Este documento apresenta um manual sobre gerenciamento da rotina de trabalho para melhoria contínua dos processos de uma empresa. A primeira parte introduz conceitos de gestão da qualidade total e enfatiza o papel da liderança. É apresentado um guia para mapear o negócio da empresa, definir sua missão, identificar clientes, produtos cruciais e fluxos de processo. A segunda parte trata de um método para resolver problemas baseado no ciclo PDCA. A terceira parte aborda a implementação do programa 5S para organizar o ambiente de trabalho.
1) O documento apresenta informações sobre fluidos, incluindo suas propriedades como massa específica, densidade, pressão e princípios como o de Pascal e Arquimedes.
2) São apresentadas equações para cálculo de massa, densidade, pressão, empuxo e outras grandezas relacionadas a fluidos.
3) Exemplos numéricos ilustram o cálculo dessas propriedades para diferentes substâncias e situações.
Este documento fornece um resumo sobre gestão da qualidade, abordando conceitos como:
1) A qualidade deve satisfazer as necessidades dos clientes;
2) A melhoria contínua é essencial para manter a qualidade e competitividade;
3) Métodos como PDCA/MASP e ferramentas como 5S ajudam a melhorar processos e resolver problemas.
O documento descreve o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Agir) de melhoria contínua de processos e sua história. O PDCA foi desenvolvido originalmente por Walter Shewhart na década de 1930 e popularizado por William Edwards Deming na década de 1950 para aplicar conceitos de qualidade na indústria japonesa. O PDCA é um instrumento eficaz de controle e melhoria de processos quando aplicado por toda a organização.
1) O documento discute ondas estacionárias em tubos sonoros abertos e fechados. 2) Em tubos abertos, há ventres nas extremidades e nos em tubos fechados há ventres em uma extremidade aberta e nós na extremidade fechada. 3) A formação de harmônicos depende do comprimento e tipo de tubo, determinando a frequência do som gerado.
O documento discute os conceitos e princípios da Gestão da Qualidade Total, incluindo a evolução histórica da qualidade desde a inspeção até a gestão estratégica da qualidade, os princípios do TQC, PDCA, círculos de qualidade, Kaizen, Kanban e Just-in-Time. Também aborda normas de qualidade como ISO 9001 e exemplos de como a certificação pode trazer benefícios às empresas.
01 relatório de laboratório nº 02 movimento uniforme (protected) (1)Fernanda Souza
1. O relatório apresenta os resultados obtidos em um experimento de física sobre movimento uniforme retilíneo. Foram medidas as distâncias percorridas por uma esfera em rampas com inclinações de 5° e 10° em intervalos de tempo.
2. As tabelas mostram as posições, tempos e cálculos de velocidade média para cada inclinação. A velocidade média para a rampa de 5° foi de aproximadamente 6,2 m/s, enquanto para a rampa de 10° foi maior.
3. Os resultados indicam
O documento discute o efeito Doppler e sua aplicação em diversas áreas como astronomia, medicina e radar de trânsito. O efeito Doppler descreve como a frequência de ondas sonoras ou eletromagnéticas é alterada quando a fonte e o observador se movimentam em relação um ao outro. Isso permite medir velocidades de objetos em movimento através da análise das mudanças de frequência.
1) Dois estudantes prepararam soluções de NaOH e HCl calculando as quantidades necessárias de cada substância.
2) Eles relataram os procedimentos realizados e os cálculos para determinar a massa ou volume de cada reagente.
3) Exercícios no final calculam volumes de ácidos nítrico e sulfúrico para preparar soluções de concentrações específicas.
1) O documento apresenta informações sobre fluidos, incluindo suas propriedades como massa específica, densidade, pressão e princípios como o de Pascal e Arquimedes.
2) São apresentadas equações para cálculo de massa, densidade, pressão, empuxo e outras grandezas relacionadas a fluidos.
3) Exemplos numéricos ilustram o cálculo dessas propriedades para diferentes substâncias e situações.
Este documento fornece um resumo sobre gestão da qualidade, abordando conceitos como:
1) A qualidade deve satisfazer as necessidades dos clientes;
2) A melhoria contínua é essencial para manter a qualidade e competitividade;
3) Métodos como PDCA/MASP e ferramentas como 5S ajudam a melhorar processos e resolver problemas.
O documento descreve o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Agir) de melhoria contínua de processos e sua história. O PDCA foi desenvolvido originalmente por Walter Shewhart na década de 1930 e popularizado por William Edwards Deming na década de 1950 para aplicar conceitos de qualidade na indústria japonesa. O PDCA é um instrumento eficaz de controle e melhoria de processos quando aplicado por toda a organização.
1) O documento discute ondas estacionárias em tubos sonoros abertos e fechados. 2) Em tubos abertos, há ventres nas extremidades e nos em tubos fechados há ventres em uma extremidade aberta e nós na extremidade fechada. 3) A formação de harmônicos depende do comprimento e tipo de tubo, determinando a frequência do som gerado.
O documento discute os conceitos e princípios da Gestão da Qualidade Total, incluindo a evolução histórica da qualidade desde a inspeção até a gestão estratégica da qualidade, os princípios do TQC, PDCA, círculos de qualidade, Kaizen, Kanban e Just-in-Time. Também aborda normas de qualidade como ISO 9001 e exemplos de como a certificação pode trazer benefícios às empresas.
01 relatório de laboratório nº 02 movimento uniforme (protected) (1)Fernanda Souza
1. O relatório apresenta os resultados obtidos em um experimento de física sobre movimento uniforme retilíneo. Foram medidas as distâncias percorridas por uma esfera em rampas com inclinações de 5° e 10° em intervalos de tempo.
2. As tabelas mostram as posições, tempos e cálculos de velocidade média para cada inclinação. A velocidade média para a rampa de 5° foi de aproximadamente 6,2 m/s, enquanto para a rampa de 10° foi maior.
3. Os resultados indicam
O documento discute o efeito Doppler e sua aplicação em diversas áreas como astronomia, medicina e radar de trânsito. O efeito Doppler descreve como a frequência de ondas sonoras ou eletromagnéticas é alterada quando a fonte e o observador se movimentam em relação um ao outro. Isso permite medir velocidades de objetos em movimento através da análise das mudanças de frequência.
1) Dois estudantes prepararam soluções de NaOH e HCl calculando as quantidades necessárias de cada substância.
2) Eles relataram os procedimentos realizados e os cálculos para determinar a massa ou volume de cada reagente.
3) Exercícios no final calculam volumes de ácidos nítrico e sulfúrico para preparar soluções de concentrações específicas.
Garantia e controle_da_qualidade_no_laboratorio_clinicoBnb Percussionista
O documento discute a garantia e o controle da qualidade no laboratório clínico, abordando tópicos como: 1) a padronização é essencial para assegurar a qualidade nos processos pré-analíticos, analíticos e pós-analíticos; 2) o sistema de controle da qualidade deve monitorar a precisão dos métodos através do controle interno e externo; 3) a calibração correta de equipamentos e a qualidade da água são fundamentais para assegurar a confiabilidade dos resultados.
O documento discute o gerenciamento da qualidade de projetos. Ele descreve os processos de planejar, garantir e controlar a qualidade, e enfatiza a importância de cumprir os requisitos do cliente, prevenir erros e melhorar continuamente a qualidade por meio do ciclo PDCA. Também destaca que a qualidade deve ser planejada e projetada, não apenas inspecionada.
1) O relatório descreveu cálculos para preparar soluções de 0,1 mol de NaOH e HCl e testar sua neutralização usando fenolftaleína como indicador.
2) Foram calculadas as quantidades de 0,4g de NaOH e 0,82ml de HCl 37% necessárias para preparar 100ml das soluções.
3) Ao misturar as soluções, a cor rosa da fenolftaleína foi desaparecendo até ficar transparente, indicando a neutralização.
Este documento descreve um experimento de cromatografia em papel para separar os pigmentos de pimentões verdes, amarelos e vermelhos. O experimento envolve a extração dos pigmentos com hexano e acetona, aplicação no papel cromatográfico e eluição com hexano e acetona. Isso permite visualizar a separação dos principais pigmentos como carotenos, criptoxantinas, capsantinas e capsorubina.
Este documento fornece uma introdução à física moderna, cobrindo os principais conceitos da teoria da relatividade de Einstein e da mecânica quântica. Explica os postulados da relatividade restrita e geral, como a constância da velocidade da luz e o princípio da equivalência, além de abordar a dualidade onda-partícula da luz quântica. Também resume brevemente a expansão do universo segundo a teoria do Big Bang e as partículas elementares formadas após a grande explosão inicial.
O documento descreve brevemente a história da compreensão do fenômeno do raio como um evento elétrico. Benjamin Franklin realizou experimentos pioneiros no século 18 que comprovaram analogias entre raios e eletricidade estática, elucidando pela primeira vez as causas do raio. Sua proposta de experimento com hastes metálicas em uma guarita foi realizada com sucesso por outro cientista, confirmando a natureza elétrica do raio.
Este manual apresenta procedimentos para a realização de práticas de laboratório de química analítica com ênfase em ciências agrárias. Abrange desde normas de segurança e reconhecimento de equipamentos até métodos para análises de solo, água, calcários e outros materiais relevantes para a área. O objetivo é fornecer subsídios práticos para cursos como Agronomia e Engenharia Florestal.
O documento discute os conceitos fundamentais de corrente elétrica, incluindo: 1) A definição de corrente elétrica como o fluxo ordenado de cargas em um condutor quando um campo elétrico é aplicado; 2) As unidades usadas para medir corrente e resistência; 3) Os tipos de corrente contínua e alternada; 4) O conceito de resistência elétrica e os fatores que afetam a resistência; 5) A lei de Ohm e como calcular potência elétrica.
This document contains a table listing the density of sugary solutions at varying Brix levels ranging from 1.0 to 95.0. The table provides the density in grams per cubic centimeter measured at 20°C that corresponds to each Brix value. It shows that as the Brix level increases, the density also increases in a linear fashion, with a Brix of 1.0 equating to a density of 1.0039 g/cm3 and a Brix of 95.0 equating to a density of 1.51876 g/cm3.
O documento descreve um plano de higienização para várias áreas e itens, incluindo sanitários, cacifos, paredes, janelas, pavimentos, arcas de congelados. Ele especifica o que limpar, como limpar, com que frequência, quem é responsável e onde registrar a limpeza realizada.
Gerenciamento de Custos em projetos - Prof. Felipe Torres SahãoFelipe Torres Sahão
O documento apresenta um resumo biográfico e profissional de Felipe Torres Sahão, professor de pós-graduação em gerenciamento de projetos. O documento também lista os tópicos a serem abordados em cursos sobre gerenciamento de custos em projetos e viabilidade econômico-financeira de projetos.
O documento discute conceitos relacionados à solubilidade de sais, incluindo: (1) a definição de solubilidade e como ela varia com a temperatura; (2) como calcular o produto de solubilidade Ks a partir da solubilidade; e (3) como fatores como o ião comum afetam a solubilidade.
[1] O documento discute solubilidade e polaridade de substâncias, e como isso determina a capacidade de sabões e detergentes de remover sujeiras. [2] A solubilidade depende da polaridade das substâncias, com substâncias polares se dissolvendo em outras polares e apolares em outras apolares. [3] Sabões e detergentes contém grupos hidrofóbicos e hidrofílicos que permitem remover sujeiras apolares e polares da roupa.
O documento discute os objetivos e princípios do Controle da Qualidade Total (TQC). O TQC envolve o controle exercido por todas as pessoas para satisfazer as necessidades de todos, incluindo clientes, acionistas e vizinhos. Ele também aborda programas como Círculos de Controle da Qualidade e Sistemas de Sugestões para envolver todos na melhoria contínua.
O documento descreve propriedades de ondas sonoras, incluindo que são ondas longitudinais de pressão que se propagam no ar ou outros meios elásticos. Explica que a velocidade do som varia em diferentes meios e temperaturas, e que a percepção do som depende da frequência e intensidade das ondas. Também discute ressonância e formação de ondas estacionárias em cordas e colunas de ar.
Este relatório descreve experimentos sobre solubilidade e miscibilidade de diferentes substâncias. A solubilidade depende da polaridade das moléculas, com substâncias polares se dissolvendo em solventes polares e apolares em apolares. A miscibilidade ocorre quando substâncias se misturam, como água e etanol, mas não entre água e óleo. Detergentes podem tornar misturas imiscíveis temporariamente homogêneas.
Apresentação de treinamento nos conceitos de PDCA para a equipe operacional.
Apresenta de forma rápida as principais ferramentas e a sequencia, sem aprofundamento matemático nas avaliações.
O documento discute a história e conceitos fundamentais da gestão da qualidade, incluindo as três eras da qualidade, definições de qualidade, custos da qualidade, sistemas de qualidade e prêmios da qualidade.
1. O documento discute os conceitos e ferramentas de gestão da qualidade total (GQT), incluindo: as definições de qualidade segundo vários autores, a evolução histórica da GQT, seus princípios e características, e sete ferramentas propostas por Ishikawa para garantir a qualidade dos processos.
2. Duas das ferramentas detalhadas são o Gráfico de Pareto, que identifica as principais causas de problemas, e o Diagrama de Causa e Efeito, que mapeia hierarquic
O poema explica as razões pelas quais os padres não se casam: (1) a lei do celibato foi imposta pelo Papa para que os padres pudessem dedicar seu tempo integralmente ao trabalho sagrado e à paróquia, sem as distrações da família; (2) ter uma família exigiria que o padre divida seu tempo entre a família e a paróquia, o que não é possível; (3) o amor sacerdotal é universal, não se limitando a um único ser.
Garantia e controle_da_qualidade_no_laboratorio_clinicoBnb Percussionista
O documento discute a garantia e o controle da qualidade no laboratório clínico, abordando tópicos como: 1) a padronização é essencial para assegurar a qualidade nos processos pré-analíticos, analíticos e pós-analíticos; 2) o sistema de controle da qualidade deve monitorar a precisão dos métodos através do controle interno e externo; 3) a calibração correta de equipamentos e a qualidade da água são fundamentais para assegurar a confiabilidade dos resultados.
O documento discute o gerenciamento da qualidade de projetos. Ele descreve os processos de planejar, garantir e controlar a qualidade, e enfatiza a importância de cumprir os requisitos do cliente, prevenir erros e melhorar continuamente a qualidade por meio do ciclo PDCA. Também destaca que a qualidade deve ser planejada e projetada, não apenas inspecionada.
1) O relatório descreveu cálculos para preparar soluções de 0,1 mol de NaOH e HCl e testar sua neutralização usando fenolftaleína como indicador.
2) Foram calculadas as quantidades de 0,4g de NaOH e 0,82ml de HCl 37% necessárias para preparar 100ml das soluções.
3) Ao misturar as soluções, a cor rosa da fenolftaleína foi desaparecendo até ficar transparente, indicando a neutralização.
Este documento descreve um experimento de cromatografia em papel para separar os pigmentos de pimentões verdes, amarelos e vermelhos. O experimento envolve a extração dos pigmentos com hexano e acetona, aplicação no papel cromatográfico e eluição com hexano e acetona. Isso permite visualizar a separação dos principais pigmentos como carotenos, criptoxantinas, capsantinas e capsorubina.
Este documento fornece uma introdução à física moderna, cobrindo os principais conceitos da teoria da relatividade de Einstein e da mecânica quântica. Explica os postulados da relatividade restrita e geral, como a constância da velocidade da luz e o princípio da equivalência, além de abordar a dualidade onda-partícula da luz quântica. Também resume brevemente a expansão do universo segundo a teoria do Big Bang e as partículas elementares formadas após a grande explosão inicial.
O documento descreve brevemente a história da compreensão do fenômeno do raio como um evento elétrico. Benjamin Franklin realizou experimentos pioneiros no século 18 que comprovaram analogias entre raios e eletricidade estática, elucidando pela primeira vez as causas do raio. Sua proposta de experimento com hastes metálicas em uma guarita foi realizada com sucesso por outro cientista, confirmando a natureza elétrica do raio.
Este manual apresenta procedimentos para a realização de práticas de laboratório de química analítica com ênfase em ciências agrárias. Abrange desde normas de segurança e reconhecimento de equipamentos até métodos para análises de solo, água, calcários e outros materiais relevantes para a área. O objetivo é fornecer subsídios práticos para cursos como Agronomia e Engenharia Florestal.
O documento discute os conceitos fundamentais de corrente elétrica, incluindo: 1) A definição de corrente elétrica como o fluxo ordenado de cargas em um condutor quando um campo elétrico é aplicado; 2) As unidades usadas para medir corrente e resistência; 3) Os tipos de corrente contínua e alternada; 4) O conceito de resistência elétrica e os fatores que afetam a resistência; 5) A lei de Ohm e como calcular potência elétrica.
This document contains a table listing the density of sugary solutions at varying Brix levels ranging from 1.0 to 95.0. The table provides the density in grams per cubic centimeter measured at 20°C that corresponds to each Brix value. It shows that as the Brix level increases, the density also increases in a linear fashion, with a Brix of 1.0 equating to a density of 1.0039 g/cm3 and a Brix of 95.0 equating to a density of 1.51876 g/cm3.
O documento descreve um plano de higienização para várias áreas e itens, incluindo sanitários, cacifos, paredes, janelas, pavimentos, arcas de congelados. Ele especifica o que limpar, como limpar, com que frequência, quem é responsável e onde registrar a limpeza realizada.
Gerenciamento de Custos em projetos - Prof. Felipe Torres SahãoFelipe Torres Sahão
O documento apresenta um resumo biográfico e profissional de Felipe Torres Sahão, professor de pós-graduação em gerenciamento de projetos. O documento também lista os tópicos a serem abordados em cursos sobre gerenciamento de custos em projetos e viabilidade econômico-financeira de projetos.
O documento discute conceitos relacionados à solubilidade de sais, incluindo: (1) a definição de solubilidade e como ela varia com a temperatura; (2) como calcular o produto de solubilidade Ks a partir da solubilidade; e (3) como fatores como o ião comum afetam a solubilidade.
[1] O documento discute solubilidade e polaridade de substâncias, e como isso determina a capacidade de sabões e detergentes de remover sujeiras. [2] A solubilidade depende da polaridade das substâncias, com substâncias polares se dissolvendo em outras polares e apolares em outras apolares. [3] Sabões e detergentes contém grupos hidrofóbicos e hidrofílicos que permitem remover sujeiras apolares e polares da roupa.
O documento discute os objetivos e princípios do Controle da Qualidade Total (TQC). O TQC envolve o controle exercido por todas as pessoas para satisfazer as necessidades de todos, incluindo clientes, acionistas e vizinhos. Ele também aborda programas como Círculos de Controle da Qualidade e Sistemas de Sugestões para envolver todos na melhoria contínua.
O documento descreve propriedades de ondas sonoras, incluindo que são ondas longitudinais de pressão que se propagam no ar ou outros meios elásticos. Explica que a velocidade do som varia em diferentes meios e temperaturas, e que a percepção do som depende da frequência e intensidade das ondas. Também discute ressonância e formação de ondas estacionárias em cordas e colunas de ar.
Este relatório descreve experimentos sobre solubilidade e miscibilidade de diferentes substâncias. A solubilidade depende da polaridade das moléculas, com substâncias polares se dissolvendo em solventes polares e apolares em apolares. A miscibilidade ocorre quando substâncias se misturam, como água e etanol, mas não entre água e óleo. Detergentes podem tornar misturas imiscíveis temporariamente homogêneas.
Apresentação de treinamento nos conceitos de PDCA para a equipe operacional.
Apresenta de forma rápida as principais ferramentas e a sequencia, sem aprofundamento matemático nas avaliações.
O documento discute a história e conceitos fundamentais da gestão da qualidade, incluindo as três eras da qualidade, definições de qualidade, custos da qualidade, sistemas de qualidade e prêmios da qualidade.
1. O documento discute os conceitos e ferramentas de gestão da qualidade total (GQT), incluindo: as definições de qualidade segundo vários autores, a evolução histórica da GQT, seus princípios e características, e sete ferramentas propostas por Ishikawa para garantir a qualidade dos processos.
2. Duas das ferramentas detalhadas são o Gráfico de Pareto, que identifica as principais causas de problemas, e o Diagrama de Causa e Efeito, que mapeia hierarquic
O poema explica as razões pelas quais os padres não se casam: (1) a lei do celibato foi imposta pelo Papa para que os padres pudessem dedicar seu tempo integralmente ao trabalho sagrado e à paróquia, sem as distrações da família; (2) ter uma família exigiria que o padre divida seu tempo entre a família e a paróquia, o que não é possível; (3) o amor sacerdotal é universal, não se limitando a um único ser.
O documento discute diferentes tipos de economias existentes além da economia tradicional. Apresenta conceitos como economia solidária, economia da dádiva e economia da comunhão, destacando que essas economias priorizam a cooperação, o desenvolvimento comunitário e o cuidado com o meio ambiente, ao invés do lucro. Também discute como a economia solidária funciona por meio de organizações como cooperativas e associações e apresenta exemplos de iniciativas de economia solidária.
O documento discute conceitos-chave sobre trabalho em empresas, incluindo: (1) o que é uma empresa e seu propósito de agregar valor aos clientes; (2) a diferença entre cargo e função; e (3) a importância de padronizar processos e reduzir anomalias para atingir metas e melhorar a empresa.
O documento descreve uma simulação de auditoria interna para a formação de auditores da ISO 9001, incluindo a verificação da documentação do sistema de gestão da qualidade e a acreditação dos treinandos.
Este capítulo discute como melhorar a rotina de trabalho do dia a dia através da organização e do método 5S. Primeiro, explica o que é GRD e como ele pode eliminar anomalias e melhorar o desempenho. Em seguida, descreve como o gerente pode liderar mudanças através da educação e treinamento dos funcionários. Por fim, detalha como implementar as cinco etapas do 5S para promover a mudança de forma organizada.
1) O livro discute fatores fundamentais para a obtenção de resultados em organizações, como liderança, conhecimento técnico e método.
2) A liderança é o fator mais importante e deve cultivar continuamente seu "conteúdo", como estabelecer metas desafiadoras, promover o domínio do método e conhecimento técnico pela equipe, e inspirar as pessoas.
3) A agenda do líder inclui recrutar, treinar e avaliar a equipe, alinhar incentivos, e promover uma cultura de alto dese
Este curso de excel(planilha eletrônica) tem como principal objetivo, dotar os gestores que hoje tem conhecimento básico e avançado de excel, com ferramentas necessárias para que se converta em um profissional de informação mais sofisticado do mercado.
O documento discute técnicas de gerenciamento da rotina para alcançar metas e objetivos organizacionais, incluindo gerenciamento pelas diretrizes, mapeamento de processos, ferramentas como 5S, diagrama de causas e efeitos e treinamento em gerenciamento da rotina.
O documento discute fatores cruciais para o sucesso de organizações como liderança, conhecimento técnico e métodos gerenciais. Ele enfatiza a importância de definir metas claras, projetos alinhados e gerenciamento em todos os níveis da organização usando métodos como PDCA. Também ressalta a necessidade de análise de sistemas para agregar conhecimento, reduzir incertezas e tomar decisões informadas que levem a resultados extraordinários.
O documento discute atitudes importantes para o sucesso, como focar nos seus talentos, estudar assiduamente, manter o foco e a perseverança, já que tudo de valor leva tempo para ser conquistado.
O documento discute a importância do gerenciamento da rotina nas empresas para evitar perdas de eficiência e competitividade. Ele aborda conceitos básicos de ferramentas gerenciais como 5S, PDCA e SDCA e como elas podem ser usadas para padronizar processos, identificar problemas e fazer melhorias contínuas. O documento também destaca dados sobre altas taxas de mortalidade de pequenas empresas devido a falhas gerenciais e a necessidade de conhecimentos de gestão.
O documento discute os conceitos e benefícios do programa 5S, que consiste em cinco etapas (SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE) para organizar e manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. O objetivo é criar um ambiente de trabalho agradável que melhore a produtividade e a qualidade.
O documento discute a organização do trabalho dentro de empresas. Explica que as pessoas exercem funções seguindo uma hierarquia organizacional, com funções gerenciais e operacionais. Também descreve como estabelecer metas e padrões é essencial para o gerenciamento e como a Unidade Gerencial Básica é a unidade organizacional fundamental com autoridade sobre processos e responsabilidade por resultados.
Gerenciamento da Rotina - Manual de ImplementaçãoSidney Santana
O documento discute a implementação do gerenciamento de rotinas de trabalho para melhorar a qualidade e satisfação do cliente. Primeiro, explica a importância de entender o negócio, missão, clientes, fluxos de processo e produto crítico. Também discute definir itens de controle, metas e mapear a tarefa crítica para gerenciar o processo de forma efetiva.
O documento fornece orientações sobre como organizar e gerenciar a rotina de trabalho de forma eficiente. Aborda tópicos como definição de problemas, metas e indicadores de desempenho para monitorar resultados. Também discute a importância da padronização dos processos e ações corretivas para alcançar as metas estabelecidas.
Este documento fornece uma introdução à criatividade, discutindo sua definição, importância e mitos. Explica que a criatividade é a habilidade de gerar ideias originais e úteis para resolver problemas do dia-a-dia. Também discute ferramentas de criatividade como brainstorming e mind maps, e como a criatividade pode ser bloqueada ao longo da vida, mas esses bloqueios podem ser removidos.
Este documento discute a importância da qualidade e da gestão da qualidade para as pequenas e médias empresas. Ele explica que a qualidade não é apenas sobre obter a certificação ISO 9000, mas sim sobre implementar processos que garantam a satisfação dos clientes, funcionários e demais partes interessadas. Também ressalta que a implantação da gestão da qualidade requer investimento, esforço e tempo para dar certo, não sendo possível fazer em um curto período. O documento ainda traça a evolução histórica do conceito de qualidade.
O documento discute a importância da qualidade para as empresas e como implementar a gestão da qualidade. Em três frases ou menos, o documento apresenta a evolução do conceito de qualidade ao longo do tempo, desde a era artesanal até a atualidade onde qualidade é vista como uma cultura da empresa. Também resume brevemente 14 passos propostos por Deming para reorganizar a empresa com foco na qualidade.
O documento descreve a implementação do programa PPSP (Programa de Produção Sem Perdas) na Rigesa utilizando os conceitos de TPM (Manutenção Produtiva Total). O programa teve como objetivo principal aumentar a disponibilidade dos equipamentos e reduzir custos através da aplicação de 4 pilares básicos do TPM: manutenção autônoma, melhoria específica, manutenção planejada e educação/treinamento. Passos iniciais incluíram a definição de uma área piloto, padrões de limpeza e inspeção
O documento discute a importância da gestão da qualidade para as empresas garantirem eficiência e sobrevivência no mercado competitivo atual. A qualidade deixou de ser vista apenas como conformidade com especificações e passou a ser entendida como melhoria contínua de processos, envolvendo toda a empresa. Embora exija esforço, a gestão da qualidade é essencial para atender clientes em constante mudança e conquistar sua preferência.
O documento discute o gerenciamento da rotina do trabalho diário em uma organização. Ele explica que o objetivo do trabalho humano é satisfazer as necessidades daqueles que dependem do resultado do trabalho. Também descreve a estrutura hierárquica de uma organização, com diferentes funções como direção, gerenciamento e operação. Por fim, enfatiza a importância da autonomia e responsabilidade de cada pessoa no cumprimento de suas obrigações.
Este documento descreve os processos internos de uma empresa transformadora e propõe medidas para melhorar a comunicação entre departamentos e reduzir desperdícios. Apresenta uma descrição dos processos atuais e pretendidos, lista os principais processos e define indicadores de desempenho para monitorizar a produção e projetos de design. O objetivo é melhorar a eficiência dos processos, minimizar erros e elevar a satisfação dos clientes.
O documento discute a história e operações da empresa Estofados Miraí. Apresenta diagramas como Pareto e fluxograma para analisar defeitos e o processo produtivo. Também discute dados quantitativos e qualitativos coletados, organograma, problemas encontrados e soluções propostas.
satisfação do cliente
Medição: custo e qualidade
Ferramentas: gráficos de controle,
inspeção amostral, PDCA
Paradigma: inspeção
Filosofia: qualidade é
responsabilidade de todos
Liderança: gestão da qualidade
Tecnologia: estatística básica
Foco: redução de custos
Assistente: satisfação do cliente
Medição: tempo e qualidade
Ferramentas: mapeamento de valor,
análise de valor, reengenharia
Paradigma:
Este documento discute a importância da implementação de um sistema de gestão da qualidade para a satisfação dos clientes. Ele apresenta os objetivos gerais e específicos do trabalho, realiza uma revisão teórica sobre gestão da qualidade e ferramentas como ISO 9001 e Just in Time. Também descreve a metodologia de pesquisa aplicada a empresas da região de Criciúma.
O documento discute a implementação de projetos utilizando metodologias ágeis de forma iterativa e centrada no cliente. Aborda problemas comuns em projetos e apresenta metodologias como PDCA, Scrum e Estrutura Analítica de Projetos para auxiliar no gerenciamento. Também descreve um caso prático e exercício simulado para exemplificar a aplicação dessas metodologias.
Este documento fornece um resumo sobre gestão estratégica de processos de negócio, práticas, mercado e tecnologias. A palestrante apresenta uma visão geral da gestão de processos, práticas de gestão estratégica, mercado e certificações profissionais como a CBPP.
Qualidade Manual Pedagogico Joao Jose Saraiva Da Fonsecaguest8096
"Escrever ou falar sobre Qualidade é, ao mesmo tempo, difícil e apaixonante. Difícil, porque a própria palavra Qualidade é frequentemente utilizada com sentidos bem diversos. Apaixonante, porque se trata de uma palavra que se aplica a tudo, desde a própria vida, passando pelos produtos e serviços que todos compramos, até à gestão das próprias empresas onde trabalhamos. A característica mais importante de uma organização já não é a sua estrutura organizacional, mas a sua cultura. De facto, a estrutura faz parte do mito da máquina empresarial, com as suas tarefas fragmentadas e repetitivas, os seus mecanismos de comando e de controlo. Num mundo cada vez mais instável, marcado pelo conceito da globalização e o maior enfoque centralizado na satisfação do cliente, as empresas precisam de uma cultura que valorize o esforço contínuo, a imaginação e o espírito de equipa. O envolvimento total é uma condição para a Qualidade Global. Ela não é apenas responsabilidade dos sectores técnicos ou de produção, mas de todos e de cada um na organização, com particular incidência nos seus dirigentes, cujo líder principal é fiel depositário dos valores da organização. A certificação de Sistemas da Qualidade baseados em pressupostos normativos deve ser encarada como o primeiro passo na implementação de um sistema TQM – Total Quality Management. Já não é suficiente cumprir os actuais requisitos normativos. É cada vez mais necessário implementar ciclos integrados e sistemáticos de revisão e melhoria, que conduzam à satisfação do cliente e a uma maior competitividade. Há que alterar os comportamentos e adoptar a nova filosofia de gestão."
1. O documento discute a importância dos sistemas de gestão da qualidade para a satisfação dos clientes e como as ferramentas de gestão da qualidade podem ser aplicadas para melhorar o atendimento ao cliente.
2. Serão apresentadas doze perguntas sobre sistemas de gestão da qualidade que serão aplicadas em uma empresa química da região de Criciúma para avaliar se a qualidade faz diferença na administração das empresas.
3. O objetivo é mostrar como a qualidade nas empresas traz vantagens e identificar se empresas da
Este documento fornece informações sobre cursos e manuais de formação em sete áreas chaves de gestão para pequenas e médias empresas, incluindo gestão de recursos humanos, finanças, marketing, operações, comportamento organizacional, turismo e governança. Inclui objetivos, conteúdos e duração de cada curso, além de contatos para obter mais informações.
O documento apresenta uma palestra sobre gestão de processos de negócios no Brasil. A palestrante discute a Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócios do Brasil (ABPMP Brasil), incluindo a certificação CBPP e as atividades da associação em Minas Gerais.
Esta aula apresenta os principais teóricos da qualidade e suas contribuições, com foco em Walter Shewhart, considerado o pai do controle estatístico da qualidade. Shewhart desenvolveu o gráfico de controle, ferramenta fundamental para análise de processos, e contribuiu para o ciclo PDCA de melhoria contínua. Outros teóricos como Deming, Juran e Crosby também são abordados.
1) O documento descreve os procedimentos iniciais para a implantação do sistema de gestão da qualidade total (TQC) em uma empresa.
2) É de responsabilidade do presidente liderar a implantação do TQC para garantir a sobrevivência da empresa diante da competição internacional.
3) O processo de implantação envolve treinamento, definição de comitês, elaboração de planos de ação e monitoramento dos resultados.
Utilização da ferramenta VMI – Vendor Managed Inventory em uma empresa do set...Marcelo Afonso Knakiewicz
Este documento descreve um projeto de implementação da ferramenta Vendor Managed Inventory (VMI) em uma empresa do setor têxtil para melhorar o controle de estoque e a fidelização do cliente. O projeto piloto foi realizado com sucesso em 10 itens, reduzindo o estoque do cliente em 50% e eliminando problemas de abastecimento. A ferramenta VMI mostrou-se eficaz e será estendida a outros produtos e clientes.
O documento discute os conceitos e práticas de manutenção de classe mundial, comparando a situação atual da manutenção no Brasil com os melhores padrões internacionais. Ele destaca a necessidade de implementar práticas como manutenção preventiva eficaz, engenharia de manutenção, gestão de ativos e indicadores de desempenho para melhorar a disponibilidade, confiabilidade e produtividade.
Semelhante a Gerenciamento da rotina manual de implementação (20)
PP Slides Lição 11, Betel, Ordenança para exercer a fé, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
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REGULAMENTO DO CONCURSO DESENHOS AFRO/2024 - 14ª edição - CEIRI /UREI (ficha...Eró Cunha
XIV Concurso de Desenhos Afro/24
TEMA: Racismo Ambiental e Direitos Humanos
PARTICIPANTES/PÚBLICO: Estudantes regularmente matriculados em escolas públicas estaduais, municipais, IEMA e IFMA (Ensino Fundamental, Médio e EJA).
CATEGORIAS: O Concurso de Desenhos Afro acontecerá em 4 categorias:
- CATEGORIA I: Ensino Fundamental I (4º e 5º ano)
- CATEGORIA II: Ensino Fundamental II (do 6º ao 9º ano)
- CATEGORIA III: Ensino Médio (1º, 2º e 3º séries)
- CATEGORIA IV: Estudantes com Deficiência (do Ensino Fundamental e Médio)
Realização: Unidade Regional de Educação de Imperatriz/MA (UREI), através da Coordenação da Educação da Igualdade Racial de Imperatriz (CEIRI) e parceiros
OBJETIVO:
- Realizar a 14ª edição do Concurso e Exposição de Desenhos Afro/24, produzidos por estudantes de escolas públicas de Imperatriz e região tocantina. Os trabalhos deverão ser produzidos a partir de estudo, pesquisas e produção, sob orientação da equipe docente das escolas. As obras devem retratar de forma crítica, criativa e positivada a população negra e os povos originários.
- Intensificar o trabalho com as Leis 10.639/2003 e 11.645/2008, buscando, através das artes visuais, a concretização das práticas pedagógicas antirracistas.
- Instigar o reconhecimento da história, ciência, tecnologia, personalidades e cultura, ressaltando a presença e contribuição da população negra e indígena na reafirmação dos Direitos Humanos, conservação e preservação do Meio Ambiente.
Imperatriz/MA, 15 de fevereiro de 2024.
Produtora Executiva e Coordenadora Geral: Eronilde dos Santos Cunha (Eró Cunha)
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A biblioteca abriga, em seu acervo de coleções especiais o terceiro volume da obra editada em Lisboa, em 1843. Sua exibe
detalhes dourados e vermelhos. A obra narra um romance de cavalaria, relatando a
vida e façanhas do cavaleiro Clarimundo,
que se torna Rei da Hungria e Imperador
de Constantinopla.
1. Gerenciamento da Rotina
Manual de Implementação
A P
C D
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
SEGURANÇA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
MORAL
Medida
Mão de Obra Método
Mão de Obra Mão de Obra
5S
Mão de Obra
Problema
Mão de Obra
Meio
arbO ed oãM arbO ed oãM Matéria
Ambiente Máquina Prima
ANTANA
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INTRODUÇÃO
A
Empresa “Fabrico Tudo” é um fabricante de objetos de utilidade doméstica em
plástico rígido, alguns destes objetos como baldes, pás de lixo, recentemente
passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador
dos produtos da “Fabrico Tudo”. O argumento para a não realização das vendas residia
na deformação e trincas de muitas unidades plásticas que acabavam apresentando
risco de danos físicos ao usuário no manuseio destes objetos.
Em decorrência da perda de venda o Diretor Comercial da “Fabrico Tudo” culpou o
TY
Diretor de Produção, alegando que ele deveria ter operadores de máquina qualificados
na linha de produção. Já o Diretor de Produção culpava o Diretor de RH por contratar
pessoas sem experiência para trabalhar na fábrica. O Diretor de RH culpava o Diretor
LI
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produção a cada dia, e também, culpava o
UA
Diretor de Produção por ele ter uma alta rotatividade na mão de obra de operadores de máquinas, consequentemente
exigindo diariamente que novas contratações fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em
empresas “Fabrico Tudo”.
Q
Não basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ação não garante a permanência do cliente e a sobrevivência da
Empresa. Todos os funcionários devem estar qualificados em Métodos e Técnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam
A
um efetivo controle sobre os Processos da Organização e um bom exemplo de aplicação desta cultura para a Qualidade é o
N
Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operários em práticas de melhoria de suas
atividades a partir de uma compreensão clara sobre:
TA
Ÿ Qual é a Missão de sua Unidade Gerencial;
NT
Ÿ Quem são seus Clientes e Fornecedores;
Ÿ Qual é o seu Produto realizado considerado como Crítico;
Ÿ Percepção do Fluxo do Processo do Produto Crítico;
SA
Ÿ Itens de Controle e Metas empregado no gerenciamento do Produto Crítico;
Ÿ Mapeamento das Tarefas do Produto Crítico;
Ÿ Padronização da Tarefa Crítica;
A
Entender a aplicação do Gerenciamento da Rotina na Organização para transformar cada Unidade Gerencial em uma
RI
referência de Gestão da Qualidade Total não basta, problemas sempre estarão ocorrendo. Uma técnica que visa auxiliar no
tratamento destes problemas é o PDCA estruturado para aplicação no Método de Análise e Solução de Problemas.
TO
Muitas organizações ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementação
dos 3 primeiros sensos: Utilização, Organização e Arrumação. Entendemos que este programa deve ser uma componente
UL
importante para dar início ao Gerenciamento da Rotina, porque ele propõe as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas
áreas de trabalho a partir de conceitos básicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina
deve ser cumprindo três etapas consecutivas:
NS
1. Ensinar os funcionários a resolver problemas com a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas.
2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas irão se sobressair e o bom aprendizado de um
CO
método de solução de Problemas será de muita utilidade.
3. Uma vez que os conceitos básicos de qualidade estão sedimentados a implantação do Gerenciamento da Rotina
fortalecerá a implantação da Qualidade na Organização.
O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade não é obtido no curto prazo, ele somente surgirá ao
longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razão é de suma importância persistir na busca deste
propósito.
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SUMÁRIO
PARTE 1 - GERENCIANDO ROTINAS DE TRABALHO, O INÍCIO.......... A01
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total............................................................................................... A02
2 - O papel da Liderança neste novo cenário........................................................................................ A03
3 - Identificando o seu Negócio............................................................................................................ A04
- Impresso Mapa do Negócio.............................................................................................................................. A05
4 - Descrevendo a Missão..................................................................................................................... A06
- Impresso descrevendo a Missão..................................................................................................................................... A07
5 - Identificando Clientes e Fornecedores............................................................................................ A08
6 - Identificando o Produto Crítico....................................................................................................... A09
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo......................................................................................... A11
- Impresso mapeando o Macrofluxo do Processo............................................................................................................ A12
8 - Definindo os Itens de Controle........................................................................................................ A13
- Impresso Painel para Itens de Controle.......................................................................................................................... A15
9 - Definindo as Metas para os Itens de Controle................................................................................. A16
- Impresso Painel para Metas dos Itens de Controle........................................................................................................ A17
10 - Descrevendo a Tarefa Crítica......................................................................................................... A18
- Impresso mapeando o Fluxograma da Tarefa Crítica.................................................................................................... A19
11 - Desenvolvendo o Padrão da Tarefa Crítica.................................................................................... A20
- Impresso Procedimento Operacional Padrão................................................................................................................ A21
PARTE 2 - RESOLVENDO PROBLEMAS................................................. B01
1 - Um Método para Resolver Problemas............................................................................................ B02
Reuna o seu Time de Solução de Problemas............................................................................................ B03
‚ Defina qual é o Problema............................................................................................................................................ B06
Identificando os Problemas Poucos Vitais dos Muitos Triviais..........................................................................
2.1 B08
- Impresso para construção do Gráfico de Pareto.............................................................................................. B12
ƒ Defina a Meta a ser obtida.......................................................................................................................................... B13
„ Analise as Causas do Problema.................................................................................................................................. B14
- Impresso para construção do Gráfico de Causa e Efeito.......................................................................................... B21
… Elabore um Plano de Ação.......................................................................................................................................... B22
- Impresso para construção de um Plano de Ação..................................................................................................... B29
† Execute o Plano de Ação............................................................................................................................................ B30
‡ Verifique se o Plano de Ação está bloqueando as Causas do Problema.................................................................. B31
- Impresso Relatório de Três Gerações...................................................................................................................... B32
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SUMÁRIO
ˆ Escrevendo o novo Padrão de Trabalho..................................................................................................................... B33
2 - Preenchendo um Relatório de Não Conformidades........................................................................ B34
PARTE 3 - ORGANIZANDO O AMBIENTE DE TRABALHO COM O
PROGRAMA 5S.......................................................................................... C01
5S na melhoria do ambiente de trabalho............................................................................... C02
Etapas de Implantação do Programa 5S - 1.Mobilizar......................................................................... C03
1.1 - Organizar, preparar a equipe de implantação......................................................................................................... C04
1.2 - Planejar e preparar o registro da situação inicial, durante e após a implantação do 5S........................................ C05
1.3 - Planejar e preparar a área de descarte (área de Seiri)............................................................................................ C06
1.4 - Planejar a destinação dos bens descartados........................................................................................................... C07
1.5 - Providenciar cartilhas e cartazes do Programa 5S................................................................................................... C08
1.6 - Cronograma de Implantação do Programa 5S......................................................................................................... C09
Etapas de Implantação do Programa 5S - 2.Implantar......................................................................... C10
2.1 - Implantar o 1° S (Senso de Utilização)..................................................................................................................... C11
2.2 - Implantar o 2° S (Senso de Ordenação)................................................................................................................... C12
2.3 - Implantar o 3° S (Senso de Limpeza)........................................................................................................................ C13
2.4 - Implantar o 4° S (Senso de Saúde)........................................................................................................................... C14
2.5 - Implantar o 5° S (Senso de Auto-discipina).............................................................................................................. C15
2.6 - Agir corretivamente sobre a implantação................................................................................................................ C16
Etapas de Implantação do Programa 5S - 3.Promover......................................................................... C17
3.1 - Divulgar notícias nos veículos internos de comunicação......................................................................................... C18
Etapas de Implantação do Programa 5S - 4.Avaliar.............................................................................. C19
4.1 - Realizar avaliação da Unidade Gerencial................................................................................................................. C20
4.2 - Avaliação do 1° S (Senso de Utilização).................................................................................................................... C22
4.3 - Avaliação do 2° S (Senso de Ordenação).................................................................................................................. C23
4.4 - Avaliação do 3° S (Senso de Limpeza)...................................................................................................................... C24
4.5 - Avaliação do 4° S (Senso de Saúde)......................................................................................................................... C25
4.6 - Avaliação do 5° S (Senso de Auto-disciplina)........................................................................................................... C26
4.7 - Resultados da Avaliação........................................................................................................................................... C27
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... D28
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PARTE 1
Gerenciando Rotinas de
Trabalho, o início...
TY
Plano de Operacionalização
LI
UA
Q
N A
TA
NT
SA
A
RI
TO
UL
NS
CO
Pg. A01 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Gerenciando Rotinas de Trabalho,
o início...
1 - O que é Gestão pela Qualidade Total.
A
gestão para a Qualidade Total é uma combinação de Conceitos e
Fatos
Métodos de Administração, que ao ser empregado com técnicas
Os Programas de Qualidade,
especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control,
oriundos do Japão nas décadas de 60 a 80,
melhorias inovadoras e o aperfeiçoamento continuo dos Processos. Porém
se tornaram uma referência mundial das
para a obtenção da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores práticas de gestão. Este sucesso
deve-se basicamente ao fato da sociedade
se faz necessário:
industrial japonesa do pós segunda guerra
``As pessoas da organização envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado técnicas e métodos
de trabalho oriundos do ocidente e ao
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforço longo dos anos promoveram melhorias no
crescente, tendo como objetivo atingir a excelência em suas chão de fábrica, praticando o Kaisen.
ações profissionais.´´
O gerenciamento da qualidade está baseado na mudança
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Nota
para obtenção de novas competências, propiciando resultados benéficos A Gestão para a
Qualidade Total requer:
para a empresa e garantindo sua sobrevivência no mercado cada vez mais
competitivo. þ Dedicação, delegação e
participação da liderança;
Esse conjunto de fatores agregará valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e serviços. Se o cliente não perceber a melhoria
þ Envolver cada indivíduo na
melhoria dos processos em seus
pretendida, não haverá retorno e o esforço terá sido em vão.
próprios trabalhos;
þ Criar relacionamentos
construtivos e de trabalho em
equipe;
þ Reconhecer as pessoas como o
recurso mais importante;
þ Empregar os melhores métodos
e técnicas disponíveis.
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. A02
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Gerenciando Rotinas de Trabalho,
o passo seguinte...
2 - O Papel da Liderança neste novo cenário.
O
objetivo principal para a implementação do Gerenciamento da
Fatos
Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia é o de transformar cada um dos
Os Círculos de Controles de
Departamentos, Gerências ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram
origem no Japão por volta de 1962, como
que o gerente ou coordenador destas unidades é o Presidente e possa
resultado de um impulso dado a qualidade
conduzir o seu negócio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a próxima na indústria japonesa, sendo definido como
um grupo de funcionários, treinados da
micro-empresa.
mesma maneira, com compreensão da
A atuação do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo é mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
buscam obter o melhor ``QCE´´ em suas
fundamental, já que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
atividades: a ``Melhor Qualidade´´, com o
problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo´´ e a ``Melhor Entrega´´.
O Gerente, Coordenador ou Supervisor deve se conscientizar que é de
sua responsabilidade conduzir as pessoas sob seu comando para as
Nota
mudanças necessárias, ele é o líder, facilitador, treinador, educador, induz o Na Qualidade Total o
grupo de colaboradores a atingir Objetivos e Metas. Gerenciamento da Rotina
A experiência tem mostrado que a empresa vai bem quando tem um bom tem por objetivo:
líder. No processo de implementação da Gestão para a Qualidade Total þ Identificar os Processos;
alguns setores vão indo muito bem e outros não tão bem. Tudo depende do þ Padronizar Processos Atividades
líder local. O líder sabe que as Mudanças são o único caminho para a e Tarefas;
sobrevivência da sua unidade Gerencial e de sua Empresa. þ Monitorar os resultados destes
Processos;
þ Atuar Corretivamente no
Processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados;
þ Propiciar um bom ambiente de
trabalho e na máxima utilização
do potencial mental dos
colaboradores.
Pg. A03 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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O Negócio da Unidade
Gerencial...
3 - Identificando o seu Negócio
U
m negócio pode ser definido como a atividade que um
Compras
Departamento, uma Gerência ou um Setor realiza para atender as
necessidades dos clientes. Num outro sentido é a relação entre
produto/serviço e mercado ou o propósito pelo qual ele existe dentro de uma
empresa.
O Negócio pode ser entendido como um conjunto de Processos inter-
relacionados, como por exemplo, uma Confecção de Roupas: Compras,
Corte, Costura e Vendas, destinados a produzir e comercializar um
determinado produto ou serviço. Para cada Processo há um conjunto
Corte
organizado de Recursos (Matéria Prima ou insumos, Mão de Obra, Máquinas,
Ferramentas, Instalações, Procedimentos, etc...) produzindo um determinado
Nota
Para identificar um negócio é necessário responder as
seguintes perguntas:
þ Quem são os Fornecedores da unidade Gerencial?
þ Quais Insumos (matéria prima, sistemas, programas, serviços,
etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
þ Quais Recursos (mão de obra, máquinas, ferramentas, Costura
instalações, etc...) estão disponíveis para o funcionamento da
unidade Gerencial?
þ Quais são os Produtos e Serviços entregue pela unidade
Gerencial aos seus Clientes?
þ Quem são os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Descreva o negócio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas
utilize o Mapa do Negócio na pagina seguinte.
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Missão da(o):
Negócio da(o):
Fornecedores
Insumos
MAPA DO NEGÓCIO
Recursos
Produtos
Clientes
Pg. A05 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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A Missão da Unidade
Gerencial...
4 - Descrevendo a Missão
M
issão é o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade
para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabeleça a Missão da
orienta e delimita a ação Gerencial, que deve estar
unidade Gerencial
relacionada com o produto/serviço que desenvolve. J Reúna as pessoas que atuam na
Uma boa missão deve ser coerente com valores compartilhados Área Gerencial;
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo os
atividades da Unidade Gerencial. conceitos de Missão;
Uma concisa declaração da missão de uma Unidade Gerencial J Faça um brainstorming, pedindo
deve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na página
O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugestão de Missão;
J Peça ajuda a um dos presentes
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
para que leia todas as sugestões
Gerencial faz, ou seja, qual é o seu propósito.
de Missão;
Em seguida é apropriado uma identificação das melhores
J Condense as sugestões de
características de produção, isto inclui uma ampla definição do objetivo
Missão em apenas uma e
da Unidade Gerencial.
coloque em discussão
Finalmente quem são clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente;
o produto/serviço entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Missão final num
papel de flip-chart;
Fatos
A Missão de uma organização, tradicionalmente é estabelecida de J Neste momento a Missão
cima para baixo, ou seja, a Alta Direção define qual é o encontra-se definida;
compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negócios
decisão no nível gerencial e operacional. Nesta condição nem sempre o chão de
página 04, preenchendo o
fábrica tem clareza sobre como será sua contribuição para o atendimento da
campo Missão.
missão da organização. Uma forma adequada de desdobrar a missão na
organização é por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Missão da Organização.
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Escreva no quadro abaixo o que sua unidade gerencial. faz
Escreva no quadro abaixo qual o diferencial de sua unidade gerencial
na atividade que ela faz.
Escreva no quadro abaixo quem é o cliente beneficiado com a
atividade realizada por sua unidade gerencial.
Pg. A07 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Os Clientes e
Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores
E m qualquer empresa sempre haverá dois tipos de clientes; o
externo e o interno. Consideremos como externo aquele cliente
que não faz parte do processo produtivo da empresa, mas que é vital Compras
para a sobrevivência da empresa, afinal ele é quem garante a receita da
empresa pela aquisição de produtos e serviços.
Fornecedor Interno
O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa, é
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatórios, materiais, informações, etc... necessários para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
O Fornecedor interno também faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, é ele quem prepara os produtos semi acabados, relatórios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
Corte
Cliente Interno
interno de um processo poderá ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
O que diferencia quando uma unidade gerencial é Fornecedor
interno e quando ela é Cliente interno, são os requisitos de qualidade de
entrada e saída do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle
do Produto Crítico.´´
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade
Gerencial:
J identifiquem quem são os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo Costura
os campos Clientes e Fornecedor.
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Produto
Crítico...
6 - Identificando um Produto Crítico
P
odemos definir um Produto Crítico como sendo aquele realizado por Nota
uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto
um pedido do cliente interno que na sequência dará continuidade a crítico pode ser entendida
como:
atividade do produto crítico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
Produção.
þ Aquele no qual o cliente definiu
Alguns Produtos podem ser considerados como críticos ou não, isto dependerá
características ou requisitos
do quanto ele influenciará no resultado final do trabalho de uma unidade
importantes de qualidade.
gerencial. No exemplo Confecção de Roupas a unidade de Corte cumpre
þ Traz considerável receita para a
determinadas características de qualidade desejadas pelo cliente, tais como:
empresa.
utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto´´. O fato de especificar
þ Uma atividade cujo processo
uma determinada característica de qualidade a ser cumprida já é considerada um
envolva o maior número de
Produto Crítico. Numa outra condição a unidade de Corte ao cortar o tecido
pessoas.
interno para o forro do bolso de uma calça não está trabalhando sobre o contexto
þ Apresenta um número
de produto crítico, porque para o cliente este não tem a mesma relevância que o
significativo de erros.
aspecto externo da roupa.
þ Envolve um custo elevado para
O principal objetivo para uma unidade Gerencial identificar seus Produtos
a sua elaboração.
Críticos é o de concentrar seus esforços de melhoria em aspectos que sejam
þ Que geram constantes
mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
reclamações dos clientes.
isto a dispersão do trabalho para atividades que não agreguem valor para o
þ P ra zo s d e f i n i d o s e n ã o
cliente.
cumpridos.
Atividade
Reúna as pessoas que atuam na unidade Gerencial
J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
considerados como críticos.
J Complemente o Mapa de Negócio página 04, preenchendo o
campo Produtos.
Pg. A09 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Produto Bla
Humm!!! , bla, bla,
Crítico... bla, bla, bla,
bla, bla
6 - Identificando um Produto Crítico
Uma alternativa para identificar o Produto Crítico é perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informações a respeito de que características da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.
A melhor maneira de falar com o cliente é por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, ouça-o da forma melhor e mais viável.
Sugere-se elaborar um questionário a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliação sobre o resultado do Produto Crítico que foi entregue a Atividade
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instruções para ouvir os
interno? Há necessidade de alteração na atividade do Produto Crítico para
Clientes:
adequá-la às necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Reúna as pessoas que atuam na
característica da qualidade a ser atendida na operacionalização do Produto Unidade Gerencial.
Crítico? J Informe o objetivo da reunião:
discutir uma estratégia para ouvir
as opiniões dos clientes internos.
J Afixe na parede o Mapa do Negócio
e verifique se os Produtos da
Unidade Gerencial realmente
satisfazem os clientes.
J Compare os Produtos Críticos com
a opinião dos clientes.
J Escolha um Produto que seja
considerado como o mais crítico.
J Selecione o Produto Crítico que o
grupo irá trabalhar nas etapas
seguintes.
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Macrofluxo do Processo
do Produto Crítico...
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo
Macrofluxo Processo Corte do Tecido
O
Controle do Processo é a essência do gerenciamento em todos os
níveis hierárquicos da empresa, desde o Presidente da empresa
Corte do Tecido
até os Funcionários. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
Receber Ordem
Processo do Produto Crítico. o que em, um primeiro passo auxiliará no
de Serviço para
entendimento do Controle do Processo e a compreensão do relacionamento corte do tecido
``Causa Efeito´´. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
Solicitar tecido
conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de
Compras
Uma empresa é um Processo e dentro dela existem vários Processos.
Portanto ´´Processo´´ é a soma de várias Atividades que dentro da cadeia
Secionar molde,
produtiva de uma empresa irão gerar produtos ou serviços para os Clientes cortar tecido,
passar o tecido
internos ou externos. Por outro lado o ´´Processo´´ é divisível em outros
Processos menores que compõem o fluxo de preparação do produto ou Enviar tecido
cortado para
serviço. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura
Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
Tecido cortado
conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores é
possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
causa. No exemplo ao lado referente a Confecção de Roupas, pode-se ver o
macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
Crítico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crítico.
J Adote a simbologia a seguir.
Início/fim do Processo Atividade do Processo
J Consense com o grupo o que foi desenhado
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DESENHE ABAIXO O MACRUFLUXO DO PROCESSO CRÍTICO
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Itens de Controle do Produto
Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
P
ara saber se o produto e/ou serviço está sendo oferecido com
qualidade, é importante que haja uma medição desta qualidade e uma
forma de se fazer é implementando Itens de Controle no SIG
gerenciamento dos Processos. Há dois tipos de itens de controle: aquele A
estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
A RE
é feito através de medidas, pois só se gerencia aquilo que se mede.
P
Podemos medir a qualidade de um Produto Crítico por meio de cinco
Dimensões da Qualidade:
QUALIDADE INTRÍNSECA:
São as características específicas de um produto e/ou serviço que
proporcionam satisfação aos clientes.
CUSTO:
Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou serviço.
Num mercado altamente competitivo esta dimensão torna-se muito
significativa.
ENTREGA:
Oferecer o produto e/ou serviço aos clientes na hora certa, na data
certa, no local certo e na quantidade certa.
MORAL:
É necessário que o gerente promova um ambiente de trabalho de
qualidade que assegure um nível médio de satisfação de seus
funcionários.
SEGURANÇA:
Há dois aspectos a serem levados em consideração: a segurança no
trabalho dos funcionários e a segurança dos clientes no uso dos
produtos da Empresa.
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Itens de Controle do Produto
Crítico...
8 - Definido os Itens de Controle.
Na Etapa de identificação do Produto Crítico desenvolvemos um questionário Atividade
para ser respondido pelos clientes tendo por objetivo definir o produto crítico. A Como identificar os itens
definição do Produto Crítico foi baseada em algo relacionado a uma ou mais de Controle do Produto
Crítico:
Dimensões da Qualidade. Para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é
necessário transformar as Dimensões da Qualidade em Características que J Reuna as pessoas que atuam na
possam ser mensuráveis e consequentemente em um Item de Controle que Unidade Gerencial.
possa ser verificado no Processo de forma racional e cartesiana. J Informe o objetivo da reunião:
Ver exemplo abaixo no Painel de Itens de Controle para a Confecção de Roupas identificar os Itens de Controle.
no Processo de Corte do Tecido: J Trabalhe a importância de
seguir os conceitos abordados.
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE J To m a n d o co m o b a s e a s
respostas do questionário
DIMENSÃO DA CARACTERÍSTICA DA ITEM DE FÓRMULA
QUALIDADE QUALIDADE CONTROLE (grandeza mensurável)
enviado ao cliente, identifique
QUALIDADE Corte do tecido com Utilizar tecido de Corte com tecido com os participantes as
caimento reto fio Australiano Australiano x 100
Super 150 ÷ Total de OS para dimensões da qualidade.
corte
CUSTO Cortar sem desfiar Utilizar tesoura Corte com tecido
J Utilizando a folha seguinte
o tecido de corte n° 21 sem desfiar x 100
÷ Total de OS para
descreva os itens de controle.
corte
ENTREGA Entregar o tecido 4 horas para OS com prazo
cortado para o execução da OS cumprido x 100 ÷
cliente interno Total de OS para
no prazo corte
MORAL Corte com profissional Treinamento em Cumprimento integral
qualificado Corte 1, 2 e 3
SEGURANÇA Atender normas Cumprir Cumprimento integral
para medidas NBR 13.377
do corpo humano
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PRODUTO/SERVIÇO
DIMENSÕES DA
SEGURANÇA
INTRÍNSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL PARA ITENS DE CONTROLE
FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
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Metas para os Itens de Controle do
Produto Crítico...
9 - Definido as metas para os Itens de Controle.
U
ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
atuação é o estabelecimento de Metas, tendo por propósito promover
a melhoria contínua dos processos. Deve-se considerar que ao
traçar metas audaciosas elas impõem soluções criativas e inovadoras. Quando a
meta é tímida as soluções são tímidas. Não é sempre que se alcançam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverança e trabalho árduo obtêm-se
excelentes resultados.
Em uma empresa, “Problema” pode ser considerado como a diferença entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essência do trabalho de unidade gerencial é melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
Atividade
Antes de se determinar as metas, torna-se necessário conhecer como estão Como identificar as
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto
Crítico:
competitividade entre empresas é acirrada a simples comparação com os
J Reuna as pessoas que atuam na
melhores resultados dentro do país já não é suficiente, é Preciso estabelecer
Unidade Gerencial.
uma visão estratégica para a Unidade Gerencial a partir das tendências de
J Informe o objetivo da reunião,
mercado, identificando que resultados são desejáveis para daqui a 3 ou 5 anos,
identificar os Itens de Controle.
além disto é preciso saber como estão os resultados dos concorrentes e como
J Trabalhe a importância de
conseguiram isto. Vale a pena copiá-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
seguir os conceitos abordados.
mesmo que eles, para depois tentar superá-los. Uma Unidade Gerencial deve
J Utilizando a folha seguinte
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior à do seu
descreva as Metas atuais dos
melhor concorrente.
Itens de Controle.
J Consolide com o grupo uma
meta audaciosa, mas
plenamente realizável.
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PRODUTO/SERVIÇO
DIMENSÕES DA
SEGURANÇA
INTRINSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
PAINEL METAS PARA ITENS DE CONTROLE
FORMULA PARA CALCULO
META ATUAL
META PROPOSTA
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Tarefa Crítica do Produto
Crítico...
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10 - Descrevendo a Tarefa Crítica
N
esta etapa iremos desdobrar o Produto Crítico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido
críticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrência de
Corte do tecido
um erro por menos grave que seja, afetará a qualidade do com caimento reto
produto ou serviço desenvolvido no Processo. No exemplo da Confecção
Colocar o tecido
de Roupas, Processo de Corte, pode-se ver ao lado o fluxograma onde a sobre uma
superfície plana
cada retângulo desenhado no Processo de Corte do Produto Crítico é uma
tarefa e cada uma delas desencadeia uma ação, todas elas representam
Prender o molde
um conjunto de atividades distintas, assim o processo é composto de ao tecido com
alfinetes
Tarefas e estas são constituídas por Atividades.
Selecionar
tesoura n°21
Descrição sobre o que cada símbolo do fluxograma
representa:
Início da Tarefa Ponto de decisão Não levantar o
tecido durante o
corte
Descrição da Tarefa Caminho a seguir
Cortar o tecido
junto as margens
do molde
Cortar o tecido
deslizando a
tesoura levemente
Sim
Há mais tecido
para corte?
Atividade
Não
Reúna as pessoas que atuam na Unidade
Encaminhar o
Gerencial: tecido cortado para
unidade de Costura
J Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crítica.
J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
etapa do Processo.
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DESENHE ABAIXO O FLUXOGRAMA DA TAREFA CRÍTICA
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Padronização das Tarefas
Críticas...
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11 - Desenvolvendo o padrão da Tarefa Crítica
T
odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
N° 001
no estabelecimento, manutenção e melhoria dos Procedimento Operacional Padrão Revisão 01
02/10/10
padrões, é importante que todas as pessoas na Onde é realizado o POP Elaboração:
Empresa saibam o que é padronização e o valor do padrão Na unidade de Corte da Confecção
João Paulo
Quem cumpre o POP
para o indivíduo e para a sua Unidade Gerencial. Técnico em Corte
Padronização é o processo que visa o estabelecimento de Quando é cumprido o POP Aprovação:
Sempre que for aberta uma OS para corte
padrões (referenciais) para a execução de tarefas Pedro
Condições e Recursos para cumprimento do POP Antunes
repetitivas. O funcionário deve cumprir os requisitos de
segurança segundo a NBR 13.377
Padrão é um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrição das Atividades
envolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido
a ser cortado;
A manutenção dos resultados (através dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;
controle) é obtida pelo cumprimento dos padrões sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
04 Utilizar para o corte tesoura n°21;
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no
A padronização deve representar algo que agilize as lado interna do tecido;
06 Cortar margeando todo o tecido até o atingir molde 5;
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
07 Tomar cuidado para não levantar o tecido durante o corte;
atividade não pode significar o cerceamento do senso crítico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de saída
para a Unidade de Costura.
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
Resultado esperado
um ponto de equilíbrio entre um mínimo de padronização Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.
Custo: Cortar sem desfiar o tecido.
indispensável e um máximo de autonomia, tanto do órgão Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
responsável pela função como do seu funcionário. Em caso de anormalidade o que fazer
Informar o fato ocorrido a Supervisão
Atividade
Instruções para Padronizar a Tarefa Crítica:
J Reúna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e façam a Padronização da Tarefa Crítica;
J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
tarefa;
J Treine o funcionário testando no campo o novo procedimento.
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N°:
Procedimento Operacional Padrão Revisão:
Data:
Onde é realizado o POP Elaboração:
Quem cumpre o POP
Quando é cumprido o POP Aprovação:
Condições e Recursos para cumprimento do POP
Descrição das Atividades
Resultado esperado
Em caso de anormalidade o que fazer
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PARTE 2
Implementando um Método de
Análise e Solução de Problemas
Plano de Operacionalização
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Resolvendo
Problemas... Ciclo do PDCA para
Solução de Problemas
1 - Um Método para Resolver Problemas
1 2
A
s últimas etapas serviram para você Padronizar as Tarefas
críticas dos processos dos seus produtos críticos. Você já possui 8 3
bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
Action Plan 4
Críticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje)
5
para a solução dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta será
possível atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO
(Verifique) (Ação)
das metas estabelecidas.
Esta ferramenta é o Tratamento de Não Conformidades, para que você
7 6
entenda os benefícios de sua aplicação, elaboramos algumas perguntas e
respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Método de
1. Qual o objetivo do Tratamento de Não Conformidades? Análise e Solução de Problemas
No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na Reúna as pessoas que atuam em sua
busca de soluções para os resultados indesejáveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de
ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de não Solução de Problemas;
conseguirmos eficientemente solucionar os problemas está diretamente ‚ Identifique os Problemas Poucos Vitais
relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais;
fundamentais que deram origem a eles, em decorrência deste fato ƒ Defina a Meta a ser obtida;
necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a „ Analise as Causas do Problema;
resolução de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. … Elabore um Plano de Ação;
2. O que caracteriza o Tratamento de Não Conformidades? † Execute o Plano de Ação;
O Tratamento de Não Conformidades é uma metodologia que se ‡ Verifique se o Plano de Ação está
caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema,
(Ação); Check - (Verificar); Action (Padronização) que facilita a análise caso contrário retorne a etapa 4;
e solução dos problemas à partir da identificação das causas fundamentais ˆ Estando as Causas do Problema
e bloquea-las por meio de ações planejadas. O método existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padrão de
nossas ações e não para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho.
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Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
A
solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
1 - Clareza de Propósito e Visão
A equipe sabe o que deve ser feito. Tem um entendimento claro de
como seria a sua operação ideal. Entende como as suas funções
ajudam a atingir as metas mais gerais da organização como um
todo. Todos os participantes da equipe podem explicar isso
claramente.
2 - Comprometimento com as Metas da Equipe
Todos na equipe acreditam que as metas e o trabalho da equipe
são realmente importantes. Cada pessoa está disposta a fazer um
"esforço extra" para atingir essas metas.
3 - Um plano para atingir as metas
A equipe desenvolveu uma estratégia enquanto grupo para atingir
as metas. A avaliação de progresso é uma parte regular das
reuniões da equipe. Caso haja necessidade de mudanças de
planos, estas são negociadas e acordadas numa reunião da
equipe, e depois, são comunicadas a todos de maneira clara.
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Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
A
solução de um Problema sempre deverá ser trabalhada em
equipe já que o Método foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores são
fundamentais para criar sinergia em um grupo de solução de problemas,
tais como:
4 - Papéis claramente definidos
Cada integrante da equipe entende os papéis necessários para o
gerenciamento eficaz e eficiente do grupo. Cada pessoa está
disposta a assumir um ou mais desses papéis em cada reunião,
conforme a necessidade.
5 - Comunicação clara
Cada integrante da equipe tem comunicação aberta e direta com
todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
diferenças de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
desacordos são superados usando-se métodos de
comunicação positiva e feedback construtivo.
6 - Processo de Resolução de Problemas e
Tomada de Decisão
A equipe tem um processo flexível e replicável de resolução de
problemas, que a auxilia a trabalhar as questões. Antes de
começar a resolver cada questão, faz-se um acordo sobre como a
equipe tomará uma decisão, reconhecendo que "as regras da
maioria" nem sempre são adequadas.
Pg. B04 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Solução de Problemas (Planeje)
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Técnica do Brainstorming ou rodada
de idéias. De fácil aplicação ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obtenção de soluções
altamente criativas e inovadoras para os problemas.
Regras básicas para aplicação do Brainstorming
1ª REGRA: Procure gerar grande número 4ª REGRA: Todos precisam ter
de idéias chances iguais de participação
Idéias sempre geram novas idéias. O coordenador O coordenador deve incentivar a todos a
deve incentivar a todos a emitir suas idéias. Quanto apresentar suas idéias. Pode dar a palavra
mais idéias melhor. a um participante de cada vez, de forma seqüencial.
2ª REGRA: Associe uma idéia a outra Aquele que não teve idéia no momento, deve dizer
É permitido aos participantes "pegar carona", "passo". Assim, todos terão sua vez. Quem passou uma
desenvolver idéias dadas por outros membros da vez pode dar sua contribuição na próxima rodada.
equipe. As idéias podem ser extensão ou combinação 5ª REGRA: Registre todas as idéias
de outras já emitidas. É importante registrar todas as idéias à medida em que
3ª REGRA: Não deve haver críticas elas forem surgindo. Um dos participantes deve anotar
Não se deve fazer julgamentos. Ninguém tem direito todas as idéias em uma folha de papel ou mesmo num
de criticar as idéias dos outros, nem mesmo com "flipchart", de modo que o grupo todo possa examina-la
resmungo ou careta. Todas as idéias devem ser facilmente.
valorizadas, mesmo aquelas repentinas, sem muita 6ª REGRA: Deixe incubar as idéias
consistência, pois elas podem gerar novas idéias úteis ´´Durma com elas``. Dê ao seu subconsciente uma
e criativas. Todo julgamento crítico ou discussão fica chance de trabalhar. As vezes é preciso esperar até a
proibido até a fase de análise crítica. próxima reunião para decidir se todos os participantes
esgotaram a geração de novas idéias.
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Resolvendo 1 2
Problemas...
‚ Defina qual é o Problema Plan
(Planeje)
P
roblema não é necessariamente algo ruim, mas quando se
deseja algo e não conseguimos obter, gera como efeito uma
insatisfação, ou melhor, um problema ou um resultado
indesejável. Quando estabelecemos nossas metas e não conseguimos
atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema é
resultado de um efeito dentro de um processo.
Mas o que vem a ser processo?
´´Processo é um conjunto de atividades sucessivas (vendas,
compras, planejamento, produção, etc...), Transformando
recursos (material, máquinas, informação, pessoas, capital,
conhecimento, etc...) Em Produtos ou Serviços (mercadorias e
serviços).``
O resultado de nossas ações proporciona uma melhoria continua de nosso
processo de trabalho, levando-nos a obtenção de melhores efeitos
(melhores resultados) e metas atingidas.
Para que tenhamos uma idéia de onde estão centrados os
nossos problemas, observe a figura ao lado. Ela contém as
dimensões (pilares) que dão sustentação a qualquer trabalho
Sobrevivência da Empresa
voltado para a Qualidade Total; Qualidade; Custo; Entrega (prazo) e Satisfação Total do Cliente
Segurança.
Segurança
Qualidade
Entrega
Todos estes pilares são sustentados pelo Moral dos
Custo
funcionários que trabalham na empresa. Este evento tem como
objetivo alertar o leitor, mostrando que através da satisfação e o
comprometimento de todos, teremos um motivo para ação Moral
(motivação) para a melhoria dos nossos processos.
Pg. B06 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Resolvendo 1 2
Problemas...
‚ Defina qual é o Problema Plan
(Planeje)
U
ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
dimensões, mensionadas na página B05, porém para facilitar o
levantamento de problemas dentro da organização serão
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimensões.
Dimensão Custo:
m Alto consumo de Energia Elétrica; Atividade
m Elevado consumo de Combustível; Reuna as pessoas que
m Alto índice de Retrabalho. atuam na Unidade Gerencial
Dimensão Qualidade Intrínseca: e procurem responder as
m Alto índice de Erros na Atividade XPTO; questões a seguir:
m Baixo índice de Satisfação dos Clientes; þ Temos problemas relacionados
m Alto índice de Reclamações. com "Custo" nas nossas
Dimensão Entrega (Prazo): atividades?
m Atraso no Cronogramas de Trabalho; þ Os nossos serviços possuem a
m Alto Tempo de Correção do Defeito; "Qualidade" desejada pelos
m Alto índice de atendimentos não realizados no prazo de 3 dias. clientes?
Dimensão Segurança: þ Existem fatores que colocam em
m Alto índice de acidentes com veículos; risco nossa "Segurança"?
m Elevado número de acidentes nas escadas; þ Os nossos serviços/produtos estão
sendo desenvolvidos nos Prazos
que os clientes desejam?
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B07
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Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
P
ara identificar entre muitas situações ou problemas, aquelas
que são realmente importantes e significativas o Gráfico de
Pareto é empregado como uma ferramenta gráfica que facilita
a visualização dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais´´, ou
seja identificar aquilo que é importante e o que não é, com o objetivo de
evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de problemas que
não sejam prioritários. 90% 95% 100%
80%
O Gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de colunas, onde 50%
os percentuais dos dados classificados são distribuídos em ordem
crescente, da esquerda para a direita. Este gráfico pode usado com ou
sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representará a
soma dos valores das colunas verticais, ou seja, o valor gradativamente
acumulado das colunas constantes do gráfico. O gráfico de Pareto se
distingue de outros gráficos de coluna porque, as mais altas sempre
estarão à esquerda.
Fatos
Através dos tempos, muitas pessoas observaram a existência do
fenômeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
triviais", isto é, na maioria das situações problemáticas, existem poucos
aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros têm pouca
importância. Por exemplo, 20% dos vendedores são responsáveis por
80% das vendas; 20% dos milionários concentram 80% da riqueza
do mundo; 20% das cidades possuem 80% da população de um país.
Esse fenômeno foi estudado pela primeira vez por um economista francês de
nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na análise de problemas
relativos à distribuição de riqueza. O TQC utiliza o princípio dos "poucos vitais
e muitos triviais" para identificar aquilo que é importante e o que não é, com
o objetivo de evitar perda de tempo, esforço e dinheiro, no estudo de
problemas que não sejam prioritários.
Pg. B08 É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem ANTANA
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Resolvendo 1 2
Problemas...
Identificando os Problemas Poucos Vitais
2.1
Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaboração de um Gráfico de Pareto
Para a construção do Gráfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:
Passo 1
þ Decidir o tipo de dados a ser utilizado e período de tempo Dias da Semana
para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total
S T Q Q S
erros/dia no corte do tecido em um período de 5 dias.
Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25
þ Preparar uma folha de verificação e dar inicio a coleta dos
dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10
þ Registrar a quantidade de erros no período de 5 dias, ao final Corte cego - 1 1 - - 02
na coluna ´´Total´´ somar o valor de cada tipo de erro. - -
Tecido errado 1 2 2 05
Passo 2
þ Ordenar os totais de erros do maior para o menor.
Acumulado
Individual
Tipo de Erro Total %
%
þ Totalizar os erros.
þ Calcular a percentagem de cada tipo de erro com relação ao Tecido desfiado 25 60 60
total de erros e informar na coluna ´´% Individual´´.
Molde errado 10 24 84
þ Somar os percentuais individuais de cada tipo de erro e
Tecido errado 05 12 96
informar o percentual acumulado na coluna ´´%
Acumulado´´. Corte cego 02 04 100-
Total de Erros 42 100
ANTANA É proibida a reprodução parcial ou total deste material sem Pg. B09
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