GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO INDUSTRIAL

1. AULA 5
GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE
TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO INDUSTRIAL
Profª Cassiana Fagundes da Silva

2. 2
CONVERSA INICIAL
A qualidade nem sempre foi a maior preocupação dentro de uma
organização. Antigamente, quando os processos de manufatura dependiam
unicamente da manufatura, não existia um padrão de qualidade para todos os
produtos produzidos. Porém, com o advento da Revolução Industrial, disseminado
pelo trabalho de Taylor, a qualidade no processo de produção de produtos passou
a ser adotada e exigida pelas organizações.
Nesse sentido, a qualidade, perante a visão da administração, pode ser
considerada em termos de produção como sendo a conformidade, isto é, os
produtos finais devem estar em conformidade com o projeto planejado. Para a
avaliação da qualidade nas organizações, várias ferramentas foram
desenvolvidas ao longo dos anos com o objetivo de auxiliar as organizações no
controle da qualidade de seus processos. Diante desse contexto, esta aula tem
como objetivo:
• Entender os conceitos e aplicações do ciclo PDCA;
• Compreender o lean manufactoring e como este pode ser aplicado à gestão
da manufatura;
• Conhecer a manutenção produtiva total;
• Entender a manutenção centrada na confiabilidade;
• Conhecer o método 5W2H.
O controle da qualidade iniciou suas implantações na era da inspeção
quando todos os produtos eram examinados ao término da produção. Somente
após uma determinada análise, os produtos que atingissem a conformidade
esperada eram liberados para serem comercializados no mercado consumidor,
enquanto os que apresentavam certas falhas de produção eram simplesmente
descartados.
TEMA 1 – CICLO PDCA
O conceito de qualidade pode ser definido de várias formas, por diferentes
autores da área, no entanto refere-se à adequação para o uso, à redução da
variabilidade, ao atendimento às especificações relacionadas à produção de
produtos. Deve-se ter em vista, portanto, que controlar e melhorar a qualidade

3. 3
permite que os esforços organizacionais sejam coordenados de modo a atender
às necessidades dos clientes.
Esse controle de qualidade pode ser realizado de várias formas, dentre as
quais se encontra o Ciclo PDCA. O ciclo PDCA tem como objetivo organizacional
a melhoria na tomada de decisão para o alcance das metas da organização
estabelecidas (Nascimento, 2012).
O método em questão fundamenta-se em conceitos da Teoria da
Administração Científica de Taylor, datada de 1903 e da Teoria Clássica
da Administração de Fayol, datada de 1916, onde Taylor privilegiava as
tarefas de produção das empresas e Fayol privilegiava a estrutura da
organização. As duas teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo:
maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas
organizações. (Nascimento, 2012, p. 1)
Toda a atividade desse método está contida na estrutura sequencial de
atividades a serem realizadas de modo a atingir seus objetivos.
O método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da
administração, sendo apresentada em uma estrutura simples e clara –
através de um ciclo – de ser compreendida e gerenciada por qualquer
organização, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria
para atingir os resultados 2 (fins) necessários à sua sobrevivência
através do Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia e da Melhoria
Contínua dos Processos. (Nascimento, 2012, p. 1-2)
O PDCA originou-se na década de 30, nos Estados Unidos, por Walter A.
Shewahart, que definiu esse método como um ciclo que permite o controle
estatístico de qualquer processo. Porém, somente na década de 50 esse método
começou a ser popularizado e utilizado dentro dos conceitos da qualidade total.
O ciclo PDCA propõe que a gestão da qualidade deve ser realizada em
quatro etapas: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act), conforme
pode ser observado na Figura 1.

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Figura 1 – Ciclo PDCA
Fonte: Lélis, 2012, p. 6.
A função planejar é responsável por estabelecer as metas e os objetivos
da organização. Isto é, a organização deve desenvolver os planos necessários
para alcançá-los, especificando quais atividades e métodos devem ser seguidos
por todos.
Cabe ressaltar que a fase planejar, do ciclo PDCA, é subdividida em cinco
etapas: problema, metas, analise, causas e plano de ação. A primeira fase,
representada pelo entendimento do problema, é realizada todas às vezes em que
o resultado apresentado a empresa é diferente do desejado, levantando as
possíveis causas para esse problema.
A identificação adequada de qualquer problema, delimitando seu campo
de atuação e reconhecendo sua importância (prejuízos) para o processo,
e então, sendo detalhado para todos os envolvidos, proporcionará um
aumento da eficácia da solução do problema.
Outra forma de identificar o problema é no estabelecimento de metas
(metas de melhoria), quando a empresa almejar obter um melhoramento
em determinado(s) processo(s).
Em ambos os casos de geração de problema, é imprescindível que a
organização saiba delimitar o mesmo, a fim de equalizar seus recursos
internos para que tal problema possa ser passível de solução.
Por sua vez, em relação ao item – estabelecer meta – essa deverá ser
definida para qualquer produto ou serviço, independente da
circunstância. (Nascimento, 2012, p. 6-8)
A fase de análise de fenômeno aborda o entendimento do problema
encontrado, para isso faz-se necessário que os fatos e dados sejam estudados.
Já a análise do processo visa identificar as causas do problema
identificado. Para isso é possível a criação de um plano de ação que possibilite
ter uma visão global da etapa plan.

5. 5
Após o plano estar estabelecido, passa-se para a função fazer, que coloca
em ação todas as atividades levantadas, previstas e planejadas na fase anterior.
Essa fase trata da implementação de tudo o que foi inicialmente planejado.
Essa etapa somente será viável se houver a existência de um plano de
ação bem estruturado, conforme demonstrado no capítulo anterior. Por outro lado,
um plano de ação não atingirá seu objetivo caso não seja colocado em prática. A
etapa do permite que o plano de ação seja praticado de forma gradual,
organizada, em uma escala gradual, permitindo maior eficácia das medidas a
serem tomadas (Nascimento, 2012).
Já o checar permite a mensuração e o monitoramento do desempenho dos
processos de negócios e do funcionamento da organização como um todo. Nessa
etapa, a empresa deve, constantemente, analisar o andamento dos processos e
seus respectivos resultados, com o objetivo de comparar as conformidades
existentes entre o que foi obtido e o que foi planejado.
Na fase checar, é necessário que algumas questões sejam respondidas de
modo a garantir que as atividades da etapa anterior de fato aconteceram. Como
exemplo, é possível citar: qual é a eficácia dos objetivos iniciais estabelecidos;
qual é o grau de desvio das ações inicialmente planejadas; quais ações tomadas
garantem o padrão?
Por fim, a função agir assume a responsabilidade de tomar as providências
necessárias para incrementar a qualidade na organização. Em resumo, com a
identificação dos pontos positivos e negativos no funcionamento da organização
na fase de checagem, torna-se possível manter os acertos, bem como os pontos
de melhoria identificados, corrigindo-os e revertendo-os em determinados desvios
e falhas. E, ao final da fase agir do ciclo PDCA do processo de melhoria contínua
é discutido pela organização.
Nesse sentido, com o objetivo de facilitar o método de gestão de ciclo
PCDA, faz-se necessária a utilização de ferramentas de qualidade, tendo em vista
que estas permitem a coleta, o processamento, a análise e a disposição das
informações úteis na tomada de decisão.
Não obstante, uma característica de utilização desse método é que quanto
mais informações forem coletadas e usadas, mais provável será o alcance das
metas estabelecidas inicialmente e maior a necessidade do emprego dessas
ferramentas de qualidade.

6. 6
Nesse sentido, em relação às metas, existem duas variações as metas para
manter, segundo Nascimento (2012): aquelas que são provenientes do mercado
e que representam os anseios dos consumidores; e aquelas para melhorar, que
buscam produzir produtos e serviços cada vez melhores para os clientes que se
tornam mais exigentes ao longo do tempo.
TEMA 2 – LEAN MANUFACTURING
Para todo e qualquer tipo de processo de manufatura, faz-se necessária a
utilização de recursos disponíveis. No entanto, observa-se que, com o
crescimento do consumo, por parte das organizações, tem sido pensada uma
redução para os sistemas produtivos.
Dessa forma, várias organizações e indústrias têm buscado utilizar
ferramentas que acrescentem as suas atividades com maior vantagem
competitiva, minimização de custos, de tempo e de matéria-prima.
Dentre as ferramentas existentes, a mais usada é o sistema Toyota de
Produção, do inglês lean manufacturing, ou também denominado de manufatura
enxuta, que visa o princípio do valor definido não pela empresa e sim pelo cliente.
Várias são as definições encontradas na literatura em diversos países por
diferentes autores. Vejamos duas delas:
A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade
de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no
menor tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias,
entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que não
contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requerido
pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados
da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e
todos os departamentos da companhia. (Shinohara,1988, p. 10)
A essência do lean manufacturing está na redução dos sete tipos de
desperdícios ou perdas. Estas perdas são: perdas por superprodução,
perdas por espera, perdas por transporte, perdas por processo, perdas
devido à fabricação de produtos defeituosos, perdas por estoque e
perdas por movimento. (Werkema, 2010, p. 20)
Diante disso, pode-se dizer que a manufatura enxuta é a melhoria contínua,
considerada como um fator de sucesso para os processos de produção
japoneses.
Nesse contexto, a lean manufacturing tem como principal objetivo
aperfeiçoar processos e procedimentos por meio da redução contínua de
desperdícios e apresenta como principais objetivos:
• Otimização e integração do sistema de manufatura;

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• Qualidade;
• Flexibilidade do processo;
• Produção de acordo com a demanda;
• Manter o compromisso com clientes e fornecedores;
• Redução do custo de produção.
O primeiro objetivo busca no desenvolvimento de processos menor
acúmulo de valor ao produto produzido.
Por outro lado, a qualidade exige produtos com bom acabamento, ou seja,
com garantia de qualidade. Já a capacidade da obtenção de materiais com
agilidade e a definição de um processo em curto tempo e com mínimo custo é
chamada de flexibilidade do processo.
Por meio dos compromissos gerados entre os clientes e fornecedores, nos
resultados finais, busca-se a unificação de um processo industrial contínuo.
A redução do custo de produção trata da eliminação de desperdícios com
redução dos custos em um processo.
Conforme já discutido anteriormente, o lean manufacturing busca eliminar
os desperdícios, que são as atividades realizadas em um processo que não
agregam valor para o cliente apenas aumenta o custo do produto. Sete
desperdícios são abordados na Figura 2.
Figura 2 – Sete desperdícios presentes no lean manufacturing
Fonte: Rezende et al., 2015, p. 5.
•Tempo de espera para materiais, pessoas, equipamentos
ou informações.
ESPERA
• Produto fora de especificação.
DEFEITO
•Transporte de materiais ou produtos que não agrega valor.
TRANSPORTE
•Movimento de pessoas que não agrega valor.
MOVIMENTAÇÃO
•Excesso de inventário de matéria-prima.
EXCESSO DE ESTOQUE
•Excesso de inventário de produto acabado.
EXCESSO DE PRODUÇÃO
•Etapa do processo que não agrega valor ao cliente.
SUPERPROCESSAMENTO

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Conforme descrito na Figura 2, o desperdício relacionado à espera trata o
tempo de esperar que os colaboradores aguardam por materiais, equipamentos,
informações ou até mesmo mão de obra de outras pessoas.
O defeito destina-se aos produtos desenvolvidos fora do padrão
estabelecido e, como consequência disso, há um descarte ou readequação do
produto desenvolvido, sendo que este último acarreta no aumento do custo de
produção.
Já o transporte resulta na movimentação de materiais mais que o
necessário. As equipes de trabalho e as equipes de suporte devem estar próximas
umas das outras. A movimentação, por sua vez, é a maximização de valor
agregado e disponibilizado pelos colaboradores que não agregam em nada no
desenvolvimento do produto.
Quando se trata de estoque, o desperdício está voltado ao exagero de
materiais utilizados na produção de um produto, isto é, na quantidade de matéria-
prima disponibilizada para o processo de produção.
Já o superprocessamento é responsável por tudo que ocorre dentro da
fábrica e permite a medição do desempenho principalmente em casos em que os
equipamentos são utilizados de modo errado.
TEMA 3 – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
Como manutenção produtiva total entende-se um conjunto de atividades
que buscam por resultados positivos dentro de uma organização, isto é, visam à
maximização do sistema de produção, melhorando o tempo de vida útil dos
equipamentos e demais recursos necessários para o desenvolvimento do
processo produtivo.
No Brasil, a TPM começou a ser utilizada na década de 80, e desde então
é bastante adotada por todas as gerências empresariais. Nesse sentindo,
entende-se que um sistema de manutenção precisa ter a colaboração de todos os
setores e colaboradores envolvidos na empresa para que, dessa forma, ocorra a
melhoria no uso dos equipamentos e a responsabilização por parte de todos para
a manutenção dos bens produtivos.
As principais etapas, segundo Belinelli (2009. p. 5), de implantação da
TPM são: limpeza inicial; eliminação das fontes de sujeiras e locais de
difícil acesso; elaboração de normas de limpeza, inspeção e lubrificação;
inspeção geral; inspeção autônoma; padronização; gerenciamento
autônomo. (Melo; Loos, 2018)

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Conforme Moraes (2004), desde seu nascimento a TPM segue uma
evolução, dividida em quatro gerações (Figura 3):
Figura 3 – As quatro estações da TPM
Fonte: Cury Netto, 2008, p. 32.
O desenvolvimento do TPM é feito através de frentes de gestão ou
pilares, elaborados pelo JIPM, que são: 1. Manutenção Autônoma; 2.
Manutenção Planejada; 3. Melhorias Específicas; 4. Educação e
Treinamento; 5. Controle Inicial; 6. Manutenção da Qualidade; 7. TPM
Office; 8) Segurança, Saúde e Meio Ambiente. A TPM tem o objetivo de
aumentar a disponibilidade de máquinas, através da associação de um
cuidado planejado do operador com seu equipamento, a uma
manutenção planejada executada da indústria. (Cury Netto, 2008, p. 33)
TEMA 4 – MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE (MCC)
Para Baran, Trojan e Sola (2013, p. 2-4)
sistemas industriais sofrem uma deterioração em consequência da sua
utilização e seu ciclo de vida, acarretando custos de produção, reduzindo
a qualidade e possibilitando a ocorrência de acidentes, tornando uma
política de manutenção é fundamental para mitigar esses problemas.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) pode ser definida
como uma metodologia que é utilizada para tarefas de manutenção de
modo a entender as necessidades dos usuários, em relação ao sistema,
conforme o contexto estipulado.
MCC deve ser aplicada em sete passos: 1. Selecionar a área do
processo produtivo adequado para a aplicação da MCC; 2. Definir as
funções e parâmetros de desempenho desejados; 3. Determinar as
falhas funcionais; 4. Determinar o modo de falha, seus efeitos e
consequências; 5. Selecionar o tipo de manutenção; 6. Formular e
aplicar o plano de manutenção; 7. Melhoria contínua.
Ainda segundo Baran, Trojan, Sola (2013, p. 4), a metodologia MCC
responde, com base no sistema ou processo em análise, sete questões de forma
sequencial, utilizando uma sequência estruturada de etapas, com ferramentas de
modelagem e análise de sistemas, as quais documentam os critérios e dados
utilizados na resolução de cada questão. De acordo com Baran, Trojan, Sola
(2013), as etapas do processo de implantação da MCC são:

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• Etapa 1: Identificação das funções do sistema;
• Etapa 2: Análise dos modos de falha e efeitos;
• Etapa 3: Seleção das funções significantes;
• Etapa 4: Seleção das atividades aplicáveis;
• Etapa 5: Avaliação da efetividade das atividades;
• Etapa 6: Seleção das atividades aplicáveis e efetivas;
• Etapa 7: Definição da periodicidade das atividades.
Os processos de análise e possíveis relacionamentos presentes em cada
etapa da implantação são ilustrados na Figura 4.
Figura 4 – Implementação do MCC
Fonte: Baran; Trojan; Sola, 2013, p. 5.
TEMA 5 – MÉTODO 5W2H
Segundo Costa Brum (2013), em um ambiente competitivo e dinâmico em
que o mundo tem vivido atualmente, as organizações tanto privadas quanto
públicas passaram por modificações para acompanhar as mudanças para
continuar oferecendo seu serviço e/ou produto, por meio de melhorias em

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diferentes setores de uma organização como nos seus processos gerenciais e
operacionais.
O método 5W2H é uma das possibilidades existentes para garantir a
melhoria dos processos realizados dentro das organizações e por definição é
“uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e
materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio” (Brum, 2013, p.
29).
Ainda de acordo com Brum (2013, p. 29),
E sua denominação do uso das sete palavras em inglês: What (O que,
qual), Where (onde), Who (quem), Why (porque, para que), When
(quando), How (como) e How Much (quanto, custo). O método consiste
em responder às sete perguntas de modo que todos os aspectos básicos
e essenciais de um planejamento sejam analisados. De acordo com
Franklin (2006), a ferramenta 5W2H é entendida como um plano de
ação, ou seja, resultado de um planejamento como forma de orientação
de ações que deverão ser executadas e implementadas, sendo uma
forma de acompanhamento do desenvolvimento do estabelecido na
etapa de planejamento. (Brum, 2013, p. 29)
O Quadro 1 apresenta a metodologia do 5W2H.
Quadro 1 – Metodologia da ferramenta 5W2H
Passos
Conteúdo das
respostas
Exemplo de perguntas
What
Ações necessárias ao
tema analisado
O que deve ser ou está sendo feito?
Quais os insumos do problema/processo?
O que se pretende extrair do problema/processo?
Quais os métodos, materiais e tecnologias que
devem ser utilizados?
Why
Justificativas das
ações
Por que ocorre esse problema?
Por que executar dessa forma?
Para que atuar nesse problema?
Where
Locais influenciados
pelas ações
Onde ocorre/ocorreu o problema?
Onde é preciso atuar para corrigir o problema?
Who
Responsabilidades
pelas ações
Quem são os agentes envolvidos?
Quem conhece melhor o processo?
Quais pessoas deverão executar o plano de ação?
When Definir prazos
Quando começar e terminar?
Quando deverá ser executada cada etapa do plano?
How
Métodos a serem
utilizados
Como será executado o plano?
Como registrar as informações necessárias?
Como definir as etapas do processo?
How much Definir orçamentos
Quanto será o custo envolvido?
Quanto custarão os recursos necessários?
Quanto custa corrigir o problema?
Fonte: Costa Brum, 2013, p. 30.
A técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa, para
auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo,
problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três
etapas na solução de problemas:
a. Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas;

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b. Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o
que deve ser feito para eliminar um problema;
c. Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem
ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos.
(Brum, 2013, p. 30)

13. 13
REFERÊNCIAS
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Confiabilidade (MCC) aplicada na redução das falhas funcionais em um sistema
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Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora,
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Juiz de Fora, 2008.
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14. 14
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