Trabalho de apresentação de 2 artigos científicos na área de Administração e Marketing

1. OS FORNECEDORES PODEMSE BENEFICIARDE
RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS COM
GRANDES VAREJISTAS? UMA INVESTIGAÇÃO
EMPÍRICA DA ADOÇÃODA RESPOSTA
EFICIENTE DOCONSUMIDOR
Daniel Corsten & Nirmalya Kumar
Journal of Marketing Vol. 69 (July 2005), 80–94

2. AUTORES
Daniel Corsten é professor associado de
gerenciamento da cadeia de suprimentos da
Universidade de St. Gallen, Suiça e Vice-Diretor do
Instituto Kuehne de Logística
Nirmalya Kumar é professor de Marketing da
London Business Scholl. Entre 2001 e 2009 foi
Co-diretor do Grupo Multinacional Indiano Aditya
Birla.

3. Introdução
ANTES
CONFLITO:
Fornecedores e Varejistas
brigando entre si
DEPOIS
COLABORAÇÃO:
Adotar uma perspectiva de longo prazo,
incluindo um processo contínuo para reduzir os
custos operacionais e o preço da mercadoria

4. Introdução
 Embora as relações colaborativas criem um valor
único, que nenhum dos parceiros poderia criar de
forma independente, há uma tensão entre a
maximização e a distribuição desse valor entre os
parceiros.
 Essa questão faz com que as relações de
colaboração sejam difíceis de serem
implementadas na prática, particularmente com
grupos poderosos

5. Gap / Objetivo
 As pesquisas existentes estudaram apenas as relações
entre grandes fornecedores x grandes varejistas
 Investigar empiricamente se os fornecedores que
adotam as práticas de ECR com um grande varejista
terão impactos positivos em seus resultados

6. Objetivo
 Propor uma escala abrangente para medir as relações colaborativas de
ECR entre fornecedores e varejistas.
 Examinar os efeitos da adoção das práticas de ECR sobre os resultados
do fornecedor e as condições em que tais relações com grandes
varejistas tendem a ser benéficas para os fornecedores.

7. Estratégia de criação de valor
cooperativo em que os varejistas e
os fornecedores realizam,
conjuntamente, suas práticas de
negócios, com o objetivo de cumprir
os desejos de consumo juntos,
melhor, mais rápido e com menos
custo
Introdução

8. Introdução
Principais práticas:
 Estimular a demanda dos consumidores, através da
promoção conjunta atividades de marketing e vendas;
 Otimizar o fornecimento, com um foco em logística conjunta e
atividades da cadeia de fornecimento;
 Estimular o uso da tecnologia e de ferramentas de melhoria de processos para
apoiar a articulação de atividades relacionais

9. Fundo conceitual
 De acordo com Dyer e Singh (1998), rendas relacionais
fluem quando os parceiros de aliança:
 Investem em ativos específicos de relação;
 Compartilhamconhecimento de rotinas entre si;
 Usam os mecanismos de governança eficientes;
 Exploram capacidades complementares.

10. Quadro Conceitual
H1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor,
maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR

11. Quadro Conceitual
H2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de
sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR

12. Quadro Conceitual
H3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance
econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento

13. Quadro Conceitual
H4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance
econômica(b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento

14. Quadro Conceitual
H5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis de efeitos da adoção ECR
na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento
do fornecedore

15. Quadro Conceitual
H6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a)
performance econômica, (b) percepção de equidade (c) capacidade de desenvolvimento

16. Quadro Conceitual
H7: Quanto maior for o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de
adoção ECR na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de
desenvolvimento do fornecedor

17. Quadro Conceitual
Fatores que promovem ou desencorajam a adoção das práticas de ECR

18. Quadro Conceitual
Foco do Construto

19. Quadro Conceitual
Fatores moderadores que fortalecem ou enfraquecem as relações entre a
aprovação e o desempenho das práticas de ECR

20. Quadro Conceitual
Os resultados para o fornecedor que adota as práticas de ECR

21. Metodologia
 Foram colhidos dados de fornecedores de um único varejista - Cadeia de
supermercados top 40 do mundo
 996 questionários foram enviados por email – 772 chegaram ao destino – 226
foram respondidos (34,5% taxa de resposta)
 The Global ECR Scorecard, 43 questões, reformuladas para ficarem mais
simples
 Os fornecedores foram dividos por categorias de acordo com seu tamanho,
categoria de vendas, desempenho econômico, valor de vendas, etc...

23. Matrix de Correlação

24. Matrix de Correlação

26. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor,
maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR - CONFIRMADA

27. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de
sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR
– CONFIRMADA

28. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance
econômica- CONFIRMADA, (b) equidade percebida – NEGADA (c) capacidade de
desenvolvimento - CONFIRMADA

29. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance
econômica– PARCIALMENTE CONFIRMADA (b) equidade percebida - CONFIRMADA
(c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA

30. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis dos efeitos da adoção
ECR na (a) performance econômica – PARCIALMENTE CONFIRMADA, (b) equidade
percebida – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento – PARCIALMENTE
CONFIRMADA do fornecedor

31. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a)
performance econômica – CONFIRMADA (b) percepção de equidade – NEGADA (c)
capacidade de desenvolvimento - CONFIRMADA

32. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH7: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de
adoção ECR na (a) performance econômica - NEGADA, (b) equidade percebida –
CONFIRMADA (c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA do fornecedor

33. Quadro de Hipóteses
CONFIRMADAS: 7
PARCIALMENTE CONFIRMADAS: 4
NEGADAS: 5

34. Conclusão
 Quanto maior for o fornecedor, e quanto mais importante o varejista for
para o fornecedor, maiores serão as chances do fornecedor adotar o ECR.
 Mesmo a pesquisa demonstrando que os fornecedores alcançam maior
desempenho econômico, há um considerável cinismo (equidade
percebida) entre eles sobre as vantagens de fazer parte de relações
colaborativas com varejistas grandes e poderosos
 As relações de colaboração com grandes varejistas podem beneficiar os
fornecedores? SIM, porque eles terão uma significativa melhora
econômica e bons retornos de aprendizagem

35. LIMITAÇÕES
o Apesar das parcerias “ganha-ganha" serem frequentemente noticiadas na
imprensa, estudos acadêmicos de colaborações ECR são escassos,
provavelmente por causa da sensibilidade das partes envolvidas no
fornecimento necessário dos dados
o Seria interessante compreender se os benefícios do ECR, além de beneficiar os
fornecedores e varejistas, também proporcionasse benefícios tangíveis para o
consumidor, como preços mais baixos.

36. OECRNA RELAÇÃO
FORNECEDORXATACADISTA
MANOEL DE ANDRADE E SILVA REIS
Relatório GV Pesquisa 2007/2008

37. Pesquisa realizada com 10 Fornecedores e 20 Atacadistas, sendo que
60% (6) dos FORNECEDORES e 40% (8) dos ATACADISTAS
responderam aos questionários.
FORNECEDORES
ATACADISTAS

38. Principais Resultados
 Tem um forte preconceito com relação ao ECR, pelo receio de perda de mercado
com a implantação de uma nova forma de fazer negócio. Isso evita que seus
membros aprofundem o conhecimento das suas estratégias e ferramentas;
 Tendem a ser muito fechado, dificilmente abre suas informações para
fornecedores, um dos requisitos básicos para a implantação bem sucedida do
ECR.
 Desconfia das verdadeiras intenções dos FORNECEDORES. Há ATACADISTAS
que chegaram a implantar uma ferramenta do ECR para teste e desistiram, por
sentirem que os FORNECEDORES fogem aos acordos estabelecidos, visando, em
 OsetorATACADISTA:

39. Referências
 REIS, M. A. S. O ECRNA RELAÇÃO FORNECEDORXATACADISTA. Relatório GV
Pesquisa, 2008. Disponível em:
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3048/Rel072008.pdf
 ECRBRASIL – http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/

40. O NÍVEL DESEJADO DE ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO E DE DESEMPENHO DA UNIDADE DE
NEGÓCIOS
Michael Song and Mark E. Parry
Journal of the Academic of Marketing Science (2009) 37:144–160

41. AUTORES
Dr. Michael Song é professor de Marketing da Universidade de Missouri, na
cidade de Kansas. Pesquisador top 50 na área de gestão de tecnologia e
inovação. Nos últimos 10 anos, foi classificado como um dos cientistas mais
citados na área de Economia e Negócios.
Dr. MarkE. Parry é professor de Marketing da Universidade de Missouri.
Dentre os seus inúmeros prêmios recebidos, destaca-se o Prêmio de
Excelência em Pesquisa de Marketing Global, concedido em 2005 pela
Associação Americana de Marketing.

42. Drucker (1954): Levitt (1960):
McKitterrick (1957) Day (1989)
considerava o cliente como foco empresarial. Logo, a empresa que
estivesse orientada para o cliente, estaria, consequentemente,
voltada para o mercado.
deu ênfase a uma teoria organizacional preocupada com o
atendimento dos desejos e necessidades dos consumidores.
Ela foi chamada de ―conceito de gerência de marketing.
Demonstrou que a falta de compreensão das expectativas dos
clientes e do provimento de produtos adequados para atender
a essas necessidades acarretava o fracasso das empresas
advogou a relevância de a empresa ser orientada de fora para dentro
– a partir do mercado – para construir vantagem competitiva
Todos eles afirmavam a percepção de que a empresa efetivamente
orientada para o mercado alcançaria desempenho superior.

43. Práticas
Organizacionais
Literatura
Mercadológica
Introdução

44. Introdução
 Narvere Slater(1990)
 Jaworski e Kohli (1990)
Investigaram empiricamente a
orientação para o mercado, avaliando
seus antecedentes e consequências
Tais hipóteses ainda não foram totalmente comprovadas
 Assumem que o desempenho é uma função linear do nível alcançado de
orientação para o mercado
 Testam se as incertezas do ambiente de mercado (turbulência de mercado,
turbulência tecnológica e competitividade intensiva) moderam essa relação

45. GAP
 Os atuais estudos concentraram-se em avaliar o efeito
que o nível alcançado de orientação para o mercado
exerce no desempenho das organizações, deixando
assim uma lacuna na literatura que avalia a
importância que o nível desejado exerce na
performance das empresas.

46. Objetivo
 Verificar:
 Se as incertezas do ambiente (turbulência de mercado,
turbulência tecnológica e competitividade intensiva)
influenciam o nível desejado de orientação para o mercado
 Se a diferença entre os níveis desejado e alcançado de
orientação para o mercado influenciam o desempenho das
unidades de negócios

47. Fundo conceitual
• Orientação para o mercado:
O conjunto de crenças que coloca os
interesses dos clientes em primeiro lugar,
sem excluir os dos demais stakeholders -
proprietários, gerentes e empregados –
para desenvolver uma empresa lucrativa
em longo prazo.
Dehspandé; Farley; Webster Jr. (1993)

48.  Nível desejado de orientação para o mercado: nível no qual os
gestores acreditam que irá maximizar o desempenho de sua empresa
ou unidade de negócio.
 Nível alcançado de orientação para o mercado: conjunto de
comportamentos através dos quais as empresas coletam, divulgam e
respondem às informações do mercado.
Conceitos

49. Quadro Conceitual

50. Quadro Conceitual

51. 0
ALTO
BAIXO
R
I
S
C
O
RE
COM
PEN
SA

52. Quadro Conceitual
H1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado

53. Quadro Conceitual
H2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado

54. Quadro Conceitual
H3: Quanto menoro nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado

55. Quadro Conceitual
H4: O nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores
de uma SBU é uma função crescente do nível desejado de orientação para o mercado
segundo a percepção dos gestores superiores de uma SBU

56. Quadro Conceitual
H 5: A relação entre o nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos
gestores SBU e o nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores
superiores SBU é moderado pelo grau em que a alta administração comunica suas percepções
para os gerentes da SBU

57. Quadro Conceitual
H6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado
(DMO> AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado
com a diferença entre os níveis desejado e alcançado de orientação para o mercado

58. Quadro Conceitual
H6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado
(AMO> DMO), o ROI é negativamente relacionado coma diferença entre os níveis
alcançado e desejado de orientação para o mercado.

59. H 6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado
(AMO> DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente
relacionados com a diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o
mercado.

60. Metodologia
 800 empresas aleatórias listadas no Diretório de Custódia de Empresas Públicas
e Privadas dos Estados Unidos
 1º Fase: envio de uma página de pesquisa + carta de apresentação solicitando a
participação de todas as empresas listadas;
 2º Fase: envio de carta personalizada + questionário de pesquisa para as 392 empresas que
concordaram participar e para as 341 empresas que não concordaram participar – 360
questionários foram respondidos;
 3º Fase: 360 questionários enviados aos altos executivos citados na fase anterior - 308
questionários respondidos, a amostra final foi composta por 13 indústrias.
 Questionários basearam-se quase que completamente na metodologia
desenvolvida por Jaworski e Kohli 1993 e Slater Narver e 1994.

63. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado - CONFIRMADA

64. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado - CONFIRMADA

65. Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH3: Quanto menoro nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de
orientação para o mercado – NÃO CONFIRMADA

66. H 4: O nível alcançado de orientação para o
mercado como percebido pelos gestores SBU é
uma função crescente do nível desejado de
orientação para o mercado segundo a percepção
dos seus superiores - CONFIRMADA

67. H 5: A relação entre o nível alcançado de
orientação para o mercado como percebido pelos
gestores SBU e do nível desejado de orientação
para o mercado segundo a percepção dos
gestores superiores SBU é moderado pelo grau em
que a alta administração comunica suas
percepções para os gerentes da SBU -
CONFIRMADA

68. H6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado (DMO>
AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado com a diferença
entre os níveis de orientação para o mercado desejadas e alcançadas. - CONFIRMADA

69. H6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO>
DMO), o ROI é negativamente relacionado com a diferença entre os níveis alcançado e desejado de
orientação para o mercado. – NÃO CONFIRMADA

70. H6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO>
DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente relacionados com a
diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o mercado. – NÃO
CONFIRMADA

71. Quadro de Hipóteses
CONFIRMADAS: 5
NEGADAS: 3

72. Conclusão
 O nível desejado de orientação de mercado está positivamente
relacionado com os níveis percebidos de turbulência de mercado, de
intensidade competitiva e de turbulência tecnológica.
 A hipótese de que aumentos de turbulência tecnológica diminuem a
importância de uma orientação de mercado não é verdadeira.

73.  Quanto mais a alta gestão enfatizar a importância de uma orientação de
mercado dentro da empresa, maior será o seu nível adotado de orientação
para o mercado.
 O nível desejado de orientação para o mercado influencia positivamente o
nível alcançado.
 Quando o nível desejado de orientação para o mercado é maior do que o
nível alcançado, o desempenho da unidade de negócios é uma função
negativa da diferença entre esses dois níveis.
Conclusão

74. ORIENTAÇÃOPARA OMERCADO: ORIGENS,
AVANÇOS E PERSPECTIVAS
André Torres Urdan e Angela da Rocha
RAE-CLÁSSICOS (v.46, nº 02, 2006)

75. Considerações - OBrasil e os estudos
brasileiros
 BAIXOgrau de orientação para o mercado.
 Até a década de 1990, na maior parte dos setores prevalecia certa acomodação
entre os participantes que estavam satisfeitos com os resultados obtidos. A
economia fechada e os consumidores pouco exigentes facilitavam esse
processo.
 A abertura do mercado.
 A partir de 1990, a concorrência ampliou a competitividade do mercado, e as
empresas brasileiras se viram forçadas a adotarem as práticas de orientação
para o mercado.
 No entanto, os efeitos residuais de séculos de práticas orientadas para o
vendedor e não para o cliente, ainda ficaram presentes por muito tempo.
1
9
9
0
1
9
9
1
Os resultados das pesquisas realizadas em empresas brasileiras encontraram uma relação
positiva entre orientação para o mercado e variáveis de desempenho.

76. Referências
 DESHPANDÉ, R, WEBSTER, Jr., F. E. Organizational culture and marketing:
defining the research agenda. Journal of Marketing, New York, v. 53, p. 3-15, Jan.
1989
 DRUCKER, P. F. The practice of management. New York: Harper & Brothers, 1954.
 MCKITTERICK, J. B. What is the marketing management concept? In: BASS, F. M.
(Ed.). ThE frontiers of marketing thought and science. Chicago: American Marketing
Association, 1957. p.71-82.
 LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, Cambridge, v.38, n.4, p.45-
56,1960.
 PEIXOTO, V. A. B. Orientação para o Mercado e desempenho: um estudo em
empresas de construção civil de Belo Horizonte. 2012. 66f. Dissertação (Mestrado
em Administração). Universidade FUMEC – Faculdade de Ciências Empresariais.

77. Grato pela atenção
e
Boa sorte para os
próximos.
Diego Andreasi