaloressãoprioridadesverdadeiras? Oquemefariacomprometerminhamenteemeucoraçãoduranteospróximoscincooudezanos? Oqueomundorealmenteprecisaqueanossaempresapossaedevaoferecer? Oqueanossaempresaprecisafazerparaqueeumesintacomprometido,alinhadoeorgulhosodela? Visão
  128. 128. 128de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa RequisitosBásicos: Enunciadaatravésdeconsensopeloslíderes,sendocompartilhadaeapoiadapelosacionistas; Havercoerênciaentrevisõespessoaiseavisãodaorganização, ecomamissãodaempresa; Éalcançáveldentrodeumperíododeterminado; Fornecerummapadadireçãofuturaegerarentusiasmo(foco) poressadireção,sendoinspiradoraemotivadora; Estabelecerordem,enfatizandooquepodesereesclareceroquedeveser. Visão
  129. 129. 129de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Criarumaimagemidentificáveldofuturo,fornecendoumcritérioparamediçãodoêxito; Devesertãoclaraeconvincentequerequeirapoucaounenhumaexplicação,gerandocomprometimentocomodesempenho; Deveestarforadazonadeconforto.Deveexigiresforçoheroico; Devesertãoexcitanteeaudaciosaquecontinuaráaestimularoprogresso,mesmoquelíderesdesapareçamantesqueelasejaalcançada. Somente1%dosucessodaempresadependedavisão;99% dependemdaadesãodaequipequeavisãoconseguegerar(pesquisadeCollinsePorras,feitanaHP,3M,DisneyeP&G). Visão
  130. 130. 130de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Seraprimeiraouasegundaemtodososmercadosaqueatende,atuandocomavelocidadeeagilidadedeumapequenaempresa(GE) “Construirumlugarondeaspessoasencontrarãofelicidade, entretenimento,sonhoseconhecimento”(Disney) Estarentreosprincipaisplayersdomercadoeserreferênciadeexcelênciaemprodutoseserviçosautomobilísticos(FIAT) “Estarentreosdezmelhoresportosdomundoemcompetência,eficiênciaecompetitividadeatéoano2020.” (PortodoItaqui) SeromelhorgrupofinanceirodoBrasilemgeraçãodevalorparaclientes,acionistasecolaboradores.(HSBC) Serglobalereferêncianosnegóciosemqueatua.(Gerdau) ExemplodeVisão
  131. 131. 131de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplodeVisão Organização Visão Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio Coca-Cola Matando a sede do mundo Audi O carro do ano e do próximo século Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo Bradesco Sempre a frente China in Box Seromelhordeliverydecomidachinesadomundo Cemar Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica do Brasil. Vale Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta
  132. 132. 132de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplodeEmpresaVisionária Sony DescriçãovívidadofuturodaSonynasdécadas50/60 Criaremosprodutosqueestarãopresentesnomundointeiro... Estaremosnomercadonorte-americanosendoaprimeiraempresaadistribuirnossosprodutosdiretamente Seremosbemsucedidosondeosnorte-americanosfalharam... comonostransistoresderádio... Daquihá50anosnossonomeseráreconhecidonomundointeiro MadeinJapanserásinônimodeprodutosdequalidade
  133. 133. 133de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MissãoeVisão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  134. 134. 134de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição da Visão de Futuro da Empresa Exercício3
  135. 135. 135de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Valores Osvaloresincidemnasconvicçõesquefundamentamasescolhasporummododecondutatantodeumindivíduoquantoemumaorganização
  136. 136. 136de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Valores Algumasdefinições: •Umacrençaqueorientajulgamentoseaçõespormeiodeobjetivosespecíficoseimediatos. •“Princípiosqueguiamavidadaorganização”.
  137. 137. 137de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeValores Cemar: FocoemGente, ÊnfasenaMeritocracia, ObstinaçãopeloLucro, DedicaçãoaoCliente, ÉticaeIntegridade, Transparênciae Segurança
  138. 138. 138de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeValores Gerdau: TerapreferênciadoCLIENTE SEGURANÇAdaspessoasacimadetudo PESSOASrespeitadas,comprometidaserealizadas EXCELÊNCIAcomSIMPLICIDADE FocoemRESULTADOS INTEGRIDADEcomtodosospúblicos SUSTENTABILIDADEeconômica,socialeambiental
  139. 139. 139de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeValores Alumar Integridade Somosabertos,honestoseresponsáveis. Saúde,segurançaemeioambiente Trabalhamosdeformasegura,promovemosobemestareprotegemosomeioambiente. Inovação Transformamos,demaneiracriativa,ideiasemvalor. Respeito Tratamostodasaspessoascomdignidadeeproporcionamosumambientedediversidadeeinclusão. Excelência Buscamosincansavelmenteresultadosexcepcionaisesustentáveis.
  140. 140. 140de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeValores Vale S. A.
  141. 141. 141de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplosdeValores Embraer
  142. 142. 142de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição dos Valores da Empresa Exercício4
  143. 143. 143de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FORÇA 4. Metodologias Estratégia
  144. 144. 144de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle ProcessodePlanejamentoEstratégico
  145. 145. 145de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedoAmbiente “Seconhecemosoinimigo(ambienteexterno)eanósmesmos(ambienteinterno),nãoprecisamostemerumacentenadecombates.Senosconhecemos,masnãoaoinimigo,paracadavitóriasofreremosumaderrota.Senãonosconhecemosnemaoinimigo,perderemostodasasbatalhas.” Sun Tzu-A Arte da Guerra
  146. 146. 146de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Construirumabasesólidadodiagnósticoestratégicodaempresaparapermitiravaliareselecionarestratégiasadequadasaosobjetivosdaempresadosseguintespassos: Identificarfatoressistêmicos(políticos,econômicos,sociais,culturais, demográficos,tecnológicos)efatoressetoriais(mercado,demanda, tecnologiadosetor,forçascompetitivas)afimdemediraatratividadedosetoreseusfatorescríticosdesucesso; Compreenderprofundamenteadinâmicadosetorondeaempresaatua, identificandoosdirecionadoresdevaloreosfatores-chavedesucessonessesetor; ObjetivodaAnálisedoAmbiente
  147. 147. 147de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Conhecerasforçasefraquezasdaempresa(variáveisinternasecontroláveis); Identificareclassificarasoportunidadeseameaças(variáveisexternasenãocontroláveis),avaliandoospossíveischoquesexternoseseusimpactosnaempresa; Identificaracorrelaçãoentreospontosfortesefracoscomasoportunidadeseameaças. ObjetivodaAnálisedoAmbiente
  148. 148. 148de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedoAmbienteInterno Éoesforçosistêmicoemetódicodeampliaçãodeconhecimentodoselementosdaorganizaçãoemrelaçãoaosistemaemqueelaestásituada.
  149. 149. 149de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedoAmbienteExterno Construçãodapercepçãodasevoluçõesprováveisdoambienteexternoàorganização,amédioelongoprazo, visandoaanteciparoportunidadeseameaçasparaoseubomdesempenho, faceàmissãoeaosobjetivosestratégicos.
  150. 150. 150de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedoAmbienteExterno Níveisdeanálise
  151. 151. 151de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FluxogramaGeraldeAnálise Análise da Indústria •macroambiente -atratividade -demanda •5 forças de Porter Oportunidades x Ameaças Posição competitiva •cadeia de valor •competências básicas •vantagens competitivas Forças x Fraquezas Estratégias •custo, diferenciação, enfoque •alianças, fusões e aquisições Ambiente Interno Ambiente Externo
  152. 152. 152de 339 Revisão 03 Gerisval PessoaAMEAÇASOPORTUNIDADES Forças Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Fraquezas Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas. Oportunidades Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa. Ameaças Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO AnáliseExternaeInterna-SWOT
  153. 153. 153de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnáliseExternaeInterna-SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudançasdemográficas,políticas,sociaiseeconômicas. Mudançasnalegislação. Novastecnologias. Aberturademercadosestrangeiros:Mercosul,Alca. Concorrentescomdificuldades. Produtossubstitutos. Parceriascomdistribuidoresefornecedores. Criatividadedaequipe. Velocidadenatomadadedecisão. Recursosfinanceirosabundantes. Marcareconhecida. Domíniodatecnologia. Reconhecimentonomercado,boaimagem. Logísticaedistribuiçãoeficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteraçãonosgastosehábitosdosclientes. Novastecnologias. Mudançasdemográficas,políticas,sociais,econômicas. Declíniodoproduto,ciclodevida. Globalizaçãodosmercadoscomnovosconcorrentes. Produtossubstitutos. Novasparceriasentreconcorrentes. Custoselevados Administraçãocentralizadaelenta. Inexistênciadeplanejamentoestratégico. Faltadeflexibilidade. Prazodeentregalongos. Preçosaltos. Qualidadedosprodutosquedeixaadesejar.
  154. 154. 154de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Modelo das Forças Competitivas(Modelo de M. Porter)
  155. 155. 155de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Forçascompetitivas Osgestoresprecisamentendertrêsconceitosbásicospararealizaraanáliseestratégica: 1.Oprimeiroestárelacionadoàatratividaderelativadosetoremtermosdelucro,quevariaemfunçãodascincoforçascompetitivas. 2.Osegundoestárelacionadoaoposicionamentocompetitivo– liderançadecustos,diferenciaçãoefoco–visandoalcançarumretornosuperioreumdesempenhosuperior.Essesposicionamentossãochamadosestratégiasgenéricas. 3.Oterceiroconceitoestárelacionadoàcadeiadevalordaempresa.Aanálisedasfontesdevantagemcompetitivadeveacontecernacadeiadevalordaempresa.(Porter,1980)
  156. 156. 156de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ModelodePorter •Forçascompetitivas –Atratividaderelativadediferentessetores •Posicionamentocompetitivo –Posiçõesdefensáveisquepermitemlidarcomasforçascompetitivas •Cadeiadevalor –Análisedasfontesdevantagemcompetitiva
  157. 157. 157de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedaIndústria-QuestõesBásicas Qual é a estrutura desta indústria? Quais são as forças competitivas mais importantes? Quais são as tendências mais importantes? Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria? Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
  158. 158. 158de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores As 5 Forças de Porter ANÁLISECOMPETITIVA UtilizadoparamapeareanalisaroposicionamentocompetitivodaOrganização AplicávelprincipalmenteanívelCorporativoedeUnidadedeNegócio Permitedefinirestratégiascompetitivaseplanosdeação Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada AnáliseEstrutural/AtratividadedaIndústria
  159. 159. 159de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Barreiras de Entrada: •Economias de escala •Patentes •Identidade da marca •Custo de mudança •Necessidades de capital •Canais de distribuição •Vantagens de custos •Curva de aprendizado •Baixo custo de desenho de produto •Política governamental •Baixa Rentabilidade do Negócio Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos AnáliseEstruturaldaIndústria Ex.:Quantocustoparaumnovoplayerentrarnomercado?qualéoinvestimento?existemrestriçõeslegais?essassãoalgumasperguntasquedevemserfeitasemrelaçãoàsbarreirasàentrada. Emindústriasondeaescala(refrigerantes,automobilística)éfatordeterminante,asbarreirassãoaltas.investimentosaltos(construçãodefábricas,ex,.petroquímicaoucanaisdedistribuição,cervejas) Novos Competidores: •Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado •Podem causar grandes mudanças à Indústria •Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada
  160. 160. 160de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos AnáliseEstruturaldaIndústria •Preços relativos •Custo de troca •Propensão do comprador em substituir
  161. 161. 161de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnáliseEstruturaldaIndústria Poder de Barganha dos Fornecedores •Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor •Custos de mudança de fornecedor •Ausência de produtos/serviços substitutos •Concentração do fornecedor •Importância do volume para o fornecedor •Custos relativos ao total comprado na indústria •Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.:Quantosfornecedoresexistem?qualéaimportânciadosinsumosdessefornecedores?umbomexemplodepoderdebarganhaé,naindústriademicrocomputadores,opoderdaintel. Integraçãofutura:naindústriadecervejas,acompradefábricasdelatasdealumínio.
  162. 162. 162de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnáliseEstruturaldaIndústria Poder de Barganha dos Compradores: •Concentração dos compradores x concentração da empresa •Volumes de compra •Custos de mudança dos compradores •Informações dos compradores •Possibilidade de Verticalização •Preço do Produto/ Total de Compras •Diferenciação dos Produtos/ Serviços •Impacto em qualidade para o comprador •Impacto na lucratividade dos compradores •Produto Substituto Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Ex.:Concentraçãodoscompradores:Mercadoindustrial,b2b,naindústriaalimentícia,aconcentraçãodossupermercadistas.
  163. 163. 163de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Estratégias Potenciais: •Aumentar Satisfação dos Clientes •Criar produtos/ serviços diferenciados •Oferecer produtos flexíveis/ transparentes •Reengenharia de Processos •Inovação contínua •Segmentar o Mercado •Reduzir custos internos •Programas de Relacionamento Contínuo •Otimizar Uso dos Canais Intensidade da Rivalidade: •Existência de muitos competidores iguais em tamanho •Existência de líder em custo •Lento crescimento da indústria •Pouca diferenciação de produtos/serviços •Custos fixos são altos ou produto é perecível •Muitas Barreiras de Saída •Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores AnáliseEstruturaldaIndústria Ex.:Arivalidadeéaltaondeexistemváriosplayersenenhumtemumaparcelasignificativa.EmMonopólioessaforçaéinexistenteemDuopólioarivalidadeéalta(cocacola),emoligopólios,podeexistirtantocompetiçãoacirradaquantocavalheiresca
  164. 164. 164de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Agentes Reguladores: •Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores •Exigência de Informação •Restrições de Importação / Exportação •Taxas de Juros e Cambio Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores AnáliseEstruturaldaIndústria
  165. 165. 165de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Exemplo Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Concorrentes Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise do setor de construção no Brasil
  166. 166. 166de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Barreiras de entrada são baixíssimas, •Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima. Dois motivos principais: –a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais –a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações –tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção Entradadenovosconcorrentes
  167. 167. 167de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Poder muitíssimo pequeno, •Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo Poderdebarganhadoscompradores
  168. 168. 168de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse risco, •Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares que possam substitui-los. Ameaçasdosprodutossubstitutos
  169. 169. 169de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Salvasraríssimasexceções(aexemplodoalugueldealgumequipamentorarooudaprestaçãodealgumserviçoaltamenteespecializado),essepoderépequeno. •Oprocessoprodutivodaconstruçãoébastanteartesanal, •Matérias-primasbásicas(pedra,areia,cimento,etc),quepodemserencontradasemabundância •Muitosfornecedoresasdispõem,oqueelevaopoderdebarganhadasempresasjuntoàqueles. Poderdenegociaçãodosfornecedores
  170. 170. 170de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Relativamentealta. a)osconcorrentessãonumerososeencontram-semaisoumenosemigualdadedecondiçõesemtermosdetamanhoepoder; b)ocrescimentodosetorélento,dandoorigemalutaspelaparticipaçãonomercadoentreconcorrentescommentalidadeexpansionista; c)oprodutocarecedediferenciaçãoedecustosdemudançaqueretenhamoscompradoreseprotejamumcombatentecontraosataquesdosdemaisconcorrentesaosclientes; d)oscustosfixossãoelevados,criandoatentaçãodesereduzirospreços Rivalidadeentreconcorrentes
  171. 171. 171de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa 6Cs–Descubraondesuaempresaestá Paraterumdiagnósticodecomosuaempresaestáhojeéprecisoutilizaros6Cs: •Companhia •Concorrentes •Canais •Consumidores finais •Custos •Contexto
  172. 172. 172de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Companhia •Analisarospontosfortesefracos. •Emquesuaempresaémelhoreemqueelaépiordoqueaconcorrência? •Penseemtodaaorganização,comonacultura, tecnologia,relacionamentocomparceiros,custos, inovação,recursoshumanos,responsabilidadesocial,etc.
  173. 173. 173de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Concorrentes •Levanteospontosfortesefracosdosseusprincipaisconcorrentes
  174. 174. 174de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Canais •Oscanaisdevendasãoosparceirosresponsáveispordistribuirevenderosseusprodutos; •Descubraquaissãooscanaisexistentes; •Comoelesenxergamsuaempresacomofornecedora?
  175. 175. 175de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Consumidores •Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa; •Por que eles compram os seus produtos;
  176. 176. 176de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Custos Conheçaosprincipaiscustosdesuaempresaedistribua-ospelograudeimportâncianoprodutofinal
  177. 177. 177de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Contexto •Estudeocontextoemqueseinsereasuaempresa; •Analiseaconjunturaeconômica,ospadrõesdeconsumo, asleis,novosconcorrentes,etc.
  178. 178. 178de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Estrutura de Indústria e Competitividade Exercício5
  179. 179. 179de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa CadeiadeValor-ModeloPorter Conjuntointerligadodeatividadescriadorasdevalorquecomeçanasmatérias-primasbásicasvindasdefornecedores, passaporumasériedeatividadesqueagregamvalor, relacionadasàproduçãoecomercializaçãodoprodutoe/ouserviçoeterminanosdistribuidorescolocandooprodutonasmãosdosconsumidores.
  180. 180. 180de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa CadeiadeValor-ModeloPorter •AanálisedefontesdevantagemcompetitivatemdeocorrernaCadeiadeValor,ouseja,nasatividadesdistintasqueumaempresarealiza,paraprojetar,produzir, comercializar,entregareoferecersuporteaocliente. •Acadeiadevalorconsisteemcincoatividadesprimáriasequatroatividadesdeapoio.
  181. 181. 181de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa CadeiadeValor-ModeloPorter Logística Interna: (recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação, embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Atividades Primárias Atividades de Apoio
  182. 182. 182de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AtividadesPrimárias •Logísticadeentrada Atividadesrelacionadasaoprocessodereceber,estocaredistribuirinsumos. •Operações Atividadesnecessáriasparatransformarosinsumosemprodutosacabados. •Logísticainterna Atividadesrelacionadascomreceber,estocaredistribuiroprodutofinalaosconsumidores. •Mktevendas Atividadesrelacionadasaoprocessodeinduzirepossibilitaraosconsumidorescomprarprodutos. •Serviços Atividadesdesenhadasparamelhoraroumanterovalordoproduto.
  183. 183. 183de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Atividadesdeapoio •Infraestruturadaempresa Atividadesrelacionadascomgerênciageral,planejamento,finanças, contabilidade,relaçõescomogoverno,etc. •GestãodeRH Atividadesderecrutar,contratar,treinar,desenvolvereremunerarfuncionários. •Desenvolvimentodetecnologia Atividadedemelhoriadeprodutosedeprocessos. •AquisiçõeseCompras Atividadesnecessáriasparacomprarosinsumosnecessários.
  184. 184. 184de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa CriaçãodeValor •Atividadese/ouprocessosorganizacionaisquecriam,diretaouindiretamente,valorparaonegócio. •AcriaçãodevalorestárelacionadatantoàCadeiadeValorquantoàestrutura,estratégia,gestão,culturaetc. •Acriaçãodevalorsedápelodesenvolvimentodecompetências
  185. 185. 185de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa CadeiadeValor–VisãoEstendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada Sistema de Valor
  186. 186. 186de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor Consumidor EMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. CadeiadeValor–Conexões
  187. 187. 187de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Vantagemcompetitivanãopodeserentendidaolhandoaempresacomoumtodo,poisorigina-senasdiversasatividadesqueafirmadesempenha.Cadaumadessasatividadespodecontribuirparacriarasbasesparaadiferenciaçãodaempresaeparaentendersuaposiçãorelativadecustos; ACadeiadeValoréumametodologiasistemáticadeanálisedasatividadesqueumaempresadesempenhaecomoelasinteragementresiparaentenderasfontesdevantagemcompetitivadedeterminadaempresa; ACadeiadeValordesagregaaempresaemsuasatividadesrelevantesafimdeentenderocomportamentodoscustoseaexistênciaoupotenciaisfontesdediferenciação; CadeiadeValor
  188. 188. 188de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Acadeiadevalordasempresasnumaindústriadiferem,refletindosuashistórias,suasestratégias,aformacomoasimplementaefatoreseconômicossubjacentesdasatividadesrealizadaspelaempresa; Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível: executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá- la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador; executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas. Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; CadeiadeValor
  189. 189. 189de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa OselosdaCadeiadeValorsãorelacionamentosentreaformacomoumaatividadeédesempenhadaeocustoeperformancedeoutra. Vantagemcompetitivageralmentederivadesseselosdeligação,deduasmaneiras: Otimização:ummelhorprocessodeinspeçãopodereduziroscustosdosserviços; Coordenação:entregapontualpoderequerercoordenaçãodasatividadesdeoperações,logísticaeserviço(instalação); CustoeDiferenciaçãonãoésomenteumresultadodaanálisedasatividadesapenas,mastambémdoselosdeligaçãoentreelas. Esseselosexistemnãosónacadeiadevalordafirma,mastambémentreestaeacadeiadevalordosfornecedoreseclientes CadeiadeValor
  190. 190. 190de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Desenhe a cadeia de valor da empresa Exercício6
  191. 191. 191de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FatoresCríticosdeSucesso O sucessode uma organização pode depender de: •Controle de custos •Controle de produção •Equipamentos / Tecnologia •Mão de obra especializada •Escolha de fornecedores •Capital •Qualidade de gerência •Posição geográfica •Conhecimento da concorrência •Linha de produtos •Imagem -clientes, governo, comunidade •Inovação Atividadeschavedonegócioqueprecisamsermuitobemfeitasparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivos Queoportunidades,recursosecapacidadesaorganizaçãopossuiquenãoestãodisponíveisnomercado? Oqueanossaorganizaçãopodefazerparaexploraressesfatores?
  192. 192. Revisão 03  Gerisval Pessoa 192 de 339 INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  193. 193. Revisão 03  Gerisval Pessoa 193 de 339 VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. Fatores Críticos de Sucesso
  194. 194. 194de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FatoresCríticosdeSucesso Priorizaçãodosfatorescríticosdesucessosobredoispontosdevistadocliente: Impactonasatisfaçãodocliente Impacto no crescimento da empresa.
  195. 195. 195de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso Exercício7
  196. 196. Revisão 03  Gerisval Pessoa 196 de 339 Matriz BCG ? Fluxo de caixa modesto ou ± Fluxo de caixa modesto ou ± Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios 1,0 10%
  197. 197. 197de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizBCG Estrelas Participaçãoelevadaemmercadoscomaltataxadecrescimento Altalucratividade Ex:Sony-DVD Interrogação Pequenaparticipaçãoemmercadoscomaltataxadecrescimento Retornoincerto Ex:empresas.com VacasLeiteira Participaçãoelevadaemmercadosestabilizados Ganhamdinheirosemgrandesinvestimentos Ex:Cimento Cachorros Pequenaparticipaçãoemmercadoscompequenastaxasdecrescimento Nãoganhamdinheiroparasobreviver Ex:Locadoradevídeo
  198. 198. 198de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizBCG Categoria do Negócio Impulso da Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo
  199. 199. Revisão 03  Gerisval Pessoa 199 de 339 Matriz Ansoff Segmentação Mercado-Produto e Alternativas de Crescimento
  200. 200. 200de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizAnsoffAlternativas de CrescimentoExpansão dosNegócios ExistentesDiversificaçãoem novos negóciosAlternativas para Crescimento
  201. 201. 201de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizAnsoffExpansão dosNegócios ExistentesMudança no escopodo produto, mercado, e/ou geográficaIntegração Vertical(Expansão da Cadeiade Valor)
  202. 202. 202de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizGE/McKinsey Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)* Atratividade da indústria**: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC. ALTA MÉDIA BAIXA FORTE MÉDIA FRACA Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar (*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa (**) Fatores externos, não controláveis pela empresa
  203. 203. 203de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa MatrizGE/McKinsey-Estratégias PROTEGER A POSIÇÃO •Investir para crescer o máximo •Concentrar esforços para manter a força INVESTIR PARA CRESCER •Desafiar pela liderança •Crescer seletivamente nos pontos fortes •Reforçar as áreas vulneráveis CRESCER SELETIVAMENTE •Reforçar as forças limitadas •Procurar meios de superar as fraquezas •Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável CRESCER SELETIVAMENTE •Investir fortemente nos segmentos mais atraentes •Crescer em habilidade com os concorrentes •Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger os programas existentes •Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO •Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar as operações PROTEGER E REFOCAR •Administrar os ganhos atuais •Concentrar em segmentos atraentes •Proteger forças ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis •Ampliar a linha de produtos •Minimizar o investimento ABANDONAR •Vender no momento certo para maximizar o capital investido •Cortar os custos fixos e evitar investimentos ATRATIVIDADE DE MERCADO FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca
  204. 204. 204de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa FORÇA 5. Análise Estratégica
  205. 205. 205de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Análise Prospectiva e Construção de Cenários
  206. 206. 206de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Descriçõessistêmicasdefuturosqualitativamentedistintosedastrajetóriasqueosconectamàsituaçãodeorigem.Constituemrecursoútil,noprocessodeplanejamentoestratégicoparticipativo,parasintonizarasvisõesdefuturodosdecisores,tornandoexplícitasaspremissasemquebaseiamsuasdecisões. Cenários
  207. 207. 207de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Cenários •Aousaraanálisedecenário,ospesquisadorestentamtirarumafotografiasubjetivadeváriosfuturospossíveis •Umaabordagemcomumgeratrêsdiferentesretratosdofuturo: otimista,pessimistaourealista(oumaisprovável) •Cadaumadessasabordagensapresentaumasituaçãoconsistentenaqualvárioseventossãoanalisadosemtermosdeseusefeitossobreelasesobreofuturo
  208. 208. 208de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Cenários:InfluênciadoAmbienteExterno CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR DimensãoAmbientalDimensãoEconômicaDimensãoSocialDimensãoTecnológicaDimensãoPolítico- institucionalDimensãoEnergéticaDimensão Cultural Organização
  209. 209. 209de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ParaQueServemosCenários •Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; •Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e •Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades ......... Ameaças Oportunidades ......... Cenário 2
  210. 210. 210de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedeCenários •Quasesempreoscenáriossãodesenvolvidoscomvistasaestabelecerplanosdecontingênciaparaogerenciamentoestratégico •Essesplanosindicamquereaçãosedeveterseumeventoparticularocorrer •Aconstruçãodecenáriosidentificarelacionamentosdecausaeefeitoeentãotiraconclusõeslógicas,damesmamaneiracomoosbonsescritoresdeficçãocientíficafazem •Geralmente,aanálisedecenárioséindicadaparaprevisõesdelongoprazo
  211. 211. 211de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedeCenários •Análiseconjuntural:Comoestarãoosprincipaisdirecionadoresaofinaldohorizontedeplanejamento? •Oaprofundamentodaanálisedecenáriosemrelaçãoaofuturodependedaindústriaemqueaempresaopera •Nessecontexto,comoestaráaempresaaofinaldohorizontedeplanejamento?
  212. 212. 212de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Megatendências Sãoalteraçõesdeordemeconômica,social,políticaetecnológicaquevãoganhandocorpodeformalentaequeapósconsolidadasinfluenciamnossoambienteporumtempolongo-cercadeseteadezanos,talvezmais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO AnálisedeCenários
  213. 213. 213de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •AÁsiacomoocentrodaeconomia •Escassezderecursos •Energialimpaenovosmateriais •Soberaniasobreosrecursos •Impactodainovação •Demografiadistribuídaparaaurbanização •Omundoserádaclassemédia Megatendências As megatendências são direcionadores da demanda
  214. 214. 214de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Recursosnaturais(alimentoseminerais) •Energia •Infraestrutura •Transporte •Bensmateriais •Aumentodoconsumo •Recursosfinanceiros Demandas
  215. 215. 215de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •Sãovariáveisincontroláveisdomeioambienteexterno,queexercemalgumainfluênciasobreaempresa. •Podemserdoambienteeconômico,político, sociocultural,ecológico,tecnológico,governamental, concorrencial,entreoutros. •Naprática,aosefazerumaanálisedecenários, trabalha-secomosdirecionadoresmaisrelevantesparaaempresa. Direcionadoresestratégicos
  216. 216. 216de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa •AbaseparaaconstruçãodecenárioséaanáliseSWOT •Ocenárioéumaprevisãodofuturobaseadaemfatosedados(nãoéchute) •Ocenáriodeveternomínimoumapáginaenomáximoduas(acapacidadedesínteseéimportante) •Todocenáriodeveserescritocomoverbonofuturo •TodocenáriodeveculminarcomasestratégiasqueserãoimplementadasparaaproveitarbemasoportunidadeseneutralizarasameaçasidentificadasnaanáliseSWOT •Cadaestratégiadeverágeraraçõesqueaviabilizem •Todocenáriodeveserconsistentecomaspolíticasenormaspráticasadotadaspelaempresa •Asaçõespropostasnocenárioederivadasdasestratégiasdevemserfactíveisdeseremimplementadas(nãovalesonhar) ConstruçãodeCenários
  217. 217. 217de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EsquemasparaFormulaçãodeCenários EMPRESACENÁRIOGLOBALECONOMIAPOLÍTICASÓCIO- CULTURALCONCORRÊNCIAOUTRASVARIÁVEISOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES
  218. 218. 218de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ResumodaConstruçãodeCenários AÇÕESAÇÕESAÇÕESDEFINIÇÃODOSDIRECIONADORESBRAINSTORMING(PERGUNTASSOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTASTRIAGEMSIT. FAVORÁVEISSIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (1) CHECKLISTDE FORÇASE FRAQUEZASTABULAÇÃOFORÇAS EFRAQUEZASTRIAGEMOPORTUNIDADESE AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOSCENÁRIOSOTIMISTAREALISTAPESSIMISTAESTRATÉGIAS
  219. 219. 219de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa ExemplodeCenários Cenários do Ensino Superior no Brasil -2022 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizadoRenovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre ElitistaTudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis DefasadoDesorganização e Cresc. Veget.
  220. 220. 220de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Divide-se em Análise Interna e Análise Externa: Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. •S-Strenghts •W-Weaknesses •O-Opportunities •T-Threats Aempresaeseuambiente AnálisedeSWOT
  221. 221. 221de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa Objetivo:estabeleceracorrelaçãoentreasforçasefraquezasdaempresaeasoportunidadeseameaçasexistentesnosetorondeatua. Ospontosfortesefracosdeumaempresadizemrespeitoaosfatoresinternosecontroláveisdesuacapacidade/forçaouincapacidade/vulnerabilidadecompetitivaqueaimpedem(sãoresponsáveis)deproduzirvaloraoníveladequadoedeformaequilibradaesustentável: relacionam-searecursos,programaseorganizaçãoemáreaschavesdaempresa:vendas,marketing,sistemas,operações, processos,produtos,serviços,finanças,pesquisaedesenvolvimento,custos,compras,etc. AnáliseSWOT
  222. 222. 222de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedeSWOT ÉdefinidoporumconjuntodeforçascomasquaisaempresainterageequeconstituioseuMercado: OMacroambiente:Demográficos,Sócio-culturais, Político-legais,Econômicos,Tecnológicos, Ecológicos; OMicroambiente:Clientes,Concorrentes, Fornecedores,SubstitutoseEntrantes. AmbientedaEmpresa
  223. 223. 223de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa AnálisedeSWOT Encontram-sepresentesnoambiente(MicroeMacroambiente): Oportunidadestudooquepossatrazerumavantagemcompetitiva,querepresenteumapossibilidadedemelhorararentabilidadeouovolumedenegóciosdaempresa; Ameaçastodaaforçaambientalqueimpeçaaimplementaçãodeumaestratégia,reduzaoseualcance,aumenteosseusriscosouosrecursosnecessários,reduzaarentabilidadeouosproveitosesperados. AnáliseExterna–OportunidadeseAmeaças
  224. 224. 224de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: •quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? •quais os programas de pesquisa? •quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? •o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? •o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? •quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? •quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? •quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
  225. 225. 225de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar: •a legislação pertinente; •a identificação e análise dos órgãos que legitimam; •os planos governamentais e seus objetivos; •a política econômica e financeira. Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar: •ostiposdeinstituiçõesfinanceiras; •aquantidadedessasinstituições; •aformadeatuaçãodecadatipo; •ostiposdeoperaçõesfinanceirasporinstituições;e •ascondiçõesdasoperações(prazosdecarências,amortização,taxasdejuros, garantiasexigidas,reciprocidadeelinhasespeciaisdecrédito).
  226. 226. 226de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quantoaos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: •os objetivos dos sindicatos; •a estrutura dos sindicatos; •o número básico de participantes; •o poder dos sindicatos; •o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e •a integração entre diferentes sindicatos. Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar: •apopulação(comomercadodemão-de-obra),seestáaumentandooudiminuindo; •osvaloressociais(padrõesdecomportamento),culturaiseespirituais;e •ainfra-estruturaexistente,quantoàeducação,saúdeetc.
  227. 227. 227de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos: •quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); •onde estão localizados; •como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); •qual a renda pessoal; •qual a renda disponível; •como compram; •como se comportam; •quais são as suas tendências; •quais seus padrões de qualidade; •quais os compradores-chave; e •quais os usuários finais.
  228. 228. 228de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar: •qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); •qual a segmentação de mercado; •qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; •qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; •quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e •qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
  229. 229. 229de 339 Revisão 03 Gerisval Pessoa EstabelecimentodaAnáliseExterna Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar: •seu tamanho; •tendências e perspectivas; •tipos de produtos; •causas de crescimento e possíveis conseqüencias; •necessidades básicas identificadas; •oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar: •quantos e quais são; •qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; •qual a participação de cada concorrente no mercado; •qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências; •qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

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