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Estruturas organizacionais

Notas de aula da disciplina Estruturas Organizacionais - MBA em Gerenciamento de Projetos

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1 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
Disciplina Estruturas Organizacionais
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gerenciamento de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Dezembro de 2014
2 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
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3 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
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4 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
Gerisval Alves Pessoa
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 Professor de Graduação e Pós-graduação
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 Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)
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5 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
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 Entrevista em duplas (10 min)
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6 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
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(Sexta)
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Tipos de Estruturas Estruturas
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Estruturas organizacionais

  • 1. 1 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Disciplina Estruturas Organizacionais Faculdade Pitágoras São Luís MBA em Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Dezembro de 2014
  • 2. 2 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Compromissos de aula Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo 2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.
  • 3. 3 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Compromissos de aula 5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois do MBA 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.
  • 4. 4 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Gerisval Alves Pessoa  Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)  Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)  Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)  Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique)  Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)  Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)  Professor Especializações: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS) e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras)  Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)  Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012)  Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís)  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002  Analista da Qualidade Máster (Vale)  31 anos de experiência profissional  Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática  Membro do Harvard Business Review Advisory Council
  • 5. 5 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe Há uma estratégia e um modelo organizacional mais adequados à gestão de projetos no atual cenário competitivo?
  • 6. 6 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Cronograma das Aulas Horário 05/12/2014 (Sexta) 10/12/2014 (Quarta) 11/12/2014 (Quinta) 12/12/2014 (Sexta) 19h00 -20h30 Organização e Estrutura Organizacionais Tipos de Estruturas Estruturas organizacionais voltadas para projetos Estruturas organizacionais voltadas para projetos 20h30 -20h45 Intervalo 20h45 -22h00 Tipos de Estruturas Modelagem e Reestruturação Organizacional Estruturas organizacionais voltadas para projetos Tendências e cenários organizacionais
  • 7. 7 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Cenário As organizações para se manterem competitivas, sistematicamente formulam estratégias que são desdobradas em ações, que muitas vezes são suportadas por projetos. Estes projetos e seu gerenciamento são executados em um ambiente sob um a perspectiva ampla de negócios. Entender e compreender este contexto, pode assegurar que as atividades do gerenciamento de projetos sejam conduzidas alinhadas com as metas estratégicas e com as práticas e padrões da organização. Portanto, os modelos e estruturas organizacionais influenciam os métodos, o uso e disponibilidade de recursos, o gerenciamento e a execução dos projetos.
  • 8. 8 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Ementa Classificação das estruturas organizacionais. Disfunções estruturais. Modelagem e Reestruturação organizacional. Estruturas organizacionais voltadas para projetos. Tendências e cenários futuros.
  • 9. 9 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Objetivo Geral Compreender os aspectos dos modelos e estruturas organizacionais que influenciam nos métodos, no uso e disponibilidade de recursos, no gerenciamento e na execução dos projetos.
  • 10. 10 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Objetivos Específicos  Conscientizar os participantes sobre a importância do ambiente de negócios e de seus vetores de transformação.  Compreender cada elemento que compõe a atividade organizacional e as suas particularidades.  Discutir as influências dos modelos e estruturas organizacionais no gerenciamento de projetos.  Conceituar e demonstrar de forma prática a sistematização dos principais modelos organizacionais.  Descrever e entender os tipos de estruturas organizacionais, suas vantagens e desvantagens.  Fornecer subsídios aos gestores de projetos na escolha do modelo e estrutura organizacional mais adequados para um gerenciamento de projeto eficaz.  Mostrar como a globalização influencia a estrutura organizacional.  Conhecer as novas tendências e cenários relativos às estruturas organizacionais.
  • 11. 11 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático – 1.1 Organização – 1.2 Eficiência e Eficácia – 1.3 Produtividade e Competitividade 1 Principais componentes das organizações – 2.1 Planejamento – 2.2 Organização – 2.3 Direção – 2.4 Controle 2. Processo de Gestão – 3.1 Sistema – 3.2 Gestão – 3.3 Sistema de Gestão 3. Sistema de Gestão
  • 12. 12 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conteúdo Programático – 4.1 Componentes de um modelo organizacional – 4.1 Modelo de Excelência em Gestão (MEG) – 4.2 Modelo com base na NBR ISO 9001:2008 4. Modelos organizacionais – 5.1 Conceitos – 5.2 Organização formal e informal – 5.3 Delineamento da Estrutura Organizacional – 5.4 Representação gráfica das estruturas organizacionais - 5.5 Organizações voltadas a projetos - 5.6 Novos desenhos organizacionais 5. Estrutura Organizacional
  • 13. 13 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Procedimentos Metodológicos  Aulas expositivas: Exposição dialogada;  Trabalhos individuais;  Formação de grupos de trabalho;  Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;  Análise crítica de textos;  Análises e debates sobre filmes;  Workshop.
  • 14. 14 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Avaliação da Aprendizagem  Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade .....................................................................10%  Avaliação Escrita ........................................................... 60% Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência
  • 15. 15 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Referências ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011. ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011 BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. BULGACOV, Sérgio (Org.). Manual de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014. ___. Administração: teoria, processo e prática – 5. ed. São Paulo: Manole, 2014 ___. Introdução à teoria geral de administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 2014 COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando uma nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  • 16. 16 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Referências CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005 DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. Tradução da 11ª edição norte-americana. São Paulo: Cengage Learning, 2014. DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008 FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HALL, Richard H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8ª.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. KERZNER, Harold. Gestão de projetos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011
  • 17. 17 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Referências MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações . 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003 MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para Resultados e Competitividade. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2014 PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013 ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. 14ª ed. São Paulo: Pearson Education, 2011. ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014 RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. TEIXEIRA, H., SALOMÃO, S. M e REIXEIRA, C. J. Fundamento de administração: a busca essencial. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2014
  • 18. 18 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Referências Periódicos - Revista HSM Management http://www.hsm.com.br/revista.html - Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae - Revista de Administração Contemporânea (RAC) http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1 Vídeos - Web-aula 2 - Estruturas organizacionais - Administração Contemporânea PUC Minas Virtual https://www.youtube.com/watch?v=epGel2T4JDc - Estruturas Organizacionais - Parte 1 https://www.youtube.com/watch?v=2hA9M8N6Hk4 - Estruturas Organizacionais - Parte 2 - https://www.youtube.com/watch?v=HMTyC7MFIBE - Estruturas Organizacionais - Parte 3 - https://www.youtube.com/watch?v=KQfeHRhIEjM - Estruturas Organizacionais - Parte 4 - https://www.youtube.com/watch?v=Zli-qCbOU3k - Estruturas Organizacionais - estruturas modernas https://www.youtube.com/watch?v=z1suipid1HU
  • 19. 19 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa gerisval@terra.com.br http://pt.slideshare.net/gerisval http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699 Contatos
  • 20. 20 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa 1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a operação? 2. Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento de projetos eficaz? 3. A estrutura é uma consequência da estratégia ou as organizações devem ser estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos seus respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional entre eles? Questões Centrais
  • 21. 21 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa UNIDADE I Principais Componentes das Organizações
  • 22. 22 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organização
  • 23. 23 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa O que é uma empresa? Uma empresa é uma organização que tem por objetivo fornecer um bem ou serviço para a sociedade. Tipos comuns de empresas: • Com fins lucrativos • Sem fins lucrativos Como funciona? • Comprar, produzir algo, vender, cobrar, receber, pagar, desenvolver algo novo, coletar informações, calcular o custo do seu produto ou serviço, etc... • Saber quando deve fazer cada coisa
  • 24. 24 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Administrar É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
  • 25. 25 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Nascemos, vivemos e morremos em organizações (Amitai Etzioni) A organização Propósito (Resultados) Pessoas EstruturaProcessos
  • 26. 26 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa É a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. O que é uma organização?
  • 27. 27 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2014) O que é uma organização?
  • 28. 28 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organizações O propósito de toda a organização é produzir um produto ou um serviço para satisfazer as necessidades dos clientes. Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos • Elementos: – Propósito: orientação para a realização de objetivos – Divisão do trabalho: Cada pessoa tem um papel específico que converge para a realização da missão – Coordenação: Controla a interdependência e convergência das tarefas para atingir os objetivos
  • 29. 29 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa As organizações...  Estáveis  Inflexíveis  Foco no cargo  Empregos permanentes  Orientadas de cima  Horário fixo  Hierarquias  Burocracia  Mecânica  Dinâmicas  Flexíveis  Foco em habilidades  Empregos temporários  Auto orientadas  24 horas  Redes  Adhocracia  Orgânica Tradicionais Novas Organizações
  • 30. 30 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organizações e o Ambiente
  • 31. 31 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Principais Variáveis da Organização Organização Competitividade Tarefas Estrutura Ambiente Tecnologia Pessoas
  • 32. 32 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A cadeia de valor interna de uma organização Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente Cliente Cliente A B C D Cadeia de valor de fornecedores e clientes internos Organização Processos de transformação Fornecedor externo Entrada de insumos Cliente externo Produtos ou serviços Retroação A organização como recipiente (recursos) A organização como provedor (objetivo)
  • 33. 33 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa As partes interessadas de uma organização
  • 34. 34 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desenho Eficaz da Organização1.Liderança 4. Processos de trabalho e Sistemas 3.Pessoas 2. Tomada de decisão e Estrutura 5.Cultura O desenho de uma organização eficaz considera 5 componentes inter-relacionados  Visão e prioridades claras  Equipe de liderança coesa  Papéis e responsabilidades claros  Estrutura organizacional que suporte os objetivos  Talentos organizacionais e individuais necessários para o sucesso  Medidas de desempenho e incentivos alinhados com os objetivos  Forte Implementação dos processos de trabalho  Processos de suporte e sistemas eficientes e eficazes  Valores e comportamentos de “alta performance”  Capacidade para mudar
  • 35. 35 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Eficiência e Eficácia
  • 36. 36 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Eficácia x Eficiência  Eficácia (3.2.14) – extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados  Eficiência (3.2.15) – relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
  • 37. 37 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A Organização
  • 38. 38 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Produtividade e Competitividade
  • 39. 39 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conceito de Produtividade
  • 40. 40 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Como Aumentar a Produtividade  Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de recursos.  Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a saída constante ou aumentando-a.  Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de saída.  Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.
  • 41. 41 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
  • 42. 42 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado (Q,P,P) + Competitividade =
  • 43. 43 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa UNIDADE II Processos de Gestão
  • 44. 44 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa O Processo Administrativo Controle Planejamento Organização Liderança Entradas Insumos Saídas Resultados Ambiente externo
  • 45. 45 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa  Planejamento Planejar é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.  Organização Organizar é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.  Liderança Dirigir é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.  Controle Controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los. O Processo Administrativo
  • 46. 46 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa PlanejamentoNíveis de atuação Organização Liderança Controle Institucional Intermediário Operacional Planejamento estratégico. Determinação dos objetivos organizacionais Desenho da estrutura organizacional Direção geral. Políticas e diretrizes de pessoal Controles globais e avaliação do desempenho organizacional Planejamento e alocação de recursos Desenho departamental. Estrutura dos órgãos e equipes. Regras e procedimentos Planejamento e alocação de recursos Planejamento e alocação de recursos Planos operacionais de ação quotidiana Desenhos de cargos e tarefas. Métodos e processos de operação Supervisão de primeira linha Controles operacionais e avaliação do desempenho individual O Processo administrativo nos três níveis organizacionais O Processo Administrativo
  • 47. 47 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Processos de Gestão Associados
  • 48. 48 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Execução das Operações Fazer e executar Alta Direção Gerência Supervisão Níveis organizacionais e habilidades do gestor
  • 49. 49 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Os dez papéis do Gestor (segundo Mintzberg) Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios Como o administrador interage: * Representação * Liderança * Ligação Como o administrador intercambia e processa a informação: * Monitoração * Disseminação * Porta-voz Como o administrador utiliza a informação nas suas decisões: * Empreendedor * Solução de conflitos * Alocação de recursos * Negociação
  • 50. 50 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa UNIDADE III Sistemas de Gestão
  • 51. 51 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Gestão É a arte de tomar decisões ... Dados Decisão Ação Comunicação Conhecimento Informação Competência Recursos
  • 52. 52 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Gestão Atividades coordenadas para dirigir e administrar uma organização (NBR ISO 9000:2005)
  • 53. 53 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos (NBR ISO 9000:2005)
  • 54. 54 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema  Um conjunto de elementos  dinamicamente inter-relacionados  formando uma atividade  para atingir um objetivo  operando sobre dados/energia/matéria  Para fornecer informação/energia/matéria.
  • 55. 55 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão – Conceito Conjunto de elementos inter- relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2005)
  • 56. 56 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa UNIDADE IV Modelos Organizacionais
  • 57. 57 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes do Modelo Organizacional
  • 58. 58 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Modelo organizacional é a forma pela qual se estabelece uma estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos. Modelo Organizacional Componentes de um modelo organizacional.
  • 59. 59 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão – Modelo
  • 60. 60 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão e Projetos
  • 61. 61 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Sistema de Gestão – Estratégias e Projetos
  • 62. 62 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos de Gestão
  • 63. 63 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos de Gestão Fundamentos da Excelência - PNQ 2014  Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
  • 64. 64 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Ponto Cego Mental Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
  • 65. 65 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Ponto Cego Mental Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
  • 66. 66 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Ponto Cego Mental Já que você já conhece a regra, quantos triângulos tem na figura abaixo?
  • 67. 67 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Ponto Cego Mental Já que você já conhece a regra, quantos triângulos tem na figura abaixo?
  • 68. 68 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Dinâmica Ponto Cego Mental Já que você já conhece a regra, quantos quadrados tem na figura abaixo?
  • 69. 69 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência - PNQ 2014  Atuação em rede: Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.  Aprendizado organizacional: Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.  Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. Fundamentos de Gestão
  • 70. 70 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência - PNQ 2014  Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.  Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.  Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. Fundamentos de Gestão
  • 71. 71 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência - PNQ 2014  Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.  Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.  Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fundamentos de Gestão
  • 72. 72 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fundamentos da Excelência - PNQ 2014  Decisões fundamentadas: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.  Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.  Geração de valor: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. Fundamentos de Gestão
  • 73. 73 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Modelo de Excelência da Gestão ®
  • 74. 74 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade Modelo de Excelência da Gestão
  • 75. 75 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Modelo de Excelência da Gestão
  • 76. 76 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Diagrama de Gestão Modelo de Excelência da Gestão
  • 77. 77 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critérios de Excelência
  • 78. 78 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 1 – Liderança Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção. Critérios de Excelência
  • 79. 79 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Liderança 1. Liderança 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização Critérios de Excelência
  • 80. 80 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 2 – Estratégias e Planos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias. Critérios de Excelência
  • 81. 81 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Estratégias e Planos 2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias Critérios de Excelência
  • 82. 82 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 3 – Clientes Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. Critérios de Excelência
  • 83. 83 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Clientes 3. Clientes 3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes Critérios de Excelência
  • 84. 84 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 4 – Sociedade Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização. Critérios de Excelência
  • 85. 85 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Sociedade 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social Critérios de Excelência
  • 86. 86 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 5 – Informações e Conhecimento Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. Critérios de Excelência
  • 87. 87 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Informações e Conhecimento 5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Conhecimento organizacional Critérios de Excelência
  • 88. 88 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 6 – Pessoas Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar. Critérios de Excelência
  • 89. 89 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Pessoas 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida Critérios de Excelência
  • 90. 90 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 7 – Processos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros. Critérios de Excelência
  • 91. 91 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Processos 7. Processos 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros Critérios de Excelência
  • 92. 92 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Critério 8 – Resultados Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento. Critérios de Excelência
  • 93. 93 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Desdobramento do Critério Resultados 8. Resultados 8.1 Econômico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos a clientes e mercados 8.4 Relativos às pessoas 8.5 Relativos aos processos Critérios de Excelência
  • 94. 94 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Modelo com Base na NBR ISO 9001:2008
  • 95. 95 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa ISO 9000 3a versão 2000 2a versão 1994 1a versão 1987 • ISO 9001 • ISO 9002 • ISO 9003 • ISO 9001 4a versão 2008 A Evolução da ISO 9000 5a versão 2015
  • 96. 96 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A Família ISO 9000
  • 97. 97 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade em estabelece a terminologia para estes sistemas. A Família ISO 9000
  • 98. 98 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A Família ISO 9000
  • 99. 99 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abordagem de gestão da qualidade Fornece orientação para apoiar qualquer organização que esteja operando dentro de um sistema complexo e exigente, e sempre em mudança, a alcançar o sucesso sustentado, através de uma abordagem de gestão da qualidade. A Família ISO 9000
  • 100. 100 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão (múltiplas normas de sistemas de gestão existentes nas organizações) A Família ISO 9000
  • 101. 101 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A NBR ISO 9001:2008
  • 102. 102 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008
  • 103. 103 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Requisitos da NBR ISO 9001:2008
  • 104. 104 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Requisitos da ISO 9001:2008 NBR ISO 9001:2008 Gestão de Recursos Responsabilidade da direção Sistema de Gestão da Qualidade Medição, análise E melhoria Realização do Produto 4 5 6 7 8
  • 105. 105 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8 Processos da ISO 9001:2008
  • 106. 106 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa UNIDADE V Estrutura Organizacional
  • 107. 107 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Conceitos
  • 108. 108 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional  É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.  É o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.  Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.  É a forma as tarefas no trabalho são formalmente divididas, organizadas e coordenadas.  É o conjunto de regras que estabelece o sistema de atividades, o sistema de autoridade e o sistema de comunicação em uma organização.
  • 109. 109 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional A pergunta-chave A resposta é dada por 1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Especialização do trabalho 2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização 3. A quem os indivíduos e os grupos se reportam? Cadeia de comando 4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de controle 5 Quem tem autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização 6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos Formalização Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura organizacional apropriada
  • 110. 110 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organização Formal e Informal
  • 111. 111 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional Estrutura Formal  Objeto de grande parte de estudo das organizações empresarias, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.  É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum aspecto pelo organograma.  Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa.
  • 112. 112 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Características da Estrutura Formal  Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.  É estável.  Está sujeita a controle da direção.  Pode crescer a um tamanho imenso  Líder formal.  Comunicação vertical Estrutura Formal
  • 113. 113 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional Estrutura Informal  É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.  É a rede de relações sociais e pessoas que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal.
  • 114. 114 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Características da Estrutura Informal  Apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.  É instável  Comunicação horizontal  Abordagem nas pessoas e suas relações  Não pode ser extinta  Autoridade informal é mais instável e horizontal que a formal  Não está sujeita ao controle da direção, pela sua natureza subjetiva  Surgimento de líderes informais por várias causas  Pode ser um celeiro de líderes formais Estrutura Informal
  • 115. 115 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Funções da Estrutura Informal  Necessidade de perpetuar sua cultura  Comunicação do que está havendo que possa afetar a satisfação de suas necessidades e expectativas  Controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. Estrutura Informal
  • 116. 116 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Informal Vantagens da estrutura informal  Proporciona maior rapidez no processo.  Complementa e estrutura formal.  Reduz a carga de comunicação dos chefes.  Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens  Desconhecimento das chefias.  Dificuldade de controle.  Possibilidade de atritos entre pessoas
  • 117. 117 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal  Os interesses comuns  A interação provocada pela própria estrutura formal  Os defeitos da estrutura formal  A flutuação do pessoal dentro da empresa que provoca a alteração dos grupos sociais formais  Os períodos de lazer  A disputa pelo poder. Estrutura Informal
  • 118. 118 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Delineamento da Estrutura Organizacional
  • 119. 119 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa O delineamento leva em consideração a:  Componentes  Condicionantes  Níveis de influência  Níveis de abrangência Delineamento da Estrutura Organizacional
  • 120. 120 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional. Delineamento da Estrutura Organizacional
  • 121. 121 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Sistema de Responsabilidade  Responsabilidade: refere-se á obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra  Resultado da alocação das atividades, constituído por:  Departamentalização;  Linha e assessoria;  Descrição das atividades (especialização do trabalho).
  • 122. 122 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Sistema de Autoridade Autoridade: É o direito de fazer alguma coisa  Resultado da distribuição do poder, constituído por:  Amplitude de controle.  Níveis hierárquicos.  Delegação.  Centralização ou descentralização.
  • 123. 123 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Amplitude da autoridade Limite de autoridade Nível hierárquico Amplitude de autoridade Mais alto Mais baixo
  • 124. 124 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Sistema de Comunicação  Comunicação: É o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.  Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por:  O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.  Conteúdo:  Esquemas de comunicação  Fluxos da comunicação  Custo da comunicação.  Subsistema de procedimentos.
  • 125. 125 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Sistema de Decisão  Resultado da ação sobre as informações, constituído por:  Análise das atividades;  Análise das decisões;  Análise das relações entre as unidades organizacionais.
  • 126. 126 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Sistema de Decisão  Processo decisório: Sistemática estruturada e descritiva de uma futura situação, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o tomador da decisão tem acesso e que lhe permitem ter visão factual da situação presente e futura  Decisão: Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.  Conteúdo:  Decisões necessárias para os resultados esperados.  Em que nível da empresa (devem estar o mais próximo possível da ação correspondente.  Quais atividades afetam.  Quais executivos devem ser envolvidos.
  • 127. 127 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Fator Humano  A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e integração das pessoas que nela trabalham.  Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. Não podemos esquecer da motivação.  Qualidade da estrutura organizacional:  Valor das pessoas  Nível de Conhecimento.  Nível de Motivação
  • 128. 128 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Fator Ambiente Externo  Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus ambiente externo, onde estão os fatores e variáveis não controláveis pela empresa Fatores Externos Qualidade da Estrutura organizacional Nível de influência
  • 129. 129 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Fator Objetivos, Estratégias e Políticas  Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar  Estratégia é a definição do caminho mais adequado para se alcançar o objetivo  Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisões.
  • 130. 130 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Componentes da estrutura organizacional Delineamento da Estrutura Organizacional Fator Tecnologia  É necessário analisar dois aspectos:  Evolução tecnológica que está ocorrendo no ambiente empresarial;  Tecnologia aplicada na empresa  Evolução tecnológica: Processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que têm influência direta ou indireta sobre os negócios, produtos e serviços de um conjunto de empresas.  Tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa, .
  • 131. 131 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Nível de Influência Delineamento da Estrutura Organizacional
  • 132. 132 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Nível de Abrangência Delineamento da Estrutura Organizacional  Nível da Empresa  Nível do Negócio  Nível da Corporação CORPORATIVO NEGÓCIO EMPRESA
  • 133. 133 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Representação gráfica das estruturas organizacionais
  • 134. 134 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Definição Representação Gráfica das Estruturas As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente por meio dos organogramas. Há outras formas de representação gráfica como o funcionograma e o fluxograma. .
  • 135. 135 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Definição Departamentalização  É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.  Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando uma melhor adequação aos objetivos.  É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ações.  A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado.
  • 136. 136 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Definição Departamentalização  É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.  Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando uma melhor adequação aos objetivos.  É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ações. .
  • 137. 137 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Objetivos Departamentalização  Aproveitar a especialização, tirando partido da qualificação das pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria organização.  Maximizar os recursos disponíveis, através do agrupamento ou reajustamento de atividades da organização.  Controlar, através da delimitação das responsabilidades.  Coordenar, integrando os esforços individuais.  Descentralizar, com delegação da responsabilidade e da autoridade.  Integrar ambiente e organização, pois muitas turbulências internas têm como causa as alterações advindas do ambiente.  Reduzir conflitos na organização, já que é impossível eliminá-los.
  • 138. 138 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Tipos de Departamentalização Departamentalização De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações. A departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais São:  Linear  Funcional ou divisão do trabalho  Por quantidade de subordinados  Territorial ou geográfica  Por clientes  Departamentalização por processos  Departamentalização por produtos ou serviços  Departamentalização por projetos  Matricial  Mista  Outros tipos:  Por contingência ambiental  Por força-tarefa (task-force)  Por mercado
  • 139. 139 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Linear ou Militar Departamentalização Baseada na organização dos antigos exércitos, é representada graficamente por uma pirâmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais características são:  Estrutura primitiva  Surge quando a humanidade começa a se organizar em cidades, vilas, reinados e impérios  A chefia como fonte exclusiva de autoridade;  As ordens seguem por via hierárquica;  Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato  Podemos encontrá-la hoje em:  Igrejas  Exército  Governo
  • 140. 140 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Linear ou Militar Departamentalização Vantagens:  Aplicação simples;  Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações;  Definição clara dos deveres e responsabilidades;  Decisões rápidas;  Fácil manutenção da disciplina;  Baixo custo de administração.  Desvantagens:  Não valoriza a especialização;  Organização rígida;  Exige chefes excepcionais;  Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.  A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
  • 141. 141 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Funcional Departamentalização É o critério mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita aplicar a especialização de cada área ou departamento e é aplicável em vários níveis hierárquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos Humanos, Marketing, Produção, Logística e outros. A nomenclatura a ser utilizada em cada departamento é definida por parte de cada organização. Vantagens:  Especialização do trabalho  Mantém o poder e o prestígio das funções principais  Maior concentração e utilização dos recursos especializados  Maior satisfação das pessoas. Desvantagens:  Especialização (exagerada) do trabalho  Perda da visão do conjunto  Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da organização  Baixa adaptabilidade  Comunicação é, geralmente, deficiente
  • 142. 142 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Linha - Função Departamentalização  Estas estruturas reúnem os conceitos de linha e de função ao mesmo tempo  São estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear  Presentes na:  Petrobrás  Citibank  Itaú  Pão de Açúcar  Volkswagen
  • 143. 143 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Por quantidade Departamentalização  Critério usado nas forças armadas, colégios, etc. É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar suas tarefas sob a supervisão de um superior.  Sua utilização tem diminuído devido a:  Os recursos humanos estão se tornando mais especializados  O trabalho com equipes especializadas tem melhor resultado  Não serve para níveis mais altos da organização  Mesmo nos níveis mais baixos, só é indicada em certas áreas do processo produtivo
  • 144. 144 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Territorial ou geográfica Departamentalização É utilizada por empresas que atuam em diversas regiões geográficas distintas, que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um país ou território ou países. Tem como principal objetivo apresentar como a organização está distribuída espacialmente. Vantagens:  Conhece melhor as peculiaridades da região  Pode obter vantagens econômicas características da região  Melhor treinamento por atuar no território considerado  Permite ação mais imediata Desvantagens:  Pode haver duplicação de instalações e de pessoal  Limita a ação  Pode deixar a coordenação em segundo plano se for dada muita autonomia às unidades
  • 145. 145 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Por clientes Departamentalização Vantagens:  Permite tirar proveito das condições de grupos definidos • Inclusive mercadologicamente  Reconhecimento e atendimento rápido aos diferentes tipos de clientes Desvantagens:  Pode haver duplicação de instalações e de pessoal  Pode haver dificuldade de coordenação  Gerentes de determinados clientes podem exigir tratamento diferenciado É uma forma de adequar a organização para atender especificidades de clientes, que poderão necessitar de informações específicas e um grupo funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos departamentos: eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria, bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de limpeza, etc.
  • 146. 146 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Por processos Departamentalização As unidades são definidas em função de processos que executam sendo comum esse tipo de departamentalização em indústrias. É utilizada pois valoriza a especialização de cada área. Utilizado geralmente nas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos. Numa indústria automotiva poderemos ter as seguintes unidades: Preparação, estamparia, pré-montagem, montagem, painel, e outras. Vantagens:  Maior especialização dos recursos alocados  Comunicação mais rápida das informações técnicas • Desvantagens:  Pode haver perda da visão global do andamento do processo  Flexibilidade restrita para ajustes no processo
  • 147. 147 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Por produtos ou serviços Departamentalização Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou serviços) da organização. Vantagens:  Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço  Melhor utilização de recursos especializados  Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto)  Condições favoráveis à inovação e à criatividade Desvantagens:  Pode haver duplicação de instalações e de pessoal  Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos  Pode ter coordenação mais difícil.
  • 148. 148 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Por Projetos Departamentalização Vantagens:  Melhor cumprimento de prazos e orçamento  As pessoas têm um grande conhecimento do projeto  Grande versatilidade e adaptabilidade  Permite alto grau de responsabilidade Desvantagens:  Pode haver recursos ociosos ou mal- empregados  Dupla subordinação  Geralmente não tem um sistema adequado de comunicação e tomada de decisão  O tamanho do grupo pode se tornar um problema Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos. Estrutura complementar à linha-função, que é acionadas quando a organização precisa inovar. Uma área designa um gerente de projeto para implementar o produto ou serviço.
  • 149. 149 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Matricial Departamentalização Neste tipo há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos. Desvantagens:  Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações  Conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes de projeto. Vantagens:  Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho  Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente  Maior desenvolvimento da capacidade profissional  Maior especialização nas atividades desenvolvidas  Uso adequado dos vário recursos
  • 150. 150 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Mista Departamentalização É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional.
  • 151. 151 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Outras Formas Departamentalização  Por contingência ambiental Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e, depois, desativadas.  Por força-tarefa (task-force) Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução metódica de uma determinada tarefa ou atividade.  Por mercado  Aplica-se principalmente à função de marketing  Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado ennecessita de uma estrutura específica
  • 152. 152 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organizações voltadas a projetos
  • 153. 153 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto  Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa  Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.  A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Estrutura do Projeto
  • 154. 154 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organização Funcional x Projetos Estrutura do Projeto Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos.
  • 155. 155 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Exemplo: Organização Funcional x Projetos Estrutura do Projeto
  • 156. 156 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Exemplo: Organização Funcional x Projetos Estrutura do Projeto
  • 157. 157 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto  Uma organização matricial é uma combinação de características funcionais e projetizadas.  As organizações matriciais podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos. Organização Matricial x Projetos
  • 158. 158 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Matricial Fraca x Projetos  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito.
  • 159. 159 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Fraca
  • 160. 160 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Fraca
  • 161. 161 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Matricial Balanceada x Projetos Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento.
  • 162. 162 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Balanceada
  • 163. 163 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Balanceada
  • 164. 164 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Matricial Forte x Projetos  As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada.  Têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e equipe alocada em período integral no projeto
  • 165. 165 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Forte
  • 166. 166 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Exemplo de Organização Matricial Forte
  • 167. 167 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Projetizada  Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.  A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita independência e autoridade.  Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto.  Muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos.
  • 168. 168 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Projetizada
  • 169. 169 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Organização por Projetos Estrutura do Projeto  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto
  • 170. 170 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Composta  Envolvem todas as estruturas em vários Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto de uma organização projetizada.  A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto.  Uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.
  • 171. 171 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Organização Composta
  • 172. 172 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura do Projeto Comparação entre as Estruturas
  • 173. 173 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 174. 174 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 175. 175 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 176. 176 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 177. 177 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 178. 178 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto Estrutura do Projeto Influência das estruturas organizacionais nos projetos
  • 179. 179 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Gerente de Projetos x Níveis Organizacionais O gerente de projetos pode interagir com todos os três níveis, dependendo de fatores como:  Importância estratégica do projeto  Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto  Grau de maturidade em gerenciamento de projetos  Sistemas de gerenciamento de projetos e  Comunicações organizacionais. Esta interação determina as características do projeto, tais como  Nível de autoridade do gerente de projetos  Disponibilidade e gerenciamento dos recursos  Entidade controlando o orçamento do projeto  Papel do gerente de projetos, e  Composição da equipe do projeto. Estrutura do Projeto
  • 180. 180 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Novos Desenhos Organizacionais
  • 181. 181 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Contemporâneas A Organização Virtual  Por que ser proprietário se você pode alugar? Esta é a essência da organização virtual  É uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de seu negócio.  O protótipo da estrutura virtual são os estúdios de cinema atuais
  • 182. 182 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Contemporâneas Estruturas Cooperadas  Nesta estrutura, uma empresa prestadora de serviço subcontrata serviços especializados para viabilizar seus projetos.  Muito comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design.  Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.  As Conexões são frágeis via e-mail, telefone e celular.
  • 183. 183 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Estrutura Contemporâneas Estruturas Integradas  Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informação  Integração é sistêmica  Fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos  Em muitos casos, atuam dentro das instalações do cliente  Assumem atividades de RH, logística, manutenção e qualidade  Custos são menores  Dell  Volkswagen  IBM  Integração sistêmica entre empresas elimina a capacidade de intervenção humana.  A empresa “associa-se” ao sistema, para o bem ou mal, até o fim dos tempos.  As conexões são firmes, sistêmicas, definidas contratualmente e perigosamente imutáveis.
  • 184. 184 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa . Estrutura Contemporâneas Comissão ou Colegiada Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade. Vantagens:  Facilitar a participação de especialistas  Julgamento impessoal  Pontos de vista mais gerais. Desvantagens:  Fraqueza na direção de operações quotidianas  Decisões mais demoradas  Responsabilidade mais diluída.
  • 185. 185 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa . Estrutura Contemporâneas Comissão ou Colegiada Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade. Vantagens:  Facilitar a participação de especialistas  Julgamento impessoal  Pontos de vista mais gerais. Desvantagens:  Fraqueza na direção de operações quotidianas  Decisões mais demoradas  Responsabilidade mais diluída.
  • 186. 186 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Qual a estrutura ideal para um projeto?  Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto:  Existem práticas comuns que levam à utilização de uma estrutura preferida. Porém, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que apresentam variações significativas de estrutura.  Existem organizações que estabelecem políticas que padronizam todos os projetos.  Mas, também existem outras que permitem a equipe de gerenciamento escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.  Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe exclusiva.  Mas, também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais.  A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.  Entender a estrutura é essencial para o sucesso de qualquer projeto. Estrutura Organizacional do Projeto
  • 187. 187 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa Muito Obrigado a Todos!