2011| ELO Group – Apreentação São Paulo Recurso Curitiba_ELOGROUP

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”
Como estamos agregando valor
com a Gestão por Processos?
Leandro Jesus
Sócio-Diretor

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & MichaelRosemann © 2010 2
Agenda
2
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Caso: Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Caso: Mobilizando para a Gestão à Vista

Toda organização entrega valor para
seus clientes e stakeholders
Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados
de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno
econômico aos acionistas
3
VALOR

Processos são a maneira pela qual
agregamos valor
Insumos Resultados
Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos
que transformam os insumos em produtos com valor.
Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que
possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).

Gestão por Processos é simplesmente promover
Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor
entregue pela Organização
5
VALOR

A atual onda da Gestão por Processos
Qualidade, Six Sigma, Lean
Gestão Estratégica do Negócio
BPMSTecnologia da Informação
Especialização do Trabalho
BPM
• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
Fonte: Harmon, 2010
• Especialização do Trabalho: SistemaToyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma
• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)6

A adoção de BPM
é cada vez
maior...
...e nós somos
apaixonados pelo
tema!
A bola da vez?

Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?

ELO Group © 2011 10
NAO AGUENTO MAIS...

Vamos repensar a maneira pela qual estamos
aplicando a Gestão por Processos?

Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem
funcionando como gostaríamos e nós estamos
ignorando isto
• “Agora eu tenho que ter todos os
meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós
agora”
• “Lá vem a área de processos
novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha
organização e ainda fazer a gestão
por processos?”
Falta de foco e alinhamento
estratégico
Ênfase excessiva em atividades
operacionais (ex: mapeamento de
processos)
Poucos resultados concretos gerados e
demonstrados para a organização
Alguns trabalhos de BPM começando a
ser questionados dentro das
organizações (“Para que a área de
processos existe?”)

Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual
da Gestão por Processos!
Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é reduzir
custos, aumentar
qualidade, fomentar
inovação etc.

- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTAÇÃO:
Paradigma de descrever
Como uma organização
funciona
TRANSFORMAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de juntar as
Pessoaspara PROMOVER
MELHORIAS E INOVAÇÕES
A necessidade de mudança de paradigma
14

MELHORIAS
GANHOS
Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação
que entregam valor a partir de ganhos e melhorias
VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO
PARA
MELHORIA
CUSTOS E
DESPESAS
COM MELHORIA
+

Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover
Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão
existentes
Análise de Investimento
Risk Analsys
Kanban Dashboards
Roadmap
Bechmarking
Value Stream
Map
CEP Analsys

Pensando esse “processo da Gestão por
Processos”
O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove
melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.
17

PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
METAS
OPERACIONAIS
Melhoria
Contínua
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
• Problemas pontuais
• Poucos atores envolvidos
• Abordagens simplificadas
• Custo e riscos controlados
• Baixo impacto
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
• Abordagem customizada
• Custo e riscos significativos
• Alto impacto e inovação
Tempo
Performance
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
Melhoria e
Inovação
Organizacional
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

PROCESSOS EM AÇÃO
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE PROCESSOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Performance
REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..
Tempo
Performance
GESTÃO DO DIA-A-DIA
PROCESSOS
MELHORADOS
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
METAS
OPERACIONAIS
PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
PROJETOS E
METAS ESTRATÉGICAS
NOVAS
DEMANDAS
Melhoria
Contínua
Melhoria e
Inovação
Organizacional
INDICADORES, NOVAS
IDÉIAS, ERROS, FALHAS
NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
ESTRATÉGIA
IMPLANTADA
Governança
&
Maturidade
Governança
&
Maturidade

Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua
abordagem de BPM
O que pretendemos com BPM
esse ano é...
E o que já
alcançamos com
BPM esse ano foi...

Agenda
22
11 O conceito: geração de valor com a gestão por processosO conceito: geração de valor com a gestão por processos
22 A prática: casos de aplicação em empresas nacionaisA prática: casos de aplicação em empresas nacionais
• Caso 1: Redefinindo o Marketing de BPM
• Caso 2: Revisando a Arquitetura de Processos “de fora para dentro”
• Caso 3: Executando Projetos de Melhoria e Inovação
• Caso 4: Mobilizando para a Gestão à Vista
• Caso 5: Integrando Processos e Tecnologia
• Caso 6: Ativando a Gestão do Portfólio de BPM
• Caso 7: :Integrando a Gestão de Portfólio a Gestão Corporativa de Projetos
• Caso 8: Integrando a Gestão do Portfólio e Gestão da Inovação
• Caso 9: Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação

Case – Executando
Projetos de Melhoria e
Inovação

Case: Exeutando Projetos de Melhoria e
Inovação de alto impacto para a organização
• Como criar uma visão de futuro que ilustre como
os processos deveriam ser realizados nos
próximos 24 meses?
• Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar
esta visão de futuro?
• Como comunicar o valor gerado para a alta
organização?

MELHORIAS
GANHOS
O escopo do Projeto de Melhoria e
Inovação

26

Abordagem genérica

Produtos Gerados – Visão Geral
Visão de Futurodo
processo
Planilha de Melhorias
Radar de Melhorias
Indicadores de processos
Planos de
Implementação
Diagramas de processo

RADAR DE MELHORIAS
Mapa de
Priorização de
Melhorias
Mapa de
Priorização de
Melhorias
Melhorias agrupadas por
processos, de acordo com a
priorização
Escala de priorização de
melhorias em termos de
relevância e prazo
Legenda de cor por processo

MEMÓRIA DE GANHOS
Ganhos em
processos
Ganhos em
processos
Especificação dos ganhos
em potencial no processo
Apuração mensal de
ganho em potencial
Potencial de ganho
no processo
Acompanhamento de
indicadores para controle
de riscos

Case - Mobilizando
para a Gestão à Vista

Identificando Etapas de um Processo
1 2 3 4 5
Estrutura geral do
processo, separado
por etapas

Identificando Atores, Interfaces e
Sistemas
1 2 3 4 5
Áreas envolvidas e
sistemas utilizados
em cada etapa do
processo
Principais interfaces
entre processos e
produtos que são
trocados nas
interfaces

Definindo Ganhos Esperados e Melhorias
1 2 3 4 5
CONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR
Estimativas de
ganhos esperados
são adicionados ao
painel após análise
das melhorias
Melhorias levantadas
durante a reunião
de visão de futuro
do processo

Complementando e Refinando as
Melhorias
1 2 3 4 5
Melhorias adicionais
identificadas durante
análise
Melhorias
adicionadas durante
as reuniões de
modelagem do
processo

Classificando Melhorias em Prazo e
Prioridade
1 2 3 4 5
201120122013
Prazos para
implementação
das melhorias
PRIORIDADEPRIORIDADE
+
_
+
_
Prioridade
atribuída a cada
melhoria, dentro
de cada faixa de
tempo

Diferenciando as Melhorias de Maior
Impacto
1 2 3 4 5
As melhorias
prioritários, de maior
impacto, passam a ser
escritos em
post-it rosa
201120122013

Identificando o Início da Implementação
das Melhorias
1 2 3 4 5
O início da
Implementação é
representado com
marcadores,
estimando a
quantidade de horas
para sua implantação
20112012

Controlando a Implementação das
Melhorias
1 2 3 4 5
Periodicamente, são
adicionados
marcadores para
ilustrar o avanço da
implementação
da melhoria
Marcação adicional de
horas restantesapós
novo ponto de
controle
Melhoria
implementada!

Melhorias Implementadas
1 2 3 4 5
Melhorias
implementadas

Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
www.elogroup.com.br

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