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Gerenciamento dos Riscos
      em Projetos



          Mauro Sotille
Introdução

                                                 A Vida é Cheia de Incertezas.
                                                  Os gerentes de projeto as
                                                  chamam de RISCO.

                                                 “Qualquer coisa que POSSA
                                                  dar
                                                  d errado, VAI d errado”
                                                          d      dar    d ”
                                                  Lei de Murphy

                                                 “Murphy era um Otimista”
                                                  Mauro Sotille

         Se
         S você não atacar os riscos d forma sistemática,
                 ê ã t           i    de f    i t áti
         eles irão atacá-lo. Tom Gilb

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Como algumas pessoas gerenciam risco




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Duas maneiras de pensar sobre risco
        1. Risco é um problema potencial

        2. Um risco é qualquer variável de seu projeto, que dentro
           de sua distribuição normal de valores possíveis, pode
           assumir um valor que afeta seu projeto.

         Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas
          que, caso ocorram, provocam um efeito positivo ou
          negativo nos objetivos d projeto
               ti       bj ti    do    j t
         Os riscos de um projeto incluem tanto as ameaças aos
                           p j                         ç
          objetivos do projeto quanto as oportunidades de
          melhorar o desempenho desses objetivos.



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Processos do gerenciamento de riscos

                   • Planejamento do gerenciamento dos riscos
          1           - como abordar, planejar e executar
                                    ,p     j

                   • Identificação dos riscos
          2           -d
                       determinar e d
                             i      documentar riscos
                                                i

                   • Análise qualitativa dos riscos
          3           - priorizar usando probabilidade e impacto

                   • A áli quantitativa d riscos
                     Análise    i i dos i
          4           - analisar numericamente

                   • Planejamento de respostas aos riscos
          5           - aumentar oportunidades e reduzir ameaças

                   • Monitoramento e controle dos riscos
          6           - acompanhar e aplicar respostas

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Tolerância a Riscos
       Termo                     Definição
       Averso ao                 Não confortável com a incerteza, deseja evitar ou
                                                                         j
       Risco                     reduzir ameaças e explorar oportunidades para
                                 remover a incerteza. Ficaria infeliz com um resultado
                                 incerto.
                                 incerto
       Tomador de Confortável com a incerteza, não deseja evitar ou
       Riscos     reduzir ameaças ou explorar oportunidades para
                  remover incerteza. Ficaria feliz com um resutado
                  incerto.
       Tolerante                 Tolerante com a incerteza, não tem um desejo forte
       aos Riscos                de responder às ameaças e oportunidades de
                                 qualquer modo. P d t l
                                     l       d Pode tolerar um resultado i
                                                                     lt d incerto se
                                                                               t
                                 necessário.
       Neutro aos                Não confortável com a incerteza no longo prazo
                                                                           prazo,
       Riscos                    assim está preparado para tomar quaisquer medidas
                                 de curto prazo necessárias para produzir um certo
                                 resultado a longo prazo.
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Plano de Gerenciamento de Riscos
       Define como o processo de gerenciamento de riscos
        vai ser estruturado e executado
       Inclui:
                   Metodologia
                    M t d l i para id tifi
                                   identificar e gerenciar os riscos
                                                       i       i
                   Equipe de gerenciamento de riscos
                   Orçamento para gerenciar os riscos
                   Freqüência de atividades de ger de risco
                                                ger.
                   Tolerâncias a riscos das partes interessadas
                   Formato do registro de riscos e relatórios
                   Forma de alocação das reservas
                   Processos para acompanhamento dos riscos

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Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
                                                                          Exemplo de EAR




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Descrevendo Riscos

                                CAUSA                                     Fato ou Condição



                               RISCO                                      Incerteza



                                 EFEITO                                   Resultado Possível

       • Não inclua perguntas ou itens de ação
       • Seja especifico, claro e escreva descrições completas,
              especifico,                            completas,
       • Exemplo: “Incêndio, causado por problemas elétricos,
         levando a prejuízo”
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Exemplos de Ameaças
      Categoria                                                  Evento de Risco
   Gerencial                 Excesso de questões, devido à vontade de aprender dos
                             alunos, levando a aula a esgotar o prazo
   Externo                   Não há previsão de reajuste da mensalidade devido à
                             subida da inflação levando a estouro do orçamento.
   Interno                   Documentação inicial para o projeto incompleta,
                             impactando o plano e custo negociados.
   Tecnologia                Sistema de apresentação falhar, devido à falta de
                             manutenção,
                             manutenção podendo ocasionar atraso no cronograma
   Pessoal                   Instrutor fugir do tema e não cumprir a ementa
   Legal                     Cláusula de lucro cessante....
   Desempenho Apresentador embaralhar os slides …
        p      p
   Mercado                   Falta de professores ....
   Externo                   Uma bomba atômica atinge o prédio durante o curso
                                                                         curso…

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Exemplos de Oportunidades
        Categoria                                Evento de Risco
       Cliente               Cliente deseja fazer contrato de manutenção ou outros
                             serviços, aumentando a parceria.
                                 i            t d           i
       Prazo                 Ocorre antecipação na Instalação, devido a ação do
                             cliente,
                             cliente resultando em bônus financeiro
                                                          financeiro.
       Custo                 Redução de custos pela aplicação de novas práticas de
                             fabricação e instalação (mudança de tecnologia)
                                                                 tecnologia).
       Custo                 Custo financeiro menor que o esperado, devido à custos
                             de materiais e mão-de-obra menor que o esperado
                                                                     esperado.
       Tecnologia Lançamento de nova tecnologia em substituição à
                  tecnologia especificada inicialmente com nova venda
                                          inicialmente,         venda.
       Impostos              Redução de taxas, devido à ação governamental,
                             ocasionando ganho no fluxo de caixa.
                                          g
       Escopo                Mudança no escopo pelo cliente para fornecimento de
                             maior quantidade, aumentando a venda.
       Câmbio                Baixa
                             B i no preço d dól d id à variação cambial, d
                                            do dólar, devido    i ã        bi l de
                             maneira a impactar positivamente no fluxo de caixa.
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Registro de Riscos

    Código                          Projeto                                       Data


    Descrição


    Probabilidade Freqüência                                         Impacto      Valor em jogo


    Causas-raiz


    Estratégia de contenção                                          Plano de contingência


    Identificado por                                                 Responsável pelo controle

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Análise Qualitativa dos Riscos

        Este processo prioriza riscos de acordo com o
        seu efeito potencial nos objetivos de projeto
                                              projeto.

        É uma análise subjetiva dos riscos para:
         Determinar que eventos de riscos terão uma resposta
         Determinar a probabilidade e o impacto de todos os
          riscos identificados
         Determinar que riscos serão quantificados ao invés
          de se ir diretamente ao planejamento de resposta
                                                  resposta.
         Documentar riscos não-críticos ou não prioritários
         Determinar a “classificação” geral de riscos do projeto


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Dimensões de Risco
      Evento de risco: cada ocorrência discreta do risco, que
       p
       pode afetar o p j , p
                     projeto, para o bem ou p
                                            para o mal
      Cada evento de risco apresenta duas dimensões-
       chave

            P  Probabilidade do Risco
                   • A chance da ocorrência do evento de risco
                     (
                     (usualmente estimada))
            I     Impacto do Risco
                   • O efeito sobre os objetivos d projeto,
                         f it   b       bj ti    do   j t
                     se o evento de risco ocorrer
                   • E ti ti d que a ocorrência d risco vai produzir
                     Estimativa do             ê i do i     i  d i
                     (efeito/conseqüências)


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Probabilidade do Risco
          100%                                                                          100%
                                                 Probabilidade            Muito alta     85%
                     Provável                    alta                     Alta           65%
                                                 Probabilidade            Média
            50%
                                                 média                                   35%
                     Improvável                  Probabilidade            Baixa          15%
              0%                                 baixa                    Muito baixa    0%

  Descritor                  Descrição
  Muito Alta                 Quase certa. Ocorre em quase todas as circustâncias
                                   certa.
  Alta                       Provável.Vai ocorrer na maioria das circustâncias
                             Provável.Vai
                                 á
  Média                      Possível.
                             Possível. Deve ocorrer em algum momento
  Baixa                      Improvável.
                             Improvável. Pode ocorrer em algum momento
  Muito Baixa Rara. Ocorre somente em circustâncias excepcionais
              Rara.

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Avaliação de Impactos de Risco




          Escala de impacto relativo Escala numérica (cardinal) / ordinal
                              relativo.                             ordinal,
          não linear (indicando que a organização deseja especificadamente
          eliminar riscos com impactos alto e muito alto).

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Matriz de Vulnerabilidade

                                  Classificação de Probabilidade e Impacto
Prob.
Prob                           Ameaças                                        Oportunidades              Prob.
                                                                                                         Prob
Muito                                                                                                    Muito
                                      1
Alta                                                                                                      Alta
                                                                                                          Alta
                                                                                                          Alt
  Alta                                                     2
                                                                                                         Média
Média
                                                                                                         Baixa
Baixa                                            4
Muito                                                                                                    Muito
               3
Baixa                                                                                                    Baixa
            Muito                  Muito Muito                                                   Muito
                  Baixo Médio Alto                                          Alto   Médio Baixo
            Baixo                  Alto Alto                                                     Baixo
                       Impacto (ameaças)                                  Impacto (oportunidades)

              Alto Risco                                 Médio Risco                    Baixo Risco


                                    1, 2, 3, 4 – Riscos sendo classificados
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Resultados da Análise Qualitativa dos Riscos
     Classificação dos riscos
                   Riscos alta criticidade ou prioridade
                      Exigem resposta imediata e são os primeiros
                      candidatos para mais análise ou ação
                      gerencial
                   Riscos média criticidade ou prioridade
                   Ri         édi     iti id d     i id d
                      Serão tratados logo a seguir
                   Riscos não-críticos ou não-prioritários
                      Serão revisados durante a monitoração e
                                                        ç
                      controle de riscos
      Urgência – Avaliação sobre a necessidade de
       atuar imediatamente sobre determinado risco.

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Valor Monetário Esperado (VME)

                      VME = Probabilidade x Impacto ($)
   Lista dos Eventos de Risco Quantificados

                        Descrição                                  Probab.
                                                                   Probab Impacto           VME
   Greve de fornecedores                                                  50%   500.000   - 250.000
   Redução da carga de impostos                                           20%   200.000   + 40.000
   Temporal durante o projeto                                             90%    5.000     - 4.500
   Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto                                         - 214.500




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Plano de Continuidade dos Negócios

       Foca na capacidade estratégica de manter em
        funcionamento as operações essenciais de uma
        organização ou de restabelecer rapidamente suas
        atividades pode significar a diferença entre o sucesso e
                   p      g                 ç
        o fracasso.
       Em um primeiro momento imagina-se que Planos de
                                     imagina se
        Continuidade visam permitir que os negócios sejam
        mantidos da mesma forma durante o regime de
        contingência.
       No entanto os melhores Planos de Continuidade são
        aqueles que possuem Planos de Contingência que
        visam garantir o atendimento das necessidades dos
        clientes e não apenas manter o negócio ativo no
        momento da contingência.
                           g

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Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
        Eliminar – Alterar o plano do projeto para eliminar o
         risco, ou proteger os objetivos do p j
                   p    g        j          projeto do seu
         impacto evitar uma ameaça específica, normalmente
         eliminando sua causa.
        A equipe do projeto nunca pode eliminar todo o risco,
         mas alguns eventos de risco p
               g                     podem ser eliminados.
        Usado quando risco é simplesmente inaceitável,
         apresenta alta probabilidade de acontecer ou
         apresenta severas conseqüências
       E
        Exemplos:
               l
          Estratégia Alternativa
          Proteger
          Melhorar a comunicação
          Reduzir o escopo ou desistir
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Estratégias para riscos negativos (Ameaças)

         Mitigar – Reduzir o valor monetário esperado de um
          evento de risco tomando ações para reduzir a
                     risco,
          probabilidade de ocorrência e/ou impacto

         Redução da probabilidade de ocorrência
                  Ex: desenvolvendo protótipo ou usando tecnologia
                   dominada para diminuir a probabilidade de que o
                   produto do projeto não funcione

         Redução do impacto (o valor do evento de risco)
              ç        p     (                          )
                  Ex: sistemas redundantes ou Estepe




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Prevenção e Contingência




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Estratégias para riscos negativos (Ameaças)

        Transferir – Transferir o risco para uma terceira
         parte,
         parte em geral mediante pagamento de prêmio
                                                  prêmio.
                      • Comprar Seguro
                      • Bônus de Desempenho
                      • Garantia, Outsourcing
                                ,           g
        Transferir ou reduzir: Segurar, subcontratar

        O risco não é eliminado

        Alt conexão entre risco e subcontratação
         Alta     ã    t i           b   t t ã

        É necessária uma análise de riscos completa
         antes de assinar contratos


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Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)

       Explorar – Garantir que a oportunidade aconteça
          Ex: Designar recursos mais capacitados

       Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros
            p                     p p
        que possam capturar melhor a oportunidade em
        benefício do projeto.
                     p j
          Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas
           de propósito específico ou joint ventures
       Melhorar - Modificar o “tamanho” de
        uma oportunidade através do aumento da
        probabilidade e impacto maximizando
        seus os principais acionadores.


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Categorias de Respostas aos Riscos

     Aceitar – aceitar as conseqüências. Para riscos
      com baixa probabilidade e efeito potencial
                Passiva, por exemplo, aceitando um lucro
                 menor se ocorrer o evento
                Ativa,
                 Ativa com o desenvolvimento de um plano
                 de contingência




                                                        Parece que cair
                                                          é a melhor
                                                            opção
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Contingência
      Planos de contingência são aplicados aos riscos
       identificados que surgem durante o projeto.
                     q      g             p j
                Desenvolver um plano de contingência antes que o risco
                 ocorra pode reduzir o custo de uma ação a ser tomada se
                         p                           ç
                 o risco ocorrer
      Alertas que acionam a sua execução devem ter sido
                q                     ç
       identificados
                Gatilhos, sintomas ou sinais de advertência, são
                 indicações de que um risco está prestes a acontecer
                Manifestações indiretas de eventos de risco reais
                           ç
     ALERTA                                                         IMPACTO POSSÍVEL
     Falha
     F lh em atingir marcos i t
              ti i          intermediários At
                                   diá i   Atraso no cronograma
     Escopo não detalhado                                           Impacto em prazo, custo e qualidade
     Projeto
     P j t em vários países
               ái      í                                            Problemas d comunicação
                                                                    P bl      de     i   ã

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Monitoramento e Controle de Riscos

       Identificar novos riscos
       Acompanhar os riscos identificados
       Reanalisar os existentes
       Monitorar as condições para acionar planos de
        contingência
       Riscos residuais
          scos es dua s
       Avaliar a execução de respostas

                       É um processo
                          contínuo
                       durante toda a
                       vida d projeto.
                        id do     j t

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Resultados do Monitoramento e Controle de Riscos
                              Ações preventivas e corretivas
                               recomendadas
                                 Planos de contingência
                                 Soluções alternativas (workarounds -
                                  contorno)
                                              • Respostas que não foram planejadas
                                                inicialmente, mas que são necessárias
                                                para tratar riscos emergentes que não
                                                foram identificados anteriormente ou
                                                foram aceitos passivamente
                                              • Devem ser documentadas de forma
                                                adequada

                              Solicitações de mudanças no projeto

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Erros Comuns em Risco

      1. Identificação dos riscos                                    completada   sem   saber   o
         suficiente sobre o projeto
         su c e te sob e p ojeto
      2. Risco do projeto avaliado somente usando questionário,
         entrevista ou técnicas de simulação e não fornecem uma
         análise detalhada
      3.
      3 Identificação dos riscos resulta em uma lista pequena (20
         itens) ao invés de uma lista extensa de centenas de riscos
      4. Os
      4 O processos são unificados resultando em riscos avaliados
                       ã     ifi d        lt d    i         li d
         quando aparecem. Reduz o total de riscos identificados e
                 aparecem.
         causa parada na identificação de riscos
      5. Os riscos identificados são genéricos ao invés de
         específicos
              ífi
      6. Algumas incertezas são fatos e desse modo não são riscos

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Erros Comuns em Risco

      7. Categorias inteiras de riscos são esquecidas, como
         tec o og a, cu tu a
         tecnologia, cultura e mercado
                                e cado
      8. Somente um método é utilizado para identificar o risco (ex.:
                                                                (ex.:
         só usar uma checklist). Uma combinação garante identificar
                     checklist)
         mais riscos
      9.
      9 A primeira estratégia de resposta identificada é selecionada
         sem olhar outras opções e escolher a melhor ou
         combinação
      10. Não é dada suficiente atenção aos riscos durante a fase de
          execução
      11. Gerentes de projeto não introduzem gerenciamento de
          risco para seu ti
           i             time d
                              durante a f
                                   t    fase d planejamento
                                             de l   j    t
      12. Os contratos em geral são assinados muito ANTES dos
          riscos do projeto terem sido discutidos
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Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos




      Falta de comunicação;
      Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas e não
       pensam no futuro;
      Só se pensa em risco quando eles ocorrem;
      N í i d riscos são negativas;
       Notícias de i             i
      Gerência por crise;




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Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos




      Mudança de gerência de crise para gerência de riscos;
      Introdução dos conceitos de risco na equipe;
      Pessoas se preocupam, mas não de fora sistemática;
      Falta de experiência de como reportar os riscos e
       como gerenciá-los;
      Ênfase apenas na fase inicial do projeto;
      Apenas gerente de projeto ou poucos participantes;




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Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos




      A gerência de risco passa a ser vista como atividade
       de equipe;
      Evitar os sintomas identificar e eliminar causas;
                 sintomas,
      Processo dinâmico e integrado;
      E
       Envolvimento eventual d clientes;
             l i             l dos li
      Pessoas com maior experiência em identificar, mas
        ainda inseguros de quantificar;
      Ponto de inflexão entre abordagem reativa e p
                                       g             pró-
       ativa;


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      Transição de gerência qualitativa para quantitativa;
                        ê
      Métricas para antecipar falhas e prever eventos
       futuros;
      Habilidade para aprender, adaptar e antecipar
                  p      p            p           p
       mudanças;
      Equipe e clientes trabalham j
         q p                        juntos com razoável
       acuracidade e focam nas reais prioridades;




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      Visão positiva da Gerência de Riscos;
               p                             ;
      Riscos são responsabilidade de todos;
      Ambiente aberto e sem ameaças ao processo;
      Admite-se a existência de coisas que não sabemos e
       utiliza-se
       utiliza se cenários de pior e melhor caso;
      Compreensão de que existe um custo de
       oportunidade associado a escolhas e que d
             t id d         i d        lh         deve existir
                                                         i ti
      um equilíbrio no processo decisório;




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Gerenciamento dos Riscos em Projetos

  • 1. Gerenciamento dos Riscos em Projetos Mauro Sotille
  • 2. Introdução  A Vida é Cheia de Incertezas. Os gerentes de projeto as chamam de RISCO.  “Qualquer coisa que POSSA dar d errado, VAI d errado” d dar d ” Lei de Murphy  “Murphy era um Otimista” Mauro Sotille Se S você não atacar os riscos d forma sistemática, ê ã t i de f i t áti eles irão atacá-lo. Tom Gilb Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 3. Como algumas pessoas gerenciam risco Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 4. Duas maneiras de pensar sobre risco 1. Risco é um problema potencial 2. Um risco é qualquer variável de seu projeto, que dentro de sua distribuição normal de valores possíveis, pode assumir um valor que afeta seu projeto.  Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas que, caso ocorram, provocam um efeito positivo ou negativo nos objetivos d projeto ti bj ti do j t  Os riscos de um projeto incluem tanto as ameaças aos p j ç objetivos do projeto quanto as oportunidades de melhorar o desempenho desses objetivos. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 5. Processos do gerenciamento de riscos • Planejamento do gerenciamento dos riscos 1 - como abordar, planejar e executar ,p j • Identificação dos riscos 2 -d determinar e d i documentar riscos i • Análise qualitativa dos riscos 3 - priorizar usando probabilidade e impacto • A áli quantitativa d riscos Análise i i dos i 4 - analisar numericamente • Planejamento de respostas aos riscos 5 - aumentar oportunidades e reduzir ameaças • Monitoramento e controle dos riscos 6 - acompanhar e aplicar respostas Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 6. Tolerância a Riscos Termo Definição Averso ao Não confortável com a incerteza, deseja evitar ou j Risco reduzir ameaças e explorar oportunidades para remover a incerteza. Ficaria infeliz com um resultado incerto. incerto Tomador de Confortável com a incerteza, não deseja evitar ou Riscos reduzir ameaças ou explorar oportunidades para remover incerteza. Ficaria feliz com um resutado incerto. Tolerante Tolerante com a incerteza, não tem um desejo forte aos Riscos de responder às ameaças e oportunidades de qualquer modo. P d t l l d Pode tolerar um resultado i lt d incerto se t necessário. Neutro aos Não confortável com a incerteza no longo prazo prazo, Riscos assim está preparado para tomar quaisquer medidas de curto prazo necessárias para produzir um certo resultado a longo prazo. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 7. Plano de Gerenciamento de Riscos  Define como o processo de gerenciamento de riscos vai ser estruturado e executado  Inclui:  Metodologia M t d l i para id tifi identificar e gerenciar os riscos i i  Equipe de gerenciamento de riscos  Orçamento para gerenciar os riscos  Freqüência de atividades de ger de risco ger.  Tolerâncias a riscos das partes interessadas  Formato do registro de riscos e relatórios  Forma de alocação das reservas  Processos para acompanhamento dos riscos Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 8. Estrutura Analítica de Riscos (EAR) Exemplo de EAR Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 9. Descrevendo Riscos CAUSA Fato ou Condição RISCO Incerteza EFEITO Resultado Possível • Não inclua perguntas ou itens de ação • Seja especifico, claro e escreva descrições completas, especifico, completas, • Exemplo: “Incêndio, causado por problemas elétricos, levando a prejuízo” Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 10. Exemplos de Ameaças Categoria Evento de Risco Gerencial Excesso de questões, devido à vontade de aprender dos alunos, levando a aula a esgotar o prazo Externo Não há previsão de reajuste da mensalidade devido à subida da inflação levando a estouro do orçamento. Interno Documentação inicial para o projeto incompleta, impactando o plano e custo negociados. Tecnologia Sistema de apresentação falhar, devido à falta de manutenção, manutenção podendo ocasionar atraso no cronograma Pessoal Instrutor fugir do tema e não cumprir a ementa Legal Cláusula de lucro cessante.... Desempenho Apresentador embaralhar os slides … p p Mercado Falta de professores .... Externo Uma bomba atômica atinge o prédio durante o curso curso… Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 11. Exemplos de Oportunidades Categoria Evento de Risco Cliente Cliente deseja fazer contrato de manutenção ou outros serviços, aumentando a parceria. i t d i Prazo Ocorre antecipação na Instalação, devido a ação do cliente, cliente resultando em bônus financeiro financeiro. Custo Redução de custos pela aplicação de novas práticas de fabricação e instalação (mudança de tecnologia) tecnologia). Custo Custo financeiro menor que o esperado, devido à custos de materiais e mão-de-obra menor que o esperado esperado. Tecnologia Lançamento de nova tecnologia em substituição à tecnologia especificada inicialmente com nova venda inicialmente, venda. Impostos Redução de taxas, devido à ação governamental, ocasionando ganho no fluxo de caixa. g Escopo Mudança no escopo pelo cliente para fornecimento de maior quantidade, aumentando a venda. Câmbio Baixa B i no preço d dól d id à variação cambial, d do dólar, devido i ã bi l de maneira a impactar positivamente no fluxo de caixa. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 12. Registro de Riscos Código Projeto Data Descrição Probabilidade Freqüência Impacto Valor em jogo Causas-raiz Estratégia de contenção Plano de contingência Identificado por Responsável pelo controle Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 13. Análise Qualitativa dos Riscos Este processo prioriza riscos de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos de projeto projeto. É uma análise subjetiva dos riscos para:  Determinar que eventos de riscos terão uma resposta  Determinar a probabilidade e o impacto de todos os riscos identificados  Determinar que riscos serão quantificados ao invés de se ir diretamente ao planejamento de resposta resposta.  Documentar riscos não-críticos ou não prioritários  Determinar a “classificação” geral de riscos do projeto Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 14. Dimensões de Risco  Evento de risco: cada ocorrência discreta do risco, que p pode afetar o p j , p projeto, para o bem ou p para o mal  Cada evento de risco apresenta duas dimensões- chave P  Probabilidade do Risco • A chance da ocorrência do evento de risco ( (usualmente estimada)) I  Impacto do Risco • O efeito sobre os objetivos d projeto, f it b bj ti do j t se o evento de risco ocorrer • E ti ti d que a ocorrência d risco vai produzir Estimativa do ê i do i i d i (efeito/conseqüências) Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 15. Probabilidade do Risco 100% 100% Probabilidade Muito alta 85% Provável alta Alta 65% Probabilidade Média 50% média 35% Improvável Probabilidade Baixa 15% 0% baixa Muito baixa 0% Descritor Descrição Muito Alta Quase certa. Ocorre em quase todas as circustâncias certa. Alta Provável.Vai ocorrer na maioria das circustâncias Provável.Vai á Média Possível. Possível. Deve ocorrer em algum momento Baixa Improvável. Improvável. Pode ocorrer em algum momento Muito Baixa Rara. Ocorre somente em circustâncias excepcionais Rara. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 16. Avaliação de Impactos de Risco Escala de impacto relativo Escala numérica (cardinal) / ordinal relativo. ordinal, não linear (indicando que a organização deseja especificadamente eliminar riscos com impactos alto e muito alto). Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 17. Matriz de Vulnerabilidade Classificação de Probabilidade e Impacto Prob. Prob Ameaças Oportunidades Prob. Prob Muito Muito 1 Alta Alta Alta Alt Alta 2 Média Média Baixa Baixa 4 Muito Muito 3 Baixa Baixa Muito Muito Muito Muito Baixo Médio Alto Alto Médio Baixo Baixo Alto Alto Baixo Impacto (ameaças) Impacto (oportunidades) Alto Risco Médio Risco Baixo Risco 1, 2, 3, 4 – Riscos sendo classificados Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 18. Resultados da Análise Qualitativa dos Riscos Classificação dos riscos Riscos alta criticidade ou prioridade Exigem resposta imediata e são os primeiros candidatos para mais análise ou ação gerencial Riscos média criticidade ou prioridade Ri édi iti id d i id d Serão tratados logo a seguir Riscos não-críticos ou não-prioritários Serão revisados durante a monitoração e ç controle de riscos  Urgência – Avaliação sobre a necessidade de atuar imediatamente sobre determinado risco. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 19. Valor Monetário Esperado (VME) VME = Probabilidade x Impacto ($) Lista dos Eventos de Risco Quantificados Descrição Probab. Probab Impacto VME Greve de fornecedores 50% 500.000 - 250.000 Redução da carga de impostos 20% 200.000 + 40.000 Temporal durante o projeto 90% 5.000 - 4.500 Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 214.500 Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 20. Plano de Continuidade dos Negócios  Foca na capacidade estratégica de manter em funcionamento as operações essenciais de uma organização ou de restabelecer rapidamente suas atividades pode significar a diferença entre o sucesso e p g ç o fracasso.  Em um primeiro momento imagina-se que Planos de imagina se Continuidade visam permitir que os negócios sejam mantidos da mesma forma durante o regime de contingência.  No entanto os melhores Planos de Continuidade são aqueles que possuem Planos de Contingência que visam garantir o atendimento das necessidades dos clientes e não apenas manter o negócio ativo no momento da contingência. g Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 21. Estratégias para riscos negativos (Ameaças)  Eliminar – Alterar o plano do projeto para eliminar o risco, ou proteger os objetivos do p j p g j projeto do seu impacto evitar uma ameaça específica, normalmente eliminando sua causa.  A equipe do projeto nunca pode eliminar todo o risco, mas alguns eventos de risco p g podem ser eliminados.  Usado quando risco é simplesmente inaceitável, apresenta alta probabilidade de acontecer ou apresenta severas conseqüências E Exemplos: l  Estratégia Alternativa  Proteger  Melhorar a comunicação  Reduzir o escopo ou desistir Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br © Headfirst
  • 22. Estratégias para riscos negativos (Ameaças)  Mitigar – Reduzir o valor monetário esperado de um evento de risco tomando ações para reduzir a risco, probabilidade de ocorrência e/ou impacto  Redução da probabilidade de ocorrência  Ex: desenvolvendo protótipo ou usando tecnologia dominada para diminuir a probabilidade de que o produto do projeto não funcione  Redução do impacto (o valor do evento de risco) ç p ( )  Ex: sistemas redundantes ou Estepe Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br © Headfirst
  • 23. Prevenção e Contingência Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 24. Estratégias para riscos negativos (Ameaças)  Transferir – Transferir o risco para uma terceira parte, parte em geral mediante pagamento de prêmio prêmio. • Comprar Seguro • Bônus de Desempenho • Garantia, Outsourcing , g  Transferir ou reduzir: Segurar, subcontratar  O risco não é eliminado  Alt conexão entre risco e subcontratação Alta ã t i b t t ã  É necessária uma análise de riscos completa antes de assinar contratos Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br © Headfirst
  • 25. Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)  Explorar – Garantir que a oportunidade aconteça  Ex: Designar recursos mais capacitados  Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros p p p que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. p j  Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas de propósito específico ou joint ventures  Melhorar - Modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e impacto maximizando seus os principais acionadores. Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 26. Categorias de Respostas aos Riscos Aceitar – aceitar as conseqüências. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial  Passiva, por exemplo, aceitando um lucro menor se ocorrer o evento  Ativa, Ativa com o desenvolvimento de um plano de contingência Parece que cair é a melhor opção Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br © Headfirst
  • 27. Contingência  Planos de contingência são aplicados aos riscos identificados que surgem durante o projeto. q g p j  Desenvolver um plano de contingência antes que o risco ocorra pode reduzir o custo de uma ação a ser tomada se p ç o risco ocorrer  Alertas que acionam a sua execução devem ter sido q ç identificados  Gatilhos, sintomas ou sinais de advertência, são indicações de que um risco está prestes a acontecer  Manifestações indiretas de eventos de risco reais ç ALERTA IMPACTO POSSÍVEL Falha F lh em atingir marcos i t ti i intermediários At diá i Atraso no cronograma Escopo não detalhado Impacto em prazo, custo e qualidade Projeto P j t em vários países ái í Problemas d comunicação P bl de i ã Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 28. Monitoramento e Controle de Riscos  Identificar novos riscos  Acompanhar os riscos identificados  Reanalisar os existentes  Monitorar as condições para acionar planos de contingência  Riscos residuais scos es dua s  Avaliar a execução de respostas É um processo contínuo durante toda a vida d projeto. id do j t Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 29. Resultados do Monitoramento e Controle de Riscos  Ações preventivas e corretivas recomendadas  Planos de contingência  Soluções alternativas (workarounds - contorno) • Respostas que não foram planejadas inicialmente, mas que são necessárias para tratar riscos emergentes que não foram identificados anteriormente ou foram aceitos passivamente • Devem ser documentadas de forma adequada  Solicitações de mudanças no projeto Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 30. Erros Comuns em Risco 1. Identificação dos riscos completada sem saber o suficiente sobre o projeto su c e te sob e p ojeto 2. Risco do projeto avaliado somente usando questionário, entrevista ou técnicas de simulação e não fornecem uma análise detalhada 3. 3 Identificação dos riscos resulta em uma lista pequena (20 itens) ao invés de uma lista extensa de centenas de riscos 4. Os 4 O processos são unificados resultando em riscos avaliados ã ifi d lt d i li d quando aparecem. Reduz o total de riscos identificados e aparecem. causa parada na identificação de riscos 5. Os riscos identificados são genéricos ao invés de específicos ífi 6. Algumas incertezas são fatos e desse modo não são riscos Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 31. Erros Comuns em Risco 7. Categorias inteiras de riscos são esquecidas, como tec o og a, cu tu a tecnologia, cultura e mercado e cado 8. Somente um método é utilizado para identificar o risco (ex.: (ex.: só usar uma checklist). Uma combinação garante identificar checklist) mais riscos 9. 9 A primeira estratégia de resposta identificada é selecionada sem olhar outras opções e escolher a melhor ou combinação 10. Não é dada suficiente atenção aos riscos durante a fase de execução 11. Gerentes de projeto não introduzem gerenciamento de risco para seu ti i time d durante a f t fase d planejamento de l j t 12. Os contratos em geral são assinados muito ANTES dos riscos do projeto terem sido discutidos Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 32. Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos  Falta de comunicação;  Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas e não pensam no futuro;  Só se pensa em risco quando eles ocorrem;  N í i d riscos são negativas; Notícias de i i  Gerência por crise; Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 33. Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos  Mudança de gerência de crise para gerência de riscos;  Introdução dos conceitos de risco na equipe;  Pessoas se preocupam, mas não de fora sistemática;  Falta de experiência de como reportar os riscos e como gerenciá-los;  Ênfase apenas na fase inicial do projeto;  Apenas gerente de projeto ou poucos participantes; Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 34. Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos  A gerência de risco passa a ser vista como atividade de equipe;  Evitar os sintomas identificar e eliminar causas; sintomas,  Processo dinâmico e integrado;  E Envolvimento eventual d clientes; l i l dos li  Pessoas com maior experiência em identificar, mas ainda inseguros de quantificar;  Ponto de inflexão entre abordagem reativa e p g pró- ativa; Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 35. Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos  Transição de gerência qualitativa para quantitativa; ê  Métricas para antecipar falhas e prever eventos futuros;  Habilidade para aprender, adaptar e antecipar p p p p mudanças;  Equipe e clientes trabalham j q p juntos com razoável acuracidade e focam nas reais prioridades; Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 36. Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos  Visão positiva da Gerência de Riscos; p ;  Riscos são responsabilidade de todos;  Ambiente aberto e sem ameaças ao processo;  Admite-se a existência de coisas que não sabemos e utiliza-se utiliza se cenários de pior e melhor caso;  Compreensão de que existe um custo de oportunidade associado a escolhas e que d t id d i d lh deve existir i ti um equilíbrio no processo decisório; Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br
  • 37. MUITO OBRIGADO! Gerenciamento de Riscos em Projetos – Mauro Sotille - www.pmtech.com.br