ELO Group
A onda atual de BPM une conceitos que vão da    estratégia à automação de processos de negócio        Fonte: Paul Harmon, ...
A adoção de BPM é cada  vez maior...2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   3
... e vista como prioridade para muitos!2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   4
Nós somos apaixonados por BPM!                       VOCÊ2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann ...
Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da       gestão por processos!  ...
... como as demais pessoas em  nossas organizações (nossos  clientes!) enxergam a gestão         por processos? Qual feedb...
NAO AGUENTO MAIS...2º Seminário Internacional de BPM     ELO Group & Michael Rosemann © 2010   8
Exemplos de Feedback    •    “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos         atualizados?”    •    “Isso não é priori...
“Ah não. Mais uma iniciativa de           gestão”
Algumas iniciativas de BPM nãoestão sendo bem sucedidas, e isso       está sendo ignorado!                       © ELO Gro...
BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rose...
Caso 1       •    “A iniciativa estratégica definida pela            nossa direção é implantar BPM até o            final ...
Caso 2       •    “Nossa prioridade é mapear e            redesenhar todos os processos da            empresa em até 2 ano...
BPM é meio para o fim        Fonte: Leonardo Consulting2º Seminário Internacional de BPM    ELO Group & Michael Rosemann ©...
O que é o fim?      •    Redução de custos e aumento de produtividade      •    Maior agilidade nas interfaces entre áreas...
O foco da aplicação de BPM deve               evoluir para a transformação da            organização a partir da implement...
Precisamos aprender a...                                                 1.     Criar valor com                           ...
Precisamos aprender a...                          2.        Comunicar o valor criado com BPM2º Seminário Internacional de ...
Como posso então                                                   criar valor com BPM?2º Seminário Internacional de BPM  ...
A Filosofia de Ganhos e Melhorias          Tempo        de execução                                    Controles          ...
Melhorando um processo                                       GANHOS                                     MELHORIAS2º Seminá...
Em síntese2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   23
Melhorias somente fazem sentido   quando habilitam ganhos!
GANHOSVALOR =          INVESTIMENTO         CUSTOS E              PARA       +     DESPESAS            MELHORIA         CO...
Caso 3      •    Processo de Planejamento de Vendas em           empresa de manufatura      •    Objetivo do projeto: elim...
Caso 3                               1.    Ganho de redução de custos                             Maior acurácia dos      ...
Caso 3    GANHOS QUANTITATIVOS                           DE                                 PARA  Reduzir custo de capital...
Return On Process Investment (ROI)             Soma de Ganhos                                         Soma de Custos      ...
Mas nem todo ganho trará valorfinanceiro direto para a empresa!
Valor para empresa vs Valor para o cliente                     Pensar “de dentro para fora”                CADEIA DE VALOR...
CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da  criação de valor ao longo do            processo
Valor a partir da visão do cliente      •    Os processos geram valor quando o cliente           interage com o processo e...
Melhorando um processo com foco em    agregar valor para o cliente   Car Repair Process: First Visit                      ...
Exemplos do que pode ser valor para o cliente                   Determinantes da qualidade                   Confiabilidad...
Caso 4      •    Processo de vendas em uma imobiliária      •    Objetivo: melhorar a experiência do cliente           ao ...
Caso 4            FIM                                                                       INÍCIO                        ...
Caso 4        FIM                               Possibilidade de Desistência da                                           ...
Oportunidades de melhoria                                                                                                 ...
Corretor                                     Jurídico                 Stand                           Apresentar          ...
Valor para outros stakeholders      •    Funcionários:             – Ex: Melhores condições de trabalho, maior            ...
Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   42
Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   43
Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010   44
Construindo um Business Case            Business Case:      Uma ferramenta de apoio à        tomada de decisão sobre      ...
Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Idéia ouNecessidade                    ...
Como decidimos em quais projetos                                    de processo investir?2º Seminário Internacional de BPM...
Como priorizamos projetos de processo HOJE                                    Priorização a partir das melhorias          ...
Como DEVEMOS priorizar projetos de processo                       Priorização a partir dos ganhos esperados, e            ...
Onde realmente queremos chegar?GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo2º Seminário Internacional de BPM   E...
Onde vamos então investir nosso                      tempo com BPM? Quais projetos de                     processo apresen...
Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIApara geração de valor com BPM      • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em ter...
Estruturando um portfólio de projetos de processo     •    O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o  ...
Portfolio Corporativo: onde estão os projetos       de processo na organização?  1.     Estratégicos (inovação, novos     ...
Algumas questões relevantes      •    Quantos % dos projetos do portfolio envolverão           uma frente ou projeto de pr...
Estruturando um portfólio de projetos de processo2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Rosemann © 2010  ...
Após planejar o valor a ser gerado, dê VISIBILIDADE aos resultadosesperados e alcançados com BPM
O que pretendemos                                            com BPM esse ano é...2º Seminário Internacional de BPM   ELO ...
O que já alcançamos com                        BPM esse ano foi...2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael ...
Você precisa de bons cases para criar uma    identidade de BPM na organização!                                    •     Qu...
E também de boas parcerias!                                       •    Planejamento Estratégico:                          ...
Possíveis estratégias para comunicação do    valor      •    Intranet      •    Gestão à vista      •    Reportes Financei...
Concluindo...
Mensagem Final - 1                                                           A filosofia de BPM está evoluindo!           ...
Mensagem Final - 2      •    Precisamos evoluir nossa abordagem de           BPM para:             1. Priorizar projetos d...
Abandone os paradigmas antigos emodernize sua abordagem de BPM!2º Seminário Internacional de BPM   ELO Group & Michael Ros...
Leandro Jesus            +55 (21) 8702-6242leandro.jesus@elogroup.com.br          www.elogroup.com.br
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BPM Global Trends 2010 - Leandro Jesus

  1. 1. ELO Group
  2. 2. A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 20092º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
  3. 3. A adoção de BPM é cada vez maior...2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 3
  4. 4. ... e vista como prioridade para muitos!2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4
  5. 5. Nós somos apaixonados por BPM! VOCÊ2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5
  6. 6. Nós, profissionais de BPM,conhecemos e estamos convencidosde que nossas empresas precisam da gestão por processos! Contudo....
  7. 7. ... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qual feedback recebemos?
  8. 8. NAO AGUENTO MAIS...2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
  9. 9. Exemplos de Feedback • “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?” • “Isso não é prioridade para nós agora” • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar” • “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9
  10. 10. “Ah não. Mais uma iniciativa de gestão”
  11. 11. Algumas iniciativas de BPM nãoestão sendo bem sucedidas, e isso está sendo ignorado! © ELO Group & iProcess todos os direitos reservados.
  12. 12. BPM é um meio para o fim O que está errado nos casos a seguir?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12
  13. 13. Caso 1 • “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13
  14. 14. Caso 2 • “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 14
  15. 15. BPM é meio para o fim Fonte: Leonardo Consulting2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15
  16. 16. O que é o fim? • Redução de custos e aumento de produtividade • Maior agilidade nas interfaces entre áreas • Aumento de qualidade de produtos e serviços • Maior satisfação dos clientes • Maior conhecimento sobre a operação • Maior controle e visibilidade gerencial • Conformidade com regulações • Desenvolvimento de clima organizacional • Flexibilidade para mudança e inovação na organização • Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições, terceirizações etc.)162º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 16
  17. 17. O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da implementação de mudanças que agreguem valor.2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17
  18. 18. Precisamos aprender a... 1. Criar valor com BPM2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18
  19. 19. Precisamos aprender a... 2. Comunicar o valor criado com BPM2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 19
  20. 20. Como posso então criar valor com BPM?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 20
  21. 21. A Filosofia de Ganhos e Melhorias Tempo de execução Controles Confiabilidade Interfaces Pessoas Sistemas IM elhoriasG Rotina Custos Regras e Políticas Satisfação Infraestrutura de Clientes anhos Mitigação de riscos2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21
  22. 22. Melhorando um processo GANHOS MELHORIAS2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22
  23. 23. Em síntese2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23
  24. 24. Melhorias somente fazem sentido quando habilitam ganhos!
  25. 25. GANHOSVALOR = INVESTIMENTO CUSTOS E PARA + DESPESAS MELHORIA COM MELHORIA
  26. 26. Caso 3 • Processo de Planejamento de Vendas em empresa de manufatura • Objetivo do projeto: eliminar estoque decorrente de falta de acurácia da previsão de vendas2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26
  27. 27. Caso 3 1. Ganho de redução de custos Maior acurácia dos de capital resultados do 2. Aumento de lucro operacional processo Custos com novo Novas regras para Investimento empregado previsão de vendas em novos alocado implantadas sistemas2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27
  28. 28. Caso 3 GANHOS QUANTITATIVOS DE PARA Reduzir custo de capital devido - 444k USD 0 USD per year à eliminação de slow movers Aumentar lucro operacional devido à eliminação de slow 0 USD 489k USD per year movers AÇÃO INVESTIMENTO Implementar sistema A 200k USD Aprimorar simulador 1000k USD Implementar sistema B 500k USD (2 years) Total 2200k USD AÇÃO CUSTO Licenças de SW 100/ month Custo de novos empregados alocados 10.000/ month Total 10100 * 12 (year)2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 28
  29. 29. Return On Process Investment (ROI) Soma de Ganhos Soma de Custos 933k USD per year 100k USD per year Soma de Investimentos 500k USD ROI ((933 – 100) – 500) / 500 (G-C)-I/I 300% Anos Ano 1 Ano 2 Ano 3 100k USD 500k USD 500k USD2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29
  30. 30. Mas nem todo ganho trará valorfinanceiro direto para a empresa!
  31. 31. Valor para empresa vs Valor para o cliente Pensar “de dentro para fora” CADEIA DE VALOR VALOR CLIENTE Pensar “de fora para dentro”2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31
  32. 32. CO-CRIAÇÃO DE VALOR:O cliente participa ativamente da criação de valor ao longo do processo
  33. 33. Valor a partir da visão do cliente • Os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e, em última instância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante” • Focar em medir o que é relevante do ponto de vista do cliente!2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33
  34. 34. Melhorando um processo com foco em agregar valor para o cliente Car Repair Process: First Visit 25 min. 5 min. 25 min. 10 min. 10 min. 5 min. 1. Search 4. Queue Customer for 2. Book 3. Drive to & discuss 5. Wait for loaner 6. repairs facility Authroize repairer problem Customer 1. Answer 2. Book Arrange 8. Call Service call repairs for Loaner customer Dept. 5 min. 5 min. 5 min. 6. 7. Repair 3. Check in Diagnose Estimate Shop problem 10 min. 20 min 10 min. = value = waste Provide 4. Car to Loaner store Garage Consumer Provider 5 min. 5 min. Time: 210 min. 220 min. 4. Car to 5. Fetch Value-creating time: 58 min. 35 min. store car Value/total time: 28% 16% 5 min. 5 min. Fonte: BPTrends Associates2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34
  35. 35. Exemplos do que pode ser valor para o cliente Determinantes da qualidade Confiabilidade Presteza Competência Acessibilidade Cortesia Comunicação Credibilidade Segurança Compreensão e Conhecimento do Cliente Aspectos Tangíveis Fonte: Parasuraman et al(1985)2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35
  36. 36. Caso 4 • Processo de vendas em uma imobiliária • Objetivo: melhorar a experiência do cliente ao longo da venda2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36
  37. 37. Caso 4 FIM INÍCIO A JORNADA DO CLIENTE2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37
  38. 38. Caso 4 FIM Possibilidade de Desistência da compra Nesta etapa do processo Dificuldade de garantir retorno do cliente para continuidade da venda INÍCIO Identificando as principais questões do processo2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 38
  39. 39. Oportunidades de melhoria Presteza -Demora na emissão da promessa de compra e venda após manifestação de interesse do cliente Cortesia -O RCI por ser a última etapa poderia ter uma abordagem mais sutil com o cliente. -Poderiam ser fornecidos serviços diferenciados que demonstrem cortesia com o cliente durante a espera no stand. Conhecimento do cliente -Falta visibilidade quanto aos motivos de desistência do cliente Desistência da compra Presteza, Cortesia e Conhecimento do cliente2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 39
  40. 40. Corretor Jurídico Stand Apresentar valores e solicitar documentação Entendendo a oportunidade de melhoria Não há Há interesse interesse na na compra compra Reservar unidade Etapas desde a manifestação de interesse do cliente até Despedir-se do cliente e se liberar para novo cliente emissão da promessa de compra e venda Fazer simulação CEF Oportunidades de Melhoria: Cliente vai embora sem Realizar pré- comprar análise da -Sistema fica lento e fora do ar aumentando o tempo de execução da emissão da documentação promessa no sistema Registrar análise feita -Jurídico encontra erros nos dados de cadastro do cliente tendo que consertar antes de emitir a promessa *O setor de cadastro preenche os dados de forma incorreta porque puxa as informações de Análise não indica Necessita de aprovação uma base antiga e não atualiza junto ao cliente ou porque o cliente não entende a informação problemas superior solicitada e fornece dado inadequado para o campo. -Jurídico encontra erros nos dados de cálculo do corretor gerando retrabalho, pois, Solicitar aprovação do algumas etapas têm que ser refeitas. Além disso, o corretor precisa ser chamado de supervisor do CR2 Analisar caso de volta para corrigir o erro Reprovação venda fora do padrão *O corretor preenche erradamente os valores das condições de pagamento do cliente porque não está com a versão mais atual da tabelas e porque confunde as linhas e as tabelas (260 e 300 Informar negativa dias). ao cliente Aprovação Reprovação -Turbulência causada pelos corretores, pois, tanto os corretores ficam indo no setor informada Rubricar para saber o status das promessas quanto eles precisam ser chamados de volta para documento em não os erros ocupando, assim, tempo do setor e gerando certa confusão. conformidade Aprovação pelo -Falta de padronização no Jurídico das 2 empresas (Ordem das atividades é diferente, supervisor Emitir promessa uma tem calculista e outra não, Documentos diferentes que o cliente assina, Controles de compra e venda diferentes) Entregar documentação e obter assinatura e sinal do cliente C2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40
  41. 41. Valor para outros stakeholders • Funcionários: – Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida • Gestores: – Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão • Parceiros e Fornecedores: – Ex: Menores custos de negociação e contratação2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 41
  42. 42. Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42
  43. 43. Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43
  44. 44. Painel de Ganhos – visão BSC2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44
  45. 45. Construindo um Business Case Business Case: Uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um investimento, podendo envolver dimensões qualitativas e quantitativas dos ganhos e custos envolvidos.2º Seminário Internacional de BPM 45 ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45
  46. 46. Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado Idéia ouNecessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 Na priorização Ao término do Ao término da Após do projeto Redesenho implantação implantação (estimativa (estimativa (apuração do (confirmação do preliminar) refinada) valor) valor gerado)2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46
  47. 47. Como decidimos em quais projetos de processo investir?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47
  48. 48. Como priorizamos projetos de processo HOJE Priorização a partir das melhorias possíveis, sem foco em ganhos2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48
  49. 49. Como DEVEMOS priorizar projetos de processo Priorização a partir dos ganhos esperados, e consequentemente das melhorias que os habilitam2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49
  50. 50. Onde realmente queremos chegar?GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 50
  51. 51. Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51
  52. 52. Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIApara geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52
  53. 53. Estruturando um portfólio de projetos de processo • O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os projetos de processos da organização em uma visão consolidada. Foco Primário Alto F D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q L O Baixo Ruim Bom 0 Desempenho do Processo 4 Fonte: Rosemann, 20092º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 53
  54. 54. Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização? 1. Estratégicos (inovação, novos mercados e produtos, novos canais de venda etc.) 2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.) 3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.) 4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.) 5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.) Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54
  55. 55. Algumas questões relevantes • Quantos % dos projetos do portfolio envolverão uma frente ou projeto de processos? • O valor gerado pela frente ou projeto processos será direto ou indireto? • Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55
  56. 56. Estruturando um portfólio de projetos de processo2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56
  57. 57. Após planejar o valor a ser gerado, dê VISIBILIDADE aos resultadosesperados e alcançados com BPM
  58. 58. O que pretendemos com BPM esse ano é...2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 58
  59. 59. O que já alcançamos com BPM esse ano foi...2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 59
  60. 60. Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização! • Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados? • Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo? • Quais são capazes de sensibilizar / impactar?2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 60
  61. 61. E também de boas parcerias! • Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa • Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM; • Comunicação: ações de divulgação de BPM; • RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 61
  62. 62. Possíveis estratégias para comunicação do valor • Intranet • Gestão à vista • Reportes Financeiros • Eventos internos • Redes sociais • Prêmios internos2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 62
  63. 63. Concluindo...
  64. 64. Mensagem Final - 1 A filosofia de BPM está evoluindo! - MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO FOCO EM GANHOS E DOCUMENTANDO: Paradigma de descrever MELHORIAS EFETIVAS Como uma organização funciona Paradigma de juntar as Pessoas para resolver seus Problemas2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 64
  65. 65. Mensagem Final - 2 • Precisamos evoluir nossa abordagem de BPM para: 1. Priorizar projetos de processo que tragam valor real 2. Executar os projetos de processo com foco em ganhos e nas melhorias que os habilitem 3. Demonstrar continuamente o valor de processos para a organização2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 65
  66. 66. Abandone os paradigmas antigos emodernize sua abordagem de BPM!2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 66
  67. 67. Leandro Jesus +55 (21) 8702-6242leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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