Michael Rosemann - Progredindo com BPM

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN
MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN
VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO

Quando alguém tem uma boa
idéia, sabe como colocá-la na
linha de produção?
Qual a taxa de confiabilidade e
qualidade dos novos processos
implantados ? Existe retrabalho
na implantação de sistemas ?
Metas Estratégicas
Idéias / Oportunidades
Não conformidades
Benchmarkings
Novos sistemas
Novas competência
Novas regras de negócio
Novos fluxos/rotinas
Novos contratos, etc
O planejamento da produção é
realizado com base nos
resultados financeiros e
operacionais esperados?
As responsabilidades pelo
detalhamento das idéias,
aprovação de melhorias e
implantação de novas rotinas são
bem definidas?
Existem oportunidades de
melhorias estocadas ou
descartadas ao longo da linha
de produção?
Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação
Organizacional ?

PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
“A grande maioria das
estratégias não falharam
por que foram mal
elaboradas, mas sim por
que foram mal
implementadas” (Norton
& Kaplan)

© ELO Group todos os direitos reservados.
Como começar ?

Execução de
Projetos de Processos

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

Gestão do
Dia-a-Dia

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
Melhoria e
Inovação
Organizacional

Estratégia de
Criação de Valor
com BPM

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

PROCESSOS EM AÇÃO
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
Tempo
Performance
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA

Governança e Maturidade

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
Tempo
Performance
Tempo
Performance
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade

SIX SIGMA
LEAN
PROJECT MANAGEMENT
INNOVATION MANAGEMENT
CUSTEIO
ABC
RISK MANAGEMENT
SERVICE ENGINEERINGBPM
GESTÃO ESTRATÉGICA
CO-CRIAÇÃO
Como identificar boas práticas e preencher o seu
sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ?
OCEANO
AZUL

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos
maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER

ConsultordeProcessos
Executordo
Processo
Gestordo
Processo
Áreasde
Suporte(Ti,
Contabilidade,
Auditoria,
Riscose
Financeiro)
ÁreasdeInterface
(Gestores/
Executoresdos
Processosde
Interface)
Donodo
Processo/
Patrocinador
Desenhe o seu projeto de projeto de processo
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Desenhe os seus próprios processos de
Gestão por Processos !
Value Stream
Map
CEP Analsys

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
DMAIC
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade
Stage Gate
BELTs
Performance Management
PDCA Análise de Investimento
Análise de RiscosMonitoração de Riscos
Gestão de
Projetos
Kanban Dashboards
BSC_ Execução
Da Estratégia
Gestão de
Portfolio
Roadmap
Social Networks
Bechmarking
Lean
Kaizen

MELHORIAS
GANHOS
O Valor de um projeto de processos

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3

Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos
• Instituição Financeira
• Demanda de reestruturação do Processo de Compras e
Contratações
• Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos
• Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas

Identificando as etapas e
subprocessos do processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do
processo

Identificando, interfaces
atores e sistemas
Áreas envolvidas na
Execução do processo
Principais sistemas
utilizados em cada
etapa
Principais interfaces
com outros processos
Produto da
interface entre
parênteses
Exemplo de definição de
escopo de etapa de processo
1 2 3 4 5

Definindo Ganhos Esperados
e Oportunidades de Melhorias
Melhorias
levantadas
durante a reunião
Estimativas de
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após
análise das
melhorias
Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
1 2 3 4 5

Complementando informações ao
longo da modelagem
Melhorias adicionadas
durante reuniões de
modelagem
1 2 3 4 5

Refinando as melhorias ao
longo da Análise do Processo
Melhorias
adicionais
identificadas
durante análise
1 2 3 4 5

Classificando melhorias em
prazo e prioridade
IMPACTO 201120122013
PRIORIDADE
PRIORIDADE
PRAZO
1 2 3 4 5

Diferenciando as melhorias de
maior impacto
As melhorias
prioritários
passam a ser
escritos em
Post-it rosa
201120122013
1 2 3 4 5

Identificando o início da implantação das
melhorias
20112012
O início da
Implantação é
representado
com
marcadores
estimando a
quantidade de
horas para sua
implantação
1 2 3 4 5

Controlano a implantação das
melhorias
Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementação
da melhoria
Marcação adicional de
horas restantes após
novo ponto de controle
Melhoria implantada!
1 2 3 4 5

Melhorias
concluídas
Melhorias Implantadas1 2 3 4 5

Case 2: Amadurecendo a análise de processos
• Instituição Financeira
• Histórico de modelagem/documentação de processos
• Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise
utilizadas
• Desafio de reposicionar a gestão por processos como
“transformar a realidade” X “representar a realidade”

Qual o seu objetivo ?
3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE
•Qual é a experiência
que o cliente percebe
em relação ao processo
Executado ?
•Service Engineering,
Co-criação, Blue Ocean
1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Como otimizar o
Seu checklist de
Análise de processos?
4. CONTROLAR A VARIABILIDADE
• Qual a variabilidade dos
Resultados obtidos com
a execução do processo
• Six Sigma, Controle
Estatístico de processo
2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
•Quais as perdas existentes no
Processos? Como eliminar
Atividades que não agregam
Valor?
• Lean Manufacturing,

1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Tipo de Melhoria
ROTINA/FLUXO
RESPONSABILIDADES
VALOR AO CLIENTE
INTERFACES/ CONTRATOS
CONTROLES/ INDICADORES
REGRAS/ POLÍTICAS
SISTEMAS
PESSOAS
INFRA ESTRUTURA
. Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias?
. Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados?
. Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada?
. Os computadores e equipamento utilizados são adequados?
. A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas?
. As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas?
. Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios?
. O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado?
. O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado?
. As atividades deste processo são de responsabilidade de quem?
. Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo?
. Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo?
Perguntas aplicáveis
. Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados?
. A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo?
. O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos?
. Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas?
. Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas
tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho?
. A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada?
. Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas?
. Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos?
. Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação?
. Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão?
. As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?

Abordagem genérica

2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book
repairs
5 min.
3. Drive to
facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to
store
5. Fetch
car
6.
Diagnose
problem
7.
Estimate
8. Call
customer
6.
Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:
Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.
28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
Service
Dept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.
Provider
220 min.
35 min.
16%
5. Wait for loaner
Fonte: BP Trends

A Matriz de Dimensionamento
T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
0 0 0 0
AS IS TO BE
0 0 0,0
0 0 0,0
0 0
0 0Diretor
Gerente
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO
Analista Júnior
Assistente Administrativo
ATIVIDADES AGREGADAS
Redução Tempo de Execução
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
Data do levantamento das informações
COD
AS IS
TEMPO GASTO POR PERFIL
23/09/2010
Freq.
Redução Homem-hora
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Processo: Compras e Contratação
MensalPeriodicidade:

Preenchendo as atividades
1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 90 90
2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.
Diretor
Gerente
Analista Júnior
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
COD
AS IS
23/09/2010
Assistente
Administrativo
ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS

Assistente
Administrativo
40,0 90 90
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
93 1028 0 0
AS IS TO BE
87 0 93,3
0 0 1028,0
7 0
0 0
Diretor
Gerente
Analista Júnior
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
COD
AS IS
23/09/2010
Preenchendo as atividades
Área e perfil dos
executores
Descrição agregada
das atividades
Preenchimento das
frequências e tempos
do processo AS IS

Explicitando as atividades que não agregam valor
Assistente
Administrativo
40,0 90 90
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15
5 Análise de dotação orçamentária
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30
6
Aplicação de checklistde conferência nos processos de
aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
10.1 Recebimento de material adquirido Demandante
Assistente
Administrativo
35,0 10 720
10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais
Assistente
Administrativo
35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 0 0
AS IS TO BE
118 0 195,0
37 0 2289,0
23 0
16 0
Diretor
Gerente
Analista Júnior
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
COD
AS IS
23/09/2010
A coloração em vermelho
representa as atividades que
não agregam valor ao
processo

Definindo os tempos do processo TO BE
Assistente
Administrativo
40,0 90 90 40,0 90 90
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240
6
Aplicação de checklist de conferência nos processos de
aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60
Assistente
Administrativo
35,0 10 720
Assistente
Administrativo
35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720
195 2289 100 1195
AS IS TO BE
118 87 95,0
37 0 1094,3
23 13
16 0
Diretor
Gerente
Analista Júnior
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
COD
AS IS
23/09/2010
Preenchimento das
frequências e tempos do
TO BE

Assistente
Administrativo
40,0 90 90 40,0 90 90
Assistente
Administrativo
40,0 40 1440 40,0 40 1440
3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10
Administração e
Finanças
Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30
6
Aplicação de checklist de conferência nos
processos de aquisição
Contratos
Assistente
Administrativo
40,0 30 30 40,0 30 30
6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60
7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60
Assistente
Administrativo
35,0 10 720 35,0 10 720
Assistente
Administrativo
35,0 10 240 35,0 10 240
11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720
195 2289 172 2082
AS IS TO BE
118 118 22,8
37 25 207,3
23 23
16 6Diretor
Gerente
Analista Júnior
23/09/2010
Freq.PERFIL
TO BE
COD
AS IS
23/09/2010
Freq.
Rev isão de Política de Alçada
Rev isão de Política de Alçada
Implementação de Workflow
INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA
Implementação de Workflow
Analisando a Matriz de Dimensionamento
4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow
5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow
8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480
9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480
Revisão de Política de Alçada
Revisão de Política de Alçada
AS IS TO BE
118 118
37 25
23 23
16 6Diretor
Gerente
Analista Júnior

Consolidando a Matriz de Dimensionamento
ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL
1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6
Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70
Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154
36 36 106 118 106 106 68 78
MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA)
DIAGNÓSTICO
COD PROCESSO
Assistente
Administrativo
Analista Júnior Gerente Diretor
Quantidade de horas
demandas por processos,
projetos (internos ou
externos) e disponíveis por
perfil
Sinalizador acerca da
utilização do tempo por
perfil

3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE
A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COM
O PROCESSO DE COMPRAS

Smart Dashboads + Colaboração
Relatório dinâmicos em Dashboards
interativos para os processos que
não são suportados por BIs
Comunidades baseadas
Em processos

Dinâmica Proposta

Progredindo com
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia

Contexto
• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões
e aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de
baixo custo
• tradicional, conservador,
avesso ao risco

Contexto de BPM
• Equipe de Desenho de Processos
– dentro de TI
– treinou 80 membros da organização em desenho de
processo
– financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
– dentro do RH
– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de
Melhoria de Negócio descentralizados

No entanto….
• sem registro de sucesso tangível e
comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas

Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Atividade
de BPM
Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado
inconsciente ineficaz ineficiente

Comentário do CIO
“Existe um período no qual há um ato
de fé.”

Melhoria &
Inovação de
Processos
Tomada de
Decisão na
Gestão de
Processos
Medição de
Processos
Planejamento de
Melhoria de
Processos
Conhecimento
em Gestão de
Processos
Conhecimento &
Habilidades em
Processos
Valores &
Crenças de
Processos
Respostas à
Mudança de
Processos
Líderes da
Gestão de
Processos
Colaboração em
Processos
Atenção da
Liderança para
Processos
Padrões
Relacionados
aos Processos
Ligação entre
Métricas &
Desempenho de
Processos
Papéis e
Responsabilidad
es nos
Processos
Arquitetura
Organizacional
de Processos
Ligação entre
Estratégia &
Conhecimento de
Processos
Stakeholders &
Clientes dos
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Monitoramento
& Controle de
Processos
Implementação
& Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Educação em
Processos
Atitudes &
Comportamento
s para
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Redes Sociais
para Gestão de
Processos
Conformidade
da Gestão de
Processos
Governança Métodos
Alinhamento
Estratégico
Tecnologia
de
Informação
Pessoas Cultura
FatoresÁreasdeMaturidade
O Modelo de Maturidade de BPM

Sinais de Maturidade
O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais
e gerenciais.

Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa
• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
• 13 entrevistas conduzidas
• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex:
modelos de processo)
• workshops realizados
• recomendações derivadas
• priorizar recomendações
– Impacto – facilidade de entrega

Quatro áreas de investigação
• metodologia
– gestão do ciclo de vida de processos
– treinamento em BPM
• marketing e comunicação
– Branding
– planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico
– status de comprometimento dos executivos
– Integração organizacional
• equipe de BPM
– visão, estratégia, capacidade de entrega

Marketing de BPM
- Situação -
• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na
organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”
– “BPM não foi socializado”
• sem escolha consciente dos canais de comunicação
• competência limitada de marketing
• ‘medo do marketing’
• sem estudos de caso, testemunhos, referências
• sem acompanhamento de valor

Marketing de BPM
- Recomendações -
• Desenvolver marca desejada
• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
• Desenvolver/prover competências em marketing
• Identificar e classificar necessidades do cliente
– grupos de foco
• alinhar com questões existentes
– novos programas
– novas ferramentas (ex: IPad)

BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?
• ‘Parceiro Confiável’
– capaz de prover serviços básicos de BPM
– reativo (‘ambulância)
– foco: valores indiretos
– Ex: ajudar a consertar processos ruins

BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
– capaz de estimular o negócio
– “nível de visão”
– Ex: redesenho de processos guiado por boas
práticas
• ‘Parceiro Guia’
– capaz de levar o negócio a novas aspirações
– Proativo
– estimulado por executivos sênior

Marketing Mix de BPM
começar a cobrar
SLA
acompanhar custos
estudos de caso
marketing de serviços
mensagens baseadas
em cenários
identificar clientes
método central –
entrega
descentralizada
empurre & puxe para
frente: parceiros
definir três produtos
mudar terminologia
“pré-embalar”
preçopreço praçapraça
produtoprodutopromoçãopromoção

Metodologia BPM
- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado
- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia

Serviço de Desenho de
Processo
Impacto da Mudança
Melhorar 10%
Mudar 30%
Inovar 100%
Primeira Atividade:
Definir Serviços de BPM Distintos

Metodologia BPM
- Recomendações -
• construir cenários (10% / 30% / 100%)
• foco no problema/oportunidade mais do que no método
• melhorar treinamento (10%, 30%)
• desenvolver treinamento (100%)
• criar níveis “belt-like”
• desacoplar treinamento do método
• ajustar terminologia
• escrever estudos de caso
• Método de ´franchising´ de processos

Expandindo Abordagens de Melhoria

80
As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analíticoanalítico
criativo
Derivação
Aprimoramento
Utilização
Inovação
Novo
Processo

Franchising de Processos
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Metódos
Locais de
BPM
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processos
Locais

Métodos
Globais de BPM
Modelos de
Processos Globais
Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
FranqueadoresFranqueados
Time de
BPM
Dono do
Processo Global
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais
Modelos
Locais de
Processos
Processo
Locais

- Produtos -
• Métodos globais de BPM
– processo de gestão de processos de sucesso comprovado
(‘o jeito-x’)
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantido por metodologistas centrais
de BPM
• Modelos globais de processos
– práticas de processos com sucesso comprovado
– obrigatórios para todas as franquias
– de propriedade e mantidos pelo dono de processos
globais

´Franchising´ de Processos
- Fatores de Sucesso -
• Franqueados Incentivados
– recompensa direta pela performance do processo
– performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos
– forte competência / propriedade intelectual
– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável
– taxa fixa dos franqueados para o franqueador
– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança
– Autoridade assegurada do franqueador

Dinâmica Proposta

“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”
“Tudo deve ser feito da
maneira mais simples
possível. Mas não mais
simples do que o possível”

Onde vamos então investir nosso
tempo com BPM? Quais projetos de
processo apresentam maior retorno?

EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA
1. O que muda na
Cadeia de Valor com
A nova estratégia ?
2. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar estratégia ?
P1 P2 P3 P4
3. Qual meta/SLA
de indicadores dos
Processos deve ser
Pactuada ?
4. Qual a sua Satisfação
com os processos que
executa e que faz interface ?
5. Quais os projetos
de processos
necessários para
suportar a operação?
P5 P6 P7 P8
6. Quais planos
de ação podem
ser realizados
Diretamente?
P1 P2 P3 P4
P5 P6 P8
7. Quais os
Projetos de
Processos
Prioritários ?
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
P7P1 P2
P7
P5
8. Qual o
cronograma, EAP
Atores envolvidos,
produtos esperados
e riscos do projeto
De processos ?
P7
PLANEJAMENTO
DE PROJETO DE
PROCESSOS
PORTFÓLIO
DE PROJETOS
DE PROCESSOS
9. Como está
a execução física e
financeira de cada
projeto? E do
Portfólio ?
P7
P1
P2
P5
10. Quais as
Atividades
Realizadas ?
11. Quais os
Resultados
obtidas ?
12. Como
comunicá-los para a
organização ?

Portfolio Corporativo: onde estão os projetos
de processo na organização?
1. Estratégicos (inovação, novos
mercados e produtos, novos canais
de venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação,
redução de custos, aumento de
controle etc.)
3. Informacional (business
intelligence, reporte, gestão do
conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário,
regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de
sistema, investimentos de
infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/

Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de
valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de
GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos
alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE
para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo
priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em
termos de geração de valor?

Estruturando um portfólio de projetos de processo

Dificuldades com a
estrutura de governança ?

Modelo genérico
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
exercendo o papel de
Donos/Patrocinadores
GERENTES/
COORDENADORES
Exercendo o papel de
Gestores
EXECUTORES/TÉCNICOS/
ANALISTAS exercendo o
papel de especialistas
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA,
tomadores de decisão
Exercendo o papel Comitê de Processos
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
UNIDADE DE
PROCESSOS
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
Estrutura de processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
estrutura de processos
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
ANALISTAS força de
trabalho do escritório
ANALISTAS força de
DONOS DE
PROCESSOS
(Visão Processual)

Unidade de Processos!
• Promover a Mudança de Paradigma:
Foco em transformar a organização e
quantificar o valor gerado
• Amadurecimento do Método de
Trabalho. Desenhar e Otimizar
Processos de Gestão por Processos
• Capacitação em Transformar (ao invés
de Modelar). Investir em técnicas: de
Análise, Mensuração, Quantificação de
Ganhos e Mudança de Comportamento
Unidade de
Processos
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
Responsável pela
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
GERENTES/
COORDENADORES
Responsável pela
ANALISTAS força de
ANALISTAS força de

Modelo genérico
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
GERENTES/
COORDENADORES
Gestores
DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA
Exercendo o papel Comitê de
Processos
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
• Não criar papéis que não podem ser
implantados.
– Um nome escrito em um slide não configura a
implantação da governança de processos
• Pontos de reflexão:
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?
– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo
processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?
– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo
processo x gestor do processo ?
• Um processo pode ter mais que um dono?
– “Cachorro com dois donos morre de fome”
– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a
autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos

“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS
CONSULTORES/
FACILITADORES
/LÍDER/
ANALISTA/EXPERTS
exercendo o papel
de experts de BPM
na unidade

Modelo genérico
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
GERENTES/
COORDENADORES
Gestores
• Convença CADA tomador de decisão
da importância de se ter um
PROFISSIONAL EXPERT EM
PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO
baseado em resultados comprovados
• Crie um PROGRAMAÇÃO DE
FORMAÇÃO que atraia grandes
TALENTOS. Fazer deste papel uma
oportunidade de capacitação e
crescimento profissionais
CONSULTORES/FACILITADORES
/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo
o papel de experts de BPM na unidade

Case 3: Mudança a Governança de PRocessos
• Organização Pública
• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada
papel da gestão por processos
• Definir o que muda na governança de processos com a
aplicação da gestão por processos focada na melhoria e
inovação organizacional

Ano Letivo
Programa de Formação
Processo
Seletivo com
Palestras dos
atuais “Process
Heroes”
Formação teórica
e prática no
método de
trabalho
Execução de Projeto Piloto
com coaching mensal
Formação
complementar no
método de
trabalho
Execução de Projeto
Piloto com coaching
mensal
Apresentação dos
projetos
realizados e
seleção dos
melhores cases

Dinâmica Proposta

Suporte dos Executivos Sênior
- Situação -
• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios
• “BPM não é uma prioridade top três”

Atenção dos CIOs….
derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)

Disputa
“Eu não me importo em
onde BPM está, contando
que não seja em TI!
“Eu acredito fortemente
que BPM deva estar em TI.”

Suporte dos Executivos Sênior
- Recomendações -
• posição de desenho de processos em TI
– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
– provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
(orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço

A Empresa Orientada a Serviços
- Do SOA para o SOE -
109
CIO CPO CFO
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gestão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Arquitetura

BPM como um serviço: Abstração
Métodos e ferramentas de BPM não
importam para o cliente do serviço
110
Seis Sigma
ARIS
Lean
BPMS
Modelo TO-BE
Arquitetura de Processos
Business Process
Management

BPM como um serviço:
acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços
111
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos

BPM como um serviço: comunicação
pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
interação de serviços’), arranjos contratuais
definidos no catálogo de serviços
Business Process
Management
S: 10% de melhoria
D: 5 dias
D: Desenho de Processos
C: $ 4,000

BPM como um serviço:
Agregabilidade
113
Análise de
Negócio
Gestão de
Processos
Gestão de
Mudança
Melhoria
Organizacional
Negócio

CSO (Serviços de Transfomação)
CSO (Serviços Transacionais)
A Empresa Orientada a Serviços
114
CIO CPO CFO
Gestão de
Riscos
Gestão de
Projetos
Análise de
Negócios
Gestão de
Processos
Gestão da
Mudança
Gesão da
Inovação
Gestão da
Performance
Gestão do
Conhecimento
Gestão da
Informação
Gestão da
Sustentabilidade

Conectar Serviços às Ofertas de BPM
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Unidade
organizacional
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Serviço
Gerencial
Gestão de
Processos

Equipe de Desenho de Processos
- Situação -
• habilidades auto-didatas em BPM
• algum treinamento em Seis-Sigma
• diferentes níveis de ambição na equipe
• sem visão comum ou estratégia
• com a confiança de clientes internos
• reporta para o CIO
• auto-confiança limitada
• falta de escalabilidade
• não são os únicos provedores
de melhorias de processo

Equipe de Desenho de Processos
- Recomendações -
• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em
projetos)
• considerar cloud resourcing

Resumo
• Os desafios de BPM tendem a mudar
– da metodologia / arquitetura
– para gerencial / organizacional
– para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentemente
mal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva

Dinâmica Proposta

120
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

André Macieira
+55 (21) 8702-6241
andre.macieira@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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