Palestra apresentada no Kanban Brazil em 2022

1. Maturidade organizacional:
Por que isso é essencial na sua
transformação digital

2. Hello!
Eu sou Anderson Silveira
2
Eu sou Reginanne Martins
Paraense, com mais de 20 anos de
experiência em TI. Nos últimos anos,
tenho me dedicado intensamente em
conhecer e experimentar modelos de
gestão, que consigam ajudar
organizações a atingirem resultados
extraordinários envolvendo o trabalho
de conhecimento. Meu dia a dia é
incentivar e conduzir melhorias
organizacionais em serviços que
alavanquem resultados de negócio, de
modo a construir uma cultura de
melhoria contínua através do uso de
metodologias ágeis, Lean e Kanban.
Mineira, Filha de cearense, 26 anos,
Kanban Coach com 4+ anos de
experiência em suportar times
estratégicos e operacionais, escalando
a navegação das estruturas
organizacionais junto a agilidade,
através da inovação de produtos e
serviços, visando melhorias contínuas
do discovery ao delivery, orientado a
dados. Focada em cultura ágil,
adaptação e transformação digital em
vertentes financeiras, logística e
tecnologia da informação.

3. O problema

4. A problemática surge no momento em que uma
organização precisa aprimorar seus processos de trabalho
de suas diversas áreas para se manter competitiva no
mercado, desta forma, compreender o momento atual de
forma holística e buscar uma forma efetiva de evolução
torna-se indispensável. Estamos falando em tornar a
melhoria contínua como um ponto central de nossa
governança de transformação.
4

5. Mas vamos lá, antes focarmos em nosso cliente,
precisamos compreender como está organizada nossa
estrutura de trabalho, visando eficiência operacional.
5

6. 6
Contexto
Como gerenciar a
evolução de uma rede de
dezenas de serviços?

7. 7
As pessoas estão sobrecarregadas.
O resultado do negócio depende totalmente das habilidades
de indivíduos específicos.
Maior transparência, mas a qualidade é inconsistente.
O resultado do negócio é instável, mas neste momento, passamos
a trabalhar em um formato de time.
Foco na expectativa do cliente.
Melhor qualidade de serviço e entrega, mas depende de um
supervisor ou gestor do serviço/produto ofertado.
Cliente feliz e expectativas atendidas.
Processo consistente, serviço confiável e entrega
previsível, mas a intimidade e a motivação do cliente em
nos escolher ainda é desconhecida
R3M
Modelo de Maturidade Organizacional
Riachuelo & Midway
Baseado no Kanban Maturity Model o R3M é
organizado em 4 níveis e cada nível possui
características específicas que nos ajudam a entender
qual o próximo passo para melhorar.

8. 8
Mais que uma ferramenta de avaliação de maturidade, o KMM
deveria ser um modelo que promove a melhoria contínua.
F4P do serviço do time Agilidade

9. Como aplicar a um
modelo de melhoria
contínua?

10. 10
Observar
O primeiro passo é identificar o problema ou ameaça e
obter uma compreensão geral do ambiente interno e
externo. No mundo corporativo, isso pode ser
equiparado à coleta de dados, onde são coletadas todas
as informações sobre o estado organizacional atual, os
concorrentes e o mercado.
Decidir
A fase de decisão faz sugestões para um plano
de ação ou resposta, levando em
consideração todos os resultados potenciais.
Orientar
A fase de orientação envolve refletir sobre o que foi
encontrado durante as observações e considerar o que
deve ser feito em seguida. Requer um nível significativo
de consciência situacional e compreensão para tomar
uma decisão consciente.
Agir
A ação diz respeito à execução da decisão
e das mudanças relacionadas que
precisam ser feitas em resposta à decisão

11. 11

12. 1.
Coleta

13. Base de conhecimento para
suportar os critérios de análise
de cada nível do KMM

14. 14
Quais os
comportamentos
observados em cada
nível?
Quanto aplicar
práticas relevantes
para acionar esses
comportamentos?
Quais as
expectativas de
impacto em cada
nível?
Barreiras impedem o
nosso progresso?
Como criamos a
consciência nas
pessoas?

15. 15
Entendimento
profundo de
cada nível de
maturidade
Comportamentos
observados no contexto
Porque eles
ocorrem?
Agile
Coaches
Problemática
Estressores ajudam a
impulsionar a
evolução
Barreiras impedem a
evolução
Pergunta que
caracteriza a
problemática
Prática Geral ou Valor
Cultural envolvido

16. 16
Falta de cooperação das
pessoas em prol do
trabalho
Baixa confiança
Existe pouca interação entre
os membros dos times, pela
cobrança individual de
tarefas e baixo alinhamento
de objetivos a serem
alcançados pelo grupo.
• Criar uma Visualização do fluxo
de trabalho e seus itens.
• Introduzir feedback loop para
alinhamento de objetivos do time e
compartilhamento de
impedimentos.
• Auto-imagem solitária ou
individualista
Os colaboradores de um
mesmo time tem o costume
de pedir ajuda ou a opinião
dos demais membros do
time?
Colaboração
Exemplo de problemática de
maturidade 1
Não existe um
alinhamento de causa
Individualismo de
cobrança

17. Melhorar colaborativamente
Baseia-se na premissa de que desenvolver uma
compreensão completa e correta da situação real,
requer uma coleta colaborativa de observações e
insights de pessoas em diferentes posições no
processo e na organização.

18. Coleta
ETAPAS DA COLETA
1. Identificar as pessoas que estão envolvidas no processo de entrega de serviço
ou criação de Produto.
18

19. 19
Board de Coleta

20. 20
Pessoas que
irão participar

21. Coleta
ETAPAS DA COLETA
1. Identificar as pessoas que estão envolvidas no processo de entrega de serviço
ou criação de Produto.
2. O Agile Coach organiza e facilita a dinâmica de coleta e os critérios de análise com
fácil entendimento, levando em consideração o contexto de trabalho em que as
pessoas envolvidas estão inseridas.
21

22. 22
Selecionamos uma
pergunta por vez, para
que uma discussão
seja aberta.
1

23. Coleta
ETAPAS DA COLETA
1. Identificar as pessoas que estão envolvidas no processo de entrega de serviço
ou criação de Produto.
2. O Agile Coach organiza e facilita a dinâmica de coleta e os critérios de análise com
fácil entendimento, levando em consideração o contexto de trabalho em que as
pessoas envolvidas estão inseridas.
3. Colaborativamente, é realizado coletar informações e evidências, com as
pessoas envolvidas, a partir dos critérios de análise com uso do modelo KMM,
visando aumentar a consciência e o engajamento sobre os pontos de atenção.
23

24. 24
Cada membro deve
informar,arrastando
seu avatar, qual a
frequência em que a
situação analisada
ocorre.
2

25. 25
Neste ponto, membros
participantes podem inserir
cards de informações
adicionais sobre a situação
analisada para que um
histórico seja gerado e
acompanhado posteriormente.
3
Mediante análise de qual
frequência foi mais apontada,
incluímos a situação
analisada e suas anotações
adicionais na em sua
respectiva raia.
4

26. 2.
Consolidação

27. Consolidação
ETAPAS
1. Reunir as informações de coleta de forma objetiva e clara sobre a maturidade e pontos de
melhoria.
2. O Agile Coach realiza o alinhamento junto aos líderes apresentando o nível de maturidade
do processo, quais gaps identificados e possíveis melhorias a partir do consolidado de
informações do modelo KMM.
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33. 3.
Priorização

34. Force Field Analysis (Kurt Lewin)
34

35. Improvement Mapping (Manoel Pimentel)
35

36. Priorização
ETAPAS
1. O Agile Coach, juntamente com a liderança, seleciona as principais melhorias que
precisam ser trabalhadas, que mais impactam a geração de valor pelos grupos de
trabalho acompanhados.
2. É realizado o detalhamento das melhorias juntamente com os envolvidos no
contexto de trabalho a criação de planos de ação, com o objetivo de criar foco e
engajamento na atuação em conjunto.
36

37. 37
O preenchimento do Improvement
Mapping neste momento pode
levar em consideração as
sugestões de planos de ação
geradas ao final da consolidação e
avaliação.

38. 38
1

39. 39
2

40. 40
3

41. 41
4

42. 42
Cria os planos de
ações juntamente
com os envolvidos

43. 4.
Acompanhamento

44. 44
Kaizen Board Preliminar

45. 45
Kaizen Board Definitivo

46. Acompanhamento
ETAPAS
1. É realizado o registro das melhorias, a fim de gerar rastreabilidade,
transparência e visibilidade do fluxo de melhoria para todos os envolvidos.
2. São realizados ciclos de verificação, de tempos em tempos, das melhorias com
todos os envolvidos no planos de ação. Sugestão: 15 dias, a depender do contexto
acompanhado.
3. Métricas relacionadas às melhorias são apresentadas, por diferentes
perspectivas, para fomentar a importância da utilização de indicadores de sucesso
ou atenção, permitindo assim uma visão sistêmica do fluxo de melhorias da
TECH.
46

47. 47
Precisávamos de uma direção integrada

48. Governança da Maturidade Organizacional

49. Governança da Maturidade Organizacional

50. Governança da Maturidade Organizacional

51. Governança da Maturidade Organizacional

52. Governança da Maturidade Organizacional

53. Governança da Maturidade Organizacional

54. Governança da Maturidade Organizacional

55. Conclusão
1. Visão holística sobre melhorias em direção a eficiência de fluxo;
2. Direcionamento acionável sobre como atuar em pontos de dor;
3. Engajamento da liderança;
4. Agile Coach atuando sobre os sistemas de trabalho (On The System);
5. Alinhamento de expectativa de impacto em relação a maturidade atual;
6. Tangibilizar informações para direcionar planos táticos de atuação
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56. Referências
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57. 57
Obrigado!
Dúvidas?
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◦ /regianne-martins