Liderança em BPM no Brasil

“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Como estamos agregando valor com
a Gestão por Processos?

Pensando uma Governança de BPM
adequada

Leandro Jesus
Sócio-Diretor

ELO Group – Quem somos

Consultoria especializada em Gestão de Processos de
Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas
regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste
Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção
Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com
outras instituições acadêmicas
Cooperação internacional com BPTrends, Queensland
University of Technology, Leonardo Consulting - Austrália e
ABPMP
Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de
2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva
Organização do Seminário Internacional de BPM
Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia – A ELO
Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a
seus clientes

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

Onde já atuamos

Atuação em projetos

Prospects


Últimas Publicações


Toda organização entrega valor para
seus clientes e stakeholders
Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados
de valor - por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno
econômico aos acionistas

VALOR

5 Seminário Internacional de BPM
2º ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5

Processos são a maneira pela qual
agregamos valor

Insumos Resultados

Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos
que transformam os insumos em produtos com valor.

Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que
possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao cliente” (Hammer and Champy, 1993).


Gestão por Processos é simplesmente promover
Melhorias e Inovações que Aumentem o Valor
entregue pela Organização

VALOR

7

A atual onda da Gestão por Processos

Gestão Estratégica do Negócio

BPM

Especialização do Trabalho Qualidade, Six Sigma, Lean

Tecnologia da Informação BPMS

Fonte: Harmon, 2010

• Gestão Estratégica do Negócio: Cadeia de Valor (Porter), Balanced Scorecard (Kaplan-Norton),
Reengenharia (Hammer)
• Especialização do Trabalho: Sistema Toyota/Lean (Ohno), Qualidade Total (Juran, Deming), Six Sigma

• Tecnologia da Informação: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), regras de
8 negócio, arquiteturas orientadas a serviço (SOA)

A bola da vez?

A adoção de BPM ...e nós somos
é cada vez apaixonados pelo
maior... tema!


Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!

Contudo....

... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?

Qual feedback recebemos?

NAO AGUENTO MAIS...

ELO Group © 2011 12

Vamos repensar a maneira pela qual estamos
aplicando a Gestão por Processos?

Mensagem No 1 : Gestão por Processos não vem
funcionando como gostaríamos e nós estamos
ignorando isto

Falta de foco e alinhamento
estratégico

Ênfase excessiva em atividades
operacionais (ex: mapeamento de
processos)

Poucos resultados concretos gerados e
• “Agora eu tenho que ter todos os
demonstrados para a organização meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós
Alguns trabalhos de BPM começando a agora”
ser questionados dentro das • “Lá vem a área de processos
organizações (“Para que a área de novamente nos entrevistar”
processos existe?”) • “Eu tenho que gerenciar a minha
organização e ainda fazer a gestão
por processos?”

Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual
da Gestão por Processos!

Não foque em BPM!
• Nosso objetivo não é
implantar BPM.
• Nosso objetivo é reduzir
custos, aumentar
qualidade, fomentar
inovação etc.


A necessidade de mudança de paradigma

- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO

TRANSFORMAÇÃO E
DOCUMENTAÇÃO: GERAÇÃO DE VALOR
Paradigma de descrever
Como uma organização Paradigma de juntar as
Pessoas para PROMOVER
funciona
MELHORIAS E INOVAÇÕES

16

Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação
que entregam valor a partir de ganhos e melhorias

Tempo
de execução
Controles

Confiabilidade
Interfaces

Pessoas

Sistemas
IM elhorias

G
Rotina
Custos Regras e
Políticas
Satisfação
Infraestrutura
de Clientes
anhos Mitigação de
riscos


Mensagem 4: Crie seu próprio processo de Promover
Melhoria e Inovação a partir das técnicas de gestão
existentes

Kanban Dashboards
Value Stream
Roadmap
Map Análise de Investimento
Patrocinador
Processo/
Dono do
Gestor do
Processo
Executor do
Processo
Consultor de Processos
Áreas de Interface

Executores dos
Processos de
(Gestores /

Interface)
Contabilidade,
Suporte (Ti,

Financeiro)
Auditoria,
Áreas de

Riscos e

Bechmarking
Risk Analsys

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 CEP Analsys 18

Pensando esse “processo da Gestão por
Processos”

O ‘processo da gestão por processos’ agrega valor quando promove
melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização.

19

ESTRATÉGIA CORPORATIVA
PROJETOS E ESTRATÉGIA
METAS ESTRATÉGICAS IMPLANTADA
ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

METAS NOVAS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS
OPERACIONAIS DEMANDAS Governança
& EXECUÇÃO DOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA Maturidade
PROJETOS DE PROCESSOS

Performance Performance

Melhoria e
Melhoria
Inovação
Contínua
Organizacional
Tempo Tempo

PROCESSOS INDICADORES, NOVAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS,
MELHORADOS IDÉIAS, ERROS, FALHAS COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)

PROCESSOS EM AÇÃO

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO
2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, AUMENTO Michael Rosemann © 2010
ELO Group & DE CONFIABILIDADE, ETC.. 20

Governança orientada à criação de valor

A Governança é o que move o funcionamento
do “processo da gestão por processos”.
Envolve pensar:

Quem faz o quê (papéis e
responsabilidades e impactos na
estrutura)

Padrões para as atividades e tarefas da
gestão por processos

Controles para a gestão por processos

Objetivos, metas e indicadores

Estrutura de avaliação e recompensa
dos envolvidos

22 © ELO Group todos os direitos reservados.

O Gestor Funcional basta?

Todo processo precisa ser
gerenciado. E de fato
Gerente da Gerente da Gerente da
muitos já o são, pelos Função 1 Função 2 Função 3

nossos gestores funcionais
usuais - e essa gestão já é
suficiente! “Gerente” do
Processo A
Ao formalizar uma estrutura
para “gerenciar” um
“Gerente” do
processo, pense antes em Processo B

quais problemas Necessário?

tipicamente interfuncionais
a gestão funcional
tradicional não consegue
23 resolver.
© ELO Group todos os direitos reservados.

O “Gerente” de Processo é necessariamente 1
pessoa?

Algumas empresas delegam o papel de “Gerente” de alguns processos
interfuncionais para grupos.

Este grupo acompanha o processo ponta-a-ponta e usualmente envolve os
diversos Gerentes Funcionais relacionados ao processo.

Podem ser Comitês formais ou mesmo grupos informais (reuniões periódicas
entre as áreas)

Gerente da Gerente da Gerente da
Função 1 Função 2 Função 3

Comitê
“Gerente” do
Processo A

24

Como responsabilizá-lo pelo desempenho?

Seja qual for a solução adotada, a figura de “Gerente” de um Processo é a
responsável por acompanhar o desempenho do processo, e pela consequente
entrega de valor aos clientes. Por isso, a definição do “Gerente” e do indicador a
serem gerenciados andam juntas.

Uma boa solução para reforçar essa lógica interfuncional de gestão é o
estabelecimento de metas compartilhadas entre áreas.

Cliente

Métricas

25

Onde precisamos formalizar a figura de
“Gerente” de Processos?

A partir de sua Arquitetura de
Processos, pense nos problemas
óbvios relativos às
responsabilidades pelos
processos. Esses são os
processos que possivelmente não
são resolvidos pela gestão
funcional.
Nível 1

Nível
2
Desdobre sua Arquitetura de
Nível
Processos em níveis e faça o 3

mesmo exercício. Desdobre
indicadores junto com os
26 processos. © ELO Group todos os direitos reservados.

Limites de responsabilidade de um “Gerente”
de um Processo

Matricial Fraca Matricial Forte

• O “Gerente” de Processo é um • O “Gerente” de Processo é um
papel que influencia a gestão papel que exerce autoridade
funcional, alinhando interfaces e sobre a gestão funcional
sugerindo pontos para melhoria e
27 inovação do processo.

Estrutura de Papéis para Governança de BPM

Patrocínio, Diretrizes, Planos,
Regras, Orçamento Reports
Comitê da
Gestão por
Planos,
Processos Estabelecimento
Reports de prioridades
Patrocinado
Patrocinador
r de
de Processo
Processo

Definição de
Reporte do
Escritório de metas e
desempenho
Processos Padrões patrocínio
Conhecimento
Consultoria Interna
Gestor de
Gestor de
Gestor de
Processo
Processo
Processo

Demandas Melhorias e
de melhoria inovações
e inovação implantadas

Lideres de
Lideres de
Melhoria e e
Melhoria
Inovação
Inovação


Grandes atribuições do Escritório de Processos

Mantenedor de Padrões:

Garante que a metodologia e padrões do “processo da gestão por
processos” são seguidos por toda a organização

Provedor de Conhecimento :

Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas,
capacita e dá coaching, fomentando uma cultura de processos dentro
da organização

Consultoria Interna:

Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do
gerenciamento do dia-a-dia dos processos.


Trajetória de evolução do papel do Escritório

Na medida em que o nível de
maturidade em gestão por
processos aumente, as
unidades de negócio terão
desenvolvido competências
para se encarregar da melhoria
e do gerenciamento do dia-a-
dia dos processos com menor
suporte do Escritório de
Processos.


Líderes – Poucos e Qualificados

LIDERES DE MELHORIA E
INOVAÇÃO

Exercendo o papel de experts de
BPM na organização


Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação

Comitê de Gestão por
Processos

Patrocinador
do Processo (nível 1)

Gestor do Processo Líderes de Melhoria e Escritório
(demais níveis) Inovação de Processos

Executores do Processo
(atividades)

Líderes conduzem
Líderes são treinados e
transformações junto aos
suportados pelo
Executores, sob orientação
Escritório de Processos
do Gestor do Processo

Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e
inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico

Promovendo Líderes

Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes
tipicamente são poucos e qualificados.

Convença CADA tomador de decisão da
importância de se ter um profissional EXPERT em
promover melhoria e inovação baseado em
resultados comprovados.

Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia
grandes TALENTOS.

Faça deste papel uma oportunidade de
capacitação e crescimento profissional

Programa de Formação de Líderes - exemplo

Processo Execução de Projeto
Seletivo com Execução de Projeto Piloto
Piloto com coaching
Palestras dos com coaching mensal
mensal
atuais Líderes Apresentação dos
projetos
realizados e
seleção dos
Formação teórica Formação
melhores cases
e prática no complementar no
método de método de
trabalho trabalho

ANO


“Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil”

Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br

www.elogroup.com.br

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