Gestão de projetos fev2011 - ppt2003

Gestão de Projetos

Nikolai Albuquerque

© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos

Agenda

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Controle
 Encerramento


Origens... demanda

plano análise de
estratégico ambiente

processa

proposta de
projeto

método de
seleção

Seleção de projetos?

P6 P3
P1
P2 P7
P5

Seleção

P4 P8

P4 – TAP P8 – TAP

TAP = Termo de Abertura do Projeto

Seleção de projetos...


Termo de Abertura de Projeto - TAP

 Projeto autorizado pelo patrocinador ou superior
 Gerente do projeto nomeado
 Escopo do projeto
 Justificativa do projeto
 Restrições e premissas iniciais
 Descrição do produto ou serviço
 Deve conter os principais stakeholders
 TAP vs. proposta comercial ou contrato?


Dúvida?

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Controle
 Encerramento


Planejamento – Escopo


Técnica
Decomposição do escopo

 Decomposição dos principais produtos do projeto em
componentes menores e mais gerenciáveis.

 Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e
recursos para o projeto.

 Facilita a designação de responsabilidades.

 Boa prática: incluir os produtos de gerenciamento
também.


Técnica
Estrutura Analítica do Projeto - EAP

EAP = WBS – Work Breakdown Structure)

Projeto

Fases ou Áreas

Agrupamentos ou Produtos

Pacotes de Trabalho


Exemplo


Planejamento – Tempo
 O gerenciamento de tempo do projeto envolve os
processos necessários para assegurar a conclusão do
projeto no prazo previsto.
 Definição das atividades: busca identificar as atividades
que devem ser executadas para completar os pacotes de
trabalho da EAP do projeto.

Pacote de Trabalho

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3


Técnica
Definição das atividades

EAP
(usar nomes)

Definir tipos de bebidas

Definir quantidade de bebidas
Lista de Atividades
(usar verbos) Comprar itens no supermercado


Exemplo

EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)


Técnica
Sequenciamento das atividades

O sequenciamento das atividades envolve a
identificação e documentação das dependências
entre as atividades.

Na construção: No desenvolvimento de software:

Construir parede Programar o código

Colocar as portas Testar o código


Técnica

As dependências podem ser:
 Obrigatórias
“É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas”

 Arbitradas (boa prática, metodologia)
“Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete”

 Externas
“Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações legais, etc.”


Técnica

Escrever o livro F Estudar para a prova F

I Publicar o livro I Fazer a prova
Fim - Início Início - Fim

Início - Início Fim – Fim

I Derramar o concreto Treinar usuários F

I Nivelar o concreto Dar suporte ao treinamento F


Técnica
Diagrama de rede

Seqüênciar
as atividades

Definir as Fazer o
atividades cronograma
Estimar a
duração das
atividades
Criar WBS

Estimar os
recursos

Desenvolver
Fazer o
o plano do
orçamento
projeto


Técnica
Estimativa de recursos

Determina quais recursos físicos:
 Pessoas, equipamentos, instalações, materiais e suprimentos
 Características (habilidades, tipo, etc.)
 Em que quantidade serão necessários para executar as atividades
do projeto e quando estarão disponíveis


Técnica
Estimativa de duração

As durações são períodos de tempo para completar a
atividade (horas, dias, semanas ou meses).

São influenciadas por:
 Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades, ... )
 Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... )
 Restrições e premissas (físicas, externas, ... )
 Informações históricas
 Riscos


Técnica
Estimativa de duração

Tempo reserva (contingência)
 Compensação de riscos
 Deve ser documentado claramente
 Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do
projeto
 Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projeto

Cuidado com o jogo do engana-engana


Técnica
Estimativa de três pontos

Baseada na média ponderada de 3 estimativas:
• Pessimista (tp)
• Mais provável (tm)
• Otimista (to)

te = to + 4tm + tp
6


Pontos de controle – “Marcos”
 Defina no cronograma os pontos em que se deve
aferir os resultados parciais para efetuar controle.

 Esses pontos são os marcos ou milestones.

 Compare os resultados com as expectativas.

 Produtos do projeto a serem entregues para o
cliente são chamados de entregas ou deliverables.

 Momentos de entrega dos produtos do projeto são
bons pontos de controle.

Caminho Crítico
 Sequência de atividades que determina a data mais
cedo que o projeto pode terminar.
 O caminho mais longo no diagrama de rede.
 Não tem folga, qualquer atraso em alguma
atividade implica no atraso do projeto.
 Pode mudar no andamento do projeto.
 Pode haver mais de um caminho crítica no projeto.


Caminho Crítico

Atividade - Duração Legenda:
(dias) PDI - Primeira Data de Início
PDT - Primeira Data de Término
PDI PDT
UDI - Última Data de Início
UDI UDT UDT - Última Data de Término

A partir da definição da duração e do sequenciamento
das atividades calcula-se as datas.

Uma atividade apenas pode iniciar quando sua última
atividade subsequente estiver concluída.

Simulação
Caminho Crítico

D 10

A 6 E 3 H 5

inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término

C 3 G 4 L 6 M 2


Simulação
Caminho Crítico

1º Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim
Determinação das datas mais cedo

A 6d E 3d
Início 0 6 6 9

0+6= 6


Simulação
Caminho Crítico

Quando ocorrer esta situação...

F 2d J 8d
2 4 7 15

G 4d
3 7 A atividade J só pode ser
iniciada quando as atividades
F e G estiverem concluídas


Simulação
Caminho Crítico

Ao final teremos…
D 10
6 16

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14

inicio B 2 F 2 J 8 K 4 término
0 0 2 2 4 7 15 15 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15


Simulação
Caminho Crítico

2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo
Determinação das datas mais tarde

E 3d H 5d
6 9 9 14
11 14 14 19
Término

J 8d K 19 19
4d
7 15 15 19
7 15 15 19

-4d

Simulação
Caminho Crítico

Quando ocorrer esta situação...

D 10d
6 16
9 19

A 6d E 3d
0 6 6 9
3 9 11 14

D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser
terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas
datas de início de D e E.


Simulação
Caminho Crítico

G 4d
3 7
3 7
As datas de término
As datas de início
mais cedo e mais
mais cedo e mais
tarde são iguais
tarde são iguais


Simulação
Caminho Crítico

D 10
6 16
9 19

A 6 E 3 H 5
0 6 6 9 9 14
3 9 11 14 14 19

inicio
B 2 F 2 J 8 K 4 término
0
0 2 2 4 7 15 15 19 19
0 3 5 5 7 7 15 15 19 19

C 3 G 4 L 6 M 2
0 3 3 7 7 13 13 15
0 3 3 7 11 17 17 19


Caminho Crítico no Spider Project


Aceleração do Projeto
Compressão (crashing)
 Redução da duração das atividades, normalmente
aumentando o custo e recursos.
 Análise de custo/benefício para obter a maior
compressão com o menor custo.
 Nem sempre é viável.
 Considerar comprimir as atividades que sofrem menos
aumento de custo, sempre no caminho crítico.


Aceleração do Projeto
Paralelismo (fast tracking)
 Atividades que normalmente seriam executadas em
seqüência são feitas em paralelo.
 Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto.
 Requer maior domínio das atividades.


Planejamento - Custos
 Processo necessário para assegurar que o projeto
seja concluído dentro do orçamento aprovado.
 Precisão das estimativas
 Tendência é de se estimar para mais, do que para menos
(Tipos: análoga, paramétrica e “bottom-up”)


Técnica
Valor Agregado - EVA

Suponha que uma sala de aula deveria ser pintada. O
trabalho deveria ser realizado em quatro semanas,
sendo que seria feita uma parede por semana
(tempo). O valor de cada parede pintada seria de R$
1.000,00, incluindo os gastos de material e de mão de
obra (custo). Ou seja, cada 1% da parede vale
R$10,00 e cada 100% vale R$ 1.000,00.


Técnica
Na 2ª semana o encarregado avaliou:
 100% da primeira parede
 50% da segunda parede
 25% da terceira parede

De acordo com o planejado, ao final da segunda semana,
duas paredes deveriam estar concluídas e os custos
relativos seriam de R$ 2.000,00.

Acontece que os custos da tinta comprada para aquela
semana foram maiores que o previsto e os funcionários
foram pagos integralmente nas duas semanas (o contrato
era pagamento por semana, sem estar condicionado ao
resultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00.

Técnica

Analisando o valor agregado deste exemplo:
AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00
PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00
EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)

Perguntas:
O trabalho está atrasado ou adiantado?
SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00
R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo.

Os custos estão acima ou abaixo do planejado?
CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00
R: O trabalho está mais caro do que o previsto.


Técnica

PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00
EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)

Perguntas:
Como está a performance de cronograma?
SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875
R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto.

Como está a performance de custo?
CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 = 0,77
R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77.


Técnica

BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00
CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77

Perguntas:
Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo?
EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00
Quanto ainda terá que ser gasto até o final?
EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00
Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida?
BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00


Planejamento - Qualidade
 Processos para assegurar que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi criado.
 Conformidade aos requisitos e adequação ao uso.
 Não é um sinônimo de excelência, mas um nível
apropriado de excelência.
 Metas, métricas e indicadores.
 Plano de gerenciamento de qualidade.


Qualidade em Projetos

Conformidade com os requerimentos e adequação ao
uso que se propõe:
 Conformidade verificada pela equipe
 Adequação verificado pelo cliente

Não fornecer escopo extra (“gold plating”)
 Mesmo se sobrar tempo ou dinheiro, o gerente do projeto
não deve decidir pelo cliente gastá-los em escopo extra.


Qualidade em Projetos
 Prevenção antes de inspeção
 Zero defeito
 Alto nível de envolvimento da equipe
 Alta gerência lidera e participa


Planejamento – Recursos Humanos
Processos necessários para que se empregue de
forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Papéis e responsabilidades: devem estar claramente
designados aos stakeholders apropriados.
Quem decide
Quem faz o quê?
o quê?


Técnica
Matriz de responsabilidade

Pessoas ou Áreas

Ana Beto Maria João TI

Atividade 1 A R C C I

Atividade 2 I A R C C

WBS
Atividade 3 I A R C C

Atividade 4 A I I R C

R = Responsável | A = Aprova | C = Consultado | I = Informado


Definição da Equipe

Descrição dos recursos humanos disponíveis:
 Competências e proficiência

 Experiência prévia

 Interesses pessoais

 Características pessoais

 Disponibilidade


Planejamento – Comunicações
Processo necessário para assegurar a geração, a
coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição
final apropriada das informações do projeto.

A importância da comunicação:
 Toma 90% do tempo do GP
 Afeta todas as partes do projeto
 Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto
 Usado por todos os envolvidos
 Correlação direta entre a capacidade de comunicação e
o desempenho do projeto


Plano das Comunicações
 Quem deve receber quais informações?
 Quais são as reais necessidades de informação?
 Qual a informação é necessária, de que tipo?
 Em que formato?
 Em qual meio deve ser transmitida a informação?
 Com que freqüência?
 Qual o fluxo de informações?


Planejamento – Riscos
Inclui maximizar a probabilidade e as consequências
dos eventos positivos e minimizar as de eventos
negativos que possam ocorrer no projeto.

Processo sistemático de:
• identificação de riscos
• análise dos riscos
• respostas aos riscos


Identificação dos Riscos
 Processo contínuo, interativo
 Valide os riscos
 Quanto mais cedo começar, melhor
 Quanto mais riscos identificados, melhor
 Seja específico
 Você vai morrer! (não específico)
 Você vai morrer de febre amarela (específico)
 Agora você pode mitigar = tomar vacina

 Não tente fazer tudo de uma só vez
 Produza uma lista de riscos


Análise Qualitativa dos Riscos
Analisar a probabilidade e impacto no projeto
 Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra?
 Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer?
 Usar indicadores subjetivos:
 Alto
 Médio
 Baixo
 Associar a valores numéricos:
 0,9 = alto
 0,5 = médio
 0,1 = baixo

Técnica
Matriz probabilidade X impacto

Permite separar os riscos por faixa de tolerância,
classificando o risco como baixo, médio ou alto.
0,9
PROBABILIDADE

0,7

0,5

0,3

0,1

0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
IMPACTO

Resultado: classificação geral dos riscos dos projetos
Quais serão tratados e quais serão analisados de forma quantitativa

Estratégia de respostas
Para riscos negativos

Prevenir: eliminar o risco, evitando-o totalmente.
Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro.
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação
realizada independente do risco ocorrer ou não.
Aceitar:
 Passiva – não faz nada, lida com o problema se ocorrer
 Ativa – cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra


Respostas aos Riscos
Plano de respostas a riscos:
 Descrição dos riscos
 Responsáveis por acompanhar os riscos
 Resultados de análises qualitativa e quantitativas
 Respostas para cada risco
 Ações de resposta, com custo e prazos planejados
 Planos de contingência


Dúvida?

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Controle
 Encerramento


Execução
Negociação

 Disputa por recursos entre projetos

 Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais

 Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos

 Mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma

Área Função Nome Contato

PMO Gerente de projetos José da Silva (01) 3232-0001

Engenharia Engenheiro sênior Luiz da Silva (01) 3232-0002

Vendas Consultor Pedro da Silva (01) 3232-0003


Execução
Desenvolver a equipe

Treinamento
 Inclui as atividades criadas para aprimorar as competências dos
membros da equipe do projeto
 Pode ser formal ou informal
 Coaching ou mentoring
 Custo é do projeto

Atividades de formação de equipe
 Pode ser desde cinco minutos em uma reunião do projeto até
um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores
profissionais
 Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e
estabelecimento de boas relações de trabalho.

Execução
Distribuir informações - reuniões

Os gerentes de projeto participam de um grande número
de reuniões, um dos grandes desafios é tornar essas
reuniões sempre efetivas:
 Planejamento
 Horários (início e término)
 Agenda
 Cumprimento de agenda
 Liderança
 Disciplina dos participantes
 Documentação


Execução
Reuniões em andamento

 Regularidade
 Discussão dos relatórios
 Avaliação de desempenho
 Acompanhamento dos riscos
 Ações corretivas
 Realinhamento das metas
 Comunicação aberta
 Feedback para a equipe
 Atas de reunião e documentação


Dúvida?

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Controle
 Encerramento


Monitoramento e controle
Relatórios de desempenho

 Índices claros e objetivos

 Informação precisa e atual

 Cronograma atualizado

 Acompanhamento dos riscos

 Situação do projeto e de suas atividades

 Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar

 Projeções (normalmente de custo, prazo e escopo)

Gerenciamento das mudanças
Se o projeto começou, vai mudar!

Processo e elementos necessários para identificar,
avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as
mudanças no projeto.

O que é importante no controle de mudança:
 Todas as mudanças devem ser documentadas
 Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano
do Projeto
 Níveis apropriados de revisão e aprovação de mudanças
foram definidos no início do planejamento – Sistema
Integrado de Mudanças.

Passos que o GP deve adotar
Registrar Solicitação

Avaliar Impactos

Avaliar alternativas de
solução

Não GP
aprovou ?

Sim

Plan. Alterações Aprovad.

Comunicar Alterações

Execução

Fim


Dúvida?

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Controle
 Encerramento


Encerramento do Projeto
 Uma vez que o processo de controle verifica que o
produto atende aos requisitos, é a vez de
formalizar esta “entrega” do produto e do projeto.
 Passagem do produto do projeto para os
processos operacionais
 Entrega oficial do produto, serviço ou resultado final
 Emissão de um documento formal de aceite

 E finalmente ...
 Arquivar o acervo de documentos do projeto
 Registro final de lições aprendidas – informações históricas
 Atualização do pool de recursos refletindo as novas habilidades
e aumento de proficiência.

Reunião de encerramento

 Feedback sobre o desempenho da equipe

 Discussão e relato das lições aprendidas

 Troca de experiência boas e ruins

 Avaliação final do projeto

 Fortalecer o espírito de equipe

 Liberar a equipe


Encerramento do(s) contrato(s)

 Confirmação desta situação final com um documento
formal que avisa que o contrato terminou = contrato
encerrado!

 Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim
que o objeto do contrato é concluído.


Lições aprendidas

 Consolidação no final, mas devem ser registradas
durante todo o projeto.
 O projeto só encerra após completar as lições
aprendidas.
 Sem lições aprendidas não há melhoria contínua.
 Inclui:
 Aspectos técnicos
 Gerenciamento do projeto
 Gerência funcional.


Acervo do projeto

 Conjunto de registros do projeto:
 Project Charter
 Plano do Projeto
 Contratos
 Dados históricos
 Medição do desempenho
 Documentos aprovados
 Atas de reunião
 Lições aprendidas


Algumas referências
 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição Newton Square: Project
Management Institute, 2009.
 Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation
- Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002
 PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. The Frontiers of Project Management
Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003;
 Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies
and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003;
 Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh
Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001
 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio
 RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project Success and
Technological Uncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002.
 REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managing project risks as knowledge
gaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006.
 SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas.
Refining the search for project sucess factors : a multivariate, typological approach.
 DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos
 KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, and
Controlling
 FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall)
 GOLDESON Dennis R. HERBSLEB James D. After the appraisal: a systematic survey of
process improvement its benefits, and factors that influence success. Pittsburgh: SEI/Carnegie
Mellon University, 1995.

Agradecido

Prof. Nikolai Albuquerque, M.Sc.
nikolai.albuquerque@innovit.com.br

(48) 8824.3279 | 3024-3426
Twitter: @nikolaidimitrii


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