1. professor LEOPOLDO ANTONIO DE OLIVEIRA NETO
Endoacting: o caso Petrobras
Introdução
Apresentamos, a seguir um caso de utilização do Endoacting na Campanha de Divulgação e
Conscientização do Programa Cliente Petrobras em seu processo de mudança cultural.
Após analisar este caso você deve se preparar para responder às seguintes questões:
1) Analise os possíveis erros cometidos pela empresa que fizeram com que chegasse à situação
descrita.
2) Como a empresa pode solucionar seus problemas de mudança do comportamento de seus
funcionários em função da desregulamentação do setor, de forma a não comprometer seus
médio e longo prazos?
3) Quais as vantagens e desvantagens da utilização do programa de Endoacting em relação ao
programa originalmente proposto de Endomarketing para melhorar o relacionamento com os
Clientes e mantê-los fiéis à Empresa?
4) Que ações você proporia para consolidar as mudanças alcançadas?
Antecedentes do caso
Numa economia globalizada e extremamente competitiva, um dos principais fatores de
diferenciação das empresas é a qualidade dos serviços que elas fornecem a seus clientes.
A estratégia de encantamento e conquista da fidelidade dos clientes através da oferta de
serviços desenvolvidos com o objetivo de atender suas necessidades e expectativas, tornou-se
um requisito fundamental para garantir a rentabilidade e sobrevivência da empresa.
Preocupada com este cenário, a Petrobrás, maior empresa da América Latina, com cerca de 44
anos de existência, realizou, em 1996, uma pesquisa de satisfação de clientes. Os resultados
foram pouco satisfatórios e preocupantes para os padrões de uma empresa moderna que, em
curto prazo, enfrentaria forte competição que se aproximava.
Isto levou a Petrobrás a estruturar e padronizar novas ações de Marketing.
Dizia o então chefe da Gerência Geral de Marketing (Gemark) do Abastecimento, Marcos
Antonio Capute: “A nossa principal função, nesse momento de transição para um mercado
aberto e competitivo, é colocar no DNA da Petrobrás o gene do marketing”.
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2. Assim, em Julho de 1997 a empresa criou o Programa Cliente Petrobrás – CLIP, com a missão
de “melhorar o relacionamento com os Clientes e mantê-los fiéis à Petrobrás”
Este programa estabelecia “ regras para a atuação dos órgãos da Petrobrás nas atividades de
conhecimento, relacionamento e atendimento aos Clientes, visando sua satisfação”.
Esta providência se antecipou à desregulamentação do setor, a partir do Novo Estatuto do Setor
de Petróleo (Lei 9.478) vigente a partir de 06.08.97.
Os impactos apontados na época seriam, principalmente, decorrentes de programas de
fortalecimento dos concorrentes (preparatórios para entrada no mercado) e perda de mercado de
gasolina e óleo combustível.
Foram criados três comitês:
Estratégico – responsável pelas diretrizes, avaliação dos resultados e aprovação das regras de
funcionamento do Programa;
Nacional – responsável por propor as regras de funcionamento, aprovar procedimentos em cada
local e promover o treinamento do Programa;
Executivo – responsável por analisar o funcionamento do Programa em cada local, propor
modificações, elaborar procedimentos específicos de funcionamento local e relatórios
trimestrais.
O gerenciamento da rotina do programa se fez nos níveis das Gerências Nacional, Regional e
Local, com participação de visitas, reuniões e fóruns com clientes, na elaboração do plano anual
das pesquisas e atividades do SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, entre outras
atribuições.
Os seguintes itens compunham o programa:
Classificação de Clientes
Relacionamento e conhecimento do Cliente, através de Visitas aos Clientes, Visitas dos
Clientes, Reuniões com Segmento de Clientes, Fóruns e Pesquisas de Satisfação.
Serviços aos Clientes, através do SAC da Petrobrás e de Pós-Venda
Especialista em Clientes: um funcionário especializado no conhecimento de um determinado
Cliente Direto ou de um grupo de Clientes Diretos.
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3. Foram elaborados procedimentos para cada um destes itens e os recursos deviam ser
providenciados pelos órgãos executantes em cada local e região.
A implantação do CLIP foi dividida em três fases:
1. Implantação de rotinas, quando foram feitas a segmentação do mercado e a
identificação, em cada região do País, de quais eram os clientes, se eram diretos ou
indiretos, quem os atendia, quem falava com quem;
2. Motivação e Conscientização do público interno;
3. Lançamento do Programa para o público externo.
Desenvolvimento do caso
Devido a suas características para a implantação bem sucedida do Programa, foi estabelecido
“um processo de divulgação interna de forma que todos os empregados, em diferentes níveis de
profundidade, tomassem conhecimento do Programa, garantindo um correto entendimento de
suas funções e objetivos”.
Nessa altura foi identificada a necessidade de se desenvolver para toda a empresa um programa
de Endomarketing, estruturado segundo Saul Faingaus Bekin através de “ações de marketing
para o público interno – funcionários – da própria organização.
Com o programa Endomarketig buscaria-se compartilhar com os funcionários os novos objetivos
empresariais e “vender” para os mesmos a nova realidade da empresa, a fim de elevar a
motivação e desenvolver equipes de trabalho coesas e dinâmicas, voltadas para o consumidor.
Foi, então, aprovada a contratação de uma empresa consultoria “de comprovada competência e
conhecimento na implantação de projetos pioneiros em empresas de grande porte”.
Em setembro de 1997 a SET – Engenharia Cultural foi selecionada para conduzir o Programa de
Endomarketing na empresa, direcionado para a Conscientização e Divulgação do Programa de
Atendimento ao Cliente Petrobrás. Ela apresenta em sua proposta para uma Campanha bem
sucedida de Endomarketing a necessidade de se contar com o patrocínio visível da alta
administração da organização e de não poder prescindir de ações que pudessem garantir:
A caracterização e realinhamento da cultura organizacional frente a mudança;
O entendimento e o compromisso das pessoas com a mudança;
A comunicação ampla e eficaz das informações e resultados;
A valorização e capacitação das pessoas e
O contínuo monitoramento e ajuste do processo.
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4. Foram propostas as seguintes ações de endomarketing:
Vídeo de abertura, um evento de lançamento da campanha, com depoimentos do presidente e
principais colaboradores, abordado o novo contexto, os conceitos e a importância do CLIP.
Caracterização da cultura e fortalecimento do compromisso, com a identificação de
discrepâncias frente ao novo padrão de atendimento ao Cliente Petrobrás, através de entrevistas
e reuniões diagnósticas com amostras da população de funcionários;
Melhores práticas do CLIP, com a seleção e premiação dos melhores casos de práticas do
CLIP, encaminhados via Intranet e julgados por uma comissão em cada local;
Vídeo “Você Decide”, com apresentação e análise de duas situações reais da relação com
clientes da empresa, que possibilitassem reflexão e discussão sobre prós e contras de ações e
comportamentos a serem seguidos;
CD ROM do CLIP, com apresentação das principais ações e resultados da Campanha de
Endomarketing e do CLIP, incluindo depoimentos, dados e materiais colhidos ao longo do
processo;
Comunicação Dirigida, mensagens personalizadas, via Intranet, para segmentos diferenciados
da empresa, para estimular a participação nos eventos significativos da campanha e no processo
de avaliação;
Newsletter do CLIP, publicação periódica com notícias e matérias sobre o CLIP, em geral;
Encartes locais do Newsletter, com notícias e matérias sobre o CLIP, a nível regional;
Material promocional, tais como cartazes, faixas, bottons, etc.
Avaliação da Campanha e do CLIP, um sistema contínuo de captação e mensuração, via
Intranet, do grau de satisfação com as ações da Campanha de Endomarketing e do Programa de
Atendimento ao Cliente Petrobras.
Talvez, em função do ambiente político conturbado da época, do risco de uma exposição pública
num ano eleitoral ou de outras razões internas da diretoria da empresa, esta proposta de
Endomarketing não contou com o seu patrocínio visível, condição essencial para sua
implantação.
Em fins de 98, numa ação corajosa da chefia da Gerência Geral de Marketing do Abastecimento,
é solicitada uma nova proposta, que preservasse os aspectos básicos da proposta anterior e que
fosse politicamente mais viável. A Campanha deveria se restringir aos órgãos de Downstream
(refino, transporte e comercialização de óleo, derivados e gás natural), além de Marketing e
Logística, objetivando a participação ativa dos funcionários do nível da superintendência até o
de operador, num total de aproximadamente 15.000 funcionários dos quais 900 em posições de
chefia.
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5. Nada seria feito junto aos órgãos de Upstream (exploração e produção de petróleo e gás natural)
e demais órgãos de apoio da organização.
Optou-se, então, pela adoção do Endoacting, uma ferramenta de gestão para motivar,
envolver e obter a participação ativa das pessoas objetivando a solução de problemas
com o comprometimento e postura de “dono do negócio”.
Nessa época dentre os problemas identificados para o CLIP eram apontados:
“Envolvimento (real) da alta administração com o programa e sua comunicação clara para
toda a estrutura;
A alta direção da Petrobras vista, por muitos funcionários, como desvinculada do restante
da empresa;
Falta de diretrizes claras, por parte da alta administração, em aspectos fundamentais para
a sobrevivência da empresa;
Compatibilização do discurso pró-cliente com as práticas ainda usuais de algumas áreas.
Muitos usuários ainda céticos/desinformados quando se fala de clientes;
Estrutura envolvida muito grande e com níveis de interesse diversos:
pressão para redução de custos e aumento de produtividade versus criação
de estruturas e custos na área de marketing;
culturas diferentes nos diversos órgãos;
subordinação funcional diferente para cada órgão envolvido”
O quadro apresentado a seguir, mostra, de forma resumida o que tinha sido, até então,
colocado em ação pela Petrobras.
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6. O programa de endomarketing originalmente tinha sido esboçado a partir da caracterização
feita pela consultoria do “nosso jeito de ser”, da situação vigente e conhecida. Procurou-se,
então identificar que padrão devia ser buscado pela empresa, como resultado da nova
situação.
A dificuldade de se encontrar interlocutores que quisessem representar o pensamento da
empresa estatal sobre o “novo jeito de ser” desejado levou a consultoria a optar pela
escolha dos valores e práticas que tinham se mostrado como os mais efetivos na literatura e
na atuação no mercado.
ENDOMARKETING
MUDANÇA CULTURAL
NOVO JEITO DE SER
• FOCO NO CLIENTE: PARCERIAS CONCRETAS
• ENFASE NA AÇÃO/ NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
• COMPROMISSO COM INOVAÇÃO E MELHORIA CONTINUA
• MENTALIDADE GLOBAL E COMPETITIVA
NOSSO JEITO
• FOCO NA REDUÇÃO DE CUSTOS SEM PREJUÍZO
DE SER DA QUALIDADE
• CONHECIMENTO, COMPREENSÃO E ACEITAÇÃO DE
DIFERENTES CULTURAS
• CAPACIDADE E DISPONIBILIDADE PARA TOMAR DECISÕES
GRANDES E DOLOROSAS
• EQUIPES ENXUTAS, ÁGEIS E AUTO GERENCIÁVEIS
• ALTA CAPACIDADE DE EMPREGABILIDADE
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7. Foram identificados os principais pontos a serem trabalhados através do Programa de Endoacting,
voltados para facilitar o processo da mudança cultural pretendida. A empresa contava com mais de
40.000 funcionários distribuídos em todas as regiões do País, cujo tempo médio de serviço na
empresa regulava em torno de 16 anos.
MODERNIZAÇÃO
CLIP
DAS RELAÇÕES
COM O CLIENTE
VOLTAR A PETROBRAS PARA
INTERNO E
O MERCADO E A COMPETITIVIDADE
EXTERNO
CRIAR O PADRÃO PETROBRAS COMPROMISSO PESSOAL COM
DE ATENDIMENTO A MUDANÇA DE ATITUDE E DE
COMPORTAMENTO
NOVO JEITO DE SER
MUDANÇA OS EMPREGADOS COMO
CULTURAL PRIMEIRO MERCADO
SENSIBILIZAÇÃO
CONSCIENTIZAÇÃO
COMPROMETIMENTO
RELAÇÕES CLIENTE E
FORNECEDOR INTERNO E EXTERNO
CULTURA DE SERVIÇO
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8. .
O Programa de Endoacting foi concebido como composto de quatro fases:
FASES DA CAMPANHA DO ENDOACTING
FASES DA CAMPANHA DE ENDOMARKETING
1
Caracterização
da Cultura
Incentivo à
Excelência em
2 Atendimento a 3
Direcionamento
da Mudança Clientes
Avaliação da
Campanha e 4
Monitoramento
da Mudança
Na fase de caracterização da cultura foram realizadas entrevistas individuais e de grupos
representativos dos diversos níveis de cada órgão e local.
Nesta fase foi contatado um total de 200 pessoas de diferentes níveis hierárquicos e das
várias regiões do Brasil, envolvendo de superintendentes a operadores.
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9. PERCEPÇÃO
DAS
PESSOAS
PROCESSO AMBIENTE DE (200)
ATENDIMENTO AO CLIENTE 40 ENTREVISTAS
Caracterização Entradas 17 REUNIÕES
da Cultura 1 Visão / Missão / Estratégias
Objetivos / Valores
RESULTADOS Atividades PONTOS FORTES
Estrutura / Pessoas / E FRACOS
Processos
DIAGNÓSTICO DAS REGIÕES Redes Emergentes
Saídas
• Norte/ Nordeste
• São Paulo
• Rio NOVO JEITO DE SER:
• Sul
• Sede DAS PESSOAS
• Petrobras (consolidado) DA ORGANIZAÇÃO
MATRIZ CULTURAL ATUAL
GAPS ENTRE VALORES/COMPORTAMENTOS
EXISTENTES E OS REQUERIDOS PELO
NOVO JEITO DE SER
Através da aplicação de técnicas projetivas foram levantados os principais pontos fortes e
fracos do ambiente de atendimento ao cliente, analisados em cada um dos componentes
organizacionais:
• Entradas (concorrência, mercado, recursos existentes, aspectos econômicos, políticos,
sociais e tecnológicos);
• Visão de Futuro, Missão, Estratégias, Objetivos e Valores existentes, percebidos e
praticados;
• O conjunto das atividades requeridas para viabilizar as estratégias e se atingir os
objetivos;
• A estrutura (formal e informal), processos (comunicação, decisão, qualidade) e pessoas
(quantidade, capacitação técnica e gerencial, motivação);
• Os processos emergentes das interações entre estes componentes organizacionais;
• As saídas (resultados, retorno sobre o investimento, satisfação de clientes, fornecedores,
funcionários e demais colaboradores).
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10. PESQUISA DE SATISFAÇÃO
PROCESSO DE CLIENTES
SENSIBILIZAÇÃO
Direcionamento
da Mudança PERCEPÇÃO DAS
2 AJUSTE: AMBIENTE DE PESSOAS (515)
ATENDIMENTO AO CLIENTE
RESULTADOS
Entradas
ALINHAMENTOS
DIAGNÓSTICO AJUSTADO Visão / Missão / Estratégias
• FAFEN / LUBNOR Objetivos / Valores Proposta e
• DTNEST / DTSUL Atividades Consolidação de
• RLAM / REMAN Estrutura / Pessoas / Ações
• REPLAN / REVAP Processos
• RECAP / RPBC Redes Emergentes Priorização
• REGAP / REDUC Saídas de Ações - G1
PONTOS FORTES
• REFAP / REPAR / SIX
• COMARK-CS E FRACOS
• COMARK-NE
• DTCS / DTSE
AÇÕES INCORPORADAS AO COMPROMETIMENTO COM
PLANO ESTRATÉGICO DO ÓRGÃO AÇÕES LOCAIS DE MUDANÇA
DIVULGAÇÃO
Na fase Direcionamento da Mudança, os resultados da primeira fase – Caracterização da
Cultura - foram apresentados a mais de 500 funcionários de todas as refinarias, dutos e
terminais e da sede da empresa, que tiveram a oportunidade de discuti-los e de se
posicionarem frente às demandas do novo cenário.
Em novas reuniões os participantes foram solicitados a propor, discutir e recomendar ações
requeridas a serem implementadas no local e na Sede para a efetivação da mudança.
Desta fase resultaram ações direcionadas para o “Novo Jeito de Ser”, que foram
encaminhadas às superintendências e respectivos grupos de apoio para que, uma vez
aprovadas e priorizadas, pudessem ser incorporadas aos planos já existentes.
O comprometimento com as ações locais de mudança se faria com o envolvimento de
representantes dos setores do órgão operacional, liderados agora por um representante da
Área Comercial e por um representante da Área de Recursos Humanos, quanto a sua
implementação e acompanhamento.
As ações recomendadas pelos funcionários dos vários locais relativas à Sede foram
consolidadas e apresentadas, ao final desta fase do programa, aos funcionários da Sede.
A finalização da fase de Direcionamento da Mudança abrangendo os funcionários da Sede,
pode ser programada apenas para janeiro de 2.000, em função das mudanças ocorridas na
direção da empresa e da necessidade de se concluir o Plano Estratégico da Petrobras.
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11. Na terceira fase do programa de Endoacting, chamada de Incentivo à Excelência em
Atendimento a Clientes Internos e Externos foi iniciado o processo de reconhecimento e
premiação das melhores práticas observadas em cada órgão operacional.
A idéia era selecionar aquelas ações alinhadas com o “Novo Jeito de Ser” que pudessem ser
identificadas como exemplos a serem seguidos.
Foram realizados vídeos conferências para o acerto dos critérios de seleção e julgamento,
premiação e divulgação das melhores práticas e da estruturação das comissões
selecionadoras e bancas julgadoras.
A figura, apresentada a seguir, mostra os principais componentes deste processo.
PROCESSO 1a. VIDEO CONFERÊNCIA
GECOMs e DIRELTs
Incentivo à
CONSENSO: BASES DO PROGRAMA
Excelência em
Atendimento a COMISSÃO SELECIONADORA
Clientes 3 BANCA JULGADORA
RECEBIMENTO E
RESULTADOS TABULAÇÃO DA PESQUISA
PREVISTOS
2a. VIDEO CONFERÊNCIA
GECOMs e DIRELTs
RECONHECIMENTO RESULTADOS DA PESQUISA
E PREMIÇÃO DAS
CONSOLIDAÇÃO DO PROGRAMA
MELHORES PRÁTICAS
CRONOGRAMA E PREMIAÇÃO
ESTABELECIMENTO DE
NOVOS PADRÕES
DIVULGAÇÃO START DO
PROGRAMA
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12. A quarta fase do Programa de Endoacting - Avaliação da Campanha e Monitoramento
da Mudança - referia-se ao processo de acompanhamento e avaliação dos programas de
Endoacting e CLIP, mas em função de novas prioridades resultantes do planejamento
estratégico, não chegou a ser realizada.
GRUPO 1
COMERCIAL
RH
FÓRUM PERMANENTE DO CLIP COORDENADORES
DOS GT
REUNIÕES SISTEMÁTICAS
PROCESSO COMUNICAÇÃO: INTERNET, VÍDEO CONFERÊNCIA
Avaliação da FUNÇÕES PARA SUSTENTAÇÃO DA MUDANÇA:
Campanha e – SUPERINTENDENTE
Monitoramento 4 • RELACIONAL - PROXIMIDADE
da Mudança – GRUPO 1+COMERCIAL+RH:
• MOBILIZAÇÃO DO CLIP
RESULTADOS – COORDENADORES
PREVISTOS • AGENTES DE MUDANÇA
DETALHAMENTO
• SISTEMATIZAÇÃO DA TROCA DE INFORMAÇÕES
E FEEDBACKS FLUXO DO PROCESSO
• QUEBRA DE BARREIRAS ENTRE CHEFIAS
CRONOGRAMA
E EMPREGADOS
• REDIRECIONAMENTO / MANUTENÇÃO DO
PROCESSO: CONTINUIDADE E MUDANÇA
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13. Conclusão
Neste caso mostrou-se como pode ser utilizada a ferramenta do Endoacting para motivar,
envolver e obter a participação ativa dos funcionários da empresa objetivando uma nova postura
diante da desregulamentação do setor.
No contexto que se seguiu ao trabalho de endoacting a empresa buscou “corresponder à
opção estratégica da Petrobras: integração, competitividade, excelência empresarial” com o
desafio de praticar o Novo Jeito de Ser. Isto implicou na continuidade de um processo de
mudança de cultura para direcionar as pessoas na busca de excelência, de modo a atender
aos stakeholders da companhia: acionistas, clientes, empregados, fornecedores, governo,
parceiros, sociedade
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OPÇÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVIDADE INTEGRAÇÃO
• MENTALIDADE GLOBAL E • CONHECIMENTO, COMPREENSÃO E
COMPETITIVA ACEITAÇÃO DE DIFERENTES
CULTURAS
• FOCO NA REDUÇÃO DE CUSTOS
SEM PREJUÍZO DA QUALIDADE • EQUIPES ENXUTAS, ÁGEIS
AUTO GERENCIÁVEIS
• FOCO NO CLIENTE
• DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
• COMPROMISSO COM INOVAÇÃO E
COM MELHORIA CONTINUA INTERNAS E EXTERNAS
• DECISÕES GRANDES/DOLOROSAS • ENFASE NA SOLUÇÃO DE PROBLEMA
• EMPREGABILIDADE
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
• DESEMPENHO AUTO-SUSTENTÁVEL:
RESULTADOS EMPRESARIAIS: DEMANDAS DOS INTERESSADOS
PETROBRAS SET Engenharia Cultural
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