UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS

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UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS

  1. 1. UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS Heloisa Helena Weber, Carlos Fernando Jung, Carla Schwengber Ten CatenUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, helouweber@hotmail.com, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, carlosfernandojung@gmail.com, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, carlacaten@gmail.comResumoEste artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade desenvolver eaplicar um Modelo para Gestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrialcalçadista. O método de pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado emduas fases. Na primeira fase foram entrevistados líderes de grupos participativos e, nasequência, realizada a análise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração doModelo baseada na análise dos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos deum Modelo Referencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos. O Modelo desenvolvidocontribui para futuros trabalhos relacionados à formação e gestão de Grupos Participativos, ea melhoria contínua de sistemas produtivos.Palavras-Chave: Grupos, Qualidade, Metodologia
  2. 2. 1. IntroduçãoAs mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, a partir dosestudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que concluíram que a produção em massanão seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha mais variada deprodutos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista, as restriçõesà exportação e, a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (WOOD JR, 1995 ePINTO, 2002).É proposto então o sistema Just in Time/Kanban, que é um dos fundamentos do sistemaToyota, e que tem por princípios o teamwork - trabalho em equipe, just in time - entrega notempo exato e kaizen - melhoria contínua e gradual do processo de produção. Neste cenário,Pinto (2002) afirma que Ohno implementou diversas alterações no ambiente industrial, comoa formação de grupos de trabalhadores em torno de um líder, tendo cada grupo aresponsabilidade sobre uma série de atividades. Ao longo do tempo, esta prática passou aincluir a manutenção do setor de trabalho e inspeções da qualidade (CRAIG, 2004). Quandoos grupos passaram a apresentar resultados satisfatórios começaram também realizaremreuniões para reflexões e discussões acerca de melhorias nos processos produtivos dandoorigem aos CCQ’s - círculos de controle da qualidade (MACMANUS, 2003).Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s), também chamados Grupos participativos, Timesda Qualidade, Grupos de Solução de Problemas, entre outros, são formados colaboradores edestinam-se a reduzir ou solucionar problemas, propor e executar otimizações e aumentar asinovações, além de ser um método para se obter resultados satisfatórios e um melhor climaorganizacional (ANTUNES e PINHEIRO, 1999). Corroborando afirmam Sales, Lima eSantos (2006) que atualmente muitas empresas que pretendem manter sua competitividadeprocuram desenvolver grupos de colaboradores para criar e implementar idéias que visamresultar em melhorias na empresa.No entanto, Frame (1994) afirma que a implantação e o gerenciamento desses grupos muitasvezes não são fáceis devido as equipes serem muito dinâmicas em virtude da mobilidadefuncional ou, pela saída das pessoas em busca por melhores oportunidades no mercado. ParaFasser e Brettner (2002) a falta de visão acerca da possibilidade de se obter melhorias atravésde um grupo ou time pode estar relacionada à cultura organizacional. Neste caso, a falta deapoio às iniciativas de formação, instrumentalização e processo de implantação de melhoriaspor parte de grupos participativos pode ser melhor compreendido pelo conceito proposto porFleury (1991).Para serem propostas melhorias em métodos existentes, que sintetizem novas formas depensar e agir é necessário identificar problemas, entender as causas e conhecer ferramentasque possam auxiliar em procedimentos que resultem em resultados satisfatórios, pois, namaioria das vezes, quando existe algo errado, mas não se possui dados, os argumentos não sesustentam e torna-se difícil obter sucesso na aceitação de novas propostas (SALES, LIMA eSANTOS, 2006). Corroborando, Lipp e Rodrigues (2009) afirmam que utilizar um métodoestruturado para pesquisar e resolver problemas amplia consideravelmente a probabilidade desucesso.Este artigo apresenta os resultados do desenvolvimento e aplicação de um Modelo para aGestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrial calçadista. O método depesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado em duas fases. Na primeira faseforam entrevistados doze líderes de grupos participativos e, na sequência, foi realiada aanálise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração do Modelo baseada na análisedos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos do Modelo Referencial paraGestão e Desenvolvimento de Produtos proposto Rozenfeld et al., (2006). O Modelo
  3. 3. desenvolvido contribui para futuros trabalhos relacionados à formação, gestão e melhoriacontínua de grupos participativos. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 éapresentada a fundamentação teórica, na seção 3 o estudo aplicado, na seção 4 a síntese e aseção 5 traz as considerações finais.2. Fundamentação teórica2.1 Grupos ParticipativosApós o término da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade foi de importante valiano Japão e em países ocidentais. Assim, na década de 60 surgem os círculos de controle daqualidade (CCQs) obtendo grande sucesso entre as empresas japonesas. Já na década de 80, oCCQ destacou-se por ser um dos principais fatores que colaboraram para o desenvolvimentodas empresas japonesas, sendo disseminado e utilizado posteriormente por diversos países(ISHIKAWA, 1995). A partir da idéia de que seria o CCQ um dos mais importantes fatores desucesso do sistema de qualidade japonês, disseminou-se pelo mundo, chegando ao Brasilatravés das experiências pioneiras das multinacionais Johnson & Johnson, Volkswagen eEmbraer, no início da década de 70 (CORREIA, RIBAS e GHINATO, 2001).Para Souza, Campos e Ramos (2001) a formação de Círculos de Controle da Qualidade(CCQ) é o primeiro passo para a conscientização de que a solução de problemas pode serobtida em todos os níveis da empresa.O funcionamento dos CCQ parte do presuposto de que existe a necessidade de solução depequenos problemas nas diversas áreas de trabalho de um sistemas de produção e baseia-se nautilização de métodos de solução de problemas, como: (i) DMAIC, que consiste em umaestratégia da qualidade formada pelas etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar eControlar; (ii) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que é uma ferramentaordenada e lógica, para facilitar a análise de problemas, determinar as causas e elaborarplanos de ação para a eliminação desses problemas. O MASP apresenta uma estruturametodológica baseada em idetificar o problema, observar o problema, analisar as causas,estabelecer um plano de ação, implementar o plano, verificar a eficácia e prevenir contra oreaparecimento do problema; e (iii) PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclode desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, fundamenta-se pelo Plan(planejamento) que visa estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcancedos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta; Do (execução) onde são realizadas eexecutadas as atividades conforme o plano de ação; Check (verificação) que objetivamonitorar e avaliar periodicamente os resultados confrontando-os com o planejado e Action(ação) que significa agir de acordo com o avaliado (LIPP e RODRIGUES, 2009).Os Círculos de Controle da Qualidade também podem ser chamados de Grupos de Soluçõesde Problemas, Grupos Participativos, Times da Qualidade, entre outros (SALES, LIMA eSANTOS, 2006). Para Medeiros (2009) em grupos participativos é possível aproveitar osconhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes. Este autor ressalta que oenvolvimento de um funcionário em determinada tarefa torna-se mais intenso quando existeparticipação. Corroborando, Abreu (1991) diz que a essência dos CCQ é ser um grupocomposto por diversos valores e habilidades dos recursos humanos da empresa.Silva (2009) afirma que apesar do trabalho em equipe através dos CCQ apresentar muitospontos positivos e serem adotados em inúmeras empresas, principalmente na década de 80 noBrasil, existem também alguns exemplos de casos onde a implantação não foi bem sucedida.Este autor cita os trabalhos de Romão (2001) e Coutinho (2006) que constataram problemasna condução e efetividade de CCQ. Coutinho (2006) e Romão (2001) afirmam que sua
  4. 4. pesquisa constatou que o clima de insatisfação gerado entre os integrantes do grupo ocasionouo fim do programa de CCQ devido a inserção obrigatória dos trabalhadores nos grupos,reuniões fora do horário do expediente e a não remuneração de sugestões. Aleixo (2003),afirma que equipes quando bem implantadas trazem sucesso às organizações, porém quandonão são bem planejadas, pode-se ocorrer resultados desagradáveis, como redução nodesempenho das pessoas e baixa produtividade.3. Estudo Aplicado3.1 CenárioA indústria brasileira de calçados teve seu inicio em 1824, de modo artesanal, na região doVale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Após a guerra do Paraguai, surgiu a necessidade deampliar este mercado iniciando também a fabricação de componentes e máquinas para aprodução. Em 1968 iniciou a exportação brasileira de calçados em larga escala. Dados de2009 mostram que há no Brasil 7.830 empresas, que juntas empregam mais de 300 milpessoas. A exportação brasileira está em cerca de 170 milhões de pares/ano, dividida entre140 países. O estado do Rio Grande do Sul é responsável por quase 60% do valor dasexportações e cerca de 31% do volume de pares exportados (ABICALÇADOS, 2009).A empresa calçadista objeto do estudo teve origem em um grupo familiar que iniciou suasatividades em 1945. Atualmente, atua nos segmentos de manufatura de calçados femininos,esportivo, varejo de calçados e acessórios, agropecuária, e administração de cartões decrédito. A matriz localiza-se no Rio Grande do Sul, além de possuir outras três filiais nomesmo estado e quatro unidades na região nordeste do Brasil. O quadro funcional conta comcerca de 7600 colaboradores no Brasil e mais cerca de 1300 colaboradores nas unidades daArgentina e República Dominicana. A empresa possui diversos programas de qualidade, entreeles o Organização e Limpeza de Ambiente, Seis Sigma, Grupos Participativos, Programa deSugestões e a gestão da ISO 9001.3.2 Procedimentos metodológicosA pesquisa foi efetuada em duas fases, a primeira consistiu na realização de entrevistas semiestruturadas com líderes de grupos participativos que já haviam realizado projetos demelhoria. A partir desta coleta de dados, foram extraídas as idéias principais que foramdispostas em quadros sínteses. A partir de critérios de homogeneidade, pertinência,objetividade e fidelidade as idéias foram classificadas em categorias e subcategorias einseridas em quadros sínteses, com base nos métodos propostos por Bardin (2002) e Jung(2004). Na segunda fase do trabalho, foi realizada a elaboração e desenvolvimento do modelocom base na dos dados coletados e, também, a partir dos princípios metodológicos do ModeloReferencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006).Foram escolhidos de forma aleatória doze projetos realizados na empresa executados noperíodo de 2008 a 2010. Dentre os projetos escolhidos, foi determinada a aplicação doinstrumento em seis líderes de grupos que obtiveram êxito e concluíram seus projetos e emoutros seis não tiveram êxito na conclusão dos projetos. As questões formuladas tiveram porfinalidade identificar quais foram os fatores de sucesso e insucesso que contribuíram para osresultados e, quais as dificuldades encontradas e procedimentos adotados para a condução dosprojetos pelos grupos.O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões abertas,para aplicação em forma de entrevista individual e presencial, a saber: (i) Qual o probelma
  5. 5. que originou a formação do grupo?, (ii) Como foi formado o grupo?, (iii) Vocês receberamalgum tipo de apoio? Qual?, (iv) Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento doprojeto?, (v) Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?, e (vi) Comovocê se sente em relação a participação em um grupo?Para realizar as entrevistas foi utilizado um sistema de gravação de áudio para registrar asinformações. Após, foi efetuada a transcrição literal das respostas e, na sequência, aclassificação dos dados em forma de Quadros Síntese. A técnica qualitativa empregada pararealização das entrevistas foi baseada nos princípios metodológicos propostos por Ribeiro eNodari (2001).A análise de conteúdo das informações coletadas passou inicialmente pela etapa de recorte, naqual os relatos dos entrevistados foram decompostos para, em seguida, serem recompostospara melhor expressar seus significados. Os recortes viabilizam o entendimento do sentido doconteúdo e das idéias essenciais (LAVILLE e DIONNE, 1999).Os elementos recortados foram interpretados, categorizados e são apresentados em quadrosque foram elaborados a partir de frases ou ainda idéias referentes aos temas recortados. Paracada questão proposta foi elaborado um Quadro Síntese onde, em ordem por entrevistado, foiinserida uma síntese dos conteúdos das respostas obtidas. A análise das informações dasentrevistas com os líderes dos Grupos Participativos foi realizada com base nos estudospropostos por Cossette e Audet (1992) e Silva, Gobbi e Simão (2005). Após a codificação dasrespostas constantes nos Quadros Síntese foi possível definir diferentes núcleos de sentidoque constituem a comunicação. Nos Quadros 1, 2, 3, 4, 5 e 6 os resultados percentuais dacategorização realizada a partir das sínteses das respostas obtidas nas entrevistas. CATEGORIA - ORIGEM Subcategorias Resultados Demanda na área de Ergonomia 8,33% Demanda na área de Logística 41,67% Demanda na área de Gestão da Produção 8,33% Demanda na área de Desenvolvimento de Produto 8,33% Demanda na área Financeira 16,67% Demanda na área da Qualidade 8,33% Demanda na área de Meio Ambiente 8,33% Quadro 1 – Resultados das subcategorias da categoria Origem CATEGORIA - INICIATIVA Subcategorias Resultados Motivação (iniciativa pessoal) 8,33% Estímulo (externo) 91,67 % Quadro 2 – Resultado das subcategorias da categoria Iniciativa
  6. 6. CATEGORIA - APOIO Subcategorias ResultadosReceberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de origem do grupo 91,67%Receberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de aplicação do projeto 16,67%Receberam apoio do nível Operacional do setor de origem do grupo 25%Receberam apoio do nível Operacional do setor de aplicação do projeto 66,67%Não receberam apoio de algum setor que era necessário para o projeto 25%Observação: Esta questão foi de múltipla escolha Quadro 3 – Resultado das subcategorias da categoria Apoio CATEGORIA - PROCEDIMENTOS Subcategorias ResultadosDefinir o Escopo do Projeto 83,33%Coletar Dados 100%Analisar Dados 50%Implantar 50%Controlar 25%Difusão 8,33%Observação: Esta questão foi de múltipla escolha Quadro 4 – Resultado das subcategorias da categoria Procedimentos CATEGORIA - DIFICULDADES Subcategorias ResultadosDificuldade para coletar dados 25%Interferência por pessoa de fora do grupo nas ações 8,33%Falta de apoio de setores 41,67%Alteração do escopo do projeto durante a etapa de desenvolvimento 8,33%Falta de recursos financeiros 8,33%Falta de comprometimento de membros da equipe 8,33%Resistência a inovação 8,33%Conflitos internos (relativos as atitudes) 8,33%As dificuldades foram contornadas 41,67As dificuldades não foram contornadas 58,33Observação: Esta questão foi de múltipla escolha Quadro 5 – Resultado das subcategorias da categoria Dificuldades CATEGORIA - SATISFAÇÃO Subcategorias ResultadosExperiência positiva 100%Experiência negativa 0%Experiência positiva, no entanto, sente falta de reconhecimento 17% Quadro 6 – Resultado das subcategorias da categoria Satisfação
  7. 7. 3.3 O Modelo proposto Com base nos resultados da análise de dados obtidos através das entrevistas com os líderes dos grupos participativos e, na proposta metodológica de Rozenfeld et al. (2006) foi elaborado o Modelo para Gestão de Grupos Perticipativos, ver Figura 1. Identificar o Desenhar Estudar o Processo e Desenvolver plano Desenvolvimento Desenvolvimento DesenvolvimentoPré Desenvolvimento Reunir as pessoas Pós Desenvolvimento problema ou fluxograma do observar de ação envolvidas no demanda processo oportunidades de Validar Ações com projeto para analisar Definir interessados Definir indicadores melhoria nível tático e discutir resultados; no projeto de desempenho; Aplicar ferramenta Implantar as ações Otimizar Realizar reunião de Coletar dados dos para geração de propostas documentos e abertura com todos indicadores idéias e análise; procedimentos; Registrar as lições os interessados; escolhidos; Localizar causa raiz aprendidas Registrar as lições Definir equipe; Capacitar as pessoas Registrar lições aprendidas Definir objetivos do Gate responsáveis pela aprendidas. Gate Gate Gate projeto coleta de dados 1 2 3 4 Definir o escopo do projeto; Verificar se não há mudanças estratégicas programadas para o escopo do projeto; Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 •O Projeto é do interesse da •Existem dados históricos para os •A atual situação apontada requer •As ferramentas utilizadas para empresa? indicadores escolhidos alguma tomada de decisão monitoramento e controle da •As pessoas envolvidas •Os Dados Coletados são urgente? execução das ações foram compreendem a importância do suficientes? •O diagnóstico elaborado é eficazes? projeto? coerente com os dados •A execução das ações ocorreu de •Foi obtida a aprovação da levantados? forma satisfatória? direção e o apoio dos envolvidos? Figura 1 – Modelo Proposto para Gestão de Grupos Parciticipativos 3.3.1 Descrição do Modelo O modelo proposto é formado por três macrofases: (i) pré desenvolvimento, (ii) desenvolvimento e (iii) pós desenvolvimento, sendo que a fase desenvolvimento é subdividida em três fases. Ao término de cada fase, é proposto um gate, que funciona como uma revisão para a aprovação do que foi executado durante a fase, antes de se passar para a próxima etapa (ROZENFELD et al., 2006). A macrofase de pré-desenvolvimento é iniciada com a identificação da demanda a ser trabalhada ou do problema a ser solucionado. Segundo Juran (1992) problema é quando existem diferenças nas descrições de qualidade pretendida com intensidade de fazer com que o produto não atenda às necessidades de uso, ou ainda, segundo Hosotani (1992), problema é a diferença da situação atual para a situação ideal ou situação que é objetivo da organização. A próxima etapa desta macrofase é a identificação das pessoas que tem maior interesse na realização deste projeto, ou seja, na solução desse problema. Estas pessoas participam da reunião de abertura do projeto onde são definidas quais serão os colaboradores que irão compor o grupo participativo para este projeto. O grupo deverá determinar os objetivos do trabalho, o escopo do projeto e verificar se não existem mudanças estratégicas previstas para este escopo. Após a realização das etapas propostas na primeira macrofase, soluciona-se as questões propostas no Gate 1, e, quando o grupo identificar que o pré desenvolvimento está encerrado, a segunda macrofase pode ser iniciada.
  8. 8. A primeira fase da macrofase de desenvolvimento é iniciada com a preparação de umfluxograma do processo, que é utilizado para apresentar as etapas do processo e asinterrelações existentes (SALES, LIMA e SANTOS, 2006). Essa ferramenta poderá auxiliarna realização do próximo passo, que é definir os indicadores ou métricas do processo e iniciaresta coleta de dados. Juran e Gryna (1988) afirmam que sem medição não há controle,gerenciamento nem ações corretas. A coleta poderá ser feita através de dados anteriores, seexistentes, ou deverá ser iniciado um apontamento dos valores. Para essa segunda opção, omodelo propõe que sejam capacitados os colaboradores que serão responsáveis por esta tarefa,pois estas informações serão necessárias nas demais fases do modelo.Após finalizar todas estas etapas, o grupo responde as questões propostas no Gate 2 e asegunda fase da macrofase desenvolvimento poderá ser iniciada. Com o fluxograma deprocesso definido na fase anterior, realiza-se um estudo para identificar as oportunidades demelhoria, podendo, para esse estudo, ser utilizado os dados já coletados. A próxima etapa é autilização de ferramentas para geração de idéias e de análise, utilizando-se da criatividade dosmembros do grupo, aumentando o número de oportunidade a serem estudadas e aprofundadasnas próximas etapas e fases (PARIS, 2003).Com os resultados obtidos da aplicação destas ferramentas, deverá ser possível identificar ascausas raiz para o problema proposto. As causas raiz são aquelas que, ao serem bloqueadas eeliminadas, acabam com o problema existente. As lições aprendidas nesta fase devem serregistradas para então resolvermos as questões propostas no Gate 3 e desta forma é possíveldar início a terceira fase da macrofase desenvolvimento.A próxima ferramenta que será utilizada é o plano de ação, que necessita ser validado com onível tático do setor origem do projeto para posteriormente as ações serem implantadas. Oplano de ação 5W2H, segundo Paris (2003), consiste em bloquear as causas raiz de mododefinitivo e utilizando-se das seguintes perguntas: (i) o que será feito (what)?, (ii) por que seráfeito (why)?, (iii) quem executará a ação (who)?, (iv) onde será feito (where)?, (v) quando seráexecutado (when)?, (vi) como será feito (how)?, e (vii) qual investimento necessário para aimplantação dação (how much)?As lições aprendidas durante a execução das atividades dessa terceira fase da macrofasedesenvolvimento também devem ser registradas, para então avaliarmos as questões sugeridasno Gate 4. Segue-se para a macrofase pós-desenvolvimento, onde as pessoas envolvidas noprojeto serão reunidas para analisar e discutir os resultados obtidos com a realização dotrabalho. Os documentos e procedimentos relacionados a este processo serão otimizados, seexistentes, ou criados, se necessário. O grupo registrará as lições aprendidas e dessa forma oprocesso de desenvolvimento do projeto é concluído.3.3.2 Aplicação e verificação do ModeloPara verificar o modelo, foi realizada uma aplicação no setor de almoxarifado de utilitários, apartir de uma demanda identificada pelo responsável deste setor que observou que haviadiferença entre a quantidade de formas para calçados que eram enviadas para o setorprodutivo e a quantidade de formas para calçados que retornavam do setor produtivo e, quealgumas destas retornavam quebradas, o que gerava despesas extras para a empresa.Na sequência foi comunicado ao responsável pela coordenação do programa de gruposparticipativos da empresa estudada os procedimentos que seriam executados. Foi agendadauma reunião com as pessoas interessadas nessa melhoria, que foram: (i) o controller, gerentedo Planejamento, Programação e Controle da Produção, (ii) o responsável pelo almoxarifadode formas para calçado, e (iii) o gestor da unidade produtiva.
  9. 9. Foram definidas as pessoas que integrariam o grupo participativo para a condução do projeto.As primeiras definições deste grupo foram objetivo e escopo. O objetivo foi reduzir o gastocom reposição de formas quebradas e extraviadas durante o processo produtivo do calçado e oescopo será a Unidade 1, localizada no Rio Grande do Sul, e o grupo se propôs a estudar acadeia de fornecimento deste produto.O grupo verificou se existia a previsão de mudanças estratégicas para o processo de utilizaçãode formas e, constatou que não havia. Ao final da fase de pré desenvolvimento, aplicou-se asquestões propostas no Gate1, ver Quadro 7. Questões Propostas no Gate 1 Resultados Existe uma preocupação cada vez maior em reduzir os desperdícios e O projeto é do interesse da gastos desnecessários da empresa. Considera-se que este projeto poderá empresa? contribuir para este resultado, sem para isso, comprometer a qualidade do produto final (o calçado). No período de novembro/2009 a maio/2010, o custo médio com reposição de formas quebradas e extraviadas na Unidade 1 ficou em torno de R$ 4 As pessoas envolvidas mil/mês, valores estes que não são repassados ao cliente. Além disso, a compreendem a importância do falta de forma pode atrasar a produção e gerar retrabalho no setor de projeto? compras, almoxarifado e PPCP. Os colaboradores convidados a compor o Grupo Participativo estão envolvidos diretamente neste processo e tem interesse em melhorar esta situação. A controladoria representa a direção e se interessou pelo projeto. O nível Foi obtida a aprovação da tático disponibilizará horário para a equipe se reunir, estudar, executar o direção e o apoio dos projeto. O nível operacional da produção também poderá/deverá ser envolvidos? envolvidas em etapas posteriores e já foi obtido autorização deste nível tático para isto. Quadro 7 – Resultados das questões propostas no Gate 1A primeira fase da macrofase de desenvolvimento foi iniciada em reunião realizada no dia23/06/2010 com a elaboração de um fluxograma do processo. Com essa ferramenta foipossível identificar a sequência de etapas percorridas pelas formas desde a saída doalmoxarifado até o seu retorno. Além disso, apontaram-se os importantes pontos de coleta deinformações e foi definido que os dados que seriam coletados para acompanhamento desteprojeto seriam: (i) o resultado das formas quebradas e/ou extraviadas durante o processoprodutivo do calçado, e (ii) a representação financeira deste desperdício.O grupo participativo possuía a informação que estes dados já eram coletadas diariamentepelos setores de almoxarifado e PCP – Planejamento e Controle da Produção, sendo assimnão se fez necessário realizar uma capacitação para iniciar a coleta dos dados.Para a realização do Gate 2 foram propostas questões que são apresentadas com osrespectivos resultados no Quadro 8. Questões Propostas no Gate 2 Resultados Existem dados históricos para os Estes dados são coletados desde novembro de 2009, pelo responsável indicadores escolhidos? pelo almoxarifado de utilitários e pelo PPCP. O grupo possui informações do período de novembro de 2009 até maio Os dados coletado são de 2010 no início do projeto, com os quais é possível perceber que o suficientes? problema não retrata uma situação pontual. Quadro 8 – Resultados das questões propostas no Gate 2As próximas etapas foram executadas conforme a orientação da segunda fase da macrofasedesenvolvimento, que orienta para a observação do fluxograma do processo e dos dados
  10. 10. obtidos e então sugerir oportunidades de melhoria. O grupo juntamente com um funcionárioda manutenção, um técnico de formas e o gerente da unidade produtiva realizaram umBrainstorm para gerar mais idéias acerca das possíveis causas das quebras e extravios, eposterior aplicaram a ferramenta de análise “5 Porquês”, que permitiu identificar as causasraiz para o problema, a saber: (i) a má utilização do recurso, ou seja, a mão de obra envolvidana utilização deste recurso não a faz do melhor modo (ii) falhas no material utilizado para aprodução das formas, e (iii) formas serem emprestadas a outros setores e não seremdevolvidas.Dentre as lições aprendidas nesta fase, o grupo cita que fora positiva a participação derepresentantes de outros setores (manutenção, produção e modelagem) quando utilização daferramenta de análise “5 Porquês”, devido a oportunizar que diversos conhecimentos fossemenvolvidos.A utilização da ferramenta fluxograma auxiliou o grupo a observar a interação de váriosprocessos e setores durante a utilização das formas para calçados. As questões propostas noGate número 3 foram solucionadas e são apresentadas no Quadro 9. Questões Propostas no Gate 3 Resultados A atual situação apontada requer Na próxima reunião de análise crítica que ocorrerá na Unidade 1 dia alguma tomada de decisão 19/07/2010 o grupo irá apresentar para o nível tático e estratégico da urgente? empresa, os dados coletados e as análises realizadas até aquele momento. Com base nas ferramentas utilizadas, percebeu-se que as quebras ocorrem por falhas internas, por má colocação da forma na prensa e por pressa do operador, e que os extravios ocorrem por que outros setores O diagnóstico elaborado é utilizam as formas e estas não retornam para o setor produtivo. Por essa coerente com os dados razão, o grupo irá criar uma folha de verificação para que seja apontado levantados? em qual momento da produção ocorrem as quebras e também quais são as pessoas que retiram as formas da produção, para que seja possível cobrar a devolução das formas. Quadro 9 – Resultados das questões propostas no Gate 3Na terceira e última fase da macrofase desenvolvimento elaborou-se, durante a reunião dogrupo, um plano de ação que foi apresentado ao nível tático e validado. Desta forma, o grupoiniciou a implantar suas ações de melhoria, que dentre elas citamos: (i) definir um responsávelpelas formas em cada grupo ou esteira de produção, (ii) revestir as prateleiras utilizadas paraarmazenar as formas no setor produtivo (formeiros) com material macio, e (iii) cobrar dofornecedor as formas que são quebradas por falha no material.As lições aprendidas nesta fase se referem à necessidade de gerenciar os prazos estabelecidosno plano de ação. Responderam-se as questões do Gate de número 4, ver Quadro 10. Questões Propostas no Gate 4 Resultados Em comparação com a média dos meses de As ferramentas utilizadas para monitoramento e novembro de 2009 a maio de 2010, houve uma controle da execução das ações foram eficazes? redução de 27% no mês de julho de 2010 e de 5% no mês de agosto de 2010. As ações foram concluídas conforme previsto no A execução das ações ocorreu de forma satisfatória? plano de ação definido na reunião do dia 14/07 Quadro 10 – Resultados das questões propostas no Gate 4A última macrofase, a do pós desenvolvimento, foi iniciada com uma reunião para seremdiscutidos os resultados obtidos no projeto. Para realizar essa etapa foi utilizado um sistema
  11. 11. de gravação de áudio para registrar os dados. As idéias chaves declaradas nesse encontro sãoapresentadas no Quadro 11. Assuntos Discutidos Resultados Receberam apoio do nível tático e estratégico. Eles disponibilizaram tempo para trabalharem e sempre que os convidaram para as reuniões eles compareceram. Apoio Consideram mais fácil participar de grupo quando todos acreditam que o projeto vai trazer melhoria para empresa Foram verificados resultados antes da conclusão de todas as ações, pois o nível tático estava envolvido e passou a exigir resultados dos seus subordinados. No mês Resultados de agosto de 2010 o resultado não foi tão significativo, em compensação no mês de setembro podemos observar uma redução de quase 58% em relação à média anterior. Gostaram de realizar o projeto e sentiram-se importantes por ter o nível tático mais Satisfação próximo. Quadro 11 – Discução sobre os Resultados do ProjetoA próxima etapa foi melhorar a documentação e os procedimentos. O grupo criou umprocedimento de utilização das formas, que tem como objetivo estabelecer uma sistemáticapara a utilização desse utilitário, além disso, este procedimento especifica documentosrelacionados com este processo, a saber: (i) as definições, (ii) o planejamento, (iii) aexecução, e (iv) as revisões.As lições aprendidas nesta fase dizem respeito à inclusão de um documento relacionado aoprocesso de utilização das formas na gestão da ISO 9001 (ABNT, 2008) pela empresa, poispercebe-se que com a realização das auditorias internas do sistema é possível de verificar seexistem não conformidades no processo e deste modo gerar ações para sua correção emelhoria. Assim, encerra-se a aplicação do modelo em um projeto de um Grupo Participativo.4. SínteseA aplicação do modelo proposto revelou que o problema identificado pelo grupo participativose refere a uma demanda em logística e em desenvolvimento de produtos, sendo que a partede logística está relacionada a problemas de procedimentos internos, como armazenamento demateriais e distribuições internas.A fase de coleta de dados, que aparece como uma dificuldade por 25% dos gruposentrevistados na primeira fase da pesquisa, não foi considerada como um problema nesteprojeto, uma vez que a coleta dos dados era realizada por uma pessoa interessada em resolvereste problema. Um dos problemas identificados inicialmente que foi a “dificuldade por faltade apoio de setores”, no grupo estudado não foi constatada.As informações revelaram que a aplicação das ferramentas propostas, tais como fluxograma eos “5 porquês”, foram importantes para a identificação das causas raiz do problemaobservado. Outra ferramenta utilizada o 5W2H auxiliou o grupo no gerenciamento das açõesque tiveram por finalidade eliminar as causas raiz do problema, porém as mesmas foramvalidadas antes de serem executadas.Ocorreu a redução no número de formas quebradas ou extraviadas nos três primeiros mesesapós o início da aplicação do modelo, que foram de 27%, 5% e 58% respectivamente, emcomparação com o período de novembro/2009 a maio/2010. A redução no segundo mês nãofoi tão expressiva quanto era esperado pelo grupo devido a uma decisão estratégica de fecharalguns dos grupos produtivos e, dessa forma, algumas coleções de formas que estavam
  12. 12. paradas nestes grupos retornaram todas de uma vez para o almoxarifado, aumentando oretorno e, consequentemente, o número de quebras e extravios.5. Considerações finaisEste trabalho apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental, comabordagem qualitativa, que teve por finalidade elaborar uma proposta de Modelo para aGestão de Grupos Participativos em empresas do setor industrial calçadista.A análise mostra que o grupo participativo obteve êxito ao utilizar o modelo a partir dasmacrofases, fases e etapas propostas. Para a execução do modelo, o grupo conseguiu o apoioda coordenação dos grupos participativos, área vinculada à Engenharia de Processos. Esteacompanhamento foi importante para a correta realização de todas as etapas e aplicação deferramentas. O modelo desenvolvido facilitou a gestão, identificação da demanda, escolha eaplicação de ferramentas para a realização do projeto experimental por parte do grupoparticipativo.A verificação do modelo proposto envolveu vários setores durante a execução do projeto demelhoria. Foi possível perceber que uma única pessoa não teria conhecimentos suficientespara compreender todos os fatores que estão envolvidos no processo, o que reforça aimportância do trabalho dos grupos participativos.O estudo evidencia que para o sucesso dos de projetos que utilizam Grupos Participativos énecessário envolver os níveis operacional, tático e estratégico para obter-se um maiorenvolvimento e comprometimento das pessoas.O modelo proposto destina-se a gestão de grupos participativos e consiste em uma importanteferramenta para auxiliar gestores e colaboradores de indústrias do setor calçadista à obteremmelhorias contínuas em produtos e processos. Sugere-se a continuidade desta pesquisa pelaaplicação do modelo em empresas de outros setores produtivos com a finalidade de seraperfeiçoada a proposta.ReferênciasABICALÇADOS - Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Resenha estatística. São Paulo, 2009.ABREU, R.C. CCQ - Círculo de Controle da Qualidade: Integração - Trabalho - Homem - Qualidade Total.Rio de Janeiro: Quality mark, 1991.ALEIXO, A.I.S. Procedimentos para Implantar Equipes. Florianópolis: UFSC, 2003.ANTUNES, E.D.D. & PINHEIRO, I.A. Sistema de Comprometimento Organizacional para empresas inovadorasem Países de Capitalismo Tardio. Anais. XXIII Encontro da ANPAD. Foz do Iguaçu, 1999.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2008: Gestão da Qualidade. Rio deJaneiro, 2008.BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2002.CORREIA, L.C.C.; RIBAS, W.J. & GHINATO, P. Uma proposta para disseminação dos dispositivos poka-yokeatravés dos CCQs. Anais. XXI ENEGEP - Encontro Nacional em Engenharia de Produção, 21., Salvador, 2001.COSSETE, P. & AUDET, M. Mapping of an idiosyncratic schema. Journal of Management Studies, v.29, n.3,p. 325-348, 1992.COUTINHO, M.C. Dialética da exclusão/inclusão em uma organização industrial. RAE-eletrônica, v. 5, n. 1,2006.CRAIG, D.J. Stop depending on inspection. Quality Progress, Chicago, v.37, n.7, p.39-50, 2004.FASSER, Y. & BRETTNER, D. Management for quality in high-technology enterprises. New York: WileyInterscience, 2002.FLEURY, M.T.L. Cultura organizacional e estratégias de mudanças: recolocando estas questões no cenáriobrasileiro atual. Revista de Administração, São Paulo, v.26, n.2, 1991.
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