Trabalho Realizado no âmbito do Módulo Lean Supply Chain Management da XX Edição da PG Lean Management (modalidade elearning). - Julho de 2017

1. O MODELO CPFR

2. Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment

3. “A estratégia da gestão de supply chain modernas tem
como principal objetivo a obtenção de ganhos
competitivos em relação aos concorrentes.

4. SUMÁRIO
○ O modelo CPFR
○ Como surgiu
○ Onde se aplica
○ Exemplos de Empresas que Empregam o CPFR
○ Benefícios e Desvantagens
○ Processo
○ Aplicabilidade
○ Conclusões

5. O MODELO CPFR
Definição e enquadramento

6. O MODELO CPFR
É um programa colaborativo entre os diferentes parceiros da supply
chain, onde se estabelece uma coordenação entre a Produção, o Planeamento,
a Previsão de vendas e a Reposição (Fliedner, 2003).
O CPFR permite aos parceiros da supply chain cooperar na estruturação e
execução dos processos, desde a extração das matérias-primas, até à
distribuição final dos produtos aos clientes, procurando a otimização plena do
processo.
O planeamento inicia-se com o estabelecimento dos critérios de avaliação
de desempenho, que são críticos aos olhos dos clientes, para depois agir
coletivamente no focados conquista desses mesmos objetivos.
O objetivo é aumentar a disponibilidade para o cliente enquanto se reduz os
custos de stock, transporte e logística.

7. O MODELO CPFR
De acordo com Skjoett-Larsen et al., (2003), o modelo CPFR pode ser dividido
em 3 níveis, de acordo com o grau de interação e dimensão da colaboração
entre os parceiros:
○ Nível Básico: envolve poucos processos de negócios e uma integração
limitada ao planeamento de pedidos entre os parceiros. Foco na redução
de custo de operação.
○ Nível Desenvolvido: aumento da integração em várias áreas de negócios,
procurando definir o tipo de informação que deverá ser trocada, como será
feita essa troca de dados e a divisão de responsabilidades entre diferentes
parceiros da supply chain. Foco ao nível de serviço ao cliente.
○ Nível Avançado: elevado sincronismo e confidencialidade das informações
trocadas entre as partes no que respeita a previsões, planeamento
coordenado e processos de reposição. Foco em toda a supply chain.

8. COMO SURGIU
E a sua evolução

9. COMO SURGIU
O CPFR evoluiu do ECR (Efficient Consumer Response) - Resposta Eficiente
ao Consumidor.
O ECR foi criado em 1992 nos Estados Unidos quando 14 associações de
comércio, entre elas a Grocery Manufacturing of America e o Food Marketing
Institute, criaram um grupo chamado “Efficient Consumer Response Movement”
ou “ECR”, com o propósito de liderar uma transformação nas práticas de
negócio existentes na época (Barrat e Oliveira 2001).
O movimento ECR publicou um manifesto em que defendia, pela primeira vez,
a crescente necessidade de “desenvolver uma relação de confiança entre
fabricantes e retalhistas (incluindo fornecedores e consumidores em geral),
com a partilha de informações estratégicas, com o intuito de se otimizar os
resultados globais de toda a supply chain” (Barrat e Oliveira 2001).
A partir desse momento, a supply chain passou a ser gerida pela demanda do
cliente final, adicionando um valor acrescentado ao serviço ou produto
oferecidos, evitando-se assim, o efeito chicote na distorção dos dados da
demanda real.

10. COMO SURGIU
O ECR foi projetado para integrar e racionalizar a variedade, a promoção e o
desenvolvimento de novos produtos assim como o reabastecimento em toda a
supply chain, e tem por objetivo, aumentar a eficiência dos esforços de
promoções, fluxo de stocks e administração da supply chain (Harrison et al,
2003).
O objetivo principal do ECR é integrar o gestão da supply chain com a gestão da
demanda Moura et al (2003). De acordo com o mesmo autor, o elemento mais
importante do ECR é levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o
cliente realmente deseja, mais rápido, com qualidade mais elevada e com um
menor custo.
A grande limitação do ECR, é que é um modelo baseado na demanda real
de consumo final. Ou seja, este modelo não integra métodos de previsão de
demanda, por exemplo.
Para dar resposta a esta limitação, em 1995 e com a iniciativa de empresas Wal-
Mart, Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP e Manugistcs surge o
movimento CPFR.

11. COMO SURGIU
O objetivo deste movimento era desenvolver negócios para prever e
reabastecer os stocks de forma colaborativa (Harrison et al, 2003). Em 1998, a
Voluntary Inter-industry Commerce Standards Comitee envolveu-se no movimento,
e propôs o seguinte modelo:

12. ONDE SE APLICA
Qual a sua finalidade

13. ONDE SE APLICA
○ Desde a sua implementação em 1995 que diversas empresas dos mais diversos
setores da economia têm aplicado o modelo CPFR na gestão da sua supply
chain.
○ Diversas pesquisas têm sido conduzidas sobre o modelo CPFR com a intenção
de identificar qual o nível de adoção, status, resultados e planos para o
futuro.
○ Centenas de empresas têm executado CPFR por todo o mundo, e elas
beneficiam-se deste modelo com uma redução de stocks na ordem dos
10-40% e aumentaram a disponibilidade do produto nas lojas em cerca de
2-8%.
Parcerias entre a Unilever e a Sainsbury’s, Nabisco e Wegmas, Wal-Mart e Sara
Lee Branded Apparel, tal como entre a Kraft e a Sainsbury’s juntamente com a
Lowes Homes Improvement e a Whirlpool, são apenas alguns exemplos de
parcerias em que o modelo de CPFR trouxe inúmeros benefícios a todos os
envolvidos.

14. ONDE SE APLICA
○ A parceria entre a Wal-Mart e a Sara Lee Branded Apparel levou a um
aumento de vendas de 45% e uma cota de mercado de 12% devido ao
CPFR. A parceria entre a Nabisco e a Wegmans levou a um aumento de vendas
de 32% e uma redução de stocks de 18%.
○ Um estudo de 2002 mostrou que, 10 a 15% das empresas do setor de bens de
consumo afirmaram já terem implementado CPFR, outros 10 a 15% pretendiam
implementar nos próximos 2 a 3 anos, tais eram os benefícios no crescimento e
acréscimo de valor.

15. EXEMPLOS DE EMPRESAS
QUE EMPREGAM CPFR

16. BENEFÍCIOS
E desvantagens

17. BENEFÍCIOS DO CPFR
Vantagens para o cliente:
○ Compromisso do fornecedor relativamente ao nível de serviço e redução de
preços no longo prazo;
○ Redução de stocks, principalmente o stock de segurança (Safety stock).
Vantagens para o fornecedor:
○ Crescimento de vendas;
○ Redução dos níveis de stock;
○ Redução dos ciclos operacionais;
○ O acesso à informação do cliente (calendário de promoções, picos de venda
etc) permite-lhe controlar melhor a produção e os níveis de stock;
○ Forma de trabalhar mais estável, visto que se trabalha com a demanda do
cliente final.
Vantagens mútuas:
○ Aumento do ciclo de stocks;
○ Melhoria no acerto da previsão de vendas;
○ Redução dos custos operacionais.

18. BENEFÍCIOS DO CPFR
Benefícios do Distribuidor Melhoramento Médio
Melhoramento na taxa de stock de prateleira 2-8%
Níveis mais baixos de stocks 10-40%
Mais vendas 5-20%
Menores custos logísticos 3-4%
Benefícios do Produtor Melhoramento Médio
Níveis mais baixos de stocks
10-40%
Ciclos de reposição mais rápidos 12-30%
Mais vendas 2-10%
Melhor serviço ao cliente 5-10%
Fonte: AMR Research, 2009

19. DESVANTAGENS DO CPFR
De acordo com Pires (2004), o modelo CPFR apresenta algumas desvantagens
das quais se destacam:
○ A necessidade de uma tecnologia adequada de hardware e software para
suportar o processo;
○ Dificuldades na coordenação de troca de informações em tempo real;
○ Investimento inicial em tempo e pessoas para preparar o processo;
○ A natureza do processo, que requer intensiva manutenção de dados na
supply chain;
○ Mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja,
aumento de uma cultura de colaboração e partilha de informação.

20. O PROCESSO
9 Passos para a sua implementação

21. Acordos Comerciais
Previsão de Vendas
Identificação de Exceções de
Previsão de Vendas
Resolver Exceções de Previsão de
Vendas
Previsão de Pedidos
Identificação de Exceções de
Previsões de Pedidos
Resolver Exceções de Previsão de
Pedidos
Gerar Pedidos
Criação de Plano de Negócios
Planeamento
Previsão
Reposição
1º Passo
2º Passo
3º Passo
4º Passo
5º Passo
6º Passo
7º Passo
8º Passo
9º Passo
PROCESSO

22. 1º PASSO
Consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras
estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração, as
expectativas de cada parte e as ações e recursos necessários para o sucesso.

23. 2º PASSO
Definição de um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais
categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados,
estratégias e táticas a serem utilizadas (estratégias de cada categoria,
calendário promocional, etc).
Este plano de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, normalmente
a cada 4 ou 6 meses, e serve de base para o planeamento e controlo das
atividades do dia-a-dia.

24. 3º PASSO
Consiste no desenvolvimento das previsões de vendas individuais de
cada empresa.
Ambas as empresas dispõem de todas as informações necessárias para
tanto. O fabricante utiliza informações dos PDV’s do retalhista bem como o
seu calendário de promoções assim como o retalhista leva em consideração
as atividades de marketing do fabricante.

25. 4º PASSO
É feita a identificação de exceções das previsões de vendas através da
comparação entre as previsões realizadas pelo retalhista e pelo fabricante/
distribuidor.
A comparação é realizada por sistemas on-line, nos quais cada empresa joga
suas previsões, para que, em função dos parâmetros definidos no plano de
trabalho conjunto, as exceções sejam identificadas.
O sistema então alertará os planeadores apenas para os conjuntos de
previsões de itens/localidades para os quais as diferenças são relevantes.

26. 5º PASSO
Resolver as exceções nas previsões de vendas identificadas que são
então analisadas conjuntamente pelas equipas de planeadores das duas
empresas.
Os motivos para o surgimento de exceções podem estar relacionados a
mudanças feitas por uma das empresas em aspectos que causam impactos
nas vendas e que por alguma razão não foram comunicadas para a empresa
parceira, como por exemplo a realização de uma promoção não prevista,
como também por expectativas diferenciadas em relação a alguns fatores,
como o impacto que uma promoção programada terá sobre as vendas.
Uma vez que as exceções tenham sido analisadas e se tenha obtido um
consenso sobre as mesmas, as mudanças são então incorporadas ao plano
de previsões.

27. 6º PASSO
Consiste na elaboração de uma previsão dos pedidos de
reabastecimento, tendo como base o plano de previsões de venda.
A partir deste ponto o CPFR passa a tratar do planeamento do
reabastecimento do retalhista em função de uma previsão de vendas
comum.
Esta previsão das ordens leva em consideração não apenas a previsão de
vendas mas também outros fatores já pré-determinados como políticas de
stock, frequência de pedidos e lead times de reabastecimento.

28. 7º PASSO
Assim como o ocorrido com a previsão de vendas, também é realizada uma
busca por exceções para a previsão de pedidos. Estas exceções no
entanto são relacionadas às restrições existentes por parte do fabricante/
distribuidor no que diz respeito à capacidade de atendimento das ordens
previstas.
Esta capacidade de atendimento pode estar associada à capacidade de
produção, antecedência necessária para o planeamento da produção.
Mais uma vez a identificação das exceções segue parâmetros pré-
determinados, ou seja, serão classificadas como exceções apenas as
restrições que causem impactos significativos na operação.

29. 8º PASSO
Resolver exceções na previsão de pedidos de modo que o fornecedor
tenha capacidade de atender a previsão de ordens.
Durante esta negociação o retalhista pode por exemplo adiar alguma
atividade promocional a fim de permitir que o fornecedor tenha tempo de
disponibilizar produtos suficientes para atender o aumento repentino na
demanda, evitando assim que ocorra falta do produto durante promoção.
Após a análise e negociação das exceções, o plano de previsão de ordens é
alterado.
Esta etapa representa a grande vantagem do CPFR para o retalhista, pois ao
mesmo tempo que consegue reduzir os níveis de stock, obtém também um
maior grau de segurança no reabastecimento.

30. 9º PASSO
A última etapa do CPFR é gerar pedidos.
Este processo pode ser automatizado através da adoção de períodos de
congelamento, ou seja, um pedido previsto é constantemente reavaliado e,
a partir de determinado período de tempo contado em função do momento
em que deve ser entregue, este passa automaticamente a ser um pedido
firme, não podendo portanto sofrer alterações.

31. APLICABILIDADE DO CPFR
Características das cadeias de sucesso

32. ALTA VOLATILIDADE DA
DEMANDA
Quanto maior o benefício com a antecipação do conhecimento de
variações na demanda, maior será o valor gerado pelo CPFR.
Empresas cujos produtos têm ciclo de vida curtos, padrões sazonais, forte
dependência climática, e que pertençam a categorias competitivas, como,
por exemplo, o seguimento de alimentos e objetos da moda.
Supply Chain que possuem demanda estável e fácil de prever não terão
tantos ganhos e possivelmente o investimento não será justificado.

33. PREPARO TECNOLÓGICO
As empresas que participam do CPFR precisam estar preparadas
tecnologicamente para a colaboração.
Sem ferramentas que ajudem na sincronização de informações, integração
dos planos de vendas e pedidos e no tratamento das exceções dos planos,
será muito custoso avançar no processo.

34. PRESENÇA NO CANAL
O volume de vendas para os parceiros e/ou dos itens escolhidos para
participarem do CPFR deve ser significativo, representando pelo menos
10% das vendas no canal.
Quanto mais representativo, maiores serão os potenciais benefícios.

35. LIGAÇÃO DIRETA COM A
REPOSIÇÃO
O processo de planeamento não pode viver estanque.
É necessário garantir que a execução esteja conectada, e que a realidade
reflita o mais fielmente possível o que foi acordado, salvo exceções.

36. CONCLUSÕES
Em suma, o modelo CPFR foca-se nos processos de previsão e de
demanda de determinado produto por intermédio da sincronização de
vários planos de negócios e projeções, tanto do fornecedor quanto do
cliente.
Jim MaLaughlin In Mccrea (2003), então presidente do Comitê VICS CPFR,
defende que “é possível praticar os conceitos do CPFR sem uso de
tecnologia avançada já que a mudança principal está na cultura de trabalho
da empresa com seus clientes ou fornecedores.
Entretanto, para operações em larga escala é necessário o uso da tecnologia
da informação voltado para o CPFR”.

37. CONCLUSÕES
McCarthy e Golicic (2002), por outro lado, identificam que as principais
barreiras para implementação bem-sucedida do CPFR são a ausência de
tecnologia eficiente, dificuldades de troca de informação em tempo real,
considerável investimento em pessoal e ativos para preparação estrutural
do programa, a necessidade de manutenção do programa ao longo de toda a
supply chain e a falta de sincronização nas mudanças culturais requeridas
entre as empresas envolvidas no projeto.
Apesar dessas dificuldades, acredita-se que o CPFR representa a mais larga
oportunidade para a gestão de inventário nos próximos anos, constituindo-
se em um meio de gestão de relações colaborativas entre fornecedores e
clientes.

38. WANT BIG
IMPACT?
Use big image

39. OBRIGADO!
O MODELO CPFR
Lean Supply Chain Management – junho 2017
Ana Capela
Nuno Figueiredo
PG XXI Lean Management - CLT Valuebased Services