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Especialização lato sensu em 
Gestão de Projetos 
Disciplina: Gestão Integrada de um 
Thiago Reis projeto com uso do Softwares 
Thiago.reis@projectbuilder.com.br 
@thlareis 
Fb/projectbuilderbr
Perfil - Thiago Reis 
FORMAÇÃO - 
Administração de Empresa – Sociedade Unificada 
Augusto Motta 
Processos Gerenciais (Superior Tecnológico) – 
Universidade Veiga de Almeida 
MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de 
Almeida 
PMBOK Avançado – Project Lab 
Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab 
Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro 
10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups 
Diretor Marketing / Produto – Project Builder 
Treinamento e Consultoria: 3M, SOTREQ, BANPARA, Porto 
Seguro, Solvix, BFFC, COMTEX, CBC entre outras
Gestão de Projetos 
Oportunidade 
Problema 
Demanda 
Produto 
1 - Proposta 2 - Proposta 
3 - Proposta 
RECURSO SELEÇÃO PRIORIDADE 
$ 
$ $ VALOR 
PORTFÓLIO DE PROJETOS
Valor em projetos 
Preço é o que você paga. Valor é o que 
você leva. 
Warren Buffett 
Um amplo estudo produzido pela 
Universidade de Harvard tornou-se 
recentemente uma das principais peças em 
defesa do trabalho colaborativo. O relatório, 
intitulado Shift Index, ou Índice de Mudança, 
mostra como o isolamento das companhias 
está corroendo seu valor e sua capacidade 
de gerar riqueza. 
Artigo: http://goo.gl/INahio
Valor em projetos 
1965 e 2005, a taxa de retorno sobre o ativo das empresas 
norte-americanas sofreu uma erosão de 75%.
Velocidade da Mudança 
50 milhões de usuários 7 
40 
35 
30 
25 
20 
15 
10 
5 
38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
ONDE 
QUEREMOS 
CHEGAR 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
Projetos
Planejamento Estratégico 
CERTO?
Planejamento Estratégico 
ONDE ESTÁ 
REALMENTE 
SUA EMPRESA 
AGORA?
VISÃO 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
Diretoria
ONDE 
ESTAMOS ONDE 
ONDE 
ESTAMOS 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
Colaboradores 
VISÃO 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
Fornecedores 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
VISÃO 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ONDE ESTAMOS 
ESTAMOS
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
Acionistas 
VISÃO 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ONDE ESTAMOS 
ESTAMOS
Planejamento Estratégico 
EM QUAL 
DIREÇÃO SUA 
EMPRESA 
ESTÁ INDO?
VISÃO 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
PLANEJAMOS DESTE PONTO...
VISÃO 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ou Deste ...
VISÃO 
Planejamento Estratégico 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ou Destes ... 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS 
ONDE 
ESTAMOS
Gestão Integrada de Processos e Projetos 
VISÃO 
ESTRATÉGICA 
Objetivos Estratégicos Gestão de Projetos Operação Diária Benefícios Alcançados 
Novos Projetos 
Objetivos Operacionais 
OTIMIZAÇÃO OPERACIONAL 
Planej. / Execução de projetos 
Planej. / Execução de projetos 
Novas Demandas 
Implantação 
Melhoria Contínua
A Sistematização do gerenciamento integrado de processos, 
projetos, programas e portfólio 
GOVERNANÇA 
TECNOLOGIA 
SOFTWARE
Project Builder 
Utilizado por mais de 5.000 usuários em 
empresas 3M, PETROBRAS 
ESOTREQ; 
1°ferramenta nacional de 
gerenciamento de portfolio e projetos; 
Clientes no Brasil,Argentina e 
Portugal.
Nossa Trajetória 
+ 10 anos 20 maiores efetividade Global 
A Project Builder atua há 10 anos 
no mercado provendo soluções em 
gestão de projetos, atendendo 
entre outros clientes os 20 maiores 
grupos econômicos do Brasil, 
sendo reconhecida mundialmente 
como provedora do softwares de 
gerenciamento mais efetivo, sendo 
a única ferramenta brasileira citada 
no ranking global de soluções PPM 
no PMSURVEY.ORG.
Project Builder 
integra todos os 
envolvidos na 
implementação de 
estratégias, portfólios, 
programas e projetos, 
disponibilizando as 
melhores ferramentas 
para planejamento, 
execução e controle.
PRINCE2® 
ADERÊNCIA 
às principais práticas 
PMBOK® 
• Áreas de conhecimento 
• Product Breakdown Structure 
• Papéis e Artefatos envolvimento, lições 
aprendidas, cadastros personalizáveis 
• Relatórios termo de abertura, plano do 
projeto, cronograma. 
O PB oferece um amplo 
conjunto de 
funcionalidades, aderentes 
aos principais métodos e 
boas práticas de 
gerenciamento de projetos 
utilizados no mercado.
Clientes de diversos portes e setores
CASO REVISTA SELEÇÕES 
Resultados Alcançados 
 Redução significativa do tempo em todas 
as campanhas 
 Melhora significativa da comunicação em 
toda empresa 
 Acompanhamento em tempo real dos 
projetos 
 Mudança na cultura organizacional 
Clique para assistir no 
Youtube
CASO DRIVE 
Resultados Alcançados 
 Aumento da rentabilidade, devido ao 
melhor controle nos projetos; 
 Novos clientes passaram a contratar a 
Drive devido ao feedback positivo de 
sua base de clientes; 
 O melhor controle dos projetos 
executados diminui os atrasos e 
retrabalho em projetos. 
Clique para assistir no 
Youtube
CASO ARTSOFT SISTEMAS 
Resultados Alcançados 
 Aumento da rentabilidade; 
 Redução do tempo de implantação 
 O melhor controle dos projetos 
executados diminui os atrasos e 
retrabalho em projetos. 
Clique para assistir no 
Youtube
Tipos de Versão 
PB-COMPLETO 
planos estratégicos 
conectados aos 
projetos 
propostas de projeto e 
seleção de projetos 
riscos, qualidade e 
questões 
perfis avançados de 
envolvimento nos 
projetos 
PB-INTERMEDIÁRIO 
programas, custos, 
receitas, calendários 
alocação diária com 
distribuição automática 
lições aprendidas 
CHA: conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
PB-ESSENCIAL 
portfólios, 
projetos, 
importação 
MS-Project 
escopo, tempo, 
comunicação, 
RH e 
integração 
timesheet 
notificações 
automáticas 
perfis básicos 
de 
envolvimento 
nos projetos
Tipos de Acesso 
PLENO 
envolvimento que 
permite planejar 
permissões de 
cadastramento 
gerente de 
programa 
responsável por 
meta estratégica 
responsável por 
área organizacional 
superior funcional 
COLABORADOR 
envolvimentos que 
permitem registrar 
execução 
CONSULTA 
somente envolvimento de 
visualizar projetos 
permissões de listar e visualizar 
cadastros
Características Básicas 
Dentre os diversos recursos disponíveis, destacamos: 
•Custos 
•Comunicação 
•Qualidade 
•RH 
•Riscos 
www.projectbuilder.com.br 
Estratégias 
Projetos 
Pessoas 
• Planos Estratégicos 
• Portfólios 
• Programas 
• Lista de Projetos 
• Integração 
• Escopo 
• Tempo 
• Lista 
• Permissões / Perfis de Acesso 
• Preferências no Recebimento de 
Mensagens 
• CHA (Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes) 
+ 
Pagina 
DE FOCO!
Usando uma Metodologia 
PROJECT MODEL CANVAS
Visual 
Agrupamentos 
Simplificações 
Estabelecer base 
com stakeholders 
Sequência
Metodologia 
Conceber 
Definição do projeto por meio 
de um fluxo de trabalho de 13 passos 
Integrar 
Agrupamento dos blocos 
para fazer as amarrações 
necessárias 
Resolver 
Encomenda de ações de 
balanceamento do projeto para 
equipe, clientes e patrocinadores 
Compartilhar 
Comunicação das 
informações do projeto 
(em grupos)
ELEMENTOS DA METODOLOGIA 
Canvas 
• É a representação visual do plano de projeto. Nesse espaço, o gerente de projeto e sua equipe fazem 
o protótipo do modelo mental do projeto. É muito importante que o canvas seja preenchido com 
post-it, para que possa ser modificado quantas vezes for necessário. 
Perguntas Fundamentais 
• São perguntas que ajudam na construção do canvas . Essas informações estão divididas em 5 
perguntas: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto? 
Posts 
• São descrições curtas escritas em post-it e que irão preencher cada componente com as informações 
do projeto.
GP PITCH 
POR 
QUE? 
Project Model Canvas 
O 
QUE? 
QUEM? 
QUANDO 
e 
QUANTO? 
COMO? 
05
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
OBJ SMART REQUISITOS 
Project Model Canvas 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
PREMISSAS RISCOS 
04
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
PREMISSAS RISCOS 
Project Model Canvas 09
http://goo.gl/3EHrmM 
PM Canvas - Official App 
http://goo.gl/R4zPIo
Usando uma Metodologia 
BASIC METHODWARE
INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) 
ENCERR 
AR 
D 
C 
A 
P 
I 
Autorizar o 
início do 
Projeto 
P7 – Planejar 
Custos 
P8 – Aprovar o 
Plano do Projeto 
D – Gerenciar a 
Execução do 
Plano do Projeto 
C – Checar o 
Trabalho do 
Projeto 
A – Agir para 
corrigir 
distorções 
P1 – Identificar 
os envolvidos 
P6 – Planejar as 
Aquisições 
P5 – Planejar o 
Tempo e os 
Recursos 
P4 - Planejar as 
Comunicações 
P3 – Planejar as 
Respostas aos 
P2 – Planejar o 
Escopo e a 
Qualidade 
Riscos 
E 
Encerrar o 
Projeto 
Mapa de Processo 
Basic Methodware 
®
www.projectbuilder.com.br 
Termo de Abertura 
Onde a Organização formaliza a 
existência do projeto, designando 
seu gerente do projeto e 
autorizando-o a utilizar recursos 
humanos, materiais e financeiros na 
sua execução. 
Contém: 
 Justificativa 
 Objetivos / metas 
 Escopo do projeto 
 Gerente do projeto e Nível de 
Autoridade 
 Limites de prazo e custos 
(restrições) 
I – Autorizar o Início do Projeto
Exercício: I – Autorizar o Início do Projeto 
Termo de Abertura / Gerar a 
Proposta de Projeto 
Formalizar a existência de um 
projeto designando seu 
gerente de projeto e 
autorizando-o a utilizar 
recursos humanos, materiais e 
financeiros na sua execução. 
 Justificativa 
 Objetivos / metas 
 Escopo do projeto 
 Gerente do projeto 
 Limites de prazo e custos 
(restrições) 
Termo de Abertura: 
EXERCÍCIO 
www.projectbuilder.com.br
PLANEJANDO 
um projeto 
Fundamentos de 
de projetos 
GERENCIAMENT 
O 
www.projectbuilder.com.br
INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERR 
AR 
D 
C 
A 
P 
I 
Autorizar o 
início do 
Projeto 
P7 – Planejar 
Custos 
P8 – Aprovar o 
Plano do 
Projeto 
D – Gerenciar a 
Execução do 
Plano do 
Projeto 
C – Checar o 
Trabalho do 
Projeto 
A – Agir para 
corrigir 
distorções 
P1 – Identificar 
os envolvidos 
P2 – Planejar o 
Escopo e a 
Qualidade 
P6 – Planejar 
as Aquisições 
P5 – Planejar o 
Tempo e os 
Recursos 
P4 - Planejar as 
Comunicações 
P3 – Planejar 
as Respostas 
aos Riscos 
E – 
Encerrar o 
Projeto 
Mapa de Processo 
Basic Methodware 
®
www.projectbuilder.com.br 
P2 - Planejar o Escopo e a 
Qualidade 
Nesse momento 
planejamos o trabalho 
necessário (O quê? e 
Como?) para que o 
projeto atinja os seus 
objetivos, cumprindo as 
metas estabelecidas.
PROJETO-EXEMPLO 
DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O 
CLIENTE / SOLICITANTE 
Este projeto tem como escopo a realização de um 
treinamento em gerenciamento de projetos no 
departamento de TI. O treinamento, com uma carga 
horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: 
Importância do GP; Conceitos Básicos do GP; Iniciando 
um Projeto; Planejando um Projeto; Executando um 
Projeto; Controlando um Projeto; e Encerrando o Projeto. 
ESCOPO NÃO INCLUIDO 
O fornecimento de almoço para os participantes. 
P2 - Planejar o Escopo e a www.projectbuilder.com.br 
Qualidade
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
Definindo o escopo 
Escreva agora o 
escopo do seu 
projeto com: 
DESCRIÇÃO DO ESCOPO 
COMBINADO COM O 
CLIENTE / SOLICITANTE 
ESCOPO NÃO INCLUIDO 
P2 - Planejar o Escopo e a 
Qualidade
www.projectbuilder.com.br 
P2.2 - Estratégia de 
condução do projeto 
Com o escopo validado com 
o cliente/solicitante do 
projeto, a equipe de 
planejamento do projeto 
deve montar a estratégia 
para a sua condução. 
Uma das decisões consiste 
na divisão do projeto em 
fases.
www.projectbuilder.com.br 
Estratégia de 
condução do projeto 
Para melhor planejar, 
executar e controlar um 
projeto, nós o dividimos em 
“pedaços” menores, que 
denominamos fase, cujos 
nomes e quantidades são 
determinados pela 
necessidade de controle. 
P2.2 - Estratégia de condução do projeto
PROJETO-EXEMPLO 
ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO 
A) O Ciclo de Vida do projeto será dividido em duas fases: 
preparação e treinamento. 
B) Para acompanhamento do projeto será realizada uma 
reunião do gerente do projeto com a equipe cinco dias 
antes do início das aulas. 
C) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias 
úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos 
profissionais da Project Builder. 
D) O coffee break será contratado externamente. 
P2.2 - Estratégia de condução do prowjwewt.oprojectbuilder.com.br
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
Estratégia de condução do projeto 
Escreva agora a estratégia de 
condução do projeto. 
P2.2 - Estratégia de condução do projeto
EAP
P2.3 - A Estrutura analítica do 
projeto (EAP) 
A ferramenta utilizada para a representação do 
escopo detalhado é a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP). 
Fundamental para que 
possamos gerar o 
CRONOGRAMA 
DO PROJETO 
www.projectbuilder.com.br
www.projectbuilder.com.br 
A Estrutura analítica 
do projeto (EAP) 
Na EAP devem ser 
representados tanto o 
escopo combinando com 
o cliente como também o 
escopo decorrente da 
estratégia estabelecida. 
Projeto 
FASE A 
Atividade 
A1 
Atividade 
A2 
FASE B 
Atividade 
B1 
Atividade 
B2 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
www.projectbuilder.com.br 
A Estrutura analítica do projeto (EAP) 
A EAP é uma 
estrutura hierárquica, 
podendo ser 
representada como 
uma lista ou.... 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
A Estrutura analítica do 
projeto (EAP) Gráfica 
na forma gráfica..... 
www.projectbuilder.com.br 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
www.projectbuilder.com.br 
Benefício da Estrutura 
Analítica do Projeto 
 Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de 
gerenciar; 
 Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo; 
 Facilita a comunicação; 
 Previne a omissão de entregas; 
 Diminui os riscos de gerenciamento; 
 Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto; 
 Ajuda no gerenciamento de mudanças. 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
Passos para a EAP 
Elaboração de um
www.projectbuilder.com.br 
Elaboração de uma 
EAP (decomposição) 
Colocar no primeiro 
nível (nível 0) o 
nome do projeto. 
Projeto: 
Treinamento em 
Gerenciamento de 
Projetos 16h 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
www.projectbuilder.com.br 
Elaboração de uma 
EAP (decomposição) 
Acrescentar no segundo nível, a esquerda das fases, um 
subproduto necessários ao gerenciamento do projeto, e a 
direita para o encerramento 
Treinamento 
em 
Gerenciamento 
de Projetos 16h 
Gerenciamento 
do Projeto 
Preparação do 
Treinamento 
Treinamento 
Fechamento do 
Projeto 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
Projeto Exemplo 
Estrutura Analítica do Projeto 
www.projectbuilder.com.br 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
Elaboração de uma EAP 
Elabore agora a EAP do seu projeto 
Treinamento 
em 
Gerenciamento 
de Projetos 16h 
Gerenciamento 
do Projeto 
Preparação do 
Treinamento 
Treinamento 
Fechamento do 
Projeto 
P2.3 - A Estrutura analítica do projeto 
(EAP) 
EAP
P2.3.2 - Descrição das 
Entregas (Produtos e Serviços) 
Para ficar claro o que 
será entregue pelo 
projeto, devem ser 
especificados os 
produtos e serviços nos 
níveis mais baixos da 
EAP – “pacote de 
trabalho” 
www.projectbuilder.com.br
PROJETO EXEMPLO 
Projeto Exemplo 
DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS (PRODUTOS E SERVIÇOS) 
Código EAP Entrega Especificação 
1 Projeto “ treinamento em gerenciamento de projetos” 
1.1 Gerenciamento do projeto 
1.1.1 Reunião de Partida 
(Kick-off) 
A Reunião de Partida deve ser feita na 
própria empresa e ser aberta pelo 
patrocinador. Devem ser convidados os 
principais envolvidos no projeto. 
1.1.2 Plano do projeto Documento .PDF contendo o 
planejamento do projeto. 
1.2 Preparação 
1.2.1 Verificação e reserva 
da sala 
Solicitação de reserva da sala de aula 
para o dia agendado para o 
treinamento. Deve constar a relação de 
equipamento necessários.
PROJETO EXEMPLO 
Código da 
EAP ENTREGA ESPECIFICAÇÃO 
P2.3.2 - Descrição das www.projectbuilder.com.br 
Entregas
www.projectbuilder.com.br 
Exercício - Descrição das 
Entregas (Produtos e 
Serviços) 
Defina agora a 
descrição das 
entregas do 
projeto. 
P2.3.2 - Descrição das Entregas
www.projectbuilder.com.br 
P2.4 - Planejar a Qualidade 
O conceito de qualidade, 
no gerenciamento de 
projetos, é definido como o 
grau em que as 
características de um 
produto / serviço atendem 
aos desejos e 
necessidades dos 
envolvidos.
percepção
Satisfação. 
..
Dois aspectos a considerar: 
- Qualidade do produto 
- Qualidade do gerenciamento 
www.projectbuilder.com.br 
P2.4 - Planejar a Qualidade
Qualidade do produto: 
Características e 
especificações às quais o 
produto deve atender. 
www.projectbuilder.com.br 
P2.4 - Planejar a Qualidade
Qualidade do 
gerenciamento: 
Aspectos relacionados ao 
gerenciamento do projeto. 
www.projectbuilder.com.br 
P2.4 - Planejar a Qualidade
P3 - Planejar as respostas ao Risco 
Risco 
= 
Oportunidades 
ou 
Ameaças
Após a identificação, os riscos 
devem ser analisados de 
modo a determinar a 
exposição do projeto ao risco. 
Depende: 
• Probabilidade 
• impacto 
www.projectbuilder.com.br 
P3.2 - Analisar os Riscos
www.projectbuilder.com.br 
P3.2 - Analisar os Riscos 
O Registro de risco do 
plano do projeto passa a 
conter, portanto, a 
exposição ao risco (alta, 
média ou baixa). 
Os que tem maior 
exposição devem ser 
tratados como mais 
prioritários que os demais.
Consiste em selecionar as 
ações a serem adotadas 
para reduzir as ameaças e 
potencializar as 
oportunidades que 
influenciam o resultado do 
projeto. 
Visa garantir que os riscos 
sejam adequadamente 
tratados. 
www.projectbuilder.com.br 
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
www.projectbuilder.com.br 
P3.3 - Definir respostas aos Riscos 
As ações de resposta aos riscos devem: 
Corresponder à severidade do risco; 
 Ter custo adequado em relação a 
ameaça (oportunidade) para os 
objetivos; 
 Ser realista; 
 Ser acordadas entre os principais 
envolvidos; 
 Possuir um responsável pela 
monitoração e execução das ações de 
resposta ao risco.
P3.3 - Definir respostas aos Riscos 
Estratégia para riscos negativos 
Eliminar Consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a 
ameaça ou objetivos do projeto de seus impactos ou 
para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, 
como extensão do cronograma ou redução do escopo. 
Transferir Transferir para terceiros as consequências de um 
impacto negativo, porém não o elimina. 
Mitigar Busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos 
www.projectbuilder.com.br 
eventos de risco. 
Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o 
projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de 
identificar outra estratégia aplicável.
Estratégia para riscos positivos ou oportunidades 
Explorar Visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta 
eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo 
com que a oportunidade definitivamente aconteça. 
Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é 
capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol 
do projeto. 
Melhorar Técnica que visa modificar o tamanho de uma 
oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impactos 
positivos de risco. 
Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto 
para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra 
estratégia aplicável. 
www.projectbuilder.com.br 
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
P3.3 - Definir respostas aos Riscos 
Estratégia para resposta contingenciadas 
www.projectbuilder.com.br 
Preparar a 
contingência 
Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de 
um evento específico. Equipe recebe um alerta se 
marcos intermediários não forem cumpridos. 
Calcular reserva 
de contingência 
A reserva de contingência pode abranger os fundos, 
o orçamento ou tempo necessário, além da 
estimativa para reduzir o risco de ultrapassar os 
objetivos do projeto a um nível aceitável para a 
organização.
REGISTRO DE RISCOS 
www.projectbuilder.com.br 
ID 
Risco 
(ameaça/oportunidade) 
Exposiç 
ão ao 
risco 
Resposta ao 
Risco 
Responsável 
1 Sala de aula não 
disponível 
Média Fazer reserva da 
sala com 
antecedência 
Apoio 
acadêmico 
2 Problema de saúde do 
instrutor 
Baixo Alterar data do 
treinamento 
Gerente do 
Projeto 
P3.3 - Definir respostas aos Riscos
Identifica os Riscos 
(P3.1) 
Analisa os Riscos 
(P3.2) 
www.projectbuilder.com.br 
Exercício:
A maior 
parte do tempo do gerente do 
projeto 
comunicações
 Fornecer uma percepção sobre os elementos-chave no 
processo de Comunicação, quais as suas implicações e como 
podem de fato afetar o sucesso do Projeto. 
Gerar um entendimento sobre os componentes do Plano de 
Comunicação através de conceitos práticos e teóricos. 
Descrever os processos necessários para assegurar a geração, 
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final 
das informações do projeto de forma oportuna e adequada. 
Fornecer subsídios para a melhoria de algumas competências 
pessoais do gerente de projetos. 
www.projectbuilder.com.br 
P4 - Planejar as Comunicações 
P4 - Planejar as Comunicações
www.projectbuilder.com.br 
Comunicações 
P4 - Planejar as Comunicações
www.projectbuilder.com.br 
Comunicações 
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações 
P4 - Planejar as Comunicações
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Comunicações
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Comunicações 
P4 - Planejar as Comunicações
Comunicações 
O “Mapa das comunicações” determina como as atividades 
relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do 
projeto. 
www.projectbuilder.com.br 
PROJETO EXEMPLO 
MAPA DAS COMUNICAÇÕES 
Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos 
Reunião de 
Uma vez Ata Reunião Gerente do 
Todos da 
Abertura do 
Projeto 
relação 
Projeto 
Reunião de 
Acompanhament 
o 
Uma vez, cinco 
dias úteis antes 
do início das aulas 
Ata Reunião Gerente do 
Projeto 
Equipe 
P4 - Planejar as Comunicações
Elabore o mapa das 
comunicações do seu 
projeto. 
Executar os passos: 
12 E 13 DO GUIA 
MAPA DAS COMUNICAÇÕES 
ID Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos 
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
P4 - Planejar as comunicações
Planejar o tempo e os recursos 
www.projectbuilder.com.br
A EAP é a base para a 
elaboração do cronograma do 
projeto. 
Queremos colocar no tempo, 
“quando” e “por quem” os 
produtos e serviços (entregas) 
serão desenvolvidos e 
entregues ao longo do projeto. 
www.projectbuilder.com.br 
P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
www.projectbuilder.com.br 
P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
www.projectbuilder.com.br 
P5.1 - Identificar Atividades e Marcos 
Decompomos uma 
entrega em 
atividades quando 
queremos planejar 
e/ou controlar melhor 
o tempo para a sua 
execução.
São pontos de controle 
que acrescentamos em 
um cronograma. 
Normalmente, uma 
conclusão de fase ou 
entrega importante. 
www.projectbuilder.com.br 
Identificar Marcos 
P5.1 - Identificar Atividades e 
Marcos
www.projectbuilder.com.br 
P5.2 - Identificar as Dependências entre 
Entregas, Atividades e Marcos 
Cabe agora a 
identificação do 
relacionamento lógico do 
trabalho do projeto, para 
estabelecer a sequência 
das atividades.
Tipos de Tarefas 
PREDECESSORA – é a 
tarefa (atividade) que 
começa ou termina antes 
de outra. 
SUCESSORA – é a tarefa 
(atividade) que só pode 
começar depois do início 
ou término de outra 
atividade. 
www.projectbuilder.com.br 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
Determinação de Dependências 
 OBRIGATÓRIAS (natureza do trabalho, exigidas 
contratualmente) 
- É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas. 
 ARBITRADAS (boa prática, metodologia) 
- Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o 
carpete. 
 EXTERNAS (fora do controle da equipe) 
- Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, 
aprovações do governo, etc. 
www.projectbuilder.com.br 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
Determinação de Dependências 
4 Tipos de Relações Lógicas 
Início - Início Início - Fim 
Fim - Fim 
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Fim - Início 
A B 
A 
B 
A 
B 
A 
B 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
Esperas (Lags) 
Prepara fundação 
Levantar paredes 
Fim - Início 
Espera = + 5 dias 
Escrever relatório 
Revisar relatório 
Início - Início 
Espera = + 10 dias 
www.projectbuilder.com.br 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
Antecipações (Lags) 
Realizar mudança 
Pintar a casa 
Fim - Início 
Antecipação = - 5 dias 
www.projectbuilder.com.br 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
Diagrama de Rede do Cronograma do 
Projeto 
 Representação das atividades do projeto e das relações 
lógicas(dependências) entre elas; 
 Pode ser elaborado manualmente ou através de um 
software. 
Início 
Atividade 
A 
Atividade 
B 
Atividade 
C 
Atividade 
D 
Atividade 
E 
Atividade 
F 
Fim 
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P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
a) Planejar o Tempo e os 
Recursos 
b) Identificar as 
Dependências 
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
P5.2 - Identificar as Dependências 
entre Entregas, Atividades e Marcos
P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e 
Estimativa da Duração das Atividades 
Este processo tem como objetivo levantar os 
recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) 
e a quantidade de recursos a ser utilizada. 
www.projectbuilder.com.br
Mão de Obra Equipamento 
Custo 
específico 
www.projectbuilder.com.br 
P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e 
Estimativa da Duração das Atividades 
TIPOS DE RECURSOS
Estimar os Recursos das Atividades 
ID 
CÓD. 
EAP 
TAREFA 
PRECESSO 
RA 
RECUR 
SO 
DURAÇÃ 
O 
1 1 Projeto “ 
Treinamento em GP 
2 1.1 Gerenciamento do 
projeto 
3 1.1.1 Reunião ---- GP 1D 
4 1.1.2 Plano do projeto 3 GP 2D
P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa 
da Duração das Atividades 
Levantar recursos 
necessários para 
a execução das 
tarefas 
Estimar a duração 
da tarefa 
www.projectbuilder.com.br 
Estimativas devem ser 
validadas por alguém familiarizado com a 
NATUREZA DA TAREFA
Exercício: 
Executar os 
passos: 
16, 17 e 18 
DO GUIA 
www.projectbuilder.com.br P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e 
Estimativa da Duração das Atividades
O documento que representa o planejamento de tempo 
em um projeto é cronograma. 
Ele apresenta a data planejada para início e a data 
esperada para a conclusão de cada entrega/atividade. 
www.projectbuilder.com.br 
P5.4 - Gerar o 
Cronograma
P5.4 - Gerar o Cronograma 
Cronograma do Projeto: é um 
documento na forma gráfica 
com as datas planejadas para 
o início e a conclusão das 
tarefas. 
Cronograma de Marcos: um 
cronograma sumarizado que 
identifica os principais pontos 
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www.projectbuilder.com.br
Elabore agora o 
cronograma do seu 
projeto. 
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
P5.4 - Gerar o Cronograma 
Executar o passo: 
19 DO GUIA
P6 - Planejar as Aquisições 
“Processos necessários para 
comprar ou adquirir produtos, 
serviços ou resultados 
externos à equipe do projeto. 
A organização pode ser tanto a 
compradora como a vendedora 
dos produtos, serviços ou 
resultados de um projeto.” 
www.projectbuilder.com.br
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P6 - Planejar as Aquisições 
Executar o passo: 
20 DO GUIA
P7 - Planejar os Custos 
“Processos envolvidos 
em estimativas, 
orçamentos e controle 
dos custos, de modo que 
o projeto possa ser 
terminado dentro do 
orçamento aprovado.” 
www.projectbuilder.com.br
Depende da identificação dos recursos e do 
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Paramétrica 
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Bottom-up 
Multiplicação 
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recurso 
www.projectbuilder.com.br 
Estimativas de custo 
P7 - Planejar os Custos
www.projectbuilder.com.br 
Exercício: 
Executar os passos: 
21 , 22 e 23 
DO GUIA 
P7 - Planejar os 
Custos
O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano 
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PROJETO
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EXERCÍCIO 
Executar os passos: 
24, 25 e 26 
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  • 1. Especialização lato sensu em Gestão de Projetos Disciplina: Gestão Integrada de um Thiago Reis projeto com uso do Softwares Thiago.reis@projectbuilder.com.br @thlareis Fb/projectbuilderbr
  • 2. Perfil - Thiago Reis FORMAÇÃO - Administração de Empresa – Sociedade Unificada Augusto Motta Processos Gerenciais (Superior Tecnológico) – Universidade Veiga de Almeida MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de Almeida PMBOK Avançado – Project Lab Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro 10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups Diretor Marketing / Produto – Project Builder Treinamento e Consultoria: 3M, SOTREQ, BANPARA, Porto Seguro, Solvix, BFFC, COMTEX, CBC entre outras
  • 3.
  • 4. Gestão de Projetos Oportunidade Problema Demanda Produto 1 - Proposta 2 - Proposta 3 - Proposta RECURSO SELEÇÃO PRIORIDADE $ $ $ VALOR PORTFÓLIO DE PROJETOS
  • 5. Valor em projetos Preço é o que você paga. Valor é o que você leva. Warren Buffett Um amplo estudo produzido pela Universidade de Harvard tornou-se recentemente uma das principais peças em defesa do trabalho colaborativo. O relatório, intitulado Shift Index, ou Índice de Mudança, mostra como o isolamento das companhias está corroendo seu valor e sua capacidade de gerar riqueza. Artigo: http://goo.gl/INahio
  • 6. Valor em projetos 1965 e 2005, a taxa de retorno sobre o ativo das empresas norte-americanas sofreu uma erosão de 75%.
  • 7. Velocidade da Mudança 50 milhões de usuários 7 40 35 30 25 20 15 10 5 38 anos 13 ano 16 anos 4anos 9 meses
  • 9. ONDE QUEREMOS CHEGAR Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS Projetos
  • 11. Planejamento Estratégico ONDE ESTÁ REALMENTE SUA EMPRESA AGORA?
  • 12. VISÃO Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS Diretoria
  • 13. ONDE ESTAMOS ONDE ONDE ESTAMOS ESTAMOS ONDE ESTAMOS Colaboradores VISÃO Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS
  • 14. Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS Fornecedores ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS VISÃO ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ONDE ESTAMOS ESTAMOS
  • 15. Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS Acionistas VISÃO ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ONDE ESTAMOS ESTAMOS
  • 16. Planejamento Estratégico EM QUAL DIREÇÃO SUA EMPRESA ESTÁ INDO?
  • 17. VISÃO Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS PLANEJAMOS DESTE PONTO...
  • 18. VISÃO Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ou Deste ...
  • 19. VISÃO Planejamento Estratégico ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ou Destes ... ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS
  • 20.
  • 21. Gestão Integrada de Processos e Projetos VISÃO ESTRATÉGICA Objetivos Estratégicos Gestão de Projetos Operação Diária Benefícios Alcançados Novos Projetos Objetivos Operacionais OTIMIZAÇÃO OPERACIONAL Planej. / Execução de projetos Planej. / Execução de projetos Novas Demandas Implantação Melhoria Contínua
  • 22. A Sistematização do gerenciamento integrado de processos, projetos, programas e portfólio GOVERNANÇA TECNOLOGIA SOFTWARE
  • 23. Project Builder Utilizado por mais de 5.000 usuários em empresas 3M, PETROBRAS ESOTREQ; 1°ferramenta nacional de gerenciamento de portfolio e projetos; Clientes no Brasil,Argentina e Portugal.
  • 24. Nossa Trajetória + 10 anos 20 maiores efetividade Global A Project Builder atua há 10 anos no mercado provendo soluções em gestão de projetos, atendendo entre outros clientes os 20 maiores grupos econômicos do Brasil, sendo reconhecida mundialmente como provedora do softwares de gerenciamento mais efetivo, sendo a única ferramenta brasileira citada no ranking global de soluções PPM no PMSURVEY.ORG.
  • 25. Project Builder integra todos os envolvidos na implementação de estratégias, portfólios, programas e projetos, disponibilizando as melhores ferramentas para planejamento, execução e controle.
  • 26. PRINCE2® ADERÊNCIA às principais práticas PMBOK® • Áreas de conhecimento • Product Breakdown Structure • Papéis e Artefatos envolvimento, lições aprendidas, cadastros personalizáveis • Relatórios termo de abertura, plano do projeto, cronograma. O PB oferece um amplo conjunto de funcionalidades, aderentes aos principais métodos e boas práticas de gerenciamento de projetos utilizados no mercado.
  • 27. Clientes de diversos portes e setores
  • 28. CASO REVISTA SELEÇÕES Resultados Alcançados  Redução significativa do tempo em todas as campanhas  Melhora significativa da comunicação em toda empresa  Acompanhamento em tempo real dos projetos  Mudança na cultura organizacional Clique para assistir no Youtube
  • 29. CASO DRIVE Resultados Alcançados  Aumento da rentabilidade, devido ao melhor controle nos projetos;  Novos clientes passaram a contratar a Drive devido ao feedback positivo de sua base de clientes;  O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos. Clique para assistir no Youtube
  • 30. CASO ARTSOFT SISTEMAS Resultados Alcançados  Aumento da rentabilidade;  Redução do tempo de implantação  O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos. Clique para assistir no Youtube
  • 31. Tipos de Versão PB-COMPLETO planos estratégicos conectados aos projetos propostas de projeto e seleção de projetos riscos, qualidade e questões perfis avançados de envolvimento nos projetos PB-INTERMEDIÁRIO programas, custos, receitas, calendários alocação diária com distribuição automática lições aprendidas CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes PB-ESSENCIAL portfólios, projetos, importação MS-Project escopo, tempo, comunicação, RH e integração timesheet notificações automáticas perfis básicos de envolvimento nos projetos
  • 32. Tipos de Acesso PLENO envolvimento que permite planejar permissões de cadastramento gerente de programa responsável por meta estratégica responsável por área organizacional superior funcional COLABORADOR envolvimentos que permitem registrar execução CONSULTA somente envolvimento de visualizar projetos permissões de listar e visualizar cadastros
  • 33. Características Básicas Dentre os diversos recursos disponíveis, destacamos: •Custos •Comunicação •Qualidade •RH •Riscos www.projectbuilder.com.br Estratégias Projetos Pessoas • Planos Estratégicos • Portfólios • Programas • Lista de Projetos • Integração • Escopo • Tempo • Lista • Permissões / Perfis de Acesso • Preferências no Recebimento de Mensagens • CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) + Pagina DE FOCO!
  • 34. Usando uma Metodologia PROJECT MODEL CANVAS
  • 35.
  • 36. Visual Agrupamentos Simplificações Estabelecer base com stakeholders Sequência
  • 37. Metodologia Conceber Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos Integrar Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias Resolver Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores Compartilhar Comunicação das informações do projeto (em grupos)
  • 38. ELEMENTOS DA METODOLOGIA Canvas • É a representação visual do plano de projeto. Nesse espaço, o gerente de projeto e sua equipe fazem o protótipo do modelo mental do projeto. É muito importante que o canvas seja preenchido com post-it, para que possa ser modificado quantas vezes for necessário. Perguntas Fundamentais • São perguntas que ajudam na construção do canvas . Essas informações estão divididas em 5 perguntas: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto? Posts • São descrições curtas escritas em post-it e que irão preencher cada componente com as informações do projeto.
  • 39. GP PITCH POR QUE? Project Model Canvas O QUE? QUEM? QUANDO e QUANTO? COMO? 05
  • 40. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS Project Model Canvas CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS 04
  • 41. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS Project Model Canvas 09
  • 42. http://goo.gl/3EHrmM PM Canvas - Official App http://goo.gl/R4zPIo
  • 43. Usando uma Metodologia BASIC METHODWARE
  • 44. INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERR AR D C A P I Autorizar o início do Projeto P7 – Planejar Custos P8 – Aprovar o Plano do Projeto D – Gerenciar a Execução do Plano do Projeto C – Checar o Trabalho do Projeto A – Agir para corrigir distorções P1 – Identificar os envolvidos P6 – Planejar as Aquisições P5 – Planejar o Tempo e os Recursos P4 - Planejar as Comunicações P3 – Planejar as Respostas aos P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade Riscos E Encerrar o Projeto Mapa de Processo Basic Methodware ®
  • 45. www.projectbuilder.com.br Termo de Abertura Onde a Organização formaliza a existência do projeto, designando seu gerente do projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução. Contém:  Justificativa  Objetivos / metas  Escopo do projeto  Gerente do projeto e Nível de Autoridade  Limites de prazo e custos (restrições) I – Autorizar o Início do Projeto
  • 46. Exercício: I – Autorizar o Início do Projeto Termo de Abertura / Gerar a Proposta de Projeto Formalizar a existência de um projeto designando seu gerente de projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.  Justificativa  Objetivos / metas  Escopo do projeto  Gerente do projeto  Limites de prazo e custos (restrições) Termo de Abertura: EXERCÍCIO www.projectbuilder.com.br
  • 47. PLANEJANDO um projeto Fundamentos de de projetos GERENCIAMENT O www.projectbuilder.com.br
  • 48. INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERR AR D C A P I Autorizar o início do Projeto P7 – Planejar Custos P8 – Aprovar o Plano do Projeto D – Gerenciar a Execução do Plano do Projeto C – Checar o Trabalho do Projeto A – Agir para corrigir distorções P1 – Identificar os envolvidos P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade P6 – Planejar as Aquisições P5 – Planejar o Tempo e os Recursos P4 - Planejar as Comunicações P3 – Planejar as Respostas aos Riscos E – Encerrar o Projeto Mapa de Processo Basic Methodware ®
  • 49. www.projectbuilder.com.br P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade Nesse momento planejamos o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo as metas estabelecidas.
  • 50. PROJETO-EXEMPLO DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos no departamento de TI. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP; Conceitos Básicos do GP; Iniciando um Projeto; Planejando um Projeto; Executando um Projeto; Controlando um Projeto; e Encerrando o Projeto. ESCOPO NÃO INCLUIDO O fornecimento de almoço para os participantes. P2 - Planejar o Escopo e a www.projectbuilder.com.br Qualidade
  • 51. www.projectbuilder.com.br Exercício: Definindo o escopo Escreva agora o escopo do seu projeto com: DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE ESCOPO NÃO INCLUIDO P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade
  • 52. www.projectbuilder.com.br P2.2 - Estratégia de condução do projeto Com o escopo validado com o cliente/solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a sua condução. Uma das decisões consiste na divisão do projeto em fases.
  • 53. www.projectbuilder.com.br Estratégia de condução do projeto Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços” menores, que denominamos fase, cujos nomes e quantidades são determinados pela necessidade de controle. P2.2 - Estratégia de condução do projeto
  • 54. PROJETO-EXEMPLO ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO A) O Ciclo de Vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento. B) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe cinco dias antes do início das aulas. C) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da Project Builder. D) O coffee break será contratado externamente. P2.2 - Estratégia de condução do prowjwewt.oprojectbuilder.com.br
  • 55. www.projectbuilder.com.br Exercício: Estratégia de condução do projeto Escreva agora a estratégia de condução do projeto. P2.2 - Estratégia de condução do projeto
  • 56. EAP
  • 57. P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Fundamental para que possamos gerar o CRONOGRAMA DO PROJETO www.projectbuilder.com.br
  • 58. www.projectbuilder.com.br A Estrutura analítica do projeto (EAP) Na EAP devem ser representados tanto o escopo combinando com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia estabelecida. Projeto FASE A Atividade A1 Atividade A2 FASE B Atividade B1 Atividade B2 P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 59. www.projectbuilder.com.br A Estrutura analítica do projeto (EAP) A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou.... P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 60. A Estrutura analítica do projeto (EAP) Gráfica na forma gráfica..... www.projectbuilder.com.br P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 61. www.projectbuilder.com.br Benefício da Estrutura Analítica do Projeto  Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar;  Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo;  Facilita a comunicação;  Previne a omissão de entregas;  Diminui os riscos de gerenciamento;  Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto;  Ajuda no gerenciamento de mudanças. P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 62. Passos para a EAP Elaboração de um
  • 63. www.projectbuilder.com.br Elaboração de uma EAP (decomposição) Colocar no primeiro nível (nível 0) o nome do projeto. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 64. www.projectbuilder.com.br Elaboração de uma EAP (decomposição) Acrescentar no segundo nível, a esquerda das fases, um subproduto necessários ao gerenciamento do projeto, e a direita para o encerramento Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h Gerenciamento do Projeto Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do Projeto P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 65. Projeto Exemplo Estrutura Analítica do Projeto www.projectbuilder.com.br P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 66. www.projectbuilder.com.br Exercício: Elaboração de uma EAP Elabore agora a EAP do seu projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h Gerenciamento do Projeto Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do Projeto P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP) EAP
  • 67. P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da EAP – “pacote de trabalho” www.projectbuilder.com.br
  • 68. PROJETO EXEMPLO Projeto Exemplo DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS (PRODUTOS E SERVIÇOS) Código EAP Entrega Especificação 1 Projeto “ treinamento em gerenciamento de projetos” 1.1 Gerenciamento do projeto 1.1.1 Reunião de Partida (Kick-off) A Reunião de Partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto. 1.1.2 Plano do projeto Documento .PDF contendo o planejamento do projeto. 1.2 Preparação 1.2.1 Verificação e reserva da sala Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento. Deve constar a relação de equipamento necessários.
  • 69. PROJETO EXEMPLO Código da EAP ENTREGA ESPECIFICAÇÃO P2.3.2 - Descrição das www.projectbuilder.com.br Entregas
  • 70. www.projectbuilder.com.br Exercício - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Defina agora a descrição das entregas do projeto. P2.3.2 - Descrição das Entregas
  • 71. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto / serviço atendem aos desejos e necessidades dos envolvidos.
  • 74. Dois aspectos a considerar: - Qualidade do produto - Qualidade do gerenciamento www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  • 75. Qualidade do produto: Características e especificações às quais o produto deve atender. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  • 76. Qualidade do gerenciamento: Aspectos relacionados ao gerenciamento do projeto. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  • 77. P3 - Planejar as respostas ao Risco Risco = Oportunidades ou Ameaças
  • 78. Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a exposição do projeto ao risco. Depende: • Probabilidade • impacto www.projectbuilder.com.br P3.2 - Analisar os Riscos
  • 79. www.projectbuilder.com.br P3.2 - Analisar os Riscos O Registro de risco do plano do projeto passa a conter, portanto, a exposição ao risco (alta, média ou baixa). Os que tem maior exposição devem ser tratados como mais prioritários que os demais.
  • 80. Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Visa garantir que os riscos sejam adequadamente tratados. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  • 81. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos As ações de resposta aos riscos devem: Corresponder à severidade do risco;  Ter custo adequado em relação a ameaça (oportunidade) para os objetivos;  Ser realista;  Ser acordadas entre os principais envolvidos;  Possuir um responsável pela monitoração e execução das ações de resposta ao risco.
  • 82. P3.3 - Definir respostas aos Riscos Estratégia para riscos negativos Eliminar Consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Transferir Transferir para terceiros as consequências de um impacto negativo, porém não o elimina. Mitigar Busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos www.projectbuilder.com.br eventos de risco. Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.
  • 83. Estratégia para riscos positivos ou oportunidades Explorar Visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Melhorar Técnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impactos positivos de risco. Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  • 84. P3.3 - Definir respostas aos Riscos Estratégia para resposta contingenciadas www.projectbuilder.com.br Preparar a contingência Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Equipe recebe um alerta se marcos intermediários não forem cumpridos. Calcular reserva de contingência A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou tempo necessário, além da estimativa para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.
  • 85. REGISTRO DE RISCOS www.projectbuilder.com.br ID Risco (ameaça/oportunidade) Exposiç ão ao risco Resposta ao Risco Responsável 1 Sala de aula não disponível Média Fazer reserva da sala com antecedência Apoio acadêmico 2 Problema de saúde do instrutor Baixo Alterar data do treinamento Gerente do Projeto P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  • 86. Identifica os Riscos (P3.1) Analisa os Riscos (P3.2) www.projectbuilder.com.br Exercício:
  • 87. A maior parte do tempo do gerente do projeto comunicações
  • 88.  Fornecer uma percepção sobre os elementos-chave no processo de Comunicação, quais as suas implicações e como podem de fato afetar o sucesso do Projeto. Gerar um entendimento sobre os componentes do Plano de Comunicação através de conceitos práticos e teóricos. Descrever os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Fornecer subsídios para a melhoria de algumas competências pessoais do gerente de projetos. www.projectbuilder.com.br P4 - Planejar as Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  • 89. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  • 90. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  • 91. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  • 93. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  • 94. Comunicações O “Mapa das comunicações” determina como as atividades relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do projeto. www.projectbuilder.com.br PROJETO EXEMPLO MAPA DAS COMUNICAÇÕES Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos Reunião de Uma vez Ata Reunião Gerente do Todos da Abertura do Projeto relação Projeto Reunião de Acompanhament o Uma vez, cinco dias úteis antes do início das aulas Ata Reunião Gerente do Projeto Equipe P4 - Planejar as Comunicações
  • 95. Elabore o mapa das comunicações do seu projeto. Executar os passos: 12 E 13 DO GUIA MAPA DAS COMUNICAÇÕES ID Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos www.projectbuilder.com.br Exercício: P4 - Planejar as comunicações
  • 96. Planejar o tempo e os recursos www.projectbuilder.com.br
  • 97. A EAP é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo, “quando” e “por quem” os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto. www.projectbuilder.com.br P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
  • 98. www.projectbuilder.com.br P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
  • 99. www.projectbuilder.com.br P5.1 - Identificar Atividades e Marcos Decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução.
  • 100. São pontos de controle que acrescentamos em um cronograma. Normalmente, uma conclusão de fase ou entrega importante. www.projectbuilder.com.br Identificar Marcos P5.1 - Identificar Atividades e Marcos
  • 101. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos Cabe agora a identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto, para estabelecer a sequência das atividades.
  • 102. Tipos de Tarefas PREDECESSORA – é a tarefa (atividade) que começa ou termina antes de outra. SUCESSORA – é a tarefa (atividade) que só pode começar depois do início ou término de outra atividade. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 103. Determinação de Dependências  OBRIGATÓRIAS (natureza do trabalho, exigidas contratualmente) - É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas.  ARBITRADAS (boa prática, metodologia) - Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete.  EXTERNAS (fora do controle da equipe) - Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações do governo, etc. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 104. Determinação de Dependências 4 Tipos de Relações Lógicas Início - Início Início - Fim Fim - Fim www.projectbuilder.com.br Fim - Início A B A B A B A B P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 105. Esperas (Lags) Prepara fundação Levantar paredes Fim - Início Espera = + 5 dias Escrever relatório Revisar relatório Início - Início Espera = + 10 dias www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 106. Antecipações (Lags) Realizar mudança Pintar a casa Fim - Início Antecipação = - 5 dias www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 107. Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto  Representação das atividades do projeto e das relações lógicas(dependências) entre elas;  Pode ser elaborado manualmente ou através de um software. Início Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E Atividade F Fim www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 108. a) Planejar o Tempo e os Recursos b) Identificar as Dependências www.projectbuilder.com.br Exercício: P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  • 109. P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de recursos a ser utilizada. www.projectbuilder.com.br
  • 110. Mão de Obra Equipamento Custo específico www.projectbuilder.com.br P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades TIPOS DE RECURSOS
  • 111. Estimar os Recursos das Atividades ID CÓD. EAP TAREFA PRECESSO RA RECUR SO DURAÇÃ O 1 1 Projeto “ Treinamento em GP 2 1.1 Gerenciamento do projeto 3 1.1.1 Reunião ---- GP 1D 4 1.1.2 Plano do projeto 3 GP 2D
  • 112. P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades Levantar recursos necessários para a execução das tarefas Estimar a duração da tarefa www.projectbuilder.com.br Estimativas devem ser validadas por alguém familiarizado com a NATUREZA DA TAREFA
  • 113. Exercício: Executar os passos: 16, 17 e 18 DO GUIA www.projectbuilder.com.br P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
  • 114. O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada entrega/atividade. www.projectbuilder.com.br P5.4 - Gerar o Cronograma
  • 115. P5.4 - Gerar o Cronograma Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica com as datas planejadas para o início e a conclusão das tarefas. Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto. www.projectbuilder.com.br
  • 116. Elabore agora o cronograma do seu projeto. www.projectbuilder.com.br Exercício: P5.4 - Gerar o Cronograma Executar o passo: 19 DO GUIA
  • 117. P6 - Planejar as Aquisições “Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto a compradora como a vendedora dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.” www.projectbuilder.com.br
  • 118. www.projectbuilder.com.br P6 - Planejar as Aquisições Executar o passo: 20 DO GUIA
  • 119. P7 - Planejar os Custos “Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.” www.projectbuilder.com.br
  • 120. Depende da identificação dos recursos e do tempo de sua utilização Estimativa Análoga Utiliza dados de projetos semelhantes Estimativa Paramétrica Informações estatísticas de projetos Estimativa Bottom-up Multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária deste recurso www.projectbuilder.com.br Estimativas de custo P7 - Planejar os Custos
  • 121. www.projectbuilder.com.br Exercício: Executar os passos: 21 , 22 e 23 DO GUIA P7 - Planejar os Custos
  • 122. O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, servindo como base para a sua gerência. “O conteúdo do Plano irá variar dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.” www.projectbuilder.com.br P8 - Aprovando o Plano do Projeto
  • 123. P8 - Aprovando o Plano do Projeto Deve ser:  Documento formal  Consistente  Aprovado pelo patrocinador www.projectbuilder.com.br
  • 124. www.projectbuilder.com.br P8 - Aprovando o Plano do Projeto Após aprovado, o plano passa a ser a base de referência (baseline) para a medição do progresso e controle do projeto. Deve continuamente ser atualizado de forma a traduzir A REALIDADE DO PROJETO
  • 125. www.projectbuilder.com.br EXERCÍCIO Executar os passos: 24, 25 e 26 DO GUIA P8 - Aprovando o Plano do Projeto

Notas do Editor

  1. Por que gerenciar projetos?