Gestão Estratégica Empresarial

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Disciplina Gestão Estratégica Empresarial
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gerenciamento de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Novembro de 2014

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Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo;
2. Ouvir algo que já sabe;
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

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GerisvalAlvesPessoa
MestreemGestãoEmpresarial(EBAPE/FGV).
EspecialistaemEngenhariadaQualidade(UEMA).QuímicoIndustrial(UFMA)
AperfeiçoamentoemTQC(JUSE/Tóquio-Japão)
ProgramadeDesenvolvimentodeEmpreendedorismo(MITSloanSchoolofManagementCambridge-MA- EUA)
ProfessordeGraduaçãoePós-graduação
ProfessorEspecializaçãoemEngenhariaFerroviária(IFMAeUNDB)
ProfessorEspecializaçãoemEngenhariaPortuária(UFRJ,UFMAeISUTC–Maputo-Moçambique)
ProfessorEspecializaçãoemEngenhariadeCampo–Qualidade(UFMA)
ProfessorMestradoEnergiaeMeioAmbiente(UFMA)
ProfessorEspecializaçõesemGerenciamentodeProjetos,GestãodeSistemasIntegrados–(QSMS-RS)eEngenhariadeProdução(FaculdadePitágoras)
ProfessorEspecializaçãoemGestãoEmpresarial(CEST)
ProfessorEspecializaçõesemGestãoEstratégicadePessoas/Qualidade/EngenhariadeSegurançadoTrabalho/GestãoEducacional(FAMA)
CoordenadordoCursodePós-Graduação(FAMA)
GestãoEstratégicadaQualidadeeGestãoEstratégicadePessoas
AuditorLíderISO9001e14001eAuditorLíderSistemaIntegradodeGestão
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
31anosdeexperiênciaprofissional
CoautordolivroAdministração:Umavisãopragmática–discutindoteoriaeprática
MembrodoHarvardBusinessReviewAdvisoryCouncil

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Apresentação dos Alunos
Entrevistaemduplas(10min)
Nome:
Ondetrabalha*:
Função*:
Conhecimento/Experiência
Objetivospessoais
ObjetivosProfissionais
Expectativasemrelaçãoàdisciplina
* Caso trabalhe

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Cronograma das Aulas
Horário
13/11/2014
(Quinta)
14/11/2014
(Sexta)
19/11/2014
(Quarta)
20/11/2014
(Quinta)
21/11/2014
(Sexta)
19h00 - 20h30
Introdução e conceitos
Planejamento Estratégico
Metodologias e modelos do planejamento estratégico
Análise Estratégica
Implementação da estratégia
20h30 - 20h45
Intervalo
20h45 - 22h00
Escolas de Estratégia
Elementos básicos do planejamento estratégico
Análise Estratégica
Formulação da Estratégia
Controle da estratégia

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Cenário
Asorganizaçõeseseusgestorestêmsidoconfrontadosconstantementecommudançasbruscaseturbulênciaspermanentesnosseusnegócios.Osdirigenteseempregadosdevemestaraptosaresponderadequadamenteaessasmudançasdeummundocadavezmaiscompetitivoeincerto.
AAdministraçãoEstratégicaforneceoselementosessenciaisquepermitemanalisar,reverereposicionarestrategicamenteaorganização,proporcionandooalicerceparaacompetiçãopelofuturo.
Diantedestecontexto,afunçãogerenciamentodeprojetosnasorganizaçõestemqueseposicionarcomoessencialparaarealizaçãodaestratégiaorganizacionaldeformaconsistenteeprevisível,impulsionarocrescimentoeobtençãodeumavantagemcompetitivasustentável.

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Ementa
ConceitodeEstratégiaesuasdiversasescolas.Cenáriosestratégicos:Métodosdedesenvolvimentodecenários. Análiseestratégica:Externaedeclientes.Estratégiasglobais.Modelosdeplanejamentoestratégico:AanálisedeSWOT.Gestãoestratégicaeoplanotático.OBSC– BalancedScorecardcomoferramentadecontroleparaagestão.Implementaçãodaestratégia.

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Objetivo Geral
Compreenderodesenvolvimentoeimplementaçãodasestratégiasempresariais,emfunçãodasrestriçõesepossibilidadesdeterminadaspeloambienteempresarialepelaconcorrência,visandoelaborarestratégiasadequadasaosdiversoscontextosempresariaisecompetitivos.

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Objetivos Específicos
Capacitarosparticipantesparaaconduçãodaelaboraçãodeplanoestratégicoempresarial.
ConscientizarosparticipantessobreaimportânciadoNovoAmbienteedeseusvetoresdetransformação.
Discutiraimportânciadoplanejamentoestratégicocomoferramentadegestãodasempresas.
DescrevereentenderosModelosEstratégicosmaisutilizadosecomopodemserempregadosnodesenvolvimentodeumaEstratégia.
Apresentarformasdecontroleemediçãododesempenhoestratégico.

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Conteúdo Programático
1.1 Apresentação
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
1.4 Evolução do Pensamento Estratégico
1.5 Escolas de Estratégia
2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
2.4 Projeto e Planejamento Estratégico
1. Introdução e Conceitos Básicos
2. Planejamento Estratégico
3.1 Níveis Estratégicos
3.2 Negócio, Missão e Visão
3. Elementos Básicos da Estratégica

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4. Metodologias de Estratégica
4.1 Análise externa e interna
4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indústria –5 Forças de Porter
4.4 Os 6Cs
4.5 Cadeia de Valor
4.6 Fatores Críticos de Sucesso
4.7. Matrizes BCG, Ansoffe McKinsey
5. Análise Estratégica
5.1 Análise do Ambiente Interno
5.2 Análise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT
6.1 Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais
6.2 Estratégias Competitivas
6.3 Objetivos e Metas Estratégicos
6. Formulação da Estratégia

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7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas
7.2 Projetos Estratégicos
7.3 Planos e Metas
7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades
7.5 Orçamento Estratégico
7. Implementação da Estratégia
8.1 O Modelo BSC
8.2 Avaliando o Desempenho
8. Controle da Estratégica
9. Estudo Dirigido
9.1 Construindo um planejamento estratégico
9.2 Apresentação do estudo dirigido

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Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada;
Trabalhos individuais;
Formação de grupos de trabalho;
Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;
Aplicação de estudos dirigidos;
Análise crítica de textos;
Análises e debates sobre filmes;
Workshop.

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Avaliação da Aprendizagem
Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%
Participação/Integração, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
Estudo dirigido ............................................................... 60%
Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

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Referências
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HITT,M.A.;IRELAND,R.Duane;HOSKISSON,R.E.Administraçãoestratégica: traduçãoda7.ediçãoamericana.SãoPaulo:Thomson,2007.
KAPLAN,RobertS.eNORTON,DavidP.Aestratégiaemação:balancescorecard.12. ed.RiodeJaneiro:Campus,1997.
___. Mapas estratégicos: balanced scorecad –convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

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Referências
___. Organização orientada para a estratégia:como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000
MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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Referências
___.PlanejamentoEstratégico:conceitos,metodologiasepráticas.24.ed.SãoPaulo: Atlas,2007
PORTER,MichaelE.Estratégiacompetitiva:técnicasparaanálisedeindústriasedaconcorrência.2.ed.RiodeJaneiro:Campus,2005.
___.Competição:estratégiascompetitivasessenciais..6.ed.RiodeJaneiro:Campus, 1999.
___.VantagemCompetitiva.RiodeJaneiro:Campus,1990.
WHITTINGTON,R.Oqueéestratégia.SãoPaulo:Thonson,2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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+ 55 98 99114 4699
Contatos

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FORÇA
1. Introdução e Conceitos Básicos

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Apresentação
•Oatualambientecorporativosecaracterizaporaltadosedeincerteza:AEradaIncerteza(EdgarMorin)
•Nossopoderdeinfluenciaressadinâmicaélimitado
•Oconhecimentodeveserencaradodeacordocomessaperspectiva

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•Emquaismercadosdevemoscompetir?
•Comquaisprodutos/serviçosdevemoscompetir?
•Quaisasatividadesestãoenvolvidasnestemercado?
•Comoaorganizaçãopodetermelhordesempenhodoqueosconcorrentesnestemercado?
•Querecursossãonecessáriosparacompetirecomoalocarrecursosescassos?
QuestõesCentrais

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Trabalhadores
Recursos
Normas da
Indústria
Concorrentes
Fornecedores
Cultura
Parceiros
Clientes
Política Econômica
Regulação
Governo
Ambiente
= Transações, trocas, interação, influência
A Organização e o Ambiente de Negócios
Fatores estruturais
Fatores Sistêmicos

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Pensamentos Estratégicos
“A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso”
Bill Gates
“Asempresasfracassamnacriaçãodofuturoporquenãoconseguemimaginá-lo”
Gary Hamel

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“Oucontrolamosnossoprópriodestinooudeixamosqueforçasexternasofaçampornós”
Richard Smucker
“Emborasejaimpossívelengarrafarrelâmpagosépossívelconstruirpara-raios”
Gary Hamel

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“Odesafiomaisimportantedenossosdiaséoencerramentodeumaépocadecontinuidade-épocaemquecadapassofaziapreveropassoseguinte-eoadventodeumaeradedescontinuidade,ondeoimprevisíveléopãodecadadia,paraoshomens,paraasorganizaçõeseparaahumanidadecomosistema”
Peter Drucker

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Planejamento
Tempo
Recursos
Direção
Controle
Ação Inteligente

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Por que Planejar?
Aorganizaçãonecessitacoordenarsuasatividadesdemodointegrado;
Aorganizaçãonecessitaconsiderarofuturo:
Preparar-separaoinevitável;
Teropçõesfrenteaoindesejável;
Controlarocontrolável.
•Aorganizaçãoprecisaderacionalidadeatravésdaadoçãodeprocedimentosformalizados,padronizadosesistemáticos;
•Aorganizaçãonecessitaexercercontrole.

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Por que Planejar?
SuaempresaconsegueidentificarasMelhoresOportunidades?
SuaempresasepreparouparaAmeaças?
SuaempresaconheceseusClientes?
SuaempresamapeiaaConcorrência?
Aestratégiadasuaempresaécompreensivaporpartedeseuscolaboradores,clientes,fornecedoreseparceiros?Suaempresa
Suaempresatemumconjuntodeíndicesdeperformance?
Suaempresaestárealmente,formalmente,prontaparamudançasenovosdesafiosmercadológicos?
Suaempresapossuium"planodenegócios"claro,concisoeatual?

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TipologiadoPlanejamento

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NíveisdePlanejamento
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação

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DecisõesEstratégicas,TáticaseOperacionais

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NíveisdeResponsabilidadeedecisão
ESTRA-
TÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Incerteza
Prazo
Impacto
Risco
Abrangênc
i
a

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ConceitodeEstratégia
STRATEGOS= General
ESTRATÉGIA = “Arte do General”

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Origem da Palavra:
Significado:
Até Napoleão:
A partir de Napoleão:
STRATEGOS -A arte do General
A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota.
Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar.
Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.

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A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal.
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade

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Estratégiaéaorientaçãoeoalcancedeumaorganizaçãoalongoprazo,queconquistavantagensnumambienteinconstantepormeiodaconfiguraçãoderecursosecompetênciascomointuitodeatenderàsexpectativasdosstakeholders.

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Onde estamos ?
(A) Presente
Cenário B
Cenário A
Cenário D
Cenário C
Como evoluir de “A”para “B” ?
Aonde pretendemos chegar ?
(B) Futuro
•Umconjuntodegrandesescolhasqueorientaogerenciamentodopresenteeaconstruçãodofuturonumhorizontedelongoprazoesobcondiçõesdeincerteza.
•Éumarespostaconsistenteatrêsgrandesquestões:

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Estratégia é a arte de gerar valor

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Aestratégiatemavercom:
Futuro(Transformaçãoecontinuidadedonegócio)
Liderança(VisãoeMissão)
Mudançasexternas(incertezaseriscos)
Mudançasorganizacionais(Valores,culturaeestrutura)
Ambienteexterno(oportunidadeseameaças)
Ambienteinterno(forçasefraquezas)

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Oscomodaestratégia:
•Comofazercresceronegócio?
•Comosatisfazerosclientes?
•Comocompetircomosrivais?
•Comogerenciarcadaestratégiafuncionalpartedonegócio(P&D, produção,logística,marketing,RH,finanças,eassimpordiante)?
•Comoresponderàsmudançasdomercado
•Comoatingirosníveis-alvodedesempenho
Para definir a estratégia de uma empresa é necessário responder:

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OProcessodaEstratégia
Uma abordagem cíclica
Boa Estratégia + Boa execução da estratégia = Bom gerenciamento

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OsCincoPsparaEstratégia
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não-
realizada
EstratégiasDeliberadaseEstratégiasEmergentes
Fatores controláveis e não controláveis

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ProcessodaEstratégia
•Estratégiapretendida:Intençãooriginal
•Estratégiadeliberada:Planejamentooriginal
•Estratégiaemergente:surgeadespeitodoplanejamento,comopossibilidades
•Estratégiarealizada:aquelaquefoiefetivamenterealizada

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OsCincoPsparaEstratégia
AsCincoDiferentesVisõesdeEstratégia(Mintzberg)
Plano (visão e missão)
Padrão (história)
Posição (onde e com que atuar)
Perspectiva(forte cultura organizacional)
Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)

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Fases do Pensamento Estratégico
2. Planejamento com base em previsões:
Prever o futuro
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o orçamento anual
4. Gestão estratégica: Criar o futuro
3. Planejamento orientando externamente
Pensar estrategicamente
Análise dinâmica
Análise Estática

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Fases do Pensamento Estratégico
Planejamento
Financeiro
Orçamento Anual
Controle Financeiro
Admin. P/ Objetivo
Planejamento a Longo Prazo
Projeção Tendências
Análise de Lacunas
Curva de Experiência
Estudo de Cenários
Planejamento
Estratégico
Pensamento Estratégico
Analise de Mudanças
Análise de Recursos e Competências
Alocação de Recursos
Foco na Formulação
Administração
Estratégica
Análise de Estrutura
de Indústria
Contexto Econômico/
Competitivo
Estratégias Genéricas
Cadeia de Valor
Foco na Análise, Pesquisas e Informações
Administração
Estratégica
Pensamento Sistêmico
Planejamento e Controle
Recursos p/o Objetivo
Organização Estratégica
Direção Estratégica
Foco nos Objetivos Financeiros
Principais Características:

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Gestão Estratégica
ProcessodeaçãogerencialsistemáticaecontínuaquevisaasseguraràOrganização,simultaneamente:
sensodedireçãoecontinuidadealongoprazo
flexibilidadeeagilidadenodia-a-dia.
Focalizaopotencialdedesempenhofuturodaorganização

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“GestãoEstratégicaéumprocessocontínuoeinterativoquevisamanterumaorganizaçãocomoumconjuntoapropriadamenteintegradoaseuambiente.”
Certo&Peter

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Gestãoestratégicaincluiacompreensãodaposiçãoestratégicadaorganização,asescolhasestratégicasparaofuturoeogerenciamentodaestratégiaemação.

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Refere-seastécnicasdegestão,avaliaçãoeferramentasutilizadasparaajudarasempresasnatomadadedecisõesestratégicas.

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GestãoEstratégicapressupõe:
Foconofuturo;
Agilidade;
Posturaderiscos;
Estaratentoàsoportunidades;
Monitoraçãopermanentedoambienteexterno;
Construção,realizaçãoerevisãodealvosconcretos,queresultememmelhorposicionamentodonegócio;
Envolvimentodetodaaequipenesseprocesso;
Metodologiasimpleseflexível.

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AtributosFundamentaisdeumaBoaEstratégia
•Antecipação
Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
•Seletividade
Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
•Flexibilidade
Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”
•Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos

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Planejamento x Gestão Estratégica
E
O
O
E

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Escolas de Estratégia

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AsDezEscolas

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AsDezEscolas
1.Design (processo de concepção)
2.Planejamento (proc. formal / metódico)
3.Posicionamento (processo de análise)
4.Empreendedora (processo visionário)
5.Cognitiva (processo mental)
6.Aprendizado (processo emergente)
7.Poder (processo de negociação)
8.Cultural (processo coletivo)
9.Ambiental (processo reativo)
10.Configuração (processo de transformação)

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EscoladoDesign
–Escola mais conhecida.
–Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
–Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
–Proveniente do grupo de Harvard.
–Pedagogia de ensino através de estudos de caso. •PREMISSAS
–Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente.
–Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) .
–Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
–As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de designindividual.
“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.

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EscoladoDesign-Críticas
Formaçãodaestratégiacomoumprocessodeconcepçãoenãodeaprendizado.
Focadonoprocessoenãonoproduto.
Pensamentoeaçãosãodesassociados.
FormuladorxImplementador.
Aestruturasegueaestratégia.Aformaçãodaestratégiadeveserumprocessointegradoenãoarbitrário.
Nenhumaorganizaçãopodesaberantecipadamente,comcerteza, seumacompetênciairásemostrarumpontoforteouumpontofraco.
CriticasaosmodelosdeconsultoriabaseadosnaanálisedeSWOT.
OmodelodaEscolapareceaplicar-semelhoremjunçãocomumagrandemudançaparaaorganizaçãoquevemdeumperíododecircunstânciasemmutaçãoeestáentrandoemumperíododeestabilidadeoperacional.

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EscoladePlanejamento
Planejamentoestratégico:Procedimentoformal,treinamentoformal, análiseformal.
MaiorpartedapremissasdaEscoladoDesign.
ModelosimilaraodaescoladoDesign,masaoinvésdesimpleseinformal,tornou-seumaelaboradaseqüênciadeetapas. PREMISSAS
Asestratégiasdevemresultardeumprocessocontroladoeconscientedeplanejamentoformal,decompostoemetapasdistintas,cadaumadelineadaporchecklistseapoiadaportécnicas.
Aresponsabilidadeportodooprocessoestá,emprincípio,comoexecutivoprincipal:napráticaaresponsabilidadepelaexecuçãoestácomosplanejadores.
Asestratégiassurgemprontasdesteprocesso,devendoserexplicitadasparaquepossamserimplementadasatravésdaatençãodetalhadaaobjetivos,orçamentos,programaseplanosconvencionaisdeváriostipos
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

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EscoladePlanejamento-Críticas
Nosanos80percebeu-sequepoucasdaestratégiasconsideradasbrilhantespelosplanejadoreseramimplementadascomsucesso.
Inflexibilidadedoprocesso.
Críticaàidéiaqueaestratégiapodeserdesenvolvidacomoumprocessoestruturadoeformalizadoenãoaoplanejamentoemsi.
FaláciadaPredeterminação:hávariáveisimprevisíveisnasorganizaçõeseoplanejamentoestratégicorequerestabilidade.Ascondiçõesempresariaisinternaseexternasnãosãoestáveis.
FaláciadoDesligamento:pensamentodesligadodaação.Aformulaçãoeficazdaestratégialigaaaçãoaopensamentoque,porsuavez,ligaaimplementaçãoàformulação.
FaláciadaFormalização:planejamentoestratégiconãofoiapresentadocomoauxílioaformaçãodeestratégias,mascomogeraçãodeestratégias,enolugardaintuição.Nãosesabecomoasestratégiasforamrealmentecriadas.Aformalizaçãodoplanejamentodesencorajaacriatividade.Nãoháanálise,massíntese.

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EscoladePosicionamento
Utilizagrandepartedaspremissasdasescolasdodesignedoplanejamento,mascomacréscimodeconteúdo.
Enfatizaaimportânciadaestratégiasenãoapenasoprocessodeformulação.
Afirmaquepoucasestratégias-chavesãodesejáveisparaumadeterminadaindústria.
Estratégiassãoposiçõesgenéricasselecionadascombaseemcálculosanalíticos:diferenciaçãodeprodutoseescopofocalizadonomercado.
Executivoprincipal:estrategista.Planejadorpossuiopoderpordetrásdotrono.
Estratégiassaemdoprocessodesenvolvidasparaseremarticuladaseimplementadas.Estruturadaindústriadirigeaposiçãoestratégicaquedirigeaestruturaorganizacional.
“AFormaçãodeEstratégiacomoumProcessoAnalítico”.

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EscoladePosicionamento-Críticas
Levamaislongeasproposiçõesdaescoladodesignedoplanejamento.
Pensamentonotopoeaçãoabaixo.
Focoestreitoeorientadoparaoquantificável.
Estabilidadexaspectosdinâmicos.
Umaveziniciadooprocessoestratégicofica-sepresoaquiloquehá, mudançassomenteantesoudepois.
Preocupaçãoexcessivacomcálculosemdetrimentodoaprendizado: massagearosnúmeros.
Focoemestratégiasgenéricas,emindústriasestabelecidas,emgruposformadoseemdadosfactuais.Estratégiasgenéricas,nãorompempadrõesestabelecidos.
Crençadequeexisteumaestratégiagenéricamelhorparaumdadoconjuntodecondições.
ComênfaseemanálisesecálculosaEscoladoPosicionamentoreduziuseupapeldaformulaçãodaestratégiaparaaconduçãodeanálisesestratégicasemapoioaesseprocesso.

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EscoladeAprendizado
“Aformaçãodeestratégiacomoumprocessoemergente”.
–Osestrategistasaprendemaolongodotempo
–Asestratégiasemergemquandopessoas,deformaindividualoucoletiva,aprendemarespeitodesituações, convergindoparapadrõesdecomportamentoquefuncionam.
–Aestratégiaéumprocessodeaprendizagem,tantoindividualcomocoletivo.
•PrincipaisObras:
–“Aciênciadealcançaroobjetivodequalquermaneira”- CharlesLindblom(1959)
–“StrategiesforChange:logicalincrementalism”-BrianQuinn(1980).

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EscoladeAprendizado-Premissas
Anaturezacomplexaeimprevisíveldoambientedaorganizaçãoimpedecontroledeliberado.
Aformaçãoestratégicaprecisaassumiraformadeumprocessodeaprendizadoaolongodotempo.
Oaprendizadoprocededeformaemergente,atravésdocomportamentoqueestimulaopensamentoretrospectivoparaquesepossacompreenderaação.
Aadministraçãoestratégicaenvolveaelaboraçãodasrelaçõessutisentrepensamentoeação,controleeaprendizado, estabilidadeemudança.
Asestratégiasaparecemprimeirocomopadrõesdopassado; maistarde,talvez,comoplanosparaofuturoe,finalmente, comoperspectivasparaguiarocomportamentogeral.

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EscoladeAprendizado-Críticas
Sem Estratégia
-As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada
Estratégia Perdida
-As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
-Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.
Estratégia Errada
-Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
-A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela.
-A aprendizagem é cara e leva tempo.

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OutrasEscolas
Empreendedora
•Oprocessoestratégicofocadonavisãodolíder(visionário)
•Intuitiva
•Avisão,maleável,permitecertadosedeemergênciadenovasestratégias
•Buscaconstanteporinovação

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OutrasEscolas
Cognitiva
•Origemnadécada90
•Oprocessoestratégicoéumprocessomental
•Emergeemformadeperspectivas,conceitos, idéiaseentendimentoparticulardosfatos
•Oambienteéainterpretaçãoquesefazdoambienteobjetivo
•Normalmentesuaimplementaçãoécomplexaetendeaficarabaixodasexpectativas

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OutrasEscolas
Poder
•Aestratégiaemergedeumprocessonegociadoeentendeapresençaeinfluênciadosinteressesparticulares
•Prevêpersuasão,barganhaeconflito
•Deixadeladoaquestãodaliderançaeculturaorganizacional
•Demonstragrandeutilidadeemperíodosdemudançasradicais
PoderMicro:jogopolíticodentrodaOrganização
PoderMacro:poderexercidopelaorganizaçãoemseuambiente

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OutrasEscolas
Cultural
•Processocoletivobaseadoem
interpretaçõesdogrupo
•Subjetivoeinterpretacionista
•Enraizadaemanseioscoletivos
•Nãoencorajamudanças,umavezquetendeamanterosvaloresvigentes

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OutrasEscolas
Ambiental
•Estratégiacomoumprocessoreativoemrelaçãoàsmudançasexternas
•PassividadeEstratégica
•BaseadanaTeoriadaContingência
•Condiçõesexternasforçamaempresaadeterminadosnichos
•Acreditaqueoambienteé“bomouruim”

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OutrasEscolas
Configuração
•Estratégiacomoprocessodetransformação
•Mudançasestruturaisalteramestratégiaeposicionamento:saltosquânticos
•Organizaçõessãomultiformesemudamaolongodotempo,alternandoperíodosdeestabilidadeemudanças

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FORÇA
2. Planejamento Estratégico

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ConceitodePlanejamentoEstratégico
Umprocessosistemáticoparaatomadadedecisões,visandogarantirosucessodaempresaemseuambienteatualefuturo.
Ofocodatomadadedecisãonãoéoqueaempresadevefazernofuturo,massimoquedevefazerhojeparaestarpreparadaparaasincertezasdofuturo.
Umprocessodinâmicoatravésdoqualsãodefinidasasdireçõesestratégicasqueaempresadeveseguir,deformaproativa,afimdeconstruirofuturodesejado.
“Oplanejamentonãodizrespeitoadecisõesfuturas,masasimplicaçõesfuturasdedecisõespresentes.”
Peter Drucker

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ConceitodePlanejamentoEstratégico
Compromissodagerênciaemolharparaaspossibilidadesfuturaseescolherprioridades.
Questõescríticas:
Quetipodeorganizaçãoserdaquia5ou10anos?
Quaissãonossosgrandesobjetivos?
Emqueatividadesvamosatuar?

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Benefícios
Determinaadireçãoestratégicadaempresa;
Permitequetodasasnossasaçõeseprojetossejamdirecionadosparaoobjetivomaiordaempresaenãoparainteressespessoaisedepartamentais;
Osinvestimentossãomuitobemdirecionados,evitandoaquelesquesódesperdiçamosvaliososrecursosdaempresa;
Viabilizaaeficiênciaoperacionalatravésdareduçãodecustoseaumentodeprodutividade;
Facilitaacriaçãodediferenciaisecompetênciasvisandoamelhoriadaperformance;
Permiteoenvolvimentodosempregadosesuamotivaçãoparaoalcancedosobjetivosemetasdaempresa;
Possibilitaumavisãoclaradasoportunidadesdeaumentodereceitasedalucratividade.

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FundamentosdoPlanejamentoEstratégico
Oitoprincípiossãofundamentaisparaosucessosdoplanejamentoestratégico:
1.VisãodeProcesso,nãodeáreafuncional
2.Usodeintuição,criatividadeeanálisetrabalhandojuntos(direção/executivoseplanejadores).
3.CriaçãodaInteligênciaempresarialnoslíderesegestores,capacitando-osparaentenderdonegócio.
4.Visionarcomambição,nãolimitadoaopossível.
5.Questionarostatusquo,mesmosendoconfortávelasituaçãoatual.
6.Buscarsínteseeprioridade,apósasanálises
7.Fazeraconteceraimplementação,garantindoqueasaçõesdodiaadiaestejamconectadascomofuturodesejado
8.Criarposturaempresarialproativaparareformularplanosedirecionamentossemprequehouvermudançanoscenáriostidoscomoreferências.

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PosturaEstratégica
1.Que%doseutempoédedicadoaquestõesexternasemlugardequestõesinternas?
2.Dotempovoltadoparafora,quantovocêgastaconsiderandocomoomundoirámudarem5a10anos,emlugardesepreocuparcomquestõesdodia-a-dia,decurtoprazo?
3.Dotempodedicadoaolharparaforaalongoprazo,quantovocêgastatrabalhandocomcolegas(gestores,sócios,etc.)paraconstruirperspectivaprofundamentecompartilhadaebemtestadanofuturo,emoposiçãoaumapercepçãopessoal?

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EtapasdoPlanejamentoEstratégico
Diagnóstico do Posicionamento Estratégico
Implementação e Controle
Análise de Cenários
Diagnóstico: matriz SWOT
Determinação e objetivos e metas
Formulação de estratégias
Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação
Implementação e monitoramento
Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho
Definição:
Negócio
Missão
Visão
Definição da visão, missão, cultura
Identificar a visão ampla dos negócios

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ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
MISSÃO
ANÁLISE de CENÁRIOS
FORÇAS DE MUDANÇA
RISCOS E OPORTUNIDADES
FORÇAS E FRAQUEZAS
FATORES CRÍTICOS de SUCESSO
CADEIA DE
VALORANÁLISE EXTERNAANÁLISE INTERNA
VISÃO
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
ANÁLISE DE CLIENTES
NEGÓCIO
ModelosEstratégicos

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Visão de Futuro
Objetivos Estratégicos
Direção das Unidades de Negócio
Onde estamos hoje?
Para onde vamos?
Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível Corporativo
Nível de Processos
Nível Funcional
Quem somos?
Crenças & Valores
Negócio Missão
Direção Corporativa
Interno
Externo
Análise do Ambiente

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OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Empresariais Unidades de Negócio Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
AdministraçãoEstratégica(Wright)

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•O Ambiente Externo
•O Ambiente Interno
•à estratégia
•Estratégias competitivas
•Níveis de estratégia
•Formulação da estratégia
•Mudanças estratégicas
•Balanced
•Scorecard
•Implementação da estratégia
•Ações estratégicas
O Ambiente Externo
O Ambiente Interno
Introdução à estratégia
Estratégias Competitivas
Estratégia Corporativa
Mudanças estratégicas
Indicadores de controle
Ações estratégicas
•Ações estratégicas
•Insumos e
•Informações estratégicas

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ElementosdoPlanejamentoEstratégico

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ProjetosePlanejamentoestratégico
•Osprojetossãofrequentementeutilizadoscomoummeiodediretaouindiretamentealcançarosobjetivosdoplanoestratégicodeumaorganização.
•Osprojetos,programaseportfólios,sãoummeiodeatingirmetaseobjetivosorganizacionais,geralmentenocontextodeumplanejamentoestratégico.

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Osprojetossãonormalmenteautorizadoscomoresultadodeumaoumaisdasseguintesconsideraçõesestratégicas:
Demandademercado
Oportunidade/necessidadeestratégicadenegócio
Necessidadedenaturezasocial
Consideraçãoambiental
Solicitaçãodeclientes
Avançotecnológico
Requisitolegal

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PlanejamentoEstratégico
Converteasdiretrizesestratégicasemobjetivosemetas, indicadores,iniciativaseorçamentosespecíficos,queorientamaaçãoealinhamaorganizaçãoparaaexecuçãoeficazdaestratégia.
GerenciamentodeProjetos
Gerenciamentodeprojetoséomeioferramentasetécnicasdeexecução)paraatingiravisãoestratégicadaempresa.Avisãoestratégicaéoqueaorganizaçãodesejaatingir(alvo)eogerenciamentodeprojetoséo“comofazer”.

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PlanejamentoestratégicoeProjetos

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ExemplodoResultadodoPlanejamentoEstratégico
Projetos

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Projetos

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Projetos

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Projetos

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ExemplosdeProjetosoriundosdoPlanejamentoEstratégico:
Objetivo 1: Modernizar a estrutura física e tecnológica
Projeto: Troca de desktops e servidores
Objetivo 2: assegurar a qualidade e disponibilidade das informações gerenciais
Projeto: BI
Objetivo 3: Aprimorar e integrar sistemas de informações
Projeto: Implantação arquitetura SOA
Objetivo 4: Promover a gestão efetiva do relacionamento com os clientes
Projeto: : Implantação do CRM

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MapaEstratégicodaANTAQ

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Os projetos influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas:
Compromissos com os stakeholdersexternos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)
Impactam no bônus anual
Contribuem na realização da Visão Estratégica

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OsprojetosoriundosdoPlanejamentoEstratégiconascemdeformamaisestruturada,com:
Orçamentodefinido
Prazofactível
Kick-offbemdefinido
Sponsoratuante

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FORÇA
3. Elementos Básicos da Estratégia

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Estratégia Corporativa
Em que negócios atuar
Como Integrar
Estratégia de Negócio
Posicionamento na Indústria
Explícito x implícito
Estrutural
Conjuntural
CORPORATIVO
NEGÓCIO
FUNCIONAL
Centralizado
FUNCIONAL
Descentralizado
•Finanças
•Recursos Humanos
•Produção
•Suprimentos
•Logística
•
NíveisEstratégicos

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ProcessodePlanejamentoEstratégico
Como conduzimos o nosso negócio?
Definição
do
Negócio
Missão
Visão
Análise do Ambiente Externo e Interno
Onde estamos?
Definição
de
Objetivos
e metas
Onde queremos Chegar?
Formulação
das
Estratégias
Plano
de
Ação
Como poderemos chegar lá?
Como saberemos que chegamos?
Controle

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DefiniçãodoNegócio
Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente
Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?
O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
É fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratégico
Orienta a terceirização
Ajuda a identificar quem é concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratégica

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Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.
Porém tudo mal!!!
O Pato é um animal polivalente que:
voa
nada
mergulha
anda
canta

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Adefiniçãodo(s)negócio(s)envolveaexplicitaçãodoâmbitodeatuaçãodaempresa.
Nadefiniçãodenegócios,pressupõe-sequesejaexplicitadoobenefícioqueaempresapretendeofereceraosseusclientes.
Deve-seterocuidadoparanãodefinirdeformarestritaonegócio,combaseemprodutoseserviços.Umadefiniçãocombaseemprodutoseserviçoslimitaapercepçãodeoportunidadeseameaçasàempresa.

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
NegócioRestrito
Limitaasopçõesdeproduto/serviçoparaoatendimentoàsnecessidadesdomercado.
NegócioAmplo
Oproduto/serviçopassaaserumdosmeiosdesatisfazerosdesejosenecessidadesdomercado.

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quandoaempresaposicionaseunegóciodemaneirarestrita,atendênciaéavisãomíope,negligenciandooseuclienteeconcentrando-seemseuproduto.
Noposicionamentodaempresaéfundamentalterumavisãoestratégica, comadefiniçãoampladenegócio,comoproduto(bensouserviço) passandoaserumdosmeiosdesatisfazerosdesejoseasnecessidadesdeseusclientes.
Avisãoestratégica(ampla)donegóciopermite:
Criarnovosdiferenciaisnomercado;
Definiraconcorrênciadeformamaisampla;
Determinarosaspectosmaisimportantesdosnossosprodutos;e
Concluirsobreasprioridadesdonossonegócio.
Aschancesdeêxitoaumentarãoconsideravelmente.

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
DefiniçãodoNegócioRestritoxAmplo
Organização
Produto/Serviço
(Restrita)
Definição de Marketing –Benefício
(Ampla)
Avon
Fabricamos Cosméticos
“nós vendemos esperança.” / Beleza
Xerox
Fabricamos Copiadoras
“nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios
Columbia Pictures
Fazemos Filmes
“nós vendemos entretenimento”
(Diversão e Cultura)
Honda
Fabricamos motos/automóveis
Transporte
Petrobrás
Petróleo
Energia
Ford Tratores
Tratores
Produtividade agrícola
Philips
Televisão
Informação, lazer, cultura e entretenimento
Randon
Veículos / Implementos
Soluções para transportes

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Negócios3M
Somosumacompanhiademaisde35unidadesdenegócio,organizadasemseisgruposdenegócios:ConsumoeEscritório;DisplayeComunicaçãoGráfica; ElétricoseComunicações;CuidadoscomaSaúde;IndustrialedeTransportes;edeProdutoseServiçosparaProteção,SegurançaeLimpeza.

108de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
DefiniçãodoNegócioRestritoxAmplo
Organização
Produto/Serviço
(Restrita)
Definição de Marketing –Benefício
(Ampla)
Atlas
Elevadores
Transporte
Arisco
Tempero
Alimentos
Citibank
Serviços financeiros
Soluções financeiras
Esso
Combustível
Energia
IBM
Computadores
Soluções na área de informática
Kopenhagen
Chocolates
Presentes
Localiza
Aluguel de carros
Soluções em transporte
Monsanto
Química
Bem estar

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Definição do Negócio da Empresa
Exercício1

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Definição
do
Negócio
Missão
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Visão
Onde estamos?
Controle

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Revisão 03
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Missão
Razão de existir da empresa em seu negócio

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Revisão 03
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Missão
AMissãoorganizacionalesclareceocompromissoedeverdaempresaparacomasociedade.Essencialmenteelaestabeleceoqueaempresafaz,dentrodeseunegócio.Éapropostaparaaqual,ourazãopelaqualumaorganizaçãoexiste.
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
PeterDruckerressaltaque“umaempresanãosedefinepeloseunome,estatutoouprodutoquefaz,elasedefinepelasuamissão. Somenteumadefiniçãoclaradamissãoéarazãodeexistirdaorganizaçãoetornapossíveis,claroserealistasosobjetivosdaempresa”.
SegundoaMcKinsey,aMissãopossuiasseguintescaracterísticas:
Capturaarazãodaexistênciadeumaorganização
Descreveumarealidade“permanente”
Nãoestárelacionadaaumperíododetempodeterminado
Missão

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Revisão 03
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AMissãoevidenciaafinalidadeouarazãodeserdaempresaemumambiente,situandooramodeatuaçãosemmiopia,deformaobjetivaeatemporal.Representaosdesejosounecessidadesquesatisfazquandooclientecompraseusprodutosouserviços.
Amissãodeverefletiramotivaçãodaspessoasparaconduzironegóciodaempresa.
Amissãonãodeveserconfundidacomobjetivoseestratégiasempresariais,quedevemsermutáveis.
Nãoconfundirmissãocomnegóciodaempresa:onegócioéummeioatravésdoqualpode-sebuscaratingiramissão.
Missão

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QuestõesqueauxiliamnaelaboraçãodoenunciadodaMissão:
Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
Para quem? (quem é o nosso cliente?)
Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
Como? (Desafio, diferencial)
Com que finalidade? (grupos de interesse)
Missão
Érecomendávelqueavalidadedamissãosejaperiodicamenteavaliadaemfunçãodocontextodonegócioemqueestáinseridaaempresa.

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
FormulaçãoBásicadeumaMissão
AMissãodeveserescritaapósampladiscussãoemtodososníveisdaempresa.Elaserviráparaquetodososintegrantestenhamamesmapercepçãodosignificadoedafinalidadedaempresa.
O que fazemos?
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃO
COMPLEMENTO
DESAFIO
+
+

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ConstituiçãodaMissão
MISSÃO
PRODUTOS / SERVIÇOS
SEGMENTOSDE MERCADO
COMPETÊN- CIASDA EMPRESA

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ExemplosdeMissão
“Oferecersoluçõesemtransportes,atravésdoalugueldecarros,buscandoaexcelência”(Localiza)
“Oferecerqualquerserviçofinanceiroemqualquerpaís,ondeforpossívelfazê-lodeformalegalerentável”(Citibank)
•Tecnologia3Mimpulsionandocadaempresa
•Produtos3Mmelhorandocadalar
•Inovações3Mfacilitandoavidadecadapessoa
•“Oferecercontribuiçõestécnicasparaoprogressoebem-estardahumanidade” (HP)
•“Garantirserviçosportuáriosintegrados,deformasustentável,sendoinstrumentodepromoçãododesenvolvimentoeconômicoesocialdesuaáreadeinfluência” (PortodoItaqui)
•“Transformarrecursosnaturaisemprosperidadeedesenvolvimentosustentável” (ValeS.A.)
•DistribuirenergiacomqualidadeparaassegurarodesenvolvimentodoMaranhão.”(CEMAR)

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WaltDisney:Tornaraspessoasfelizes
Wal-Mart:Ofereceràspessoascomunsachancedecompraremasmesmascoisasqueaspessoasricas
McKinsey:ajudarasprincipaisempresasegovernosdomundoateremêxito
Marriot:fazeraspessoasforadecasasentirem-serealmentequeridaeentreamigos
Sony:Experimentaraalegriadefazeravançareaplicaratecnologiaembenefíciodopúblico
Nike:Experimentaraemoçãodacompetição,davitóriaedevenceradversários
Gerdau:Gerarvalorparanossosclientes,acionistas,equipeseasociedade,atuandonaindústriadoaçodeformasustentável.
Missão-OutrosExemplos

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ExemplodeNegócioeMissão
MISSÃO
“Contribuir para o desenvolvimento da sociedadeatravés da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.”
NEGÓCIO
“Soluções educacionaispara o desenvolvimentoempresarial.”

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Gerisval Pessoa
ExemplodeNegócioeMissão
MISSÃO
“Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”
NEGÓCIO
“Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Definição da Missão da Empresa
Exercício2

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Gerisval Pessoa
Definição
do
Negócio
Missão
Visão
Onde estamos?
Formulação
das
Estratégias
Definição
dos
Objetivos e
Metas
Plano
de
Ação
Controle

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Gerisval Pessoa
Visão
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay

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Gerisval Pessoa
Éumquadroclaroquedefineofuturo,tendoopoderdemotivareinspirar.Expressaasaspiraçõesdeumaorganização,descrevendoumanovaeinspiradorarealidadeemdireçãoaqualaempresadevecaminhar.Visaabuscadocrescimentoeperpetuaçãodaempresaatravésdeumprocessodemotivaçãoeenvolvimentodetodososcolaboradores.
Éumaimagemvivadeumestadofuturo,ambiciosoedesejável, relacionadacomocliente,aequipeeoacionista,esuperior,emalgumaspectoimportante,aoestadoatual.
Visão
CertavezfoiperguntadoaMichelângelocomoeleconseguiafazerassuasesculturastãobelas.Elerespondeu:
“eupegoumblocodepedra...eaestátuajáestádentro;eusótirooexcesso”.

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PorQueterumaVisão?
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

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Respostasqueavisãodeveproporcionar:
Oquenosdiferenciadosdemais?
Quevaloressãoprioridadesverdadeiras?
Oquemefariacomprometerminhamenteemeucoraçãoduranteospróximoscincooudezanos?
Oqueomundorealmenteprecisaqueanossaempresapossaedevaoferecer?
Oqueanossaempresaprecisafazerparaqueeumesintacomprometido,alinhadoeorgulhosodela?
Visão

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RequisitosBásicos:
Enunciadaatravésdeconsensopeloslíderes,sendocompartilhadaeapoiadapelosacionistas;
Havercoerênciaentrevisõespessoaiseavisãodaorganização, ecomamissãodaempresa;
Éalcançáveldentrodeumperíododeterminado;
Fornecerummapadadireçãofuturaegerarentusiasmo(foco) poressadireção,sendoinspiradoraemotivadora;
Estabelecerordem,enfatizandooquepodesereesclareceroquedeveser.
Visão

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Criarumaimagemidentificáveldofuturo,fornecendoumcritérioparamediçãodoêxito;
Devesertãoclaraeconvincentequerequeirapoucaounenhumaexplicação,gerandocomprometimentocomodesempenho;
Deveestarforadazonadeconforto.Deveexigiresforçoheroico;
Devesertãoexcitanteeaudaciosaquecontinuaráaestimularoprogresso,mesmoquelíderesdesapareçamantesqueelasejaalcançada.
Somente1%dosucessodaempresadependedavisão;99% dependemdaadesãodaequipequeavisãoconseguegerar(pesquisadeCollinsePorras,feitanaHP,3M,DisneyeP&G).
Visão

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Seraprimeiraouasegundaemtodososmercadosaqueatende,atuandocomavelocidadeeagilidadedeumapequenaempresa(GE)
“Construirumlugarondeaspessoasencontrarãofelicidade, entretenimento,sonhoseconhecimento”(Disney)
Estarentreosprincipaisplayersdomercadoeserreferênciadeexcelênciaemprodutoseserviçosautomobilísticos(FIAT)
“Estarentreosdezmelhoresportosdomundoemcompetência,eficiênciaecompetitividadeatéoano2020.” (PortodoItaqui)
SeromelhorgrupofinanceirodoBrasilemgeraçãodevalorparaclientes,acionistasecolaboradores.(HSBC)
Serglobalereferêncianosnegóciosemqueatua.(Gerdau)
ExemplodeVisão

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ExemplodeVisão
Organização
Visão
Perdigão
A marca mais gostosa deste e do novo milênio
Coca-Cola
Matando a sede do mundo
Audi
O carro do ano e do próximo século
Amex
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Bradesco
Sempre a frente
China in Box
Seromelhordeliverydecomidachinesadomundo
Cemar
Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica do Brasil.
Vale
Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta

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ExemplodeEmpresaVisionária
Sony
DescriçãovívidadofuturodaSonynasdécadas50/60
Criaremosprodutosqueestarãopresentesnomundointeiro...
Estaremosnomercadonorte-americanosendoaprimeiraempresaadistribuirnossosprodutosdiretamente
Seremosbemsucedidosondeosnorte-americanosfalharam... comonostransistoresderádio...
Daquihá50anosnossonomeseráreconhecidonomundointeiro
MadeinJapanserásinônimodeprodutosdequalidade

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MissãoeVisão
MISSÃO
VISÃO
Inclui o Negócio
É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida”
É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da empresa
É o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos”
Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa
Energiza a empresa
É orientadora
É inspiradora
Foco do presente para o futuro
Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade”
É mutável, conforme os desafios

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Definição da Visão de Futuro da Empresa
Exercício3

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Valores
Osvaloresincidemnasconvicçõesquefundamentamasescolhasporummododecondutatantodeumindivíduoquantoemumaorganização

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Valores
Algumasdefinições:
•Umacrençaqueorientajulgamentoseaçõespormeiodeobjetivosespecíficoseimediatos.
•“Princípiosqueguiamavidadaorganização”.

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ExemplosdeValores
Cemar:
FocoemGente,
ÊnfasenaMeritocracia,
ObstinaçãopeloLucro,
DedicaçãoaoCliente,
ÉticaeIntegridade,
Transparênciae
Segurança

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ExemplosdeValores
Gerdau:
TerapreferênciadoCLIENTE
SEGURANÇAdaspessoasacimadetudo
PESSOASrespeitadas,comprometidaserealizadas
EXCELÊNCIAcomSIMPLICIDADE
FocoemRESULTADOS
INTEGRIDADEcomtodosospúblicos
SUSTENTABILIDADEeconômica,socialeambiental

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ExemplosdeValores
Alumar
Integridade
Somosabertos,honestoseresponsáveis.
Saúde,segurançaemeioambiente
Trabalhamosdeformasegura,promovemosobemestareprotegemosomeioambiente.
Inovação
Transformamos,demaneiracriativa,ideiasemvalor.
Respeito
Tratamostodasaspessoascomdignidadeeproporcionamosumambientedediversidadeeinclusão.
Excelência
Buscamosincansavelmenteresultadosexcepcionaisesustentáveis.

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ExemplosdeValores
Vale S. A.

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ExemplosdeValores
Embraer

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Definição dos Valores da Empresa
Exercício4

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FORÇA
4. Metodologias Estratégia

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Definição
do
Negócio
Missão
Definição
Objetivos
Metas
Avaliação/
Seleção de
Estratégias
Plano
de
Ação
Visão
Onde estamos?
Controle

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AnálisedoAmbiente
“Seconhecemosoinimigo(ambienteexterno)eanósmesmos(ambienteinterno),nãoprecisamostemerumacentenadecombates.Senosconhecemos,masnãoaoinimigo,paracadavitóriasofreremosumaderrota.Senãonosconhecemosnemaoinimigo,perderemostodasasbatalhas.”
Sun Tzu-A Arte da Guerra

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Gerisval Pessoa
Construirumabasesólidadodiagnósticoestratégicodaempresaparapermitiravaliareselecionarestratégiasadequadasaosobjetivosdaempresadosseguintespassos:
Identificarfatoressistêmicos(políticos,econômicos,sociais,culturais, demográficos,tecnológicos)efatoressetoriais(mercado,demanda, tecnologiadosetor,forçascompetitivas)afimdemediraatratividadedosetoreseusfatorescríticosdesucesso;
Compreenderprofundamenteadinâmicadosetorondeaempresaatua, identificandoosdirecionadoresdevaloreosfatores-chavedesucessonessesetor;
ObjetivodaAnálisedoAmbiente

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Gerisval Pessoa
Conhecerasforçasefraquezasdaempresa(variáveisinternasecontroláveis);
Identificareclassificarasoportunidadeseameaças(variáveisexternasenãocontroláveis),avaliandoospossíveischoquesexternoseseusimpactosnaempresa;
Identificaracorrelaçãoentreospontosfortesefracoscomasoportunidadeseameaças.
ObjetivodaAnálisedoAmbiente

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Gerisval Pessoa
AnálisedoAmbienteInterno
Éoesforçosistêmicoemetódicodeampliaçãodeconhecimentodoselementosdaorganizaçãoemrelaçãoaosistemaemqueelaestásituada.

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AnálisedoAmbienteExterno
Construçãodapercepçãodasevoluçõesprováveisdoambienteexternoàorganização,amédioelongoprazo, visandoaanteciparoportunidadeseameaçasparaoseubomdesempenho, faceàmissãoeaosobjetivosestratégicos.

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Revisão 03
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AnálisedoAmbienteExterno
Níveisdeanálise

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Gerisval Pessoa
FluxogramaGeraldeAnálise
Análise da Indústria
•macroambiente
-atratividade
-demanda
•5 forças de Porter
Oportunidades
x
Ameaças
Posição competitiva
•cadeia de valor
•competências básicas
•vantagens competitivas
Forças
x
Fraquezas
Estratégias
•custo, diferenciação,
enfoque
•alianças, fusões e aquisições
Ambiente Interno
Ambiente Externo

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Gerisval PessoaAMEAÇASOPORTUNIDADES
Forças
Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.
Ameaças
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar.
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
AnáliseExternaeInterna-SWOT

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnáliseExternaeInterna-SWOT
Oportunidades (externas)
Forças (internas)
Mudançasdemográficas,políticas,sociaiseeconômicas.
Mudançasnalegislação.
Novastecnologias.
Aberturademercadosestrangeiros:Mercosul,Alca.
Concorrentescomdificuldades.
Produtossubstitutos.
Parceriascomdistribuidoresefornecedores.
Criatividadedaequipe.
Velocidadenatomadadedecisão.
Recursosfinanceirosabundantes.
Marcareconhecida.
Domíniodatecnologia.
Reconhecimentonomercado,boaimagem.
Logísticaedistribuiçãoeficientes.
Ameaças (externas)
Fraquezas (internas)
Alteraçãonosgastosehábitosdosclientes.
Novastecnologias.
Mudançasdemográficas,políticas,sociais,econômicas.
Declíniodoproduto,ciclodevida.
Globalizaçãodosmercadoscomnovosconcorrentes.
Produtossubstitutos.
Novasparceriasentreconcorrentes.
Custoselevados
Administraçãocentralizadaelenta.
Inexistênciadeplanejamentoestratégico.
Faltadeflexibilidade.
Prazodeentregalongos.
Preçosaltos.
Qualidadedosprodutosquedeixaadesejar.

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Modelo das Forças Competitivas(Modelo de M. Porter)

155de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Forçascompetitivas
Osgestoresprecisamentendertrêsconceitosbásicospararealizaraanáliseestratégica:
1.Oprimeiroestárelacionadoàatratividaderelativadosetoremtermosdelucro,quevariaemfunçãodascincoforçascompetitivas.
2.Osegundoestárelacionadoaoposicionamentocompetitivo– liderançadecustos,diferenciaçãoefoco–visandoalcançarumretornosuperioreumdesempenhosuperior.Essesposicionamentossãochamadosestratégiasgenéricas.
3.Oterceiroconceitoestárelacionadoàcadeiadevalordaempresa.Aanálisedasfontesdevantagemcompetitivadeveacontecernacadeiadevalordaempresa.(Porter,1980)

156de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
ModelodePorter
•Forçascompetitivas
–Atratividaderelativadediferentessetores
•Posicionamentocompetitivo
–Posiçõesdefensáveisquepermitemlidarcomasforçascompetitivas
•Cadeiadevalor
–Análisedasfontesdevantagemcompetitiva

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnálisedaIndústria-QuestõesBásicas
Qual é a estrutura desta indústria?
Quais são as forças competitivas mais importantes?
Quais são as tendências mais importantes?
Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?
Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Compradores
Fornecedores
Rivalidade entre os Concorrentes
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Órgãos Reguladores
As 5 Forças de Porter
ANÁLISECOMPETITIVA
UtilizadoparamapeareanalisaroposicionamentocompetitivodaOrganização
AplicávelprincipalmenteanívelCorporativoedeUnidadedeNegócio
Permitedefinirestratégiascompetitivaseplanosdeação
Corporativo
Unidade de Negócio
Função Centralizada
Função
Descentralizada
AnáliseEstrutural/AtratividadedaIndústria

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Barreiras de Entrada:
•Economias de escala
•Patentes
•Identidade da marca
•Custo de mudança
•Necessidades de capital
•Canais de distribuição
•Vantagens de custos
•Curva de aprendizado
•Baixo custo de desenho de produto
•Política governamental
•Baixa Rentabilidade do Negócio
Compradores
Fornecedores
Rivalidade entre os Competidores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
AnáliseEstruturaldaIndústria
Ex.:Quantocustoparaumnovoplayerentrarnomercado?qualéoinvestimento?existemrestriçõeslegais?essassãoalgumasperguntasquedevemserfeitasemrelaçãoàsbarreirasàentrada.
Emindústriasondeaescala(refrigerantes,automobilística)éfatordeterminante,asbarreirassãoaltas.investimentosaltos(construçãodefábricas,ex,.petroquímicaoucanaisdedistribuição,cervejas)
Novos Competidores:
•Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado
•Podem causar grandes mudanças à Indústria
•Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
•Preços relativos
•Custo de troca
•Propensão do comprador em substituir

161de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Poder de Barganha dos Fornecedores
•Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor
•Custos de mudança de fornecedor
•Ausência de produtos/serviços substitutos
•Concentração do fornecedor
•Importância do volume para o fornecedor
•Custos relativos ao total comprado na indústria
•Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Ex.:Quantosfornecedoresexistem?qualéaimportânciadosinsumosdessefornecedores?umbomexemplodepoderdebarganhaé,naindústriademicrocomputadores,opoderdaintel.
Integraçãofutura:naindústriadecervejas,acompradefábricasdelatasdealumínio.

162de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Poder de Barganha dos
Compradores:
•Concentração dos compradores x concentração da empresa
•Volumes de compra
•Custos de mudança dos compradores
•Informações dos compradores
•Possibilidade de Verticalização
•Preço do Produto/ Total de Compras
•Diferenciação dos Produtos/ Serviços
•Impacto em qualidade para o comprador
•Impacto na lucratividade dos compradores
•Produto Substituto
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Ex.:Concentraçãodoscompradores:Mercadoindustrial,b2b,naindústriaalimentícia,aconcentraçãodossupermercadistas.

163de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Estratégias Potenciais:
•Aumentar Satisfação dos Clientes
•Criar produtos/ serviços diferenciados
•Oferecer produtos flexíveis/ transparentes
•Reengenharia de Processos
•Inovação contínua
•Segmentar o Mercado
•Reduzir custos internos
•Programas de Relacionamento Contínuo
•Otimizar Uso dos Canais
Intensidade da Rivalidade:
•Existência de muitos competidores iguais em tamanho
•Existência de líder em custo
•Lento crescimento da indústria
•Pouca diferenciação de produtos/serviços
•Custos fixos são altos ou produto é perecível
•Muitas Barreiras de Saída
•Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Ex.:Arivalidadeéaltaondeexistemváriosplayersenenhumtemumaparcelasignificativa.EmMonopólioessaforçaéinexistenteemDuopólioarivalidadeéalta(cocacola),emoligopólios,podeexistirtantocompetiçãoacirradaquantocavalheiresca

164de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Agentes Reguladores:
•Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores
•Exigência de Informação
•Restrições de Importação / Exportação
•Taxas de Juros e Cambio
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Compradores
Fornecedores
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos

165de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Exemplo
Compradores
Fornecedores
Rivalidade entre os Concorrentes
Novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Análise do setor de construção no Brasil

166de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•Barreiras de entrada são baixíssimas,
•Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima.
Dois motivos principais:
–a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais
–a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações –tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção
Entradadenovosconcorrentes

167de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•Poder muitíssimo pequeno,
•Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo
Poderdebarganhadoscompradores

168de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse risco,
•Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares que possam substitui-los.
Ameaçasdosprodutossubstitutos

169de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•Salvasraríssimasexceções(aexemplodoalugueldealgumequipamentorarooudaprestaçãodealgumserviçoaltamenteespecializado),essepoderépequeno.
•Oprocessoprodutivodaconstruçãoébastanteartesanal,
•Matérias-primasbásicas(pedra,areia,cimento,etc),quepodemserencontradasemabundância
•Muitosfornecedoresasdispõem,oqueelevaopoderdebarganhadasempresasjuntoàqueles.
Poderdenegociaçãodosfornecedores

170de 339
Revisão 03
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•Relativamentealta.
a)osconcorrentessãonumerososeencontram-semaisoumenosemigualdadedecondiçõesemtermosdetamanhoepoder;
b)ocrescimentodosetorélento,dandoorigemalutaspelaparticipaçãonomercadoentreconcorrentescommentalidadeexpansionista;
c)oprodutocarecedediferenciaçãoedecustosdemudançaqueretenhamoscompradoreseprotejamumcombatentecontraosataquesdosdemaisconcorrentesaosclientes;
d)oscustosfixossãoelevados,criandoatentaçãodesereduzirospreços
Rivalidadeentreconcorrentes

171de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
6Cs–Descubraondesuaempresaestá
Paraterumdiagnósticodecomosuaempresaestáhojeéprecisoutilizaros6Cs:
•Companhia
•Concorrentes
•Canais
•Consumidores finais
•Custos
•Contexto

172de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Companhia
•Analisarospontosfortesefracos.
•Emquesuaempresaémelhoreemqueelaépiordoqueaconcorrência?
•Penseemtodaaorganização,comonacultura, tecnologia,relacionamentocomparceiros,custos, inovação,recursoshumanos,responsabilidadesocial,etc.

173de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Concorrentes
•Levanteospontosfortesefracosdosseusprincipaisconcorrentes

174de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Canais
•Oscanaisdevendasãoosparceirosresponsáveispordistribuirevenderosseusprodutos;
•Descubraquaissãooscanaisexistentes;
•Comoelesenxergamsuaempresacomofornecedora?

175de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Consumidores
•Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa;
•Por que eles compram os seus produtos;

176de 339
Revisão 03
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Custos
Conheçaosprincipaiscustosdesuaempresaedistribua-ospelograudeimportâncianoprodutofinal

177de 339
Revisão 03
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Contexto
•Estudeocontextoemqueseinsereasuaempresa;
•Analiseaconjunturaeconômica,ospadrõesdeconsumo, asleis,novosconcorrentes,etc.

178de 339
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Estrutura de Indústria e Competitividade
Exercício5

179de 339
Revisão 03
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CadeiadeValor-ModeloPorter
Conjuntointerligadodeatividadescriadorasdevalorquecomeçanasmatérias-primasbásicasvindasdefornecedores, passaporumasériedeatividadesqueagregamvalor, relacionadasàproduçãoecomercializaçãodoprodutoe/ouserviçoeterminanosdistribuidorescolocandooprodutonasmãosdosconsumidores.

180de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•AanálisedefontesdevantagemcompetitivatemdeocorrernaCadeiadeValor,ouseja,nasatividadesdistintasqueumaempresarealiza,paraprojetar,produzir, comercializar,entregareoferecersuporteaocliente.
•Acadeiadevalorconsisteemcincoatividadesprimáriasequatroatividadesdeapoio.

181de 339
Revisão 03
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Logística Interna:
(recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...)
Operações
(transformação, embalagem, montagem, testes...)
Logística Externa:
(coleta, armazenamento, distribuição...)
Marketing e Vendas:
(propaganda, promoção,
força de
vendas, cotação...)
Serviço:
(instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste...
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Atividades Primárias
Atividades de Apoio

182de 339
Revisão 03
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AtividadesPrimárias
•Logísticadeentrada
Atividadesrelacionadasaoprocessodereceber,estocaredistribuirinsumos.
•Operações
Atividadesnecessáriasparatransformarosinsumosemprodutosacabados.
•Logísticainterna
Atividadesrelacionadascomreceber,estocaredistribuiroprodutofinalaosconsumidores.
•Mktevendas
Atividadesrelacionadasaoprocessodeinduzirepossibilitaraosconsumidorescomprarprodutos.
•Serviços
Atividadesdesenhadasparamelhoraroumanterovalordoproduto.

183de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Atividadesdeapoio
•Infraestruturadaempresa
Atividadesrelacionadascomgerênciageral,planejamento,finanças, contabilidade,relaçõescomogoverno,etc.
•GestãodeRH
Atividadesderecrutar,contratar,treinar,desenvolvereremunerarfuncionários.
•Desenvolvimentodetecnologia
Atividadedemelhoriadeprodutosedeprocessos.
•AquisiçõeseCompras
Atividadesnecessáriasparacomprarosinsumosnecessários.

184de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
CriaçãodeValor
•Atividadese/ouprocessosorganizacionaisquecriam,diretaouindiretamente,valorparaonegócio.
•AcriaçãodevalorestárelacionadatantoàCadeiadeValorquantoàestrutura,estratégia,gestão,culturaetc.
•Acriaçãodevalorsedápelodesenvolvimentodecompetências

185de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
CadeiadeValor–VisãoEstendida
Cadeia de valor empresa
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor comprador
Cadeia de valor fornecedor
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor comprador
Cadeia de valor fornecedor
Área única de negócios
Cadeia de valor unidade de negócio
Empresa diversificada
Sistema de Valor

186de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Competidor
Canal
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Competidor
Canal
Consumidor
Consumidor
Consumidor
EMPRESA
Conexões Internas
São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor.
Conexões Externas
São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores.
CadeiadeValor–Conexões

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Revisão 03
Gerisval Pessoa
Vantagemcompetitivanãopodeserentendidaolhandoaempresacomoumtodo,poisorigina-senasdiversasatividadesqueafirmadesempenha.Cadaumadessasatividadespodecontribuirparacriarasbasesparaadiferenciaçãodaempresaeparaentendersuaposiçãorelativadecustos;
ACadeiadeValoréumametodologiasistemáticadeanálisedasatividadesqueumaempresadesempenhaecomoelasinteragementresiparaentenderasfontesdevantagemcompetitivadedeterminadaempresa;
ACadeiadeValordesagregaaempresaemsuasatividadesrelevantesafimdeentenderocomportamentodoscustoseaexistênciaoupotenciaisfontesdediferenciação;
CadeiadeValor

188de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Acadeiadevalordasempresasnumaindústriadiferem,refletindosuashistórias,suasestratégias,aformacomoasimplementaefatoreseconômicossubjacentesdasatividadesrealizadaspelaempresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:
executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá- la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
CadeiadeValor

189de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
OselosdaCadeiadeValorsãorelacionamentosentreaformacomoumaatividadeédesempenhadaeocustoeperformancedeoutra.
Vantagemcompetitivageralmentederivadesseselosdeligação,deduasmaneiras:
Otimização:ummelhorprocessodeinspeçãopodereduziroscustosdosserviços;
Coordenação:entregapontualpoderequerercoordenaçãodasatividadesdeoperações,logísticaeserviço(instalação);
CustoeDiferenciaçãonãoésomenteumresultadodaanálisedasatividadesapenas,mastambémdoselosdeligaçãoentreelas.
Esseselosexistemnãosónacadeiadevalordafirma,mastambémentreestaeacadeiadevalordosfornecedoreseclientes
CadeiadeValor

190de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Desenhe a cadeia de valor da empresa
Exercício6

191de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
FatoresCríticosdeSucesso
O sucessode uma organização pode depender de:
•Controle de custos
•Controle de produção
•Equipamentos / Tecnologia
•Mão de obra especializada
•Escolha de fornecedores
•Capital
•Qualidade de gerência
•Posição geográfica
•Conhecimento da concorrência
•Linha de produtos
•Imagem -clientes, governo, comunidade
•Inovação
Atividadeschavedonegócioqueprecisamsermuitobemfeitasparaqueaorganizaçãoatinjaseusobjetivos
Queoportunidades,recursosecapacidadesaorganizaçãopossuiquenãoestãodisponíveisnomercado?
Oqueanossaorganizaçãopodefazerparaexploraressesfatores?

Revisão 03  Gerisval Pessoa 192 de 339
INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO
Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço
Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento
Status Desempenho Compatibilidade Prazo
Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade
Posicionamento Assistência Design Disponibilidade
Feeling Reposição Inovação Impulso
Atributos de valor para o cliente:
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos
Fatores Críticos de Sucesso

VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA
Acesso fácil Distribuição
Preço baixo Custo baixo
Percepção de valor Comunicação
Imagem do produto
Comunicação e
Posicionamento
Disponibilidade Assistência técnica
Funcionalidade Tecnologia
..... .....
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los
às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de
competências.
 Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
 Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de
escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.

194de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
FatoresCríticosdeSucesso
Priorizaçãodosfatorescríticosdesucessosobredoispontosdevistadocliente:
Impactonasatisfaçãodocliente
Impacto no crescimento da empresa.

195de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Exercício7

Matriz BCG
?
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Grande fluxo de
caixa negativo
Grande fluxo de
caixa positivo
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA BAIXA
É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios
1,0
10%

197de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizBCG
Estrelas
Participaçãoelevadaemmercadoscomaltataxadecrescimento
Altalucratividade
Ex:Sony-DVD
Interrogação
Pequenaparticipaçãoemmercadoscomaltataxadecrescimento
Retornoincerto
Ex:empresas.com
VacasLeiteira
Participaçãoelevadaemmercadosestabilizados
Ganhamdinheirosemgrandesinvestimentos
Ex:Cimento
Cachorros
Pequenaparticipaçãoemmercadoscompequenastaxasdecrescimento
Nãoganhamdinheiroparasobreviver
Ex:Locadoradevídeo

198de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizBCG
Categoria do
Negócio
Impulso da
Participação no
Mercado
Lucratividade
do Negócio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Líquido
Estrela
Manter / Crescer
Alta
Alta
Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter
Alta
Baixa
Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogação
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro
Colher / Despojar
Baixa ou negativa
Desinvestimento
Positivo

Matriz Ansoff
Segmentação Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento

200de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizAnsoffAlternativas de CrescimentoExpansão dosNegócios ExistentesDiversificaçãoem novos negóciosAlternativas para Crescimento

201de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizAnsoffExpansão dosNegócios ExistentesMudança no escopodo produto, mercado, e/ou geográficaIntegração Vertical(Expansão da Cadeiade Valor)

202de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizGE/McKinsey
Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)*
Atratividade da indústria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
ALTA
MÉDIA
BAIXA
FORTE MÉDIA FRACA
Investir/crescer
Seletividade/ganhos
Desacelerar/abandonar
(*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa
(**) Fatores externos, não controláveis pela empresa

203de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
MatrizGE/McKinsey-Estratégias
PROTEGER A POSIÇÃO
•Investir para crescer o máximo
•Concentrar esforços para manter a força
INVESTIR PARA CRESCER
•Desafiar pela liderança
•Crescer seletivamente nos pontos fortes
•Reforçar as áreas vulneráveis
CRESCER SELETIVAMENTE
•Reforçar as forças limitadas
•Procurar meios de superar as fraquezas
•Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável
CRESCER SELETIVAMENTE
•Investir fortemente nos segmentos mais atraentes
•Crescer em habilidade com os concorrentes
•Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO
•Proteger os programas existentes
•Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos
EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO
•Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar as operações
PROTEGER E REFOCAR
•Administrar os ganhos atuais
•Concentrar em segmentos atraentes
•Proteger forças
ADMINISTRAR PARA O LUCRO
•Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis
•Ampliar a linha de produtos
•Minimizar o investimento
ABANDONAR
•Vender no momento certo para maximizar o capital investido
•Cortar os custos fixos e evitar investimentos
ATRATIVIDADE DE MERCADO
FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca

204de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
FORÇA
5. Análise Estratégica

205de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Análise Prospectiva
e
Construção de Cenários

206de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Descriçõessistêmicasdefuturosqualitativamentedistintosedastrajetóriasqueosconectamàsituaçãodeorigem.Constituemrecursoútil,noprocessodeplanejamentoestratégicoparticipativo,parasintonizarasvisõesdefuturodosdecisores,tornandoexplícitasaspremissasemquebaseiamsuasdecisões.
Cenários

207de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Cenários
•Aousaraanálisedecenário,ospesquisadorestentamtirarumafotografiasubjetivadeváriosfuturospossíveis
•Umaabordagemcomumgeratrêsdiferentesretratosdofuturo: otimista,pessimistaourealista(oumaisprovável)
•Cadaumadessasabordagensapresentaumasituaçãoconsistentenaqualvárioseventossãoanalisadosemtermosdeseusefeitossobreelasesobreofuturo

208de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Cenários:InfluênciadoAmbienteExterno
CENÁRIOS MUNDIAIS
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
SETOR DimensãoAmbientalDimensãoEconômicaDimensãoSocialDimensãoTecnológicaDimensãoPolítico- institucionalDimensãoEnergéticaDimensão Cultural
Organização

209de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
ParaQueServemosCenários
•Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
•Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e
•Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2
Área ...... ......
Econômico ...... ......
Político ...... ......
Social ...... ......
Recursos ...... ......
Cenário 1
Ameaças Oportunidades
.........
Ameaças Oportunidades
.........
Cenário 2

210de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnálisedeCenários
•Quasesempreoscenáriossãodesenvolvidoscomvistasaestabelecerplanosdecontingênciaparaogerenciamentoestratégico
•Essesplanosindicamquereaçãosedeveterseumeventoparticularocorrer
•Aconstruçãodecenáriosidentificarelacionamentosdecausaeefeitoeentãotiraconclusõeslógicas,damesmamaneiracomoosbonsescritoresdeficçãocientíficafazem
•Geralmente,aanálisedecenárioséindicadaparaprevisõesdelongoprazo

211de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnálisedeCenários
•Análiseconjuntural:Comoestarãoosprincipaisdirecionadoresaofinaldohorizontedeplanejamento?
•Oaprofundamentodaanálisedecenáriosemrelaçãoaofuturodependedaindústriaemqueaempresaopera
•Nessecontexto,comoestaráaempresaaofinaldohorizontedeplanejamento?

212de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Megatendências
Sãoalteraçõesdeordemeconômica,social,políticaetecnológicaquevãoganhandocorpodeformalentaequeapósconsolidadasinfluenciamnossoambienteporumtempolongo-cercadeseteadezanos,talvezmais.
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANÇAS
INOVAÇÃO
AnálisedeCenários

213de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•AÁsiacomoocentrodaeconomia
•Escassezderecursos
•Energialimpaenovosmateriais
•Soberaniasobreosrecursos
•Impactodainovação
•Demografiadistribuídaparaaurbanização
•Omundoserádaclassemédia
Megatendências
As megatendências são direcionadores da demanda

214de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•Recursosnaturais(alimentoseminerais)
•Energia
•Infraestrutura
•Transporte
•Bensmateriais
•Aumentodoconsumo
•Recursosfinanceiros
Demandas

215de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•Sãovariáveisincontroláveisdomeioambienteexterno,queexercemalgumainfluênciasobreaempresa.
•Podemserdoambienteeconômico,político, sociocultural,ecológico,tecnológico,governamental, concorrencial,entreoutros.
•Naprática,aosefazerumaanálisedecenários, trabalha-secomosdirecionadoresmaisrelevantesparaaempresa.
Direcionadoresestratégicos

216de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
•AbaseparaaconstruçãodecenárioséaanáliseSWOT
•Ocenárioéumaprevisãodofuturobaseadaemfatosedados(nãoéchute)
•Ocenáriodeveternomínimoumapáginaenomáximoduas(acapacidadedesínteseéimportante)
•Todocenáriodeveserescritocomoverbonofuturo
•TodocenáriodeveculminarcomasestratégiasqueserãoimplementadasparaaproveitarbemasoportunidadeseneutralizarasameaçasidentificadasnaanáliseSWOT
•Cadaestratégiadeverágeraraçõesqueaviabilizem
•Todocenáriodeveserconsistentecomaspolíticasenormaspráticasadotadaspelaempresa
•Asaçõespropostasnocenárioederivadasdasestratégiasdevemserfactíveisdeseremimplementadas(nãovalesonhar)
ConstruçãodeCenários

217de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
EsquemasparaFormulaçãodeCenários
EMPRESACENÁRIOGLOBALECONOMIAPOLÍTICASÓCIO- CULTURALCONCORRÊNCIAOUTRASVARIÁVEISOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASAMEAÇASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕESAÇÕES

218de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
ResumodaConstruçãodeCenários
AÇÕESAÇÕESAÇÕESDEFINIÇÃODOSDIRECIONADORESBRAINSTORMING(PERGUNTASSOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTASTRIAGEMSIT. FAVORÁVEISSIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADESE AMEAÇAS (1) CHECKLISTDE FORÇASE FRAQUEZASTABULAÇÃOFORÇAS EFRAQUEZASTRIAGEMOPORTUNIDADESE AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOSCENÁRIOSOTIMISTAREALISTAPESSIMISTAESTRATÉGIAS

219de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
ExemplodeCenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil -2022
Aspectos
Política do Ensino Superior
Demanda
Concorrência
Ambiente Tecnológico
Denominação do Cenário
Cenário 1
Coexistência dos ensinos público e privados
Muito forte
Intensa porém regulada
Relativamente atualizadoRenovação com Regulação
Cenário 2
Privatizante
Muito forte e segmentada
Intensa e relativ. livre
ElitistaTudo pelo Mercado
Cenário 3
Clientelista
Forte
Segmentada e organ. em cartéis
DefasadoDesorganização e Cresc. Veget.

220de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:
Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças
Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos
Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T.
•S-Strenghts
•W-Weaknesses
•O-Opportunities
•T-Threats
Aempresaeseuambiente
AnálisedeSWOT

221de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Objetivo:estabeleceracorrelaçãoentreasforçasefraquezasdaempresaeasoportunidadeseameaçasexistentesnosetorondeatua.
Ospontosfortesefracosdeumaempresadizemrespeitoaosfatoresinternosecontroláveisdesuacapacidade/forçaouincapacidade/vulnerabilidadecompetitivaqueaimpedem(sãoresponsáveis)deproduzirvaloraoníveladequadoedeformaequilibradaesustentável:
relacionam-searecursos,programaseorganizaçãoemáreaschavesdaempresa:vendas,marketing,sistemas,operações, processos,produtos,serviços,finanças,pesquisaedesenvolvimento,custos,compras,etc.
AnáliseSWOT

222de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnálisedeSWOT
ÉdefinidoporumconjuntodeforçascomasquaisaempresainterageequeconstituioseuMercado:
OMacroambiente:Demográficos,Sócio-culturais, Político-legais,Econômicos,Tecnológicos, Ecológicos;
OMicroambiente:Clientes,Concorrentes, Fornecedores,SubstitutoseEntrantes.
AmbientedaEmpresa

223de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
AnálisedeSWOT
Encontram-sepresentesnoambiente(MicroeMacroambiente):
Oportunidadestudooquepossatrazerumavantagemcompetitiva,querepresenteumapossibilidadedemelhorararentabilidadeouovolumedenegóciosdaempresa;
Ameaçastodaaforçaambientalqueimpeçaaimplementaçãodeumaestratégia,reduzaoseualcance,aumenteosseusriscosouosrecursosnecessários,reduzaarentabilidadeouosproveitosesperados.
AnáliseExterna–OportunidadeseAmeaças

224de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
EstabelecimentodaAnáliseExterna
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
•quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?
•quais os programas de pesquisa?
•quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
•o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
•o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
•quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?
•quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
•quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

225de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
•a legislação pertinente;
•a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
•os planos governamentais e seus objetivos;
•a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
•ostiposdeinstituiçõesfinanceiras;
•aquantidadedessasinstituições;
•aformadeatuaçãodecadatipo;
•ostiposdeoperaçõesfinanceirasporinstituições;e
•ascondiçõesdasoperações(prazosdecarências,amortização,taxasdejuros, garantiasexigidas,reciprocidadeelinhasespeciaisdecrédito).

226de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quantoaos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar:
•os objetivos dos sindicatos;
•a estrutura dos sindicatos;
•o número básico de participantes;
•o poder dos sindicatos;
•o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
•a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
•apopulação(comomercadodemão-de-obra),seestáaumentandooudiminuindo;
•osvaloressociais(padrõesdecomportamento),culturaiseespirituais;e
•ainfra-estruturaexistente,quantoàeducação,saúdeetc.

227de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
•quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
•onde estão localizados;
•como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
•qual a renda pessoal;
•qual a renda disponível;
•como compram;
•como se comportam;
•quais são as suas tendências;
•quais seus padrões de qualidade;
•quais os compradores-chave; e
•quais os usuários finais.

228de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
•qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
•qual a segmentação de mercado;
•qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
•qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;
•quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
•qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

229de 339
Revisão 03
Gerisval Pessoa
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar:
•seu tamanho;
•tendências e perspectivas;
•tipos de produtos;
•causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
•necessidades básicas identificadas;
•oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
•quantos e quais são;
•qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
•qual a participação de cada concorrente no mercado;
•qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
•qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

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