SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 6
1
Last Mile Logistics no contexto da Lean Supply Chain
Management
Ana Mota, MBA em Logística e Supply Chain Management (III Ed. b-learning)
NOTA INTRODUTÓRIA
O presente trabalho, desenvolvido no âmbito do módulo de Lean Supply Chain
Management do MBA em Logística e SCM (III Edição b-learning), pretende abordar o
tema “Last Mile Logistics” numa perspetiva Lean. Encontra-se dividido em duas partes
principais: i) enquadramento teórico e ii) proposta de estrutura de uma empresa cujo
core business seja a última milha da logística.
ENQUADRAMENTO TEÓRICO
To start with...
Last Mile Logistics (adiante apenas LML) refere-se ao passo final do processo de entrega
de um determinado bem, de um centro de distribuição até ao consumidor final.
O último passo do processo de entrega/distribuição é crucial para a eficácia da cadeia de
abastecimento, na medida em que o produto deve ser disponibilizado na quantidade
certa, no local exato, nas condições estabelecidas e no momento prometido ao cliente.
Na verdade, o cumprimento do prazo de entrega definido é um dos principais desafios
da LML e um dos elementos mais “ferozmente” considerado pelo cliente no momento
da avaliação da experiência vivenciada.
No artigo “Perfect Last Mile Logistics Attributes” da Business Insider, de abril de 2016,
[disponível a 12/01/2020, em https://www.retail360asia.com/perfect-last-mile
-logistics-attributes/], são mencionados os principais problemas e ineficiências
enfrentadas pela LML:
1. Localização dos centros de distribuição - um dos propósitos dos centros de
distribuição é precisamente aumentar a proximidade ao consumidor final; não
2
obstante um número insuficiente de meios e vias de transporte pode implicar
despesas significativas e atrasos indesejados.
2. Tempo médio de entrega - se, em média, uma entrega demora 45 minutos, então
torna-se necessário aproximar o centro de distribuição ao consumidor final habitual.
Tempos de entrega longos resultam em perda de produtividade, enquanto tempos
cada vez mais curtos oferecem um aumento de oportunidades de entrega dentro da
mesma janela temporal. Por conseguinte, a empresa prospera e a satisfação do
cliente aumenta.
3. Condições do trânsito - as condições do trânsito têm grande impacte no tempo de
entrega e, geralmente, resultam em custos extraordinários de transporte. Esta
fragilidade pode ser colmatada com a implementação de centros de distribuição
adicionais e/ou com a análise e aumento da frequência de entregas numa dada
região.
O mesmo artigo aponta que a existência de uma comunicação clara entre os vários
agentes logísticos e os clientes finais pode ajudar a resolver atrasos de entrega e atenuar
a eventual insatisfação do consumidor.
No entanto, sendo a LML a chave da satisfação do cliente, este passo é simultaneamente
o mais caro e o que consome mais tempo no processo global de entrega de um produto.
No artigo “The challenges of last mile delivery logistics & the technology solutions
cutting costs”, de maio de 2018, disponível no portal da Business Insider [12/01/2020,
em https://www.businessinsider.com/last-mile-delivery-shipping-explained] é
esclarecido que os custos da última milha poderão representar 53% do custo global de
todo o processo de expedição.
Em paralelo, e verificando-se a tendência cada vez mais alargada do conceito de “free
shipping”, os retalhistas e agentes logísticos têm de suportar todo o custo inerente ao
processo de entrega ao cliente final. Neste contexto, têm surgido soluções tecnológicas
que pretendem aumentar a eficiência e eficácia da LML.
No artigo “7 Top Trends in Last Mile Logistics - The Revolution is Coming”, de abril de
2019, disponível em https://www.supplychain247.com/article/7_top_trends_in_last
_mile_logistics_the_revolution_is_coming, são referidas as sete tendências atualmente
observáveis na LML,e que estão já a modelar um quadro futuro desta etapa, como
sendo:
3
1. LML está a adquirir uma maior capacidade e rapidez de resposta - os consumidores
querem receber mais rápido e os expedidores precisam satisfazer mais pedidos e
mais rápido. Atualmente verifica-se uma maior disponibilidade para pagar mais (ou
mesmo um extra) para obter o produto no mesmo dia ou no menor prazo possível.
Neste contexto, prevê-se que a aposta no desenvolvimento na LML irá aumentar
10%/ano.
2. Alguns agentes da Supply Chain têm um efeito disruptivo na LML - novas
tecnologias como a criação de uma app tipo Uber para Camionagem, mesmo que
avançando de uma forma lenta e incipiente, têm um potencial disruptivo.
3. Os expedidores estão cada vez mais a apostar em smart tech (IoT) para
geolocalização - através da “smart technology”, IoT (Internet Of Things) e utilização
de sensores, que permitem a geolocalização/monitorização em tempo real, tanto
consumidores como expedidores podem receber notificações cada vez que o envio
cumpre uma etapa. A combinação entre este panorama e a utilização de aparelhos
eletrónicos de “logging” abre igualmente espaço para uma maior aplicabilidade
destas tecnologias na LML.
4. A análise de dados conduzirá a uma redução dos custos associados à LML - as
“smart techs” e os sistemas automáticos geram grande quantidade de informação,
que, quando analisada, pode revelar fatores que impactem nos custos e que são
transversais a todo o processo de envio. Pequenas melhorias que resultem na
redução global dos custos da LML podem encorajar os consumidores a utilizarem
cada vez mais a opção ‘entrega no próprio dia’, abrindo, por consequência, novas e
mais rápidas opções de entrega.
5. O “insourcing” chega à LML - apesar do “outsourcing”ser uma modalidade de
contratação comummente utilizada nos negócios em termos gerais, no caso da
Distribuição, o aumento do foco na LML tem encorajado os expedidores a
recorrerem ao “insourcing”, utilizando a própria frota para fazer face a entregas
imediatas e locais.
6. Veículos e camiões autónomos, drones e a robótica aplicada à Distribuição
tornar-se-ão cada vez mais importantes - todas estas soluções avançadas
tornar-se-ão chave para aumentar as opções de entrega, mantendo a alta
fiabilidade e a capacidade de entrega no mesmo dia, tanto em zonas rurais como
urbanas.
7. Evolução do papel dos condutores: os condutores tornam-se vendedores - num
contexto de crescente competitividade e necessidade de aumentar as vendas, os
4
expedidores precisam de encontrar formas de alcançar mais lojistas e torná-los seus
clientes. Apesar da Internet permitir pesquisar o produto antes da compra, a forma
mais eficaz de tornar o lojista num cliente é apresentar-lhe o produto fisicamente.
Tendo em conta as tendências supra mencionadas, potenciadas pelos avanços
tecnológicos, o papel do condutor também deverá evoluir - passando de ‘apenas’
condutor a condutor ‘vendedor’.
PROPOSTA DE ESTRUTURA DE UMA EMPRESA CUJO “CORE BUSINESS” SEJA A
ÚLTIMA MILHA DA LOGÍSTICA
Valências da empresa:
1. Centro de controlo com operação em tempo real
2. Diferentes tipologias de centros de distribuição (principais e secundários),
localizados estrategicamente
3. Frota própria diversificada para entregas a diferentes níveis geográficos
4. “Outsourcing” no transporte e no desenvolvimento de soluções tecnológicas à
medida (hardware e software)
CENTRO DE CONTROLO
Cérebro da Organização - responsável por recolher, analisar, definir e distribuir a
informação a todos os intervenientes no processo. Situado num dos principais centros
de distribuição e dotado de uma infraestrutura tecnológica com servidores próprios e
capazes de garantir um “uptime” de praticamente 100% (a fim de evitar quebras de
serviço no fluxo informacional), bem como de Internet de alta velocidade.
Este centro de controlo poderá assemelhar-se a uma torre de controlo de um aeroporto,
com os respetivos controladores e seus monitores. Cada um será responsável por X
viaturas e respetivas áreas de atribuição e fluxos de informação.
Disporá de um ecrã de grandes dimensões para visualização de um mapa dinâmico, com
localizações de toda a frota, com código de cores que indique se as viaturas se
encontram dentro do tempo previsto, com indicações do trânsito em tempo real e outras
notificações que possam ser consideradas pertinentes. Pretende-se que este ecrã
permita a um Gestor de Operações a leitura visual rápida dos principais acontecimentos
e centros de distribuição.
5
CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
Rede de centros de distribuição, principais e secundários, cuja localização foi
determinada com base na importância ou representatividade de cada área para o
atividade da distribuição em causa. Pretende-se que estes centros assumam a dupla
função de aglutinadores de informação e distribuidores de materiais. Cada pacote ou
contentor, enviado de um centro de distribuição para outro, terá um dispositivo que
comunica a sua localização e estado, permitindo que à chegada/na receção o registo
ocorra de forma automática e envie para o centro de controlo um manifesto
continuamente atualizado.
FROTA
Numa primeira fase, uma frota diversificada com até X veículos (desde camiões para
longas distâncias; passando por carrinhas para clientes mais próximos, até motas para
entregas mais rápidas e de grande proximidade geográfica). Esta frota, principalmente
os camiões e as carrinhas, beneficiaria de um conjunto de soluções tecnológicas,
composto por sensores diversos (IoT) para, não só permitir a geolocalização e a
monitorização, mas também questões de segurança relacionadas com o estado do
veículo, tempo de condução etc. Estes dados seriam enviados em tempo real para o
centro de controlo e o condutor receberia, num dispositivo tipo tablet, indicações
respeitantes a possíveis alterações na rota devido a acidentes ou outras situações,
indicações de segurança ou manutenção (pressão e estado de pneus, níveis de óleo etc.).
Numa segunda fase, a frota poderia manter alguns veículos “tradicionais” - para uso por
parte dos ‘condutores vendedores’ - mas os restantes deveriam ser de condução
autónoma e/ou elétricos, a fim de beneficiar não só de ajudas de Estado mas também de
reduzir os custos de manutenção e maximizar o tempo de circulação (sem necessidade
de realizar pausas para descanso).
OUTSOURCING
Em termos de transporte, o “insourcing” somente não será nem deverá ser suficiente,
havendo a necessidade de contratar terceiros, principalmente para áreas geográficas
mais distantes dos centros de distribuição principais.
Apesar de justificada a elevada utilização de tecnologia em todas as soluções indicadas
previamente, a permanência de uma equipa de pessoal técnico, para desenhar e
implementar soluções a nível de hardware ou software por parte da empresa, não seria
economicamente viável. Esta área afigura-se como ideal para “outsourcing”, podendo a
6
empresa manter um técnico permanente para auxílio e manutenção da infraestrutura
tecnológica existente.
NOTA CONCLUSIVA
A proposta apresentada pretende evidenciar o Pensamento Lean associado às operações
inerentes ao último passo no processo de entrega de um bem. Todas as soluções
indicadas procuram a redução dos custos na LML e dos desperdícios de informação, de
materiais e de tecnologia. A nova era do consumidor informado e exigente desencadeia a
necessidade de pensar/criar/operacionalizar praticamente ‘na hora’ e ‘em cima do
acontecimento’. Diante de tão exigente contexto, e tendências já identificadas e
estudadas, o pensamento magro é basilar para a aquisição de efetiva vantagem
competitiva e sustentável por parte de uma organização.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Unidade ii.3 estrategias e terceirização
Unidade ii.3 estrategias e terceirizaçãoUnidade ii.3 estrategias e terceirização
Unidade ii.3 estrategias e terceirização
Daniel Moura
 
Supply Chain Management Professor Danilo Pires
Supply Chain Management Professor Danilo PiresSupply Chain Management Professor Danilo Pires
Supply Chain Management Professor Danilo Pires
Danilo Pires
 
Processos da Cadeia de Suprimentos
Processos da Cadeia de SuprimentosProcessos da Cadeia de Suprimentos
Processos da Cadeia de Suprimentos
Wellington Luiz
 
Aula 7 si_log_S
Aula 7 si_log_SAula 7 si_log_S
Aula 7 si_log_S
mifarias
 
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentos
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentosAula 1 -_cadeia_de_suprimentos
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentos
andressabarcson
 
Unidade ii cadeia de suprimentos
Unidade ii   cadeia de suprimentosUnidade ii   cadeia de suprimentos
Unidade ii cadeia de suprimentos
Daniel Moura
 
Cadeias de suprimentos
Cadeias de suprimentosCadeias de suprimentos
Cadeias de suprimentos
deividp9
 
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e DistribuiçãoSistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Aline
 

Mais procurados (20)

Unidade ii.3 estrategias e terceirização
Unidade ii.3 estrategias e terceirizaçãoUnidade ii.3 estrategias e terceirização
Unidade ii.3 estrategias e terceirização
 
Supply Chain Management Professor Danilo Pires
Supply Chain Management Professor Danilo PiresSupply Chain Management Professor Danilo Pires
Supply Chain Management Professor Danilo Pires
 
Logistica integrada
Logistica integradaLogistica integrada
Logistica integrada
 
Processos da Cadeia de Suprimentos
Processos da Cadeia de SuprimentosProcessos da Cadeia de Suprimentos
Processos da Cadeia de Suprimentos
 
Aula 7 si_log_S
Aula 7 si_log_SAula 7 si_log_S
Aula 7 si_log_S
 
Logistica e cadeia de suprimentos
Logistica e cadeia de suprimentosLogistica e cadeia de suprimentos
Logistica e cadeia de suprimentos
 
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentos
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentosAula 1 -_cadeia_de_suprimentos
Aula 1 -_cadeia_de_suprimentos
 
SCM - Supply Chain Management (Gestão da cadeia de suprimentos)
SCM - Supply Chain Management (Gestão da cadeia de suprimentos)SCM - Supply Chain Management (Gestão da cadeia de suprimentos)
SCM - Supply Chain Management (Gestão da cadeia de suprimentos)
 
Trabalho: Cadeia de suprimentos, Dário marcelos 14 abril de 2015
Trabalho: Cadeia de suprimentos, Dário marcelos 14 abril de 2015Trabalho: Cadeia de suprimentos, Dário marcelos 14 abril de 2015
Trabalho: Cadeia de suprimentos, Dário marcelos 14 abril de 2015
 
TCC de Graduação em ADM: Tema Cadeia de Suprimentos
TCC de Graduação em ADM: Tema Cadeia de SuprimentosTCC de Graduação em ADM: Tema Cadeia de Suprimentos
TCC de Graduação em ADM: Tema Cadeia de Suprimentos
 
Unidade ii cadeia de suprimentos
Unidade ii   cadeia de suprimentosUnidade ii   cadeia de suprimentos
Unidade ii cadeia de suprimentos
 
Liderança em Supply Chain e Oportunidades de Melhoria e Redução de Custos
Liderança em Supply Chain e Oportunidades de Melhoria e Redução de CustosLiderança em Supply Chain e Oportunidades de Melhoria e Redução de Custos
Liderança em Supply Chain e Oportunidades de Melhoria e Redução de Custos
 
Cadeias de suprimentos
Cadeias de suprimentosCadeias de suprimentos
Cadeias de suprimentos
 
Cadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentosCadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentos
 
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e DistribuiçãoSistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição
 
Supply Chain Management
Supply Chain ManagementSupply Chain Management
Supply Chain Management
 
Pro5815 Gestao Da Cadeia De Suprimentos
Pro5815 Gestao Da Cadeia De SuprimentosPro5815 Gestao Da Cadeia De Suprimentos
Pro5815 Gestao Da Cadeia De Suprimentos
 
Cadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentosCadeia de suprimentos
Cadeia de suprimentos
 
Cadeia de Suprimentos
Cadeia de SuprimentosCadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos
 
Scm Gerenciamento cadeia de suprimentos
Scm Gerenciamento cadeia de suprimentos Scm Gerenciamento cadeia de suprimentos
Scm Gerenciamento cadeia de suprimentos
 

Semelhante a Last Mile Logistics

pratica sobre logistica
pratica sobre logistica pratica sobre logistica
pratica sobre logistica
Andrea Silva
 
Estudo de Caso LOGÍSTICA kleber a log+¡stica enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA  kleber a log+¡stica enxutaEstudo de Caso LOGÍSTICA  kleber a log+¡stica enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA kleber a log+¡stica enxuta
Professor Sérgio Duarte
 
Manual cross docking implementação
Manual cross docking implementaçãoManual cross docking implementação
Manual cross docking implementação
Alberto Cardoso
 

Semelhante a Last Mile Logistics (20)

Guiacorporativo.com.br tendências no transporte de cargas para 2018
Guiacorporativo.com.br tendências no transporte de cargas para 2018Guiacorporativo.com.br tendências no transporte de cargas para 2018
Guiacorporativo.com.br tendências no transporte de cargas para 2018
 
Trabalho wms
Trabalho wmsTrabalho wms
Trabalho wms
 
Projeto Aplicado 2013 - ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO DE...
Projeto Aplicado 2013 - ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO DE...Projeto Aplicado 2013 - ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO DE...
Projeto Aplicado 2013 - ESTRATÉGIA DE OTIMIZAÇÃO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO DE...
 
Gestão dos canais de distribuição (9)
Gestão dos canais de distribuição (9)Gestão dos canais de distribuição (9)
Gestão dos canais de distribuição (9)
 
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICAAula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
Aula FUNDAMENTOS DA LOGISTICA
 
pratica sobre logistica
pratica sobre logistica pratica sobre logistica
pratica sobre logistica
 
Logística e Suas Tecnologias
Logística e Suas TecnologiasLogística e Suas Tecnologias
Logística e Suas Tecnologias
 
Vantagem Competitiva em Logística
Vantagem Competitiva em LogísticaVantagem Competitiva em Logística
Vantagem Competitiva em Logística
 
E book desafios_da_logistica
E book desafios_da_logisticaE book desafios_da_logistica
E book desafios_da_logistica
 
Cross.docx felipe lucas (1)
Cross.docx felipe lucas (1)Cross.docx felipe lucas (1)
Cross.docx felipe lucas (1)
 
Estudo de Caso LOGÍSTICA A Logistica Enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA  A Logistica EnxutaEstudo de Caso LOGÍSTICA  A Logistica Enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA A Logistica Enxuta
 
Estudo de Caso LOGÍSTICA kleber a log+¡stica enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA  kleber a log+¡stica enxutaEstudo de Caso LOGÍSTICA  kleber a log+¡stica enxuta
Estudo de Caso LOGÍSTICA kleber a log+¡stica enxuta
 
Guiacorporativo.com.br logística 40
Guiacorporativo.com.br logística 40Guiacorporativo.com.br logística 40
Guiacorporativo.com.br logística 40
 
Manual cross docking implementação
Manual cross docking implementaçãoManual cross docking implementação
Manual cross docking implementação
 
Aula 3 Logistica Integrada.pdf
Aula 3 Logistica Integrada.pdfAula 3 Logistica Integrada.pdf
Aula 3 Logistica Integrada.pdf
 
Log palesemaeng3
Log palesemaeng3Log palesemaeng3
Log palesemaeng3
 
Administração da Produção - Supply Chain e Logistica
Administração da Produção - Supply Chain e LogisticaAdministração da Produção - Supply Chain e Logistica
Administração da Produção - Supply Chain e Logistica
 
Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários
Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e TributáriosLogística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários
Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários
 
Logistica album virtual1
Logistica album virtual1Logistica album virtual1
Logistica album virtual1
 
Sistemas de informações
Sistemas de informaçõesSistemas de informações
Sistemas de informações
 

Mais de CLT Valuebased Services

Mais de CLT Valuebased Services (20)

Estudo de um Caso
Estudo de um CasoEstudo de um Caso
Estudo de um Caso
 
Indicadores para a manutencao lean
Indicadores para a manutencao leanIndicadores para a manutencao lean
Indicadores para a manutencao lean
 
Case study Parfois
Case study  ParfoisCase study  Parfois
Case study Parfois
 
Ikea case study
Ikea  case studyIkea  case study
Ikea case study
 
Case study Walmart
Case study WalmartCase study Walmart
Case study Walmart
 
Industry 4.0
Industry 4.0Industry 4.0
Industry 4.0
 
Lean 6Sigma Agile 2019
Lean 6Sigma Agile 2019Lean 6Sigma Agile 2019
Lean 6Sigma Agile 2019
 
Tabelas MTM ln IPC
Tabelas MTM ln IPCTabelas MTM ln IPC
Tabelas MTM ln IPC
 
Bordo de linha
Bordo de linhaBordo de linha
Bordo de linha
 
Scrum Book
Scrum BookScrum Book
Scrum Book
 
Booklet Estudo do Trabalho final
Booklet Estudo do Trabalho finalBooklet Estudo do Trabalho final
Booklet Estudo do Trabalho final
 
Domotica
DomoticaDomotica
Domotica
 
Projeto Implementação Lean
Projeto Implementação Lean Projeto Implementação Lean
Projeto Implementação Lean
 
Retrato de Poortugal 2019
Retrato de Poortugal 2019Retrato de Poortugal 2019
Retrato de Poortugal 2019
 
Fut global-edition
Fut  global-editionFut  global-edition
Fut global-edition
 
Tabelas MTM LM IPC
Tabelas MTM LM IPCTabelas MTM LM IPC
Tabelas MTM LM IPC
 
Exercicio de Dimensionamento do Mizu
Exercicio de Dimensionamento do MizuExercicio de Dimensionamento do Mizu
Exercicio de Dimensionamento do Mizu
 
TWI JI
TWI JITWI JI
TWI JI
 
Exercicio de Antropometria
Exercicio de AntropometriaExercicio de Antropometria
Exercicio de Antropometria
 
Mba ToC
Mba ToC Mba ToC
Mba ToC
 

Last Mile Logistics

  • 1. 1 Last Mile Logistics no contexto da Lean Supply Chain Management Ana Mota, MBA em Logística e Supply Chain Management (III Ed. b-learning) NOTA INTRODUTÓRIA O presente trabalho, desenvolvido no âmbito do módulo de Lean Supply Chain Management do MBA em Logística e SCM (III Edição b-learning), pretende abordar o tema “Last Mile Logistics” numa perspetiva Lean. Encontra-se dividido em duas partes principais: i) enquadramento teórico e ii) proposta de estrutura de uma empresa cujo core business seja a última milha da logística. ENQUADRAMENTO TEÓRICO To start with... Last Mile Logistics (adiante apenas LML) refere-se ao passo final do processo de entrega de um determinado bem, de um centro de distribuição até ao consumidor final. O último passo do processo de entrega/distribuição é crucial para a eficácia da cadeia de abastecimento, na medida em que o produto deve ser disponibilizado na quantidade certa, no local exato, nas condições estabelecidas e no momento prometido ao cliente. Na verdade, o cumprimento do prazo de entrega definido é um dos principais desafios da LML e um dos elementos mais “ferozmente” considerado pelo cliente no momento da avaliação da experiência vivenciada. No artigo “Perfect Last Mile Logistics Attributes” da Business Insider, de abril de 2016, [disponível a 12/01/2020, em https://www.retail360asia.com/perfect-last-mile -logistics-attributes/], são mencionados os principais problemas e ineficiências enfrentadas pela LML: 1. Localização dos centros de distribuição - um dos propósitos dos centros de distribuição é precisamente aumentar a proximidade ao consumidor final; não
  • 2. 2 obstante um número insuficiente de meios e vias de transporte pode implicar despesas significativas e atrasos indesejados. 2. Tempo médio de entrega - se, em média, uma entrega demora 45 minutos, então torna-se necessário aproximar o centro de distribuição ao consumidor final habitual. Tempos de entrega longos resultam em perda de produtividade, enquanto tempos cada vez mais curtos oferecem um aumento de oportunidades de entrega dentro da mesma janela temporal. Por conseguinte, a empresa prospera e a satisfação do cliente aumenta. 3. Condições do trânsito - as condições do trânsito têm grande impacte no tempo de entrega e, geralmente, resultam em custos extraordinários de transporte. Esta fragilidade pode ser colmatada com a implementação de centros de distribuição adicionais e/ou com a análise e aumento da frequência de entregas numa dada região. O mesmo artigo aponta que a existência de uma comunicação clara entre os vários agentes logísticos e os clientes finais pode ajudar a resolver atrasos de entrega e atenuar a eventual insatisfação do consumidor. No entanto, sendo a LML a chave da satisfação do cliente, este passo é simultaneamente o mais caro e o que consome mais tempo no processo global de entrega de um produto. No artigo “The challenges of last mile delivery logistics & the technology solutions cutting costs”, de maio de 2018, disponível no portal da Business Insider [12/01/2020, em https://www.businessinsider.com/last-mile-delivery-shipping-explained] é esclarecido que os custos da última milha poderão representar 53% do custo global de todo o processo de expedição. Em paralelo, e verificando-se a tendência cada vez mais alargada do conceito de “free shipping”, os retalhistas e agentes logísticos têm de suportar todo o custo inerente ao processo de entrega ao cliente final. Neste contexto, têm surgido soluções tecnológicas que pretendem aumentar a eficiência e eficácia da LML. No artigo “7 Top Trends in Last Mile Logistics - The Revolution is Coming”, de abril de 2019, disponível em https://www.supplychain247.com/article/7_top_trends_in_last _mile_logistics_the_revolution_is_coming, são referidas as sete tendências atualmente observáveis na LML,e que estão já a modelar um quadro futuro desta etapa, como sendo:
  • 3. 3 1. LML está a adquirir uma maior capacidade e rapidez de resposta - os consumidores querem receber mais rápido e os expedidores precisam satisfazer mais pedidos e mais rápido. Atualmente verifica-se uma maior disponibilidade para pagar mais (ou mesmo um extra) para obter o produto no mesmo dia ou no menor prazo possível. Neste contexto, prevê-se que a aposta no desenvolvimento na LML irá aumentar 10%/ano. 2. Alguns agentes da Supply Chain têm um efeito disruptivo na LML - novas tecnologias como a criação de uma app tipo Uber para Camionagem, mesmo que avançando de uma forma lenta e incipiente, têm um potencial disruptivo. 3. Os expedidores estão cada vez mais a apostar em smart tech (IoT) para geolocalização - através da “smart technology”, IoT (Internet Of Things) e utilização de sensores, que permitem a geolocalização/monitorização em tempo real, tanto consumidores como expedidores podem receber notificações cada vez que o envio cumpre uma etapa. A combinação entre este panorama e a utilização de aparelhos eletrónicos de “logging” abre igualmente espaço para uma maior aplicabilidade destas tecnologias na LML. 4. A análise de dados conduzirá a uma redução dos custos associados à LML - as “smart techs” e os sistemas automáticos geram grande quantidade de informação, que, quando analisada, pode revelar fatores que impactem nos custos e que são transversais a todo o processo de envio. Pequenas melhorias que resultem na redução global dos custos da LML podem encorajar os consumidores a utilizarem cada vez mais a opção ‘entrega no próprio dia’, abrindo, por consequência, novas e mais rápidas opções de entrega. 5. O “insourcing” chega à LML - apesar do “outsourcing”ser uma modalidade de contratação comummente utilizada nos negócios em termos gerais, no caso da Distribuição, o aumento do foco na LML tem encorajado os expedidores a recorrerem ao “insourcing”, utilizando a própria frota para fazer face a entregas imediatas e locais. 6. Veículos e camiões autónomos, drones e a robótica aplicada à Distribuição tornar-se-ão cada vez mais importantes - todas estas soluções avançadas tornar-se-ão chave para aumentar as opções de entrega, mantendo a alta fiabilidade e a capacidade de entrega no mesmo dia, tanto em zonas rurais como urbanas. 7. Evolução do papel dos condutores: os condutores tornam-se vendedores - num contexto de crescente competitividade e necessidade de aumentar as vendas, os
  • 4. 4 expedidores precisam de encontrar formas de alcançar mais lojistas e torná-los seus clientes. Apesar da Internet permitir pesquisar o produto antes da compra, a forma mais eficaz de tornar o lojista num cliente é apresentar-lhe o produto fisicamente. Tendo em conta as tendências supra mencionadas, potenciadas pelos avanços tecnológicos, o papel do condutor também deverá evoluir - passando de ‘apenas’ condutor a condutor ‘vendedor’. PROPOSTA DE ESTRUTURA DE UMA EMPRESA CUJO “CORE BUSINESS” SEJA A ÚLTIMA MILHA DA LOGÍSTICA Valências da empresa: 1. Centro de controlo com operação em tempo real 2. Diferentes tipologias de centros de distribuição (principais e secundários), localizados estrategicamente 3. Frota própria diversificada para entregas a diferentes níveis geográficos 4. “Outsourcing” no transporte e no desenvolvimento de soluções tecnológicas à medida (hardware e software) CENTRO DE CONTROLO Cérebro da Organização - responsável por recolher, analisar, definir e distribuir a informação a todos os intervenientes no processo. Situado num dos principais centros de distribuição e dotado de uma infraestrutura tecnológica com servidores próprios e capazes de garantir um “uptime” de praticamente 100% (a fim de evitar quebras de serviço no fluxo informacional), bem como de Internet de alta velocidade. Este centro de controlo poderá assemelhar-se a uma torre de controlo de um aeroporto, com os respetivos controladores e seus monitores. Cada um será responsável por X viaturas e respetivas áreas de atribuição e fluxos de informação. Disporá de um ecrã de grandes dimensões para visualização de um mapa dinâmico, com localizações de toda a frota, com código de cores que indique se as viaturas se encontram dentro do tempo previsto, com indicações do trânsito em tempo real e outras notificações que possam ser consideradas pertinentes. Pretende-se que este ecrã permita a um Gestor de Operações a leitura visual rápida dos principais acontecimentos e centros de distribuição.
  • 5. 5 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO Rede de centros de distribuição, principais e secundários, cuja localização foi determinada com base na importância ou representatividade de cada área para o atividade da distribuição em causa. Pretende-se que estes centros assumam a dupla função de aglutinadores de informação e distribuidores de materiais. Cada pacote ou contentor, enviado de um centro de distribuição para outro, terá um dispositivo que comunica a sua localização e estado, permitindo que à chegada/na receção o registo ocorra de forma automática e envie para o centro de controlo um manifesto continuamente atualizado. FROTA Numa primeira fase, uma frota diversificada com até X veículos (desde camiões para longas distâncias; passando por carrinhas para clientes mais próximos, até motas para entregas mais rápidas e de grande proximidade geográfica). Esta frota, principalmente os camiões e as carrinhas, beneficiaria de um conjunto de soluções tecnológicas, composto por sensores diversos (IoT) para, não só permitir a geolocalização e a monitorização, mas também questões de segurança relacionadas com o estado do veículo, tempo de condução etc. Estes dados seriam enviados em tempo real para o centro de controlo e o condutor receberia, num dispositivo tipo tablet, indicações respeitantes a possíveis alterações na rota devido a acidentes ou outras situações, indicações de segurança ou manutenção (pressão e estado de pneus, níveis de óleo etc.). Numa segunda fase, a frota poderia manter alguns veículos “tradicionais” - para uso por parte dos ‘condutores vendedores’ - mas os restantes deveriam ser de condução autónoma e/ou elétricos, a fim de beneficiar não só de ajudas de Estado mas também de reduzir os custos de manutenção e maximizar o tempo de circulação (sem necessidade de realizar pausas para descanso). OUTSOURCING Em termos de transporte, o “insourcing” somente não será nem deverá ser suficiente, havendo a necessidade de contratar terceiros, principalmente para áreas geográficas mais distantes dos centros de distribuição principais. Apesar de justificada a elevada utilização de tecnologia em todas as soluções indicadas previamente, a permanência de uma equipa de pessoal técnico, para desenhar e implementar soluções a nível de hardware ou software por parte da empresa, não seria economicamente viável. Esta área afigura-se como ideal para “outsourcing”, podendo a
  • 6. 6 empresa manter um técnico permanente para auxílio e manutenção da infraestrutura tecnológica existente. NOTA CONCLUSIVA A proposta apresentada pretende evidenciar o Pensamento Lean associado às operações inerentes ao último passo no processo de entrega de um bem. Todas as soluções indicadas procuram a redução dos custos na LML e dos desperdícios de informação, de materiais e de tecnologia. A nova era do consumidor informado e exigente desencadeia a necessidade de pensar/criar/operacionalizar praticamente ‘na hora’ e ‘em cima do acontecimento’. Diante de tão exigente contexto, e tendências já identificadas e estudadas, o pensamento magro é basilar para a aquisição de efetiva vantagem competitiva e sustentável por parte de uma organização.