O documento descreve um treinamento de uma semana para o programa Green Belt Industrial. Os participantes aprenderão a usar a metodologia Seis Sigma DMAIC para melhorar processos, desenvolver projetos com impacto financeiro e coletar e analisar dados estatísticos. O treinamento também abordará habilidades de liderança e gestão eficiente de negócios.

1. Treinamento Green Belt Industrial Semana I

2. INTRODUÇÃO

3. Treinamento Green Belt Industrial Semana I Ao final da 1 a Semana de Treinamento, os participantes entenderão como : Utilizar a m etodologia Seis Sigma – DMAIC para a obtenção de resultados significativos na Melhoria dos Processos já existentes Desenvolver projetos de m elhoria com Impacto Financeiro para a o rganização A coleta de dados e seu Tratamento Estatístico podem levar à obtenção de resultados mais eficientes nos projetos de melhoria As novas competências adquiridas poderão auxiliá-lo no desenvolvimento das suas Habilidades de Liderança Construir na empresa uma cultura de Gestão Eficiente do Negócio criando aos acionistas uma percepção de aumento de v alor de m ercado

4. O que é Seis Sigma ? Criado pela Motorola na década de 80 Primeiras consultorias : início da década de 90 Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc . Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas e Ferramentas da Qualidade Foco nas principais metas do Negócio Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia

5. Seis Sigma no Brasil: Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996 Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira, Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL, Carbocloro, Motorola, 3M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony, Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, Telefônica, Corning, Monsanto, etc . Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame, Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos últimos anos Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em Seis Sigma

6. 2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4  PPM Capacidade do Processo Defeitos por M ilhão de Oportunidade Seis Sigma - Métrica

7. Levar os processos atuais a um novo patamar de desempenho 6  Menos de ½ falha por milhão de vôos nos EUA 3,5  ~ 35,000-50,000 itens perdidos por milhão nos EUA Processo de pouso e decolagem Processo de transporte da bagagem nos aeroportos

8. Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no X? Y X 1 X 2 X n . . . PROCESSO Requisitos dos Clientes Fornecedores Dependente Sa í da Efeito Sintoma Monitorar Independente Entrada Causa Problema Controle

9. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Redução da V ariabilidade é a E ssência da Metodologia Seis Sigma 1  Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade Especificação do C liente Objetivo Defeitos

10. LI LS Média Processo Fora do alvo Defeitos Alvo LI LS Média Variação Excessiva Defeitos Defeitos Alvo LI LS Média Bom Controle de Processo Alvo Estatística U sada para Gestão Eficiente dos P rocessos

11. Onde é A plicada a M etodologia 6 Sigma ? Em qualquer tipo de processo, seja ele: Marketing Vendas Exportação Administrativo Financeiro Desenvolvimento / Engenharia Segurança e Meio Ambiente Produção Planejamento Inventário Compras / Importação Logística Jurídico RH

12. A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de : - Aumentar a produtividade de um processo na m anufatura - Diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade - M elhorar o fluxo de caixa da Companhia - Diminuir custos variáveis - En tregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado DMAIC

13. Uma vez definido o processo a ser melhorado : Definir – Medir – A nalisar – M elhorar - C ontrolar 1. Qual processo será melhorado ? 2. Qual é freqüência dos defeitos ? 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ? 4. Como podemos corrigir o processo ? 5. Como podemos manter o processo correto ? Definição Medição Análise Melhoria Controle

14. Estabelecer os requisitos dos clientes Definir o projeto a ser desenvolvido Coletar dados de desempenho do processo Análise do sistema de medição Cálculo da capabilidade Levantamento de potenciais causas básicas (x’s) de variação Identificar os X’s óbvios Identificar os X’s não óbvios Estatística Básica ; Histograma Análise Normal ; Minitab/Excel Capabilidades do processo para Atributos e Variáveis Dados Internos do Negócio Desdobramento das Metas / Métricas Relatórios Financeiros ; Dados Competidores QFD ; Brainstorming ; Análise Custo/Benefício ; Mapa do Processo(Macro) ; SIPOC ; Matriz É / Não É Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E Histograma / Pareto Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart Tomar ações sobre o processo Manter as melhorias obtidas e passar o controle dos x’s para os donos do processo Definição Operacional Análise Sistema de Medição por Atributos FMEA Análises Multi Vari Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado Brainstorming / Planos de Ação Mapa otimizado do processo Cálculo da nova capabilidade/confirmação da melhora SPC (Controle Estatístico do Processo) Metodologia à prova de erros Procedimentos e instruções de trabalho/ Check lists Técnicas de Facilitação e Gestão da Mudança Medição Análise Melhoria Controle Defini ção

15. DMAIC para 100% Organização ( a dministrativo e m anufatura) DFSS para processos novos (muito utilizado em T I e e ngenharia) Green Belt – 10 dias de treinamento Black Belt – 15 dias de treinamento Desenvolvimento de projetos em paralelo ao treinamento Caixa de Ferramentas para auxiliar no uso das ferramentas nos projetos Software Estatístico para auxiliar os cálculos Habilidades de gerenciamento de Projetos Habilidades em processo de Aceleração de Mudança Características típicas da certificação Green Belt

16. Seis Sigma - Estrutura

17. Presidente MBB RH Finanças Comercial & MKT TI Manufatura Supply Chain BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain BB Back Office MBB reporta diretamente para o p residente da Organização com o orçamento próprio MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20-30 % do tempo à projetos ) Seis Sigma é uma área independente na Organização Estrutura T ípica

18. Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação Hierarquia QL <Quality Leader> MBB <Master Black Belt> BB <Black Belt> GB <Green Belt> < Todos funcionários M ensalistas > < 5 - 6 % dos M ensalistas > < 1 para cada 5- 6 BB > < Aparece em empresas grandes ou início da implementação do Seis Sigma > White Belts < Horistas & Produção >

19. MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE MAIS URGENTE MENOS URGENTE Internet Correntes e-mail Treinamento Projetos de Melhoria Networking Problema c/ cliente Queda do Sistema Telefonemas E-mails Reuniões A Arte do Gerenciamento das Atividades Diarias Apresentação p/ chefe Visita da Matriz

20. BB - Perfil Altamente Desejável Habilidades de Facilitação e Consultoria . Bom condutor de atividades em grupo Boa capacidade de comunicação oral e escrita. Boa didática Alta capacidade analítica Em companhias multinacionais, domínio da língua falada na matriz Habilidades de gestão de vários projetos conduzidos ao mesmo tempo Habilidades políticas / Habilidades de Gestão da Mudança Recomendado Domínio de ferramentas financeiras Boa visão de como diferentes áreas da companhia se inter-relacionam Domínio de ferramentas de Informática Habilidade com matemática Características T ípicas do D esenvolvimento de um BB

21. MBB’s e BB’s escolhidos entre os potenciais líderes 1 , 5 a 2 anos na posição Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____ # total de empregados Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento ) # total de empregados Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes Características T ípicas do D esenvolvimento de um BB

22. Contabilizando os Ganhos do 6   ou melhor, do 6$

23. Receita - Custo dos bens vendidos (COGS) Margem de Contribuição - Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas Margem Operacional - Despesa c/ juros Lucro antes dos impostos - Imposto sobre o lucro Lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos Benefícios F inanceiros dos P rojetos Relatório de Demonstração de Resultados Maioria dos projetos de Vendas e Marketing Maioria dos projetos de RH, Finanças, TI, etc . Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain

24. 500 600 700 2500 3000 2000 200 380 450 170 1200 320 750 -30 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1996 1997 1998 1999 2000 US $ Milhões C usto Benefícios Líquido 2400 Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação Exemplo - Retorno F inanceiro G lobal dos P rojetos na GE

25. Exercício ( 5 min ) Entreviste o(a) companheiro(a) ao lado. Você irá apresentá-lo(a) para o resto da turma . Pergunte : Nome : ____________________________________________________ Formação Acadêmica : ______________________________________________ ______ Função / Posição na empresa : ________________________________________________________________________________________________________ Hobby / Do que gosta de fazer no tempo livre : ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________