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Project builder puc minas

  1. Especialização lato sensu em Gestão de Projetos Disciplina: Gestão Integrada de um Thiago Reis projeto com uso do Softwares Thiago.reis@projectbuilder.com.br @thlareis Fb/projectbuilderbr
  2. Perfil - Thiago Reis FORMAÇÃO - Administração de Empresa – Sociedade Unificada Augusto Motta Processos Gerenciais (Superior Tecnológico) – Universidade Veiga de Almeida MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de Almeida PMBOK Avançado – Project Lab Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro 10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups Diretor Marketing / Produto – Project Builder Treinamento e Consultoria: 3M, SOTREQ, BANPARA, Porto Seguro, Solvix, BFFC, COMTEX, CBC entre outras
  3. Gestão de Projetos Oportunidade Problema Demanda Produto 1 - Proposta 2 - Proposta 3 - Proposta RECURSO SELEÇÃO PRIORIDADE $ $ $ VALOR PORTFÓLIO DE PROJETOS
  4. Valor em projetos Preço é o que você paga. Valor é o que você leva. Warren Buffett Um amplo estudo produzido pela Universidade de Harvard tornou-se recentemente uma das principais peças em defesa do trabalho colaborativo. O relatório, intitulado Shift Index, ou Índice de Mudança, mostra como o isolamento das companhias está corroendo seu valor e sua capacidade de gerar riqueza. Artigo: http://goo.gl/INahio
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  19. Gestão Integrada de Processos e Projetos VISÃO ESTRATÉGICA Objetivos Estratégicos Gestão de Projetos Operação Diária Benefícios Alcançados Novos Projetos Objetivos Operacionais OTIMIZAÇÃO OPERACIONAL Planej. / Execução de projetos Planej. / Execução de projetos Novas Demandas Implantação Melhoria Contínua
  20. A Sistematização do gerenciamento integrado de processos, projetos, programas e portfólio GOVERNANÇA TECNOLOGIA SOFTWARE
  21. Project Builder Utilizado por mais de 5.000 usuários em empresas 3M, PETROBRAS ESOTREQ; 1°ferramenta nacional de gerenciamento de portfolio e projetos; Clientes no Brasil,Argentina e Portugal.
  22. Nossa Trajetória + 10 anos 20 maiores efetividade Global A Project Builder atua há 10 anos no mercado provendo soluções em gestão de projetos, atendendo entre outros clientes os 20 maiores grupos econômicos do Brasil, sendo reconhecida mundialmente como provedora do softwares de gerenciamento mais efetivo, sendo a única ferramenta brasileira citada no ranking global de soluções PPM no PMSURVEY.ORG.
  23. Project Builder integra todos os envolvidos na implementação de estratégias, portfólios, programas e projetos, disponibilizando as melhores ferramentas para planejamento, execução e controle.
  24. PRINCE2® ADERÊNCIA às principais práticas PMBOK® • Áreas de conhecimento • Product Breakdown Structure • Papéis e Artefatos envolvimento, lições aprendidas, cadastros personalizáveis • Relatórios termo de abertura, plano do projeto, cronograma. O PB oferece um amplo conjunto de funcionalidades, aderentes aos principais métodos e boas práticas de gerenciamento de projetos utilizados no mercado.
  25. Clientes de diversos portes e setores
  26. CASO REVISTA SELEÇÕES Resultados Alcançados  Redução significativa do tempo em todas as campanhas  Melhora significativa da comunicação em toda empresa  Acompanhamento em tempo real dos projetos  Mudança na cultura organizacional Clique para assistir no Youtube
  27. CASO DRIVE Resultados Alcançados  Aumento da rentabilidade, devido ao melhor controle nos projetos;  Novos clientes passaram a contratar a Drive devido ao feedback positivo de sua base de clientes;  O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos. Clique para assistir no Youtube
  28. CASO ARTSOFT SISTEMAS Resultados Alcançados  Aumento da rentabilidade;  Redução do tempo de implantação  O melhor controle dos projetos executados diminui os atrasos e retrabalho em projetos. Clique para assistir no Youtube
  29. Tipos de Versão PB-COMPLETO planos estratégicos conectados aos projetos propostas de projeto e seleção de projetos riscos, qualidade e questões perfis avançados de envolvimento nos projetos PB-INTERMEDIÁRIO programas, custos, receitas, calendários alocação diária com distribuição automática lições aprendidas CHA: conhecimentos, habilidades e atitudes PB-ESSENCIAL portfólios, projetos, importação MS-Project escopo, tempo, comunicação, RH e integração timesheet notificações automáticas perfis básicos de envolvimento nos projetos
  30. Tipos de Acesso PLENO envolvimento que permite planejar permissões de cadastramento gerente de programa responsável por meta estratégica responsável por área organizacional superior funcional COLABORADOR envolvimentos que permitem registrar execução CONSULTA somente envolvimento de visualizar projetos permissões de listar e visualizar cadastros
  31. Características Básicas Dentre os diversos recursos disponíveis, destacamos: •Custos •Comunicação •Qualidade •RH •Riscos www.projectbuilder.com.br Estratégias Projetos Pessoas • Planos Estratégicos • Portfólios • Programas • Lista de Projetos • Integração • Escopo • Tempo • Lista • Permissões / Perfis de Acesso • Preferências no Recebimento de Mensagens • CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) + Pagina DE FOCO!
  32. Usando uma Metodologia PROJECT MODEL CANVAS
  33. Visual Agrupamentos Simplificações Estabelecer base com stakeholders Sequência
  34. Metodologia Conceber Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos Integrar Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias Resolver Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores Compartilhar Comunicação das informações do projeto (em grupos)
  35. ELEMENTOS DA METODOLOGIA Canvas • É a representação visual do plano de projeto. Nesse espaço, o gerente de projeto e sua equipe fazem o protótipo do modelo mental do projeto. É muito importante que o canvas seja preenchido com post-it, para que possa ser modificado quantas vezes for necessário. Perguntas Fundamentais • São perguntas que ajudam na construção do canvas . Essas informações estão divididas em 5 perguntas: Por quê?, O quê?, Quem?, Como?, Quando? e Quanto? Posts • São descrições curtas escritas em post-it e que irão preencher cada componente com as informações do projeto.
  36. GP PITCH POR QUE? Project Model Canvas O QUE? QUEM? QUANDO e QUANTO? COMO? 05
  37. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS Project Model Canvas CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS 04
  38. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS Project Model Canvas 09
  39. http://goo.gl/3EHrmM PM Canvas - Official App http://goo.gl/R4zPIo
  40. Usando uma Metodologia BASIC METHODWARE
  41. INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERR AR D C A P I Autorizar o início do Projeto P7 – Planejar Custos P8 – Aprovar o Plano do Projeto D – Gerenciar a Execução do Plano do Projeto C – Checar o Trabalho do Projeto A – Agir para corrigir distorções P1 – Identificar os envolvidos P6 – Planejar as Aquisições P5 – Planejar o Tempo e os Recursos P4 - Planejar as Comunicações P3 – Planejar as Respostas aos P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade Riscos E Encerrar o Projeto Mapa de Processo Basic Methodware ®
  42. www.projectbuilder.com.br Termo de Abertura Onde a Organização formaliza a existência do projeto, designando seu gerente do projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução. Contém:  Justificativa  Objetivos / metas  Escopo do projeto  Gerente do projeto e Nível de Autoridade  Limites de prazo e custos (restrições) I – Autorizar o Início do Projeto
  43. Exercício: I – Autorizar o Início do Projeto Termo de Abertura / Gerar a Proposta de Projeto Formalizar a existência de um projeto designando seu gerente de projeto e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na sua execução.  Justificativa  Objetivos / metas  Escopo do projeto  Gerente do projeto  Limites de prazo e custos (restrições) Termo de Abertura: EXERCÍCIO www.projectbuilder.com.br
  44. PLANEJANDO um projeto Fundamentos de de projetos GERENCIAMENT O www.projectbuilder.com.br
  45. INICIAR PLANEJAR (PLAN) EXECUTAR (DO) ENCERR AR D C A P I Autorizar o início do Projeto P7 – Planejar Custos P8 – Aprovar o Plano do Projeto D – Gerenciar a Execução do Plano do Projeto C – Checar o Trabalho do Projeto A – Agir para corrigir distorções P1 – Identificar os envolvidos P2 – Planejar o Escopo e a Qualidade P6 – Planejar as Aquisições P5 – Planejar o Tempo e os Recursos P4 - Planejar as Comunicações P3 – Planejar as Respostas aos Riscos E – Encerrar o Projeto Mapa de Processo Basic Methodware ®
  46. www.projectbuilder.com.br P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade Nesse momento planejamos o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo as metas estabelecidas.
  47. PROJETO-EXEMPLO DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos no departamento de TI. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP; Conceitos Básicos do GP; Iniciando um Projeto; Planejando um Projeto; Executando um Projeto; Controlando um Projeto; e Encerrando o Projeto. ESCOPO NÃO INCLUIDO O fornecimento de almoço para os participantes. P2 - Planejar o Escopo e a www.projectbuilder.com.br Qualidade
  48. www.projectbuilder.com.br Exercício: Definindo o escopo Escreva agora o escopo do seu projeto com: DESCRIÇÃO DO ESCOPO COMBINADO COM O CLIENTE / SOLICITANTE ESCOPO NÃO INCLUIDO P2 - Planejar o Escopo e a Qualidade
  49. www.projectbuilder.com.br P2.2 - Estratégia de condução do projeto Com o escopo validado com o cliente/solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a sua condução. Uma das decisões consiste na divisão do projeto em fases.
  50. www.projectbuilder.com.br Estratégia de condução do projeto Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços” menores, que denominamos fase, cujos nomes e quantidades são determinados pela necessidade de controle. P2.2 - Estratégia de condução do projeto
  51. PROJETO-EXEMPLO ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO A) O Ciclo de Vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento. B) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe cinco dias antes do início das aulas. C) O treinamento deverá ser realizado em quatro dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da Project Builder. D) O coffee break será contratado externamente. P2.2 - Estratégia de condução do prowjwewt.oprojectbuilder.com.br
  52. www.projectbuilder.com.br Exercício: Estratégia de condução do projeto Escreva agora a estratégia de condução do projeto. P2.2 - Estratégia de condução do projeto
  53. EAP
  54. P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Fundamental para que possamos gerar o CRONOGRAMA DO PROJETO www.projectbuilder.com.br
  55. www.projectbuilder.com.br A Estrutura analítica do projeto (EAP) Na EAP devem ser representados tanto o escopo combinando com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia estabelecida. Projeto FASE A Atividade A1 Atividade A2 FASE B Atividade B1 Atividade B2 P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  56. www.projectbuilder.com.br A Estrutura analítica do projeto (EAP) A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou.... P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  57. A Estrutura analítica do projeto (EAP) Gráfica na forma gráfica..... www.projectbuilder.com.br P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  58. www.projectbuilder.com.br Benefício da Estrutura Analítica do Projeto  Subdivide o projeto em partes menores, mais fáceis de gerenciar;  Melhora a precisão das estimativas de custo e tempo;  Facilita a comunicação;  Previne a omissão de entregas;  Diminui os riscos de gerenciamento;  Ajuda no comprometimento dos envolvidos no projeto;  Ajuda no gerenciamento de mudanças. P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  59. Passos para a EAP Elaboração de um
  60. www.projectbuilder.com.br Elaboração de uma EAP (decomposição) Colocar no primeiro nível (nível 0) o nome do projeto. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  61. www.projectbuilder.com.br Elaboração de uma EAP (decomposição) Acrescentar no segundo nível, a esquerda das fases, um subproduto necessários ao gerenciamento do projeto, e a direita para o encerramento Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h Gerenciamento do Projeto Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do Projeto P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  62. Projeto Exemplo Estrutura Analítica do Projeto www.projectbuilder.com.br P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP)
  63. www.projectbuilder.com.br Exercício: Elaboração de uma EAP Elabore agora a EAP do seu projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos 16h Gerenciamento do Projeto Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do Projeto P2.3 - A Estrutura analítica do projeto (EAP) EAP
  64. P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da EAP – “pacote de trabalho” www.projectbuilder.com.br
  65. PROJETO EXEMPLO Projeto Exemplo DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS (PRODUTOS E SERVIÇOS) Código EAP Entrega Especificação 1 Projeto “ treinamento em gerenciamento de projetos” 1.1 Gerenciamento do projeto 1.1.1 Reunião de Partida (Kick-off) A Reunião de Partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto. 1.1.2 Plano do projeto Documento .PDF contendo o planejamento do projeto. 1.2 Preparação 1.2.1 Verificação e reserva da sala Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento. Deve constar a relação de equipamento necessários.
  66. PROJETO EXEMPLO Código da EAP ENTREGA ESPECIFICAÇÃO P2.3.2 - Descrição das www.projectbuilder.com.br Entregas
  67. www.projectbuilder.com.br Exercício - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Defina agora a descrição das entregas do projeto. P2.3.2 - Descrição das Entregas
  68. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto / serviço atendem aos desejos e necessidades dos envolvidos.
  69. percepção
  70. Satisfação. ..
  71. Dois aspectos a considerar: - Qualidade do produto - Qualidade do gerenciamento www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  72. Qualidade do produto: Características e especificações às quais o produto deve atender. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  73. Qualidade do gerenciamento: Aspectos relacionados ao gerenciamento do projeto. www.projectbuilder.com.br P2.4 - Planejar a Qualidade
  74. P3 - Planejar as respostas ao Risco Risco = Oportunidades ou Ameaças
  75. Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a exposição do projeto ao risco. Depende: • Probabilidade • impacto www.projectbuilder.com.br P3.2 - Analisar os Riscos
  76. www.projectbuilder.com.br P3.2 - Analisar os Riscos O Registro de risco do plano do projeto passa a conter, portanto, a exposição ao risco (alta, média ou baixa). Os que tem maior exposição devem ser tratados como mais prioritários que os demais.
  77. Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Visa garantir que os riscos sejam adequadamente tratados. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  78. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos As ações de resposta aos riscos devem: Corresponder à severidade do risco;  Ter custo adequado em relação a ameaça (oportunidade) para os objetivos;  Ser realista;  Ser acordadas entre os principais envolvidos;  Possuir um responsável pela monitoração e execução das ações de resposta ao risco.
  79. P3.3 - Definir respostas aos Riscos Estratégia para riscos negativos Eliminar Consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Transferir Transferir para terceiros as consequências de um impacto negativo, porém não o elimina. Mitigar Busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos www.projectbuilder.com.br eventos de risco. Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.
  80. Estratégia para riscos positivos ou oportunidades Explorar Visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Compartilhar Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Melhorar Técnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou impactos positivos de risco. Aceitar Indica que o time do projeto resolveu não alterar o projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. www.projectbuilder.com.br P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  81. P3.3 - Definir respostas aos Riscos Estratégia para resposta contingenciadas www.projectbuilder.com.br Preparar a contingência Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Equipe recebe um alerta se marcos intermediários não forem cumpridos. Calcular reserva de contingência A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou tempo necessário, além da estimativa para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.
  82. REGISTRO DE RISCOS www.projectbuilder.com.br ID Risco (ameaça/oportunidade) Exposiç ão ao risco Resposta ao Risco Responsável 1 Sala de aula não disponível Média Fazer reserva da sala com antecedência Apoio acadêmico 2 Problema de saúde do instrutor Baixo Alterar data do treinamento Gerente do Projeto P3.3 - Definir respostas aos Riscos
  83. Identifica os Riscos (P3.1) Analisa os Riscos (P3.2) www.projectbuilder.com.br Exercício:
  84. A maior parte do tempo do gerente do projeto comunicações
  85.  Fornecer uma percepção sobre os elementos-chave no processo de Comunicação, quais as suas implicações e como podem de fato afetar o sucesso do Projeto. Gerar um entendimento sobre os componentes do Plano de Comunicação através de conceitos práticos e teóricos. Descrever os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Fornecer subsídios para a melhoria de algumas competências pessoais do gerente de projetos. www.projectbuilder.com.br P4 - Planejar as Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  86. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  87. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  88. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  89. www.projectbuilder.com.br Comunicações
  90. www.projectbuilder.com.br Comunicações P4 - Planejar as Comunicações
  91. Comunicações O “Mapa das comunicações” determina como as atividades relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do projeto. www.projectbuilder.com.br PROJETO EXEMPLO MAPA DAS COMUNICAÇÕES Evento Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos Reunião de Uma vez Ata Reunião Gerente do Todos da Abertura do Projeto relação Projeto Reunião de Acompanhament o Uma vez, cinco dias úteis antes do início das aulas Ata Reunião Gerente do Projeto Equipe P4 - Planejar as Comunicações
  92. Elabore o mapa das comunicações do seu projeto. Executar os passos: 12 E 13 DO GUIA MAPA DAS COMUNICAÇÕES ID Periodicidade Documento Meio Responsável Envolvidos www.projectbuilder.com.br Exercício: P4 - Planejar as comunicações
  93. Planejar o tempo e os recursos www.projectbuilder.com.br
  94. A EAP é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo, “quando” e “por quem” os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto. www.projectbuilder.com.br P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
  95. www.projectbuilder.com.br P5 - Planejar o Tempo e os Recursos
  96. www.projectbuilder.com.br P5.1 - Identificar Atividades e Marcos Decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução.
  97. São pontos de controle que acrescentamos em um cronograma. Normalmente, uma conclusão de fase ou entrega importante. www.projectbuilder.com.br Identificar Marcos P5.1 - Identificar Atividades e Marcos
  98. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos Cabe agora a identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto, para estabelecer a sequência das atividades.
  99. Tipos de Tarefas PREDECESSORA – é a tarefa (atividade) que começa ou termina antes de outra. SUCESSORA – é a tarefa (atividade) que só pode começar depois do início ou término de outra atividade. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  100. Determinação de Dependências  OBRIGATÓRIAS (natureza do trabalho, exigidas contratualmente) - É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas.  ARBITRADAS (boa prática, metodologia) - Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete.  EXTERNAS (fora do controle da equipe) - Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações do governo, etc. www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  101. Determinação de Dependências 4 Tipos de Relações Lógicas Início - Início Início - Fim Fim - Fim www.projectbuilder.com.br Fim - Início A B A B A B A B P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  102. Esperas (Lags) Prepara fundação Levantar paredes Fim - Início Espera = + 5 dias Escrever relatório Revisar relatório Início - Início Espera = + 10 dias www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  103. Antecipações (Lags) Realizar mudança Pintar a casa Fim - Início Antecipação = - 5 dias www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  104. Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto  Representação das atividades do projeto e das relações lógicas(dependências) entre elas;  Pode ser elaborado manualmente ou através de um software. Início Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E Atividade F Fim www.projectbuilder.com.br P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  105. a) Planejar o Tempo e os Recursos b) Identificar as Dependências www.projectbuilder.com.br Exercício: P5.2 - Identificar as Dependências entre Entregas, Atividades e Marcos
  106. P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade de recursos a ser utilizada. www.projectbuilder.com.br
  107. Mão de Obra Equipamento Custo específico www.projectbuilder.com.br P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades TIPOS DE RECURSOS
  108. Estimar os Recursos das Atividades ID CÓD. EAP TAREFA PRECESSO RA RECUR SO DURAÇÃ O 1 1 Projeto “ Treinamento em GP 2 1.1 Gerenciamento do projeto 3 1.1.1 Reunião ---- GP 1D 4 1.1.2 Plano do projeto 3 GP 2D
  109. P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades Levantar recursos necessários para a execução das tarefas Estimar a duração da tarefa www.projectbuilder.com.br Estimativas devem ser validadas por alguém familiarizado com a NATUREZA DA TAREFA
  110. Exercício: Executar os passos: 16, 17 e 18 DO GUIA www.projectbuilder.com.br P5.3 – Levantamentos dos Recursos Necessários e Estimativa da Duração das Atividades
  111. O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada entrega/atividade. www.projectbuilder.com.br P5.4 - Gerar o Cronograma
  112. P5.4 - Gerar o Cronograma Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica com as datas planejadas para o início e a conclusão das tarefas. Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto. www.projectbuilder.com.br
  113. Elabore agora o cronograma do seu projeto. www.projectbuilder.com.br Exercício: P5.4 - Gerar o Cronograma Executar o passo: 19 DO GUIA
  114. P6 - Planejar as Aquisições “Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto a compradora como a vendedora dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.” www.projectbuilder.com.br
  115. www.projectbuilder.com.br P6 - Planejar as Aquisições Executar o passo: 20 DO GUIA
  116. P7 - Planejar os Custos “Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.” www.projectbuilder.com.br
  117. Depende da identificação dos recursos e do tempo de sua utilização Estimativa Análoga Utiliza dados de projetos semelhantes Estimativa Paramétrica Informações estatísticas de projetos Estimativa Bottom-up Multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária deste recurso www.projectbuilder.com.br Estimativas de custo P7 - Planejar os Custos
  118. www.projectbuilder.com.br Exercício: Executar os passos: 21 , 22 e 23 DO GUIA P7 - Planejar os Custos
  119. O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, servindo como base para a sua gerência. “O conteúdo do Plano irá variar dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.” www.projectbuilder.com.br P8 - Aprovando o Plano do Projeto
  120. P8 - Aprovando o Plano do Projeto Deve ser:  Documento formal  Consistente  Aprovado pelo patrocinador www.projectbuilder.com.br
  121. www.projectbuilder.com.br P8 - Aprovando o Plano do Projeto Após aprovado, o plano passa a ser a base de referência (baseline) para a medição do progresso e controle do projeto. Deve continuamente ser atualizado de forma a traduzir A REALIDADE DO PROJETO
  122. www.projectbuilder.com.br EXERCÍCIO Executar os passos: 24, 25 e 26 DO GUIA P8 - Aprovando o Plano do Projeto
  123. OBRIGADO

Notas do Editor

  1. Por que gerenciar projetos?
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