Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli

GOVERNANÇA CORPORATIVA
MBA SUSTENTARE – Aula 1

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira
Professor Doutor – USP
Sócio-Diretor Direzione Consultoria Empresarial
Pós-Doutorado pela Universidade Católica de Louvain-la-Neuve
Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083
Joinville, Fevereiro de 2014

Governança Corporativa

Alexandre Di Miceli da Silveira (1/2)
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Doutor e Mestre em Administração de Empresas – Finanças (FEA/USP)
– Grau de distinção e louvor por sua tese de doutorado e também por sua dissertação de
mestrado, ambas relativas ao tema de governança corporativa
– Conceito “A” em todas as disciplinas do mestrado e doutorado
Pós-Doutorado pela Université Catholique de Louvain-la-Neuve
Professor Doutor em cursos de graduação e pós-graduação da Universidade de São Paulo – FEA/USP
Sócio-fundador da Direzione Consultoria Empresarial
Articulista da Revista Capital Aberto com coluna mensal sobre GC desde abril de 2005
Coordenador do Ranking Anual Capital Aberto “Melhores Companhias para os Acionistas” desde
primeira edição em 2007 e do seu Anuário de Governança Corporativa
Pesquisador-Chefe do IBGC (Instituto Brasileiro Governança Corporativa) de 2005-2007
Diretor (2011-2013) e Vice-Presidente (2009-2011) da Sociedade Brasileira de Finanças – SBFIN
Coordenador Executivo CEG – Centro de Estudos Governança Corporativa da FIPECAFI – de 2008-2011
Coordenador técnico do Prêmio IBGC de Empresas durante os primeiros anos (2005-2007) e do Comitê
de Governança Corporativa da Câmara Alemã de Comércio
Membro do Comitê de Revisão do Código das Melhores Práticas de Governança do IBGC
Palestrante e professor de cursos de pós-graduação (especialização e MBA) nas principais instituições
do país, entre as quais IBGC, FIA, FIPECAFI, EAESP/FGV, GV Law, Instituto Coppead/UFRJ, PUC-SP,
Mackenzie e Fundação Dom Cabral
Consultor do IFC e OCDE na elaboração do livro “Practical Guide to CG: Experiences from the Latin
American Companies Circle” e da OCDE na “Mesa Redonda Latino-Americana de GC 2013”.

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

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Alexandre Di Miceli da Silveira (2/2)
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Prêmios selecionados:
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Prêmio “IBGC – Itaú Unibanco Academia”: 2013, 2011, 2010 e 2009
Prêmio “SBFIN” da Revista Brasileira de Finanças em 2009
Prêmio “Banrisul de Finanças Corporativas e Banking” em 2009
Prêmio “BMF-Bovespa” da Revista Brasileira de Finanças em 2008
Prêmio “Revelação em Finanças” do Instituto Brasileiro Executivos Financeiros (IBEF) 2006
Prêmio de melhor trabalho da divisão de Finanças e Contabilidade do ENANPAD 2004
Prêmio de melhor artigo do VI SEMEAD da FEA-USP em 2003
Prêmios de excelência didática FEA/USP em 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006

Apresentação de mais de 50 trabalhos acadêmicos sobre finanças corporativas e governança
corporativa nos principais congressos nacionais e internacionais das áreas
Publicação de mais 25 artigos acadêmicos nas principais revistas nacionais e internacionais
Autor dos livros :
Coautor de vários livros, entre os quais :

alexfea@usp.br

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Governança Corporativa Bibliografia

Abordagem tradicional para governança corporativa – Bibliografia
1. CHEW, Donald H., GILLAN, Stuart L. (org). Corporate Governance at the Crossroads. 1 ed. McGraw-Hill
Irwin. 2005.
2. DAVIS, Stephen, LUKOMNIK, Jon, PITT-WATSON, David. The New Capitalists. 1a ed. Harvard Business
School Press, 2006. 288p.
3. KRAAKMAN, Reinier, DAVIES, Paul, HANSMAN, Henry, HERTIG, Gerard, HOPT, Klaus, KANDA, Hideki,
ROCK, Edward. The Anatomy of Corporate Law. 1. ed. Oxford University Press, 2004. 231p.
4. HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent
Disasters. 1a ed. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.
5. JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. 1. ed.
Harvard University Press, 2001. 320p.
6. McLEAN, Bethany, ELKIND, Peter. The Smartest Guys in the Room – The Amazing Rise and Scandalous Fall
of Enron. 1a ed. Penguin Books, 2004. 440p.
7. MONKS, Robert, MINOW, Nell. Corporate Governance. 3a ed. Blackwell Publishers, 2003. 464p.
8. MORCK, Randall K. (editor). A History of Corporate Governance Around the World. 1. ed. National Bureau
of economic Research – NBER, Chicago. 2005. 687p.
9. RAJAN, Raghuram, ZINGALES, Luigi. Salvando o Capitalismo dos Capitalistas. 1. ed. Elsevier Editora Ltda,
Rio de Janeiro, 2004. 393p.
10.SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. 2010. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo: Teoria e Prática. 1ª
ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier. 404 p.

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Governança Corporativa Bibliografia

Abordagem comportamental para governança corporativa – Bibliografia
1. ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1
ed. Harper. 304 p. & ARIELY, Dan. 2010. Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden
Forces That Shape Our Decisions. Harper. 1 ed. 384 p.
2. BAZERMAN, Max, MOORE, Don. 2008. Judgment in Managerial Decision Making. 7th ed. Wiley. 230 p.
3. CHARREAUX, Gerard J. 2005. Pour une gouvernance d’entreprise « comportementale » : une réflexion
exploratoire… Cahiers du Fargo WP No. 1050601. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=740946
4. DORFF, Michael B. 2007. The Group Dynamics Theory of Executive Compensation. Cardozo Law Review, Vol.
28, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=933338
5. LANGEVOORT, Donald C., Behavioral Approaches to Corporate Law. 2012. Research Handbook on the
Economics of Corporate Law, Claire A. Hill and Brett H. McDonnell eds., Northampton, Mass.: Edward Elgar
2012; Georgetown Public Law Research Paper No. 12-055. Available at http://ssrn.com/abstract=2042009
6. MORCK, Randall. 2009. Generalized Agency Problems. National Bureau of Economic Research working
paper 15051; & MORCK, Randall. 2008. Behavioral Finance in Corporate Governance – Economics and the
Ethics of the Devil’s Advocate. Journal of Management and Governance 12 179-200.
7. STOUT, Lynn. 2010. Cultivating Conscience: How Good Laws Make Good People. 1 ed. Princeton Univ. Press.
8. VAN EES, Hans, GABRIELSSON, Jonas, HUSE, Morten. 2009. Toward a Behavioral Theory of Boards and
Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review. 17(3): 307-319.
DOI: 10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x
9. KAHNEMAN, Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux; 1 ed. ISBN-13: 9780374275631. 512 p.

5

Governança Corporativa Filmes

Filmes recomendados
1. The Solid Gold Cadillac (The Solid Gold Cadillac) – 1956
2. Wall Street – Poder e Cobiça (Wall Street) – 1987
3. Selvagens em Wall Street (Barbarians at the Gate) – 1993

4. A Fraude (Rogue Trader) – 1999
5. A Corporação (The Corporation) – 2003
6. Enron: Os Caras mais Espertos da Sala (Enron:The Smartest Guys in the Room) – 2005

7. Grounding: The Last days of Swissair (Grounding) – 2006
8. Capitalismo: uma História de Amor (Capitalism: A Love Story) – 2009
9. Cliente 9 (Client 9: The Rise and Fall of Eliot Spitzer) – 2010
10. Trabalho Interno (Inside Job) – 2010
11. Too Big to Fail (Too Big to Fail) – 2011
12. Margin Call – O Dia Antes do Fim (Margin Call) – 2011

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Por que este tema é tão importante?
1.

Stakeholders internos:
 A qualidade da governança pode tanto contribuir para o sucesso
empresarial quanto levar a grandes colapsos e prejuízos corporativos
 Como todos estão no mesmo barco, isso afeta as perspectivas de vida
e carreira de todos

2.

Stakeholders externos:
 A governança corporativa está no topo da prioridade dos investidores
 A companhia está inserida na comunidade: sua boa ou má governança
gera impacto substanciais sobre terceiros


7


Questões-chave para reflexão inicial:

I.

O que é governança corporativa?

II. Quais são os princípios globais da boa governança
empresarial?
III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando
falamos em “aprimorar a governança de uma empresa”
por meio da adoção de boas práticas?


8


I. O que é governança corporativa?
Definição do Código de Melhores Práticas do IBGC (2009)


É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas.



Envolve os relacionamentos entre proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos de controle.



As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor da organização.



As boas práticas facilitam seu acesso a recursos e contribuem para
sua longevidade.


9


II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial?
10 Princípios globais da boa governança empresarial
1. Transparência e integridade das informações prestadas
2. Prestação de contas voluntária

3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões
4. Contrapesos independentes no processo decisório
5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio
6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes
7. Tom e comportamento ético das lideranças
8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização
9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas

10.Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias
...os Códigos de Governança convertem esses princípios em práticas recomendadas

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III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos
em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da
adoção de boas práticas?
Foco interno da governança corporativa
Aprimoramento das
decisões

Redução da Chance de
Surpresas Negativas

Foco externo da governança corporativa
Transparência para os
públicos int. e externos

Direitos dos Acionistas

Conselho de
Administração

Diretoria
Executiva

Gestão de
Riscos

Ética e
Compliance

Relac. com
Investidores

Qualidade
inf. financ. e
não financ.

Assembleias
Gerais

Eleição de
administradores

Comitês do
Conselho

Comitês de
Gestão

Controles
Internos

Auditorias

Prestação de
contas

Sustentabilidade e
stakeholders

Tag Along e
Poison Pills

Acordo de
Acionistas

Recomendações
dos Códigos de
Boas Práticas
Análise vis-à-vis a
realidade específica
da organização


AGENDA DE
GOVERNANÇA
customizada
à Companhia
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Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...
1.

O que esperamos que as pessoas façam nas empresas?

R.: Que tomem as melhores decisões possíveis para o negócio e que
cumpram as regras.
“Melhores decisões possíveis para o negócio”: decisões que
agregam maior valor para a companhia, dentre um conjunto de
opções disponíveis.
“Regras”: incluem as normas internas da empresa, regras previstas
pela legislação e princípios éticos.
Se isto ocorresse espontaneamente, então não precisaríamos estar
aqui reunidos debatendo sobre a importância da adoção das
boas práticas de governança...

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2.

Por que as pessoas muitas vezes não tomam as melhores decisões
possíveis para o negócio em sua atuação como executivos,
conselheiros ou acionistas?

R.:
1.

Por que não querem: conflito de interesses

2.

Por que não sabem: limitações técnicas

3.

Por que “acham” que sabem: vieses cognitivos


13



3.

Onde se insere a governança corporativa de acordo com a visão
tradicional sobre o tema oriunda de economistas ortodoxos?

R.: Como um conjunto de mecanismos de incentivo ou controle,
internos ou externos, que visam a fazer que com as pessoas tomem
as melhores decisões para a companhia e cumpram as regras
 Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de
desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

 Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias
interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,
Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios
periódicos, etc.

14



4.

O que está por trás desta visão tradicional sobre governança
corporativa?

Sempre a ideia básica de incentivos e punições da economia ortodoxa...

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5. Indo mais a fundo nesta questão, qual a premissa fundamental dos
economistas para chegarem a essa conclusão sobre governança?
Que agimos como homo economicus, isto é, que sempre:
1. Tomamos decisões racionalmente perfeitas

2. Pensamos apenas em maximizar nossos ganhos pessoais
3. Estamos sempre interessados em burlar as regras caso:
Benefício esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X
Probabilidade de ser pego

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6.

Essas premissas são verdadeiras? Agimos como homo economicus?

R.: Não, conforme amplamente documentado por inúmeras pesquisas
experimentais recentes em diferentes campos do conhecimento:

1

Sempre tomamos decisões
racionalmente perfeitas

Estamos sujeitos a inúmeros vieses cognitivos que
nos levam a tomar decisões irracionais, tanto
individualmente quanto coletivamente

As pessoas em geral agem de forma cooperativa e
Pensamos exclusivamente em
2
desinteressada, deixando de maximizar seus ganhos
maximizar nossos ganhos pessoais
pessoais e sentindo prazer em atuar desta forma
Estamos sempre interessados em
burlar as regras caso: Benefício
3 esperado da atitude desonesta >
Penalidade potencial X
Probabilidade de ser pego

Fatores psicológicos são muito mais relevantes para
nossa decisão de agir desonestamente do que a
probabilidade de ser pego ou a penalidade
17



7.

Se as premissas por trás da visão tradicional de governança
corporativa não são verdadeiras, a mera implantação de mecanismos
de incentivo e controle nas empresas é suficiente para assegurar que
elas serão bem governadas ao longo do tempo?

R.: Não, conforme evidenciado por inúmeros colapsos de empresas que
aparentemente tinham bons mecanismos de governança
Muitas companhias “compraram” este conceito sem reflexão, traduzindo
a boa GC como um conjunto frio de check-lists a serem cumpridos
Mecanismos de incentivo e controle como algo necessário, mas não
suficiente para assegurar a boa governança empresarial...

18


8.

O que falta então para assegurar empresas bem governadas ao
longo do tempo?

R.: O foco no fator humano, isto é:
1.

As pessoas quererem de fato agir no melhor interesse de longo
prazo da entidade – necessidade de:
 “Ativar” continuamente a consciência das pessoas
 Compreender melhor as motivações psicológicos que levam ao
descumprimento das regras

2.

As pessoas e grupos decisórios avaliarem sistematicamente os
vieses aos quais estão sujeitas – implantação de sistema efetivo de
contrapesos a fim de mitigá-los


19


Em resumo...

A busca sistemática pela redução dos vieses nas
decisões e o cultivo contínuo da consciência das
pessoas e são componentes intrínsecos da boa
governança empresarial


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Resultado geral: a necessidade de uma visão mais ampla de governança
corporativa, com foco no fator humano
 A implantação de mecanismos de incentivo e controle continua a ser
importante, porém não deve mais ser aceita como suficiente para
assegurar que a empresa será bem governada
 Adicionalmente, é necessário:
1. Melhorar o processo decisório interno, reduzindo vieses
2. Criar um contexto social que fomente a consciência das pessoas
3. Compreender mais a fundo os fatores psicológicos que levam a
ações desonestas, reduzindo-os
A parte mais difícil desse processo, provavelmente, será mudar a
mentalidade das próprias lideranças

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Conclusão – o que significa uma empresa bem governada?
1.

Do ponto de vista interno: aquela cujas decisões são tomadas no
melhor interesse de longo prazo da entidade e nas quais as pessoas
cumprem as regras e se comportam de forma ética

2.

Do ponto de vista externo: aquelas que são transparentes –
aumentando o conforto dos stakeholders – e conferem direitos aos
acionistas que asseguram sua efetiva condução na eleição de
administradores e igualdade de condições em operações societárias
Trata-se de um conceito multidimensional, cujo atendimento pleno
depende do contexto social criado por suas lideranças, efetividade
dos mecanismos de incentivo e controle implantados e práticas
adotadas para com seus acionistas e demais stakeholders externos


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Algumas mensagens finais sobre como chegar à boa governança...
1.

Regramentos e formalismos são itens necessários mas não suficientes
para assegurar a boa governança empresarial

2.

Não se aprimora a governança de uma empresa entre “quatro paredes” e
de forma distanciada da realidade da companhia

3.

O modus operandi diário e o processo de aculturamento das pessoas são
as coisas mais relevantes a serem trabalhadas para a boa governança

4.

Sem envolvimento direto das principais lideranças – Conselho e DiretorPresidente – não há boa governança corporativa na prática

Lição é sempre a mesma: o que importa é a boa governança para valer, e não
a governança dos formalismos para “inglês ver”

23

FIM!
alexfea@usp.br

24

Agradecimentos

O autor agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões
que contribuíram substancialmente para esta apresentação


25

HYPERLINKS
alexfea@usp.br

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1. Transparência e integridade das informações prestadas

Este princípio diz respeito a...

Divulgação aberta e honesta das informações materiais financeiras e
não financeiras do negócio aos públicos interno e externo.
Entre as não financeiras, destacam-se aquelas relativas a modelo de
governança, estrutura de propriedade, políticas e diretrizes,
perspectivas estratégicas, sistemas de incentivos, avaliação de
desempenho, impactos socioambientais etc.


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2. Prestação de contas voluntária


Iniciativa dos administradores de apresentar os resultados de sua
gestão e os elementos que fundamentaram as principais decisões, bem
como de assumir a responsabilidade pelas ações e omissões ocorridas
durante o mandato.


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3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas
decisões tomadas

Necessidade de avaliar regularmente e formalmente o desempenho de
todos os administradores e órgãos de governança, considerando os
riscos incorridos e a visão de longo prazo do negócio.
A avaliação deve atribuir remuneração em montante adequado e
vinculada a desempenho, bem como recompensas e sanções justas, de
forma a fomentar um ambiente meritocrático.


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4. Contrapesos independentes no processo decisório


Implementação de um modelo de governança que contemple visões
diferentes na tomada das decisões, evitando excessiva concentração de
poder e mitigando possíveis análises parciais ou vieses cognitivos.
Deve haver regras para tratar dos conflitos de interesse e mecanismos
eficientes de resolução de disputas.


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5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio


Adoção de um horizonte de longo prazo como foco das decisões, o que
implica assegurar relações saudáveis com as partes interessadas
(stakeholders) e melhorar concretamente a situação das comunidades
em que a companhia atua.

Temas como sucessão de lideranças, mitigação de potenciais passivos
futuros e impactos socioambientais inserem-se neste princípio.


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6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes


Conscientização de que a informalidade é um inimigo da boa
governança e de que controle e supervisão independentes são
elementos essenciais.
É necessário desenhar os processos e estabelecer as regras a serem
cumpridas antes, durante e depois das reuniões dos órgãos da
companhia. Entre os controles, destacam-se a gestão formal dos riscos
do negócio, o compliance e as auditorias.
Essas áreas devem contar com toda a independência e os recursos
humanos, financeiros e tecnológicos necessários.

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7. Tom e comportamento ético das lideranças


Necessidade de que os membros da cúpula se comportem com
integridade e apliquem elevados padrões de conduta nas suas decisões,
liderando pelo exemplo.
É preciso promover incessantemente os valores da organização, por
meio de ações de aculturamento e atitudes concretas como a
priorização da ética na seleção dos administradores.


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8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da
organização

Foco na criação de um contexto social que fomente a cooperação entre
todos os colaboradores e executivos, evitando competição excessiva e
rivalidades internas.
É necessária a conscientização de que o interesse coletivo comum — o
interesse da companhia — deve prevalecer em todas as situações,
mesmo quando há conflito com os interesses individuais


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9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas


Observância da igualdade de direitos de todos os acionistas e do
exercício efetivo desses direitos.
A companhia deve estabelecer uma boa comunicação com os acionistas,
incentivando e facilitando ao máximo sua participação nas assembleias.
O tratamento deve ser imparcial, evitando a negociação de ações por
pessoas com informações privilegiadas.


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10. Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas
discriminatórias

Necessidade de que as companhias criem políticas concretas para
ampliar a diversidade (de gênero, etnia, formações acadêmicas etc.) nos
seus órgãos de governança, bem como punir atitudes discriminatórias.
É preciso definir e monitorar parâmetros concretos em relação a esses
temas.


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Aprimoramento das decisões – Questões de governança para reflexão:
Nossos órgãos de governança
possuem papéis, composição e
funcionamento bem definidos?

Há documentos que formalizam
as atribuições e funcionamento
de nossos órgãos de governança?
Eles vem sendo cumpridos a
contento?

Nosso Conselho de Administração
e Comitês do Conselho, vêm
funcionando conforme desejado?

Estou satisfeito com nosso processo
decisório em relação à sua
agilidade, nível de centralização das
decisões, responsabilização pelas
decisões tomadas e conformidade
com as leis?
Nossa Diretoria e Comitês de
Gestão vêm funcionando
conforme desejado?

Objetivo: aprimorar continuamente o processo decisório
Temos um programa contínuo de
aculturamento em relação ao nosso
modelo de governança?

Possuímos um fluxo de informações e
interfaces adequado entre os órgãos?
Nosso sistema de
remuneração é adequado?
Há um plano de sucessão
formal de nossas lideranças?

Temos um ambiente
meritocrático?

Nossos órgãos de governança se
autoavaliam formalmente e
periodicamente?

... Tudo isso visa a criar um bom modelo de governança, que propicie um
processo decisório estruturado, ágil e com os devidos contrapesos

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Exemplo de modelo de governança genérico:

ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS OU DE SÓCIOS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Áreas de
Controle
AUDITORIA
INTERNA
AUDITORIA

Comitê
Auditoria

INDEPENDENTE

Comitê
Remuneração

Outros
Comitês

DIRETORPRESIDENTE

GESTÃO DE
RISCOS

DIRETORIA
EXECUTIVA

COMPLIANCE
CONTROLES

CONSELHO
FISCAL

SECRETARIA DE
GOVERNANÇA

INTERNOS

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO


COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO
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Redução da chance de surpresas negativas – Questões para reflexão:
Nossos riscos foram identificados
e avaliados em relação à sua
probabilidade e impacto?

Possuímos um adequado
mapeamento de nossos
processos-chave? Nossas áreas
de controle possuem recursos
adequados?

Temos políticas formais em
relação aos principais temas que
podem afetar nosso negócio?

Estou contentes com os controles
internos que temos e confortável
com a precisão das informações
financeiras divulgadas?

Temos uma noção clara dos
principais riscos aos quais estamos
sujeitos por meio de uma Gestão de
Riscos formal?

Objetivo: Reduzir a chance de surpresas negativas
Temos lidado bem com as matérias
que envolvem conflitos de interesses
em nossa organização?

Possuímos uma área ou responsável
pelas atividades de compliance ?

Possuímos um programa formal de compliance
em curso de forma a assegurar o cumprimento
das regras externas e internas? Esse programa
contempla canal de denúncias, aculturamento
contínuo, etc.?

Temos um Código de Ética
aprovado pelo Conselho e um
programa contínuo para
assegurar sua internalização?

Estou contente com os trabalhos
desenvolvidos pelas auditorias
interna e externa, incluindo sua
seleção e avaliação?

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Transparência para os públicos interno e externo – Questões para reflexão:
Há evidências de que os públicos
interno e externo estão satisfeitos
com nossa transparência?

Procuramos ir além das
informações financeiras,
discorrendo sobre questões
estratégicas que podem impactar
nosso negócio?

Temos bons canais para
comunicação com nossos
acionistas, clientes e outros
stakeholders chave?
Nosso website e Relatório Anual ou
de Gestão estão sempre atualizados
e ricos em informações?

Temos propiciado elevada
transparência aos nossos públicos
interno e externo além das
exigências legais?

Objetivo: Assegurar elevada transparência para os públicos interno e externo
Possuímos ações concretas
socioambientais e no campo da
sustentabilidade?

Procuramos publicar informações de
governança, sustentabilidade e
socioambientais em linha com as
diretrizes do GRI?

Realizamos encontros periódicos
com representantes de nossos
principais públicos de interesse?

Nossos acionistas possuem acesso
a um Portal interno que lhes
permite visualizar a situação da
empresa sob diferentes
dimensões de análise?

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Direitos dos Acionistas – Questões para reflexão:
Elaboramos Manual de Assembleia e
realizamos convocações com
antecedência mínima de 30 dias?

Viabilizamos o voto de nossos
acionistas nas assembleias por meio
de procurações ou voto a distância?

Procuramos estimular ao máximo a
participação dos acionistas em
nossas Assembleias?

Temos uma área de relacionamento
com investidores? Ela vem
funcionando a contento?
Procuramos entender de forma
proativa as demandas de nossos
acionistas minoritários?

Objetivo: Direitos dos Acionistas
Procuramos ativamente resolver
quaisquer problemas com nossos
acionistas antes que cheguem à
esfera legal?
Nossos conselheiros tem prestado
contas diretamente para nossos
acionistas por meio de participação nas
Assembleias Gerais?

Os Conselhos de Administração, Comitês
do Conselho e Conselho Fiscal elaboram
um relatório periódico para os acionistas
descrevendo seu funcionamento e
principais resultados de suas atividades
no exercício?

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Gestão de Riscos – definição

Gestão de Riscos
“Processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam
afetar os objetivos estratégicos da organização”
“Abordagem para garantir que a empresa está refletindo sistematicamente
e respondendo aos seus riscos”
“Forma de assegurar que a administração identifica preventivamente e
lista os principais riscos aos quais a companhia está exposta, bem como
define medidas para sua prevenção ou mitigação”
“Forma da administração da companhia mostrar que está cumprindo um
de seus papéis fundamentais”

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Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (1/2)

1. Identificação dos principais riscos aos quais a organização está exposta
2. Classificação de acordo com natureza (ex. estratégicos, operacionais ou
financeiros)
3. Avaliação – com base em sua probabilidade de ocorrência e magnitude do
impacto – e elaboração da matriz de riscos da companhia
4. Definição do tratamento a ser dado aos principais riscos identificados

5. Elaboração dos procedimentos de controle para os principais riscos
identificados


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Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (2/2)

6. Realização de treinamentos e outras ações de conscientização para criar
cultura orientada a riscos na organização
7. Criação de comitê de risco com participantes do primeiro escalão da
companhia

8. Definição de um conjunto de indicadores-chave de risco (KRIs – Key Risk
Indicators)
9. Inclusão de questões relacionadas à gestão de riscos na avaliação de
desempenho e remuneração dos executivos
10. Elaboração de relatórios periódicos para acompanhamento por Diretoria
Executiva, Comitê de Auditoria e Conselho de Administração

44


Principais tipos de riscos comumente identificados e gerenciados

1. Riscos Estratégicos – derivam de mudanças no ambiente de
negócios ou de decisões estratégicas tomadas pelas principais
lideranças, incluindo os riscos de imagem
2. Riscos Operacionais – legal, conformidade interna, concepção de
processos, falha humana, fraude, infraestrutura física ou de
pessoas, informação, confidencialidade, integridade, terceirização
3. Riscos Financeiros – de crédito, liquidez, e de mercado


45


Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Estratégicos (1/2)


Risco de mudança no ambiente regulatório: ex. Mudança de leis e de
programas governamentais, mudanças tributárias.



Risco de mudança no ambiente competitivo: ex. entrada de novos
concorrentes, alianças entre concorrentes, acirramento da guerra de preços



Risco de perda de valor com investimentos ou novos negócios: ex.
problemas com aquisições, falha na implementação de grandes projetos de
investimento, problema no desenvolvimento de novos negócios


46


Riscos Estratégicos (2/2)


Risco de mudança no ambiente tecnológico: ex. perda de mercado por falta
de inovação tecnológica, obsolescência tecnológica



Mudanças no comportamento dos stakeholders: ex. redução na
confiabilidade de fornecedores ou parceiros-chave, mudanças estratégicas
(ex. alterações acionárias) nos principais fornecedores, mudanças de hábitos
de consumo dos clientes



Risco de Imagem / Reputacionais: perda decorrente da veiculação de
notícias negativas sobre a Companhia (escândalos, redes sociais, Internet,
etc.)



Risco de Divulgação de Informações Externas: perda decorrente da
divulgação de informações incorretas, incompletas, imprecisas ou
divulgadas por meios de comunicação inadequados


47


Riscos Operacionais (1/3)


Risco de Concentração na Terceirização: perdas decorrentes de falta de
diversificação de provedores de produtos e serviços



Risco de Terceirização e Parcerias: perdas decorrentes de situações em que
os serviços prestados por terceiros ou parceiros não atinjam os requisitos de
qualidade esperados, ou não sejam entregues nas datas previstas



Risco de Conformidade Interna: inobservância, violação ou interpretação
indevida de regulamentos e normas internas



Risco de Eventos Externos/Catástrofe: perdas relacionadas a catástrofes
naturais, atentados, greves, etc. independentes da vontade da Companhia



Risco de Falha Humana: perda associada a ações não intencionais de
pessoas envolvidas em negócios da Companhia (equívocos, omissão,
distração, negligência ou falta de qualificação profissional)


48




Risco de Fraude: perda ocasionada por comportamento fraudulento
(adulteração de controles, descumprimento intencional de normas, desvio
de valores, divulgação proposital de informações erradas)



Risco de Indisponibilidade de Pessoal Especializado: perda ocasionada por
remoção ou perda inesperada de pessoa chave de uma posição ou
responsabilidade sem substituto imediato



Risco de Infraestrutura: perda causada pela inadequação da estrutura física,
logística e tecnológica



Risco de Infraestrutura de Pessoas: perda causada pela inadequação da
estrutura de pessoal insuficiente para realizar as atividades



Risco da Informação: perda decorrente de ausência de integridade ou falha
na autenticidade das informações


49




Risco de Sistema: perda associada às falhas ou inadequação em aspectos
lógicos de tecnologia da informação



Risco de Segurança da Informação: perda decorrente de quebra de sigilo ou
acesso indevido às informações



Risco Contratual: perda relacionada à inadequação do contrato,
interpretação das cláusulas e conformidade com a legislação pertinente



Risco de Contencioso: perda decorrente de ações ajuizadas pela Companhia
ou contra ela



Risco de Conformidade Externa: perda ocasionada pela inobservância,
violação ou interpretação indevida de regulamentações, normativos
externos e editais de licitação


50


Riscos Financeiros


Risco de Crédito: perda decorrente da contraparte de uma operação não
honrar seus compromissos financeiros



Risco de Liquidez: perda decorrente da incapacidade de saldar seus
compromissos nos prazos acordados ou dos sacrifícios ocasionados na
transformação forçada de ativos em caixa para quitar obrigações.



Risco de Mercado: perda decorrente de movimento adverso nos valores de
mercado dos ativos e passivos, incluindo mudanças nas taxas de juros e em
outros indicadores, individualmente ou em conjunto.


51


Principais benefícios da gestão de riscos para as organizações

1. Diminuição da probabilidade de surpresas negativas
2. Oportunidade da organização conhecer melhor os riscos aos quais está
exposta, passando a identificá-los e gerenciá-los mais rapidamente
3. Estabelecimento de uma cultura orientada a riscos, com sua consideração
explícita nas principais iniciativas e decisões de negócio
4. Geração de maior conforto para executivos e conselheiros
5. Proteção da reputação da companhia e maior confiança dos stakeholders

A Gestão de Riscos só funcionará se as lideranças acreditarem que isso
agrega valor ao negócio. O tema não deve ser visto como algo frio e
burocrático, mas como item fundamental para o sucesso da organização


52


Fatores críticos para o sucesso na Gestão de Risco e nas demais
atividades de controle
1. Engajamento dos principais executivos da organização (tone from the top)
2. Participação ativa dos líderes unidades de negócio (tone from the middle)

3. Foco incessante nas atividades de aculturamento e conscientização
4. Alocação de recursos humanos e tecnológicos adequados
5. Consideração dos riscos na avaliação de novos negócios e projetos

6. Incorporação das atividades de gestão de riscos aos processos de trabalho já
existentes, evitando controles distantes das atividades diárias
7. Vinculação da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico
O Gerenciamento dos Riscos Corporativos é uma filosofia de gestão com foco
explícito na administração dos riscos. Sua implementação só será efetiva se
houver comprometimento pessoal da alta gestão, particularmente da Diretoria
e do Conselho de Administração

53


Matriz de Riscos – Exemplo
5

10

15

20

25

Provável (4)

4

8

12

16

20

Possível (3)

3

6

9

12

15

Pouco provável (2)

2

4

6

8

10

Remoto (1)

Probabilidade

Praticamente certo (5)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Insignificante (1)

Baixo
(2)

Moderado
(3)

Alto
(4)

Catastrófico (5)

Grau de prioridade dos riscos
Alta prioridade
Média prioridade
Baixa prioridade


Magnitude do Impacto

54


As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o
sucesso de longo prazo das organizações
Compliance
“Conformidade da organização para com suas regras externas e internas,
tais como leis, regulamentações e políticas corporativas”

“Deve ser alcançado por meio de um programa efetivo de compliance, que
contemple ações de aculturamento e mecanismos de prevenção, detecção e
solução de não conformidades”


55


Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade
(1/2)
1. Identificação dos regramentos externos aplicáveis e elaboração de regras
internas
2. Estruturação organizacional da área de compliance, incluindo comitê
3. Identificação das áreas e pessoas sujeitas a riscos críticos de não
conformidade
4. Implantação de ações de treinamento, conscientização e comunicação

5. Criação de canal de denúncias para reporte de violações


56


Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade
(2/2)
6. Criação de ouvidoria para recebimento de críticas e sugestões de clientes
7. Monitoramento periódico das práticas adotadas por auditorias de
compliance
8. Registro e armazenamento da documentação de todas as atividades de
compliance
9. Incorporação de questões de compliance na política de remuneração dos
executivos
10. Criação de medidas objetivas para avaliar o desempenho do programa de
compliance, permitindo seu monitoramento e aprimoramento contínuo


57


As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o
sucesso de longo prazo das organizações
Controles Internos
“Processos desenhados para alcançar os objetivos organizacionais nas
seguintes categorias (definição COSO):
i) eficácia e eficiência das operações
ii) confiabilidade do processo de reporte financeiro
iii) conformidade com as leis e normas aplicáveis”
Exemplos: alçadas e limites, autorizações, delimitação de responsabilidades,
segregação de funções, treinamento, conciliação, acesso físico, acesso
lógico, sistemas informatizados, disponibilização de informações/relatórios,
monitoração, validação, manutenção de registros, normatização interna

58


Controles Internos segundo o COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission)
Componentes do COSO:
1. Ambiente de controle: integridade e valores éticos; filosofia organizacional;
estrutura organizacional; exemplo das lideranças; atuação do Conselho e Comitê
de Auditoria
2. Avaliação de riscos: gestão dos principais riscos do negócio
3. Atividades de controle: políticas e procedimentos que permitem que as diretrizes
da administração sejam aplicadas e que as ações sejam tomadas para endereçar
os riscos e permitir o alcance dos objetivos do negócio
4. Informação e comunicação: geração de relatórios (financeiros e não financeiros)
para alta administração e stakeholders por meio de sistemas de informação
5. Monitoramento: auditorias interna e independente, reconciliação de resultados,
due diligence de questões específicas, auto-avaliações, etc.

59


Controles Internos – Exemplos (1/4)
1. Acesso físico: Controle de entrada e/ou saída de funcionários, clientes e
equipamentos em espaços determinados de uma instituição
2. Acesso lógico: Controles de acesso e/ou alcance de funcionários ou
clientes a arquivos eletrônicos e sistemas, bem como instruções e
treinamento para esses sistemas aos usuários autorizados
3. Alçadas e limites: Delimitação do âmbito de atuação de um gestor quanto à
sua condição de aprovar valores ou assumir posições em nome da
instituição, conferida pela hierarquia ou por comitês
4. Autorizações: Buscam permitir o encaminhamento de uma operação /
transação após conferência, evidenciada por log no sistema ou assinatura /
visto em documentação de suporte

60


6. Conciliação: Confronto de informações de origens distintas, com o objetivo
de detectar inconsistências
7. Delimitação de responsabilidades: Definição clara das responsabilidades
sobre procedimentos criados para atividades, focando a limitação de ação
acerca dos mesmos, sem envolver valores
8. Disponibilização e padronização de informações: Estabelecimento de
sistemas de comunicação efetivos entre áreas, de maneira a assegurar que
as informações cheguem a seu destino
9. Execução de plano de contingência: Formaliza e testa ações que asseguram
continuidade às operações de unidades que não podem ser interrompidas,
independentemente da adversidade

61


10. Manutenção de registros: Realização da manutenção atualizada, segura e
organizada de registros
11. Monitoração: Acompanhamento de atividade ou processo, para avaliação
de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos
traçados e aos benchmarks
12. Normatização interna: Estabelecimento formal de normas internas, para a
execução das atividades inerentes à unidade

13. Revisões de desempenho: Acompanhamento de atividade ou processo para
avaliação de sua adequação em relação às metas/objetivos préestabelecidos e aos benchmarks, de forma a antecipar mudanças que
possam afetar negativamente a Companhia

62


14. Segregação de funções: Separação das responsabilidades sobre atividades
conflitantes, por meio de organograma ou regras
15. Sistemas Informatizados: Organização e manutenção de arquivos de
segurança – back ups, arquivos de log do sistema, plano de contingência
ou quebra de segurança – invasão de hackers, etc
16. Treinamento: Engloba exercícios para apurar habilidades ou transmitir
conhecimentos, ampliando competências e capacitações

17. Validação: Exame minucioso de procedimentos relacionados a uma
atividade, com o intuito de validar informações obtidas por funcionários ou
de clientes, na documentação de operações financeiras


63


Por que enfatiza-se tanto o reforço das áreas de controle dentro da boa
governança corporativa?


Implantar uma infraestrutura adequada de controles é caro, porém bem
mais caro é não implantá-la



É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem
“dando certo”...



...Entretanto, casos recentes mostram que é nessa fase que as empresas
ficam mais expostas a graves crises e colapsos



É responsabilidade de cada líder de área lidar com temas como:
1. Riscos
2. Conformidade com as políticas internas e leis

3. Manutenção de elevados padrões éticos


As áreas de controle servem para levar esta agenda adiante na organização e
para oferecer expertise nesses temas


64


Implantar uma infra-estrutura adequada de controles é caro, porém bem
mais caro é não implantá-la


Uma pesquisa conduzida em 2005 nos EUA mostrou que, para cada US$ 1 bi
faturado, as empresas gastam US$ 6 mi em atividades de compliance



Por outro lado, cada falha relevante de conformidade ocorrida com algumas
empresas da amostra foi estimada em cerca de US$ 81 mi



Os resultados não consideram casos extremos com custos bilionários, tais
como BP (US$ 41 bi), Societé Générale (US$ 7 bi), Siemens (US$ 2,6 bi),
Lehman Brothers (US$ 50 bi), Sadia (US$ 2,5 bi), Aracruz (US$ 3,5 bi),
Panamericano (US$ 2,5 bi), etc.


Fonte: OCEG 2005 Benchmarking Study. Disponível em
http://www.complianceweek.com/s/documents/oceg-results-2005.pdf

65


É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem
“dando certo”...


Muitos colapsos empresariais e escândalos de governança ocorridos ao
longo da última década ocorreram em empresas que haviam crescido
fortemente nos anos anteriores, muitas vezes via aquisições
Empresa

Evolução da Receita nos anos anteriores
aos problemas de governança

Enron

750% (1996-2000) ~ 70% a.a.

WorldCom

660% (1994-1999) ~ 50% a.a.

Sadia

48% (2006-2008) ~ 22% a.a.

Agrenco

103% (2004-2006) ~ 43% a.a.

Panamericano

116% (2004-2007) ~ 29% a.a.



Esse foi um dos seis principais fatores associados a problemas de
governança identificados por estudiosos da área*


*Fonte: Hamilton, Stewart, Micklethwait, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent
Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.

66


Dois autores analisaram escândalos do início da década de 2000
chegaram a seis fatores comuns em colapsos de governança...
1. Conselhos de Administração ineficazes
2. Decisões estratégias erradas
3. Crescimento excessivo das atividades
4. CEOs excessivamente poderosos
5. Ganância e atmosfera de arrogância corporativa
6. Controles internos deficientes

Fonte: HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.


67


1. Conflito de Interesses: busca pela maximização do resultado pessoal
em detrimento do melhor resultado para a companhia
 Agenda pessoal colocada à frente da agenda da companhia
 Melhor decisão para a entidade ≠ melhor decisão para o executivo:
 Ex. seleção de pessoas, aprovação de projetos, realização de
operações comerciais, apresentação de resultados, etc.
 Melhor decisão para um acionista ≠ melhor para todos os acionistas:
 Ex. eleição de conselheiros, fusões & aquisições, dividendos,
fechamento de capital, transações com partes relacionadas, etc.
 Nosso sentimento de retribuição reforça os conflitos de interesses,
os quais não são resolvidos com sua mera divulgação pelo conflitado

68


O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre
nossas percepções e decisões (1/4)
Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses
Formato:


150 participantes (voluntários) deveriam avaliar obras de arte de duas galerias: “Third
Moon” e “Wecyclers”



Participantes eram informados que o estudo (e seu pagamento de US$30) havia sido
generosamente patrocinado por uma das galerias: alguns pela “Third Moon”; outros
pela “Wecyclers”



Os voluntários eram então colocados dentro de um scanner de ressonância magnética
(fMRI). Eram apresentados 60 quadros de diferentes correntes artísticas, um de cada
vez. No canto superior de cada obra, era disposta a logomarca da galeria dona dos
respectivos quadros. Algumas obras pertenciam à galeria que estava financiando o
participante, enquanto as outras pertenciam à galeria não patrocinadora

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses
and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010


69





Slides apresentados ao participantes:



Após o término do escaneamento cerebral, os participantes deveriam avaliá-las em
uma escala de -4 (não gostei) a +4 (gostei)



O que aconteceu?



70





Participantes atribuíram conceitos muito melhores às obras da galeria que em tese
havia-os patrocinado



A fim de verificar se as respostas eram apenas resultado da gentileza dos
participantes para com a galeria e não por sua real opinião, os pesquisadores
compararam a pontuação com a ressonância magnética:



A presença da logomarca do patrocinador aumentou substancialmente a atividade
em áreas do cérebro associadas ao prazer! (córtex préfrontal ventromedial)



Em outras palavras, o gentil patrocínio da galeria gerou um efeito profundo sobre
como as pessoas avaliavam as obras de arte



Curiosamente, quando os voluntários foram interrogados se achavam que a
logomarca do patrocinador havia impactado suas preferências artísticas, a resposta
geral foi que “não, com certeza não houve qualquer influência”...



71




Em uma variante, os pesquisadores alteraram o valor pago aos voluntários pela
participação. Alguns receberam $30, outros $100 e outros $300. O que aconteceu?



A preferência em relação à galeria patrocinadora aumentou em linha com o aumento
do montante pago: Não apenas a pontuação se tornou melhor, como também a
magnitude da ativação das áreas de prazer no cérebro aumentou substancialmente
quando o pagamento saiu de $30 para $100 e de $100 para $300!
Quando alguém (ou alguma organização) nos faz um favor, nos tornamos parciais a
fim de apoiarmos qualquer coisa que possa resultar em algum tipo de retribuição
Ps. No exemplo em questão, a remuneração dos participantes estava assegurada e
não dependia de sua avaliação, bem como eles não teriam qualquer contato futuro
com ambas as galerias, já que elas simplesmente não existiam...



72


2. Limitação técnica dos tomadores de decisão
 Dificuldade técnica de identificar e avaliar todas as opções possíveis
a fim de tomar a melhor decisão para a companhia
 Na medida em que a complexidade aumenta, é improvável que uma
única pessoa possua todos os conhecimentos para as decisões-chave
da empresa, tais como: de investimento, financiamento, marketing,
posicionamento estratégico, tecnológicos, etc.

 Questão especialmente problemática em contextos com elevada
concentração de poder
 Mecanismos de governança – como um conselho independente e
qualificado ou outros órgãos colegiados, reunindo pessoas com
diferentes visões – podem levar empreendedores e executivos a
tomarem melhores decisões

73


3. Vieses cognitivos: erros sistemáticos em nossas decisões
 Vieses cognitivos são distorções de julgamento que nos levam a uma
percepção errônea da realidade, julgamentos incorretos,
interpretações ilógicas e decisões que fogem da racionalidade
 Os vieses são resultado de “atalhos cognitivos” baseados em regras
de bolso (heurísticas), capacidade limitada de processamento
mental, motivações morais e emocionais, ou influência social
 Mais de cem vieses cognitivos já foram documentos ao longo de
décadas em áreas como psicologia e economia comportamental

 Os vieses cognitivos podem ser individuais ou coletivos
 Sua compreensão é fundamental, já que tais vieses podem levar a
análises e decisões desastrosas no âmbito pessoal e empresarial

74


3. Vieses cognitivos – vieses individuais

1

Otimismo, excesso de
confiança ou ilusão de
controle

Obediência irracional
2 ou lealdade excessiva a
lideranças

3

Escalada irracional de
comprometimento

Tendência a subestimar riscos
(otimismo) e/ou a superestimar as
perspectivas de resultados futuros
(excesso de confiança)

Excesso de investimentos
Aquisições mais caras
Excesso de endividamento
Desconsideração de riscos

Tendência a cumprir ordens de
autoridades sem questionamento em
certas circunstâncias, transferindo
inconscientemente a responsabilidade
sobre seus atos

Fraudes
Obediência cega a
empreendedores ou
executivos poderosos

Propensão a justificar investimentos
crescentes em um projeto ou iniciativa
decidida no passado, apesar de
evidências claras de que o custo da
continuidade no mesmo curso de ação
é superior aos benefícios esperados

Apego a iniciativas e
projetos que não deram
certo e que deveriam ser
racionalmente tratados
como fundos perdidos
(sunk funds)


75



4

5

6

Viés da Normalidade

Tendência a subestimar a possibilidade
da ocorrência de desastres que nunca
ocorreram, bem como a reagir em caso
de ocorrência (paralisia)

Menor investimento na
gestão de riscos com alto
impacto mas baixa
probabilidade de ocorrência

Falácia do
planejamento

Propensão das pessoas a subestimar
quanto tempo levarão para completar
uma tarefa, mesmo quando possuem
experiência prévia em tarefas similares

Atrasos em projetos
Promessas irrealistas a
stakeholders externos

Tendência a pensar que a probabilidade
de eventos futuros é alterada por
eventos passados, mesmo quando os
eventos são independentes e a
probabilidade permanece a mesma

Crença de que resultados de
projetos passados
diferentes do esperado
serão compensado”
naturalmente por
resultados de projetos
futuros, mesmo quando são
atividades independentes

Falácia do jogador


76



7

8

9

Maldição do
conhecimento

Dificuldade de pessoas com muito
conhecimento sobre um tema em
analisar as questões relativas a ele sob a
perspectiva de pessoas com baixo
conhecimento sobre o tema: tende a
ocorrer com pessoas especializadas

Lançamento de produtos de
difícil compreensão pelos
consumidores
Dissonância entre a visão
estratégica da alta gestão e
do restante da organização

Déformation
professionnelle

Tendência a ver as coisas a partir do seu
ponto de vista profissional, ao invés de
sob uma perspectiva mais ampla:
condicionamento profissional leva a uma
distorção da forma de ver o mundo

Enviesamento das
atividades da empresa em
função da formação
profissional de seus
dirigente

Efeito dotação,
sobrevalorização das
próprias obras

Tendência a sobrevalorizar bens e
projetos pessoais: pessoas tendem a
pedir muito mais para vender um ativo
do que estariam dispostas a pagar por
ele

Desperdício da chance de
venda de ativos ao valor
justo
Valorização excessiva de
iniciativas próprias


77



10

Viés da confirmação,
percepção seletiva

11 Viés da procrastinação

12

Interloper effect,
paradoxo dos
consultores

Tendência a dar mais importância à
informação que confirma sua crença ou
ponto de vista inicial: efeito maior em
temas com maior carga emocional e
com preconceitos mais enraizados

Dificuldade de aceitação de
novas visões e paradigmas
a fim de mudar cursos de
ação problemáticos –
manutenção do status quo

Propensão a manter o status quo em
situações nas quais mudanças em
relação ao curso atual possuem maior
benefício esperado do que a
manutenção da situação corrente

Decisões importantes
procrastinadas, com perda
de oportunidades,
aumento de prejuízos e
perda de competitividade

Tendência a valorizar análises de
terceiros (ex. consultores) como algo
objetivo, confirmador e sem conflitos
de interesses, bem como de oferecer
menor apoio a soluções propostas
internamente

Desperdício de ideias
internas, desmotivação de
colaboradores e perdas de
talentos


78



13

Efeito de
enquadramento

14 Viés do resultado final

15

Heurística da
disponibilidade

Propensão das pessoas a chegar a
diferentes conclusões a partir da
mesma informação, dependendo de
como a informação é apresentada

Decisões erradas em
função de manipulação no
formato da apresentação
das informações

Tendência a julgar uma decisão por seu
resultado, ao invés de com base na
qualidade da decisão no momento em
que foi tomada (boa decisão depende
do seu processo ≠ resultado de sorte)

Penalização errônea de
pessoas por decisões que
resultaram em resultados
ruins (mesmo que tomadas
de forma corretas à época)
– inverso também
verdadeiro

Tendência a acreditar que eventos
vívidos na memória possuem uma
probabilidade maior de ocorrerem do
que de fato possuem estatisticamente

Consideração exclusiva das
experiências pessoais de
seus líderes na tomada de
decisão, ignorando
parâmetros estatísticos


79



16

17

18

19

Viés do autointeresse,
superioridade ilusória

Tendência dos indivíduos a atribuir seu
sucesso a fatores pessoais internos e seu
fracasso a fatores externos ou
situacionais: proteção da autoestima

Atribuição de culpa a
terceiros, desmotivação dos
colaboradores, impacto
negativo na meritocracia

Viés do egocentrismo

Tendência a reivindicar para si uma maior
responsabilidade sobre resultados de
uma iniciativa coletiva do que o que seria
atribuído por um observador externo

Centralização de poder,
desmotivação dos demais
colaboradores

Viés da visão
retrospectiva

Propensão a ver eventos já ocorridos
como mais previsíveis do que de fato
eram quando ocorreram (efeito “eu
sempre soube”)

Distorção da memória na
análise de eventos passados:
ex. atribuição injusta de
culpa por decisões anteriores

Ancoragem

Tendência das pessoas a confiar demais
(se “ancorar”) em algum parâmetro ou
informação prévia para a tomada de
decisão, mesmo que esta não tenha
relação direta com o assunto sob análise

Decisões erradas em função
da disponibilização de
informações iniciais que
distorcem a análise


80


3. Vieses cognitivos – vieses coletivos

1

2

3

Efeito manada,
conformidade ou
cascatas de informação

Tendência de membros do grupo –
especialmente aqueles com menos
informações para tomada de decisão –
deixarem-se levar pelas opiniões iniciais
dos outros membros, resultando em um
efeito cascata de opiniões similares

Perda da sabedoria coletiva,
com decisões tomadas em
função dos interesses
específicos dos indivíduos
mais bem informados sobre
o assunto em questão

Groupthink

Tendência de grupos excessivamente
homogêneos a minimizar o conflito e
alcançar consenso a qualquer custo,
ignorando ideias externas que possam
contradizer a visão dominante

Possibilidade de visões
unilaterais e decisões mais
extremistas do grupo

Falso consenso

Propensão do indivíduo a achar que
suas opiniões, crenças, hábitos, valores,
etc. são “normais”, superestimando a
probabilidade das outras pessoas
concordarem com seu ponto de vista

Tendência de isolamento de
pessoas com pontos de vista
sistematicamente
diferentes, contrastantes


81


3. Vieses cognitivos – vieses coletivos

4

Favoritismo dentro do
grupo

5 Homogeneidade fora do
grupo

6

Viés de autointeresse
do grupo

Tendência a apoiar visões e opiniões de
pessoas do próprio grupo em relação a
opiniões de pessoas de fora do grupo

Desconsideração de visões
externas valiosas

Percepção errônea de que os membros
fora do grupo são mais similares entre si
do que de fato são e de que o grupo que
faz parte é mais diverso

Dificuldade em
compreender a
heterogeneidade de outras
pessoas da organização e do
ambiente externo,
tendência a estereotipar e
generalizar de forma errada

Tendência de grupos a atribuir o sucesso
a características internas do grupo e seu
fracasso a fatores externos ou
situacionais: proteção da autoestima
coletiva

Atribuição de culpa a
terceiros, manutenção do
status quo


82


3. Vieses cognitivos – que fazer para minimizar o impacto dos vieses
individuais e coletivos?
1. Compreender os potenciais vieses aos quais estamos sujeitos
2. Implantar um sistema efetivo de pesos e contrapesos para a tomada
das principais decisões organizacionais
3. No caso dos grupos decisórios, aumentar a diversidade dos
membros e implantar técnicas decisórias decisórias modernas e
alternativas


83


Lealdade excessiva perante lideranças fortes


Tão relevante quanto o risco da baixa lealdade (problema de agência) é o
risco da lealdade excessiva em relação a fortes lideranças empresariais



Os experimentos de Milgram (1963), replicados no mundo inteiro nas
últimas décadas, evidenciam os riscos da lealdade excessiva



Temos uma natureza intrinsecamente ligada à lealdade, a qual nos impele a
obedecer a uma autoridade sem questionar em certas circunstâncias



Os experimentos mostram que passamos por uma espécie de “mudança de
agente”, deixando de lado a racionalidade a fim de satisfazer as expectativas
da liderança em prol do melhor resultado para o grupo



A lealdade excessiva a uma liderança empresarial de sucesso (ex. CEO
poderoso, empreendedor ou controlador), pode acarretar grandes prejuízos



Morck (2009) tem analisado esta questão de forma pioneira


84


Groupthink


Tipo de pensamento presente em grupos que buscam minimizar o conflito e
alcançar consenso a qualquer custo, deixando de analisar criticamente
idéias externas



O groupthink leva as pessoas a evitar expor pontos de vista fora da zona de
conforto do pensamento de consenso do grupo, a fim de evitar constranger
ou irritar outros membros



Para Irving Janis, psicólogo pioneiro no estudo do tema nos anos 70:



“A busca por consenso, aprovação e solidariedade entre os membros, pode
levar o grupo a ignorar informações que contradizem a visão dominante,
levando a decisões que apenas solidificam as posições iniciais do grupo.
Quanto mais coeso o grupo e mais complexo o assunto para análise, mais
provável será a existência de groupthink”


85


Cascatas informacionais (Information Cascades)


Ocorre quando os membros do grupo possuem pouca informação prévia
para tomada de decisão, deixando-se levar pelas opiniões iniciais dos outros
membros, em tese mais bem informados e com interesse específico no
assunto em questão



Como resultado, as ações iniciais de alguns indivíduos resultam em um
efeito cascata, na qual os outros acabam repetindo as ações do líder



Perde-se então o ganho da “sabedoria coletiva”, essência da busca por
decisões colegiadas, já que a decisão passa a conter apenas a opinião das
primeiras pessoas, e não a soma das opiniões individuais



No contexto dos conselhos e comitês, é possível que membros pouco
preparados para as reuniões (sem tempo para leitura e aprofundamento dos
temas) sejam induzidos a aceitar as opiniões das pessoas que se
manifestaram inicialmente, geralmente o CEO ou Presidente do Conselho


86


Remuneração excessiva e desempenho


Senso comum: relação sempre positiva entre incentivos e desempenho



Esta tem sido a justificativa para o estabelecimento de sistemas de
remuneração extremamente agressivos e potencialmente estratosféricos



Entretanto, diversas pesquisas mostram que isto nem sempre é verdade



Ariely et al. (2009), por exemplo, mostram que o desempenho piora
substancialmente quando o prêmio potencial se torna muito elevado



O resultado é muito mais claro em atividades complexas que exigem
elevada habilidade cognitiva, concentração e criatividade



Logo, pressões motivacionais excessivas podem gerar stress e dispersar o
foco do indivíduo em sua atividade, prejudicando o desempenho


87


Técnicas decisórias a fim de melhorar as decisões coletivas nas
organizações
Exemplos de técnicas para decisões em grupo:


Instituição do papel do “Advogado do Diabo”



Técnica da escalada decisória (Stepladder Techinque)



Técnica de hierarquização das alternativas (Nominal Group Technique)



Seis chapéus pensantes (Six Thinking Hats)



Sistema de votos múltiplos (Multivoting)



Voto secreto (Blind Vote)



Etc.


88


Vieses cognitivos – necessidade de maior diversidade nos grupos
decisórios (comitês, conselhos, etc.)


Grupos decisórios mais heterogêneos vistos como algo positivo porque
membros tenderão a apresentar mais perspectivas diferentes em relação
às matérias, acarretando menor influência de indivíduos específicos



Indicadores:



Diversidade cultural (ex. presença de estrangeiros)



Diversidade de experiências de vida (ex. variação de idade)



Número de diferentes formações acadêmicas no conselho




Diversidade de gênero / presença de mulheres

Tempo médio dos conselheiros no cargo

Diversidade de gênero se tornando “mainstream” internacionalmente:
percentual mínimo de mulheres em vários países


89


Mecanismos de incentivo e controle tradicionais de governança
Governança corporativa vista como um conjunto de mecanismos de
incentivo ou controle, internos ou externos, que visam a fazer que
com as pessoas tomem as melhores decisões e cumpram as regras
 Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de
desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

 Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias
interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,
Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios
periódicos, etc.
 O que está por trás desta visão tradicional sobre GC?


90


Descumprimento das regras: visão tradicional vs. visão emergente

As pessoas estão sempre interessadas
em burlar as regras caso: Benefício
esperado da atitude desonesta >
Penalidade potencial X Probabilidade
de ser pego


Fatores psicológicos são muito mais
relevantes para a decisão de agir
desonestamente do que a
probabilidade de ser pego ou a
penalidade

91


Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?

Capacidade de
racionalizar
nossas ações
Distanciamento de
referências
monetárias explícitas

Exaustão
mental

Criatividade

Convívio com cultura
que fomenta a
desonestidade

Observação de
atitudes desonestas
por pares

Sentimento
de vingança

Atos ilegais
cometidos
anteriormente

Pares beneficiandose de nossas ações

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.


92


“Morality, like art, means drawing a line
someplace”
Oscar Wilde
Irish dramatist, novelist, & poet (1854 - 1900)


93


1. Capacidade de racionalizar suas ações (1/6)
Experimento – Matriz de tarefas

Formato:


207 participantes: $10 para participar em um experimento de alguns minutos



Em uma sala com cadeiras e mesas, cada participante recebia uma folha de papel
contendo 20 diferentes matrizes de tarefas como a do exemplo abaixo:



O objetivo era encontrar dentro de cada matriz dois números que somassem 10

Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648


94





Participantes teriam 5 minutos para resolver o máximo de matrizes que
conseguissem, recebendo $50 centavos por matriz resolvida

Condição de controle (sem desonestidade)


Pessoas entregavam suas folhas para o pesquisador, que conferia as soluções e
pagava o montante devido

Resultado – Condição de controle


Pessoas resolviam em média 4 matrizes, recebendo pagamento de $2

Variante 1 – Máquina de trituração de papéis


Ao final dos 5 minutos, pessoas deviam triturar suas folhas em uma máquina de
trituração colocada no fundo da sala, informando então verbalmente ao pesquisador
quantas matrizes haviam resolvido – o que aconteceu?



95



Resultado – Variante 1: Máquina de triturar papel


A média de soluções corretas da pessoas “subiu” de 4 para 6 matrizes...



Aumento resultante de ações desonestas de muitas pessoas, não da desonestidade
de algumas que afirmavam ter resolvido muito mais matrizes

Variante 2 – Mais dinheiro


Mantendo a máquina trituradora, pesquisadores aumentaram o prêmio a ser pago
por matriz correta, de $50 centavos para $1, $2, 5$ e, em alguns casos, $10

O que aconteceu?


Os resultados se mantiveram inalterados – A média se manteve em 6 matrizes
corretas, 2 a mais do que o acerto médio real por pessoa



96




O modelo da economia tradicional não explica o comportamento das pessoas, já que
elas deveriam ter se tornado ainda mais desonestas em função do aumento do
benefício esperado



Na verdade, os pesquisadores observaram que a média de matrizes corretas se
mostrou inclusive ligeiramente inferior quando o prêmio subiu para $10... Por quê?



Provavelmente porque, ao receberem $10 por matriz, se tornou mais difícil para as
pessoas trapacear e ao mesmo tempo continuar a manter seu senso de integridade

Em outras palavras, tornou-se um comportamento mais difícil de ignorar ou
racionalizar


97


Variante 3: Chance de penalidade (participantes divididos em três grupos)
i. Grupo 1 deveria triturar apenas metade da folha, deixando a outra metade sobre
a máquina (permitindo identificar parte da desonestidade em caso de auditoria)
ii.Grupo 2: deveria triturar todo o papel e informar verbalmente ao pesquisador o
número de respostas corretas (análogo à variante 2)
iii.Grupo 3: deveria triturar a folha inteira, deixar a sala de testes e se pagar,
pegando o dinheiro de uma tigela com mais de $100 em notas pequenas e moedas
O que aconteceu?
 O nível de desonestidade se manteve o mesmo nos três cenários (média de 6 matrizes)
 Novamente, o modelo da economia tradicional não explica o comportamento das
pessoas, já que as do Grupo 1 deveriam ter sido menos desonestas em função do
aumento da probabilidade de serem identificadas

98


Variante 4: Racionalização da desonestidade (participantes divididos em dois grupos)
i. Grupo 1: era informado que uma pessoa em média resolvia 4 matrizes em 5 min
ii.Grupo 2: era informado que uma pessoa em média resolvia 8 matrizes em 5 min
O que aconteceu?
 Resultados inalterados para os dois grupos: reporte de 6 matrizes resolvidas em média
 A informação adicional não influenciou o comportamento, contrariando a ideia de que
as pessoas atuam de forma desonesta como forma de se destacar dos demais
Atuamos desonestamente até o ponto em que esse comportamento começa a afetar a
imagem de honestidade que temos de nós mesmos...


99


2. Distanciamento de referências monetárias explícitas
Experimento – Matriz de tarefas com fichas como pagamento

Formato: 450 participantes, com 5 min para resolver o máximo de matrizes possível;
US$ 0,50 por matriz resolvida


Após resolução, participantes deveriam triturar a folha de respostas e informar os
resultados verbalmente (análogo à variante 1 – máquina de triturar papéis)



Diferença: participantes receberiam o pagamento em fichas, que seriam trocadas pelo
valor equivalente em dinheiro em outra sala adjacente à sala de testes

O que aconteceu?
 A média de matrizes resolvidas “subiu” para 9,4; mais de 50% acima da média da
variante 1 e mais do que o dobro das 4 matrizes respondidas na situação de controle!
A utilização de outros meios de pagamento propicia maior maleabilidade mental aos
participantes para justificarem seus atos, aumentando muito a desonestidade


100


2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (1/2)
Experimento – Jogo de Golfe

Formato:


Estudo com milhares de golfistas norte-americanos por meio de questionários;
Jogadores deveriam imaginar uma situação na qual ninguém estaria observando-os e
eles poderiam decidir se seguiriam as regras ou não



“Imagine um golfista hipotético que, ao chegar à sua bola, percebe que seria muito
melhor se ela estivesse posicionada a uns 10 cm de onde ela está. Qual seria a
probabilidade deste golfista alterar a posição da bola intencionalmente...”



A pergunta foi colocada em três diferentes versões, com o seguinte complemento:

a) ...com seu taco?
b) ...com seu sapato?
c) ...pegando a bola com a mão?


A distância do ato desonesto influenciaria a tendência de se comportar imoralmente



101


2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (2/2)
Experimento – Jogo de Golfe

O que aconteceu:


As pessoas responderam que um golfista hipotético alteraria a bola com o taco 23%
das vezes, com o pé 14% e com a mão (moralmente a opção mais difícil de
racionalizar) 10% das vezes



Em uma variante, os pesquisadores substituíram a expressão “um golfista hipotético”
por uma pergunta diretamente dirigida ao comportamento dos respondentes



Resultado: quando questionados sobre seu próprio comportamento, eles admitiram
que poderiam vir a alterar a posição da bola com o taco em apenas 8% do tempo,
com o sapato 4% e com as mãos em ínfimas 2,5% das ocasiões – muito menos do que
os “outros golfistas” fariam
Como a grande maioria dos seres humanos, os golfistas conseguem ser desonestos em
muitas situações, mantendo, ao mesmo tempo, uma visão honesta de si



102


3. Exaustão mental (1/4)
Experimento – Exaustão mental
Formato – Participantes divididos em dois grupos
i. Grupo 1: deveria decorar um número simples de dois dígitos (35) – condição de
“não esgotamento”
ii.Grupo 2: deveria decorar um número mais complexo de sete dígitos (7581280) –
“condição de esgotamento”


Para receberem o prêmio pela participação, pessoas deveriam decorar e repetir esses
números para pesquisador que estaria esperando-os em sala ao final do corredor



Após receberem os números, os participantes iam em direção à outra sala



No caminho, passavam por um carrinho com duas tigelas: uma com barras de
chocolates e outra com frutas

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4.


103


Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental


Ao passarem pelo carrinho, o terceiro pesquisador informava-os que, após
informarem o número correto à pessoa que os esperava na sala ao final do corredor,
poderiam comer um dos dois lanches



Entretanto, teriam que fazer sua escolha ali, naquele momento

O que aconteceu?


Participantes sujeitos a maior estresse mental (condição de esgotamento) escolheram
chocolates com frequência bem maior do que os que decoraram número mais simples



Se o fato do cérebro estar sobrecarregado afeta nosso impulso em decisões menos
racionais do ponto de vista alimentar, ele poderia também afetar nosso impulso em
agir de forma desonesta? Próximo experimento...



104


Formato – Participantes divididos em dois grupos
i. Grupo 1: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem
usar letras “x” e “z” (letras não tão frequentes) – condição de “não esgotamento”
ii.Grupo 2: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem
usar letras “a” e “n” (letras frequentes em inglês) – condição de “esgotamento”


Após escreverem o texto, os grupos deveriam fazer o teste da matriz de tarefas:
subgrupos em condições de controle e de máquina de triturar papéis

O que aconteceu?

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource
depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031


105


O que aconteceu?


Ambos os grupos conseguiam resolver o mesmo número de matrizes de tarefas –
“esgotamento” por terem escrito os ensaios não diminuiu a capacidade matemática



Entretanto, resultados bem diferentes na variante com a máquina trituradora



Grupo 1 (condição de “não esgotamento”): aumento em média de 1 matriz àquelas
efetivamente resolvidas (“baixo” grau de desonestidade)



Grupo 2 (condição de “esgotamento”): aumento em média de 3 matrizes, com
malandragem substancialmente maior
Em outras palavras, quanto mais esgotadas mentalmente as pessoas estiverem, mais
tenderão a agir de forma desonesta... (efeito “eu tenho direito”)

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource
depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031


106


4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (1/2)
Experimento – Usar produtos falsificados afeta nossa honestidade?
Formato: Pesquisadores utilizaram 20 pares de óculos femininos (originais!) da marca
Chloé estimados em US$ 350 cada (apenas mulheres no experimento)


Cada participante atrelado a uma condição: autêntico, falso ou sem informação

i.

Condição “autêntico”: participantes informadas que os óculos eram autênticos

ii.

Condição “falso”: informação que os óculos eram réplicas perfeitas, porém falsas

iii. Condição “sem informação”: nada era informado a respeito dos óculos.


Após receberem os óculos, participantes deviam ir para um saguão contemplar
quadros e a vista externa a fim de avaliarem posteriormente a qualidade dos óculos



Na sequência, participantes iam para sala resolver matrizes de tarefas

Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010
21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545


107


4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (2/2)
O que aconteceu?


Condição “autêntico”: “apenas” cerca de 30% das participantes afirmaram ter
resolvido mais matrizes do que de fato haviam resolvido



Condição “falso”: percentual subiu para 74%!



Condição “sem informação”: 42% das mulheres trapacearam (sem diferença
estatística em relação ao grupo sob a condição “autêntico”)



Conclusão: usar produtos originais não aumenta nossa honestidade – por outro lado,
usar produtos falsificados afrouxa nossas restrições morais, aumentando nossa
propensão a agir de forma desonesta

Usar produtos falsificados pode alterar a forma como nos vemos e, uma vez que
passamos a nos ver como trapaceiros, aumentamos a chance de burlarmos as regras –
o que dizer sobre executivos que mentem sobre seus currículos?
Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010
21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545


108


5. Criatividade (1/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade
Formato:


Participantes respondiam inicialmente a três tipos de perguntas, devendo indicar:



Conjunto 1: até que ponto se descreviam por meio de adjetivos ligados à
“criatividade” (inventividade, originalidade, engenhosidade, etc.)



Conjunto 2: quão frequentemente participavam de 72 atividades, algumas das quais
exigiam bem mais criatividade do que outras (boliche, pintura, escrita, corrida, etc.)



Conjunto 3: quanto concordavam com expressões do tipo “eu tenho muitas ideias
criativas”, “eu prefiro atividades que exijam criatividade”, etc.

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406


109




Após responderem, participantes sentavam na frente de uma tela de computador na
qual havia um quadrado dividido em dois triângulos por meio de uma linha diagonal



Na sequência, apareciam vinte pontos de luz aleatoriamente dentro do quadrado por
apenas um segundo, conforme a seguinte figura:

Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406


110




Quando os pontos de luz desapareciam, apareciam duas respostas: i) mais para a
direita, ou ii) mais para a esquerda



Os participantes deviam então assinalar se haviam surgido mais pontos de luz no
triângulo da direita ou da esquerda, respectivamente



Teste era repetido 100 vezes seguidas, gerando cada vez mais tédio e cansaço mental



Após 100 repetições, computador informava que teriam que fazer o teste por mais
200 vezes, sendo que, apenas nesta segunda parte, seriam pagos por suas decisões



Detalhe-chave: independentemente do acerto nas respostas, pessoas eram
informadas que todas as vezes que a resposta fosse dada para o lado esquerdo
receberiam US$ 0,05; Enquanto que, se a respostas fossem dadas para o lado direito,
participantes receberiam US$ 0,50 (dez vezes mais)

Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406


111




Situação gerava conflito de interesses: mesmo que a pessoa visse mais pontos no lado
esquerdo, ela deveria decidir se daria sua opinião correta (mais para a esquerda) ou
se procuraria apenas maximizar seu ganho apertando o botão do lado direito

O que aconteceu?


Participantes com maior pontuação nos questionários de criatividade apertaram com
maior frequência o botão do lado direito, resultando em maior ganho pessoal



Particularmente, notou-se uma diferença maior entre os indivíduos mais e menos
criativos quando a diferença do número de pontos que apareciam nos lados esquerdo
e direito eram menores



Logo, a diferença entre os indivíduos se mostrou mais pronunciada em situações de
ambiguidade, quando parece haver mais espaço para justificação

Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406


112




Observou-se, portanto, correlação positiva entre a criatividade e a frequência das
ações desonestas



Estudo replicado com pessoas de diferentes departamentos de agência de
propaganda, com resultados similares



A relação entre a criatividade e a desonestidade parece ter ser diretamente associada
à capacidade que temos de contarmos para nós mesmos estórias de que estamos
fazendo a coisa certa, mesmo quando não estamos
Quanto mais criativos somos, mais somos capazes de inventar uma boa estória para
justificar nossos interesses pessoais...

Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406


113


6. Sentimento de vingança (1/2)
Experimento – Vingança e desonestidade


Experimento em um café no qual participantes poderiam embolsar US$ 5 em 5 min



Participantes recebiam 10 folhas de papel, cada uma contendo diversas palavras
selecionadas aleatoriamente



Trabalho era apenas marcar o máximo de letras adjacentes que encontrassem nas
palavras durante 5 min, circulando-as com uma caneta



Ao final, o pesquisador coletava as folhas de respostas, dava-lhes um maço de notas
de US$ 1 e dizia: “aqui estão seus US$ 5. Por favor conte seu dinheiro, assine o recibo
e deixe-o sobre a mesa. Voltarei depois para recolhê-lo”



O pesquisador ia então para fora do café a fim de procurar um novo voluntário



Questão-chave: maço de notas continha US$ 9 ao invés dos US$ 5 combinados



114


6. Sentimento de vingança (2/2)
Experimento – Vingança e desonestidade


Esta era a condição de controle “sem irritação”



Variante – situação “com irritação”: celular do pesquisador tocava durante explicação



Ele atendia ao telefone e conversava durante cerca de 20 segundos com um amigo,
marcando de comer uma pizza à noite. Ao “finalizar a chamada”, o pesquisador
continuava a explicação sem pedir desculpas pela interrupção

O que aconteceu?


45% das pessoas na condição “sem irritação” devolviam o dinheiro recebido a mais



Apenas 14% das pessoas submetidas à condição “com irritação” fizeram o mesmo!

Quando algo ou alguém nos irrita, torna-se mais fácil justificar nossas ações imorais –
É como se nossa desonestidade se tornasse um ato compensatório contra aqueles
que nos prejudicaram inicialmente


115


7. Conflito de Interesses (1/4)
Experimento – Full disclosure como solução hipotética para os conflitos de interesses
Formato – Experimento no qual 146 participantes poderiam ter um dos seguintes papéis:


“Estimadores”: deveriam adivinhar com a maior precisão possível quanto dinheiro
havia em um jarro cheio de moedas, sendo pagos de acordo com sua precisão



“Assessores”: aconselhavam os estimadores sobre quanto dinheiro havia no jarro



Duas diferenças entre estimadores e assessores:
i. Estimadores podiam olhar o jarro apenas por alguns segundos e a certa distância,
enquanto assessores podiam olhar o jarro mais próximos e por vários minutos
ii.Assessores eram informados que havia entre $10 e $30 no jarro, informação não
passada aos estimadores – assessores com vantagem informacional, tornando-se
de certa forma “experts” no assunto

Fonte: Daylian M. Cain, George Loewenstein, and Don A. Moore. 2005. The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conﬂicts of
Interest. Journal of Legal Studies, 34: 1–25. & Daylian M. Cain, George Loewenstein, and Don A. Moore. 2011. When Sunlight Fails to Disinfect:
Understanding the Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest. Journal of Consumer Research, 37(5): 836-857.


116


Situação de controle: sem conflito de interesses


Na situação de controle, assessores seriam pagos de acordo com a precisão dos
estimadores (sem conflitos de interesses)



Resultado: nesta situação, assessores sugeriam em média um valor de $ 16,50

Variante 1: conflito de interesses sem disclosure


Na variante 1, assessores seriam pagos quanto mais imprecisa (para cima) fosse a
opinião dos estimadores. O quê aconteceu?



Resultado: Nesta situação, assessores sugeriam em média um valor de $ 20.



117


Variante 2: conflito de interesses com disclosure


Na variante 2, assessores continuariam a ser pagos em função da imprecisão (para
cima) da opinião dos estimadores.



Entretanto, desta vez eles deveriam informar aos estimadores que estavam sujeitos a
este conflito de interesses (que sua remuneração estava atrelada ao erro para cima do
valor estimado). O quê aconteceu?



Resultado: Assessores aumentaram o valor de suas recomendações para $24,16, $4 a
mais do que quando não tinham que manifestar seu conflito de interesses



O que os estimadores fizeram? Descontaram apenas $2 do valor sugerido pelos
assessores, estimando um montante superior aquele que da variante 1



118


Resultado geral da variante 2 com full disclosure do conflito de interesses


De um lado, estimadores não reconheceram a extensão e magnitude do conflito de
interesses dos assessores, descontado um valor inferior ao que deveriam ter feito



Do outro, assessores se sentiram mais à vontade (inclusive moralmente) para
recomendarem um valor bem superior ao que normalmente fariam sem a
necessidade de disclosure
A necessidade do “full disclosure” aumentou o viés do aconselhamento!
Não reconhecemos completamente a influência dos conflitos de interesses sobre
nossas opiniões e sobre as opiniões de terceirosSistemas de remuneração que
embutem conflitos de interesses geram problemas de vieses nas análises, sem
as pessoas perceberem e reconhecerem a gravidade do problema



119


8. Observação de atitudes desonestas por pares (1/5)
Experimento – Contexto social e desonestidade
Formato: Atividade com matriz de tarefas


Diferença: pesquisador dava envelope com $10 para participantes, que deveriam se
pagar e deixar o restante no envelope



Condição de controle (sem desonestidade): Participantes devolviam folha de
respostas com o troco dos $10 para o aplicador, que conferia se tudo estava correto



Resultado: pessoas resolviam em média 7 matrizes, dentre as 20 disponíveis



Condição de maquina de triturar papéis: após o término, participantes trituravam
folha de resultados, pegavam montante devido e deixavam o troco dos $10 em uma
caixa ao lado da porta – pesquisador ficava lendo livro volumoso para deixar claro
que ninguém estava olhando



Resultado: pessoas passaram a “resolver” 12 matrizes em média, 5 a mais

Fonte: Dan Ariely, Shahar Ayal and Francesca Gino. 2009. Contagion and Differentiation in Unethical Behavior: The Effect of One Bad Apple on the
Barrel. Psychological Science.


120


Condição de “Madoff”:


Pesquisadores adicionavam componente social à condição de máquina trituradora. O
que aconteceria se as pessoas vissem terceiros trapaceando flagrantemente?



Um ator – jovem de vinte e poucos anos – , se fazendo passar por outro participante,
sentava-se à mesa ao lado. Os dois recebiam a folha de resposta ao mesmo tempo.



Após 60 segundos, quando a maioria das pessoas ainda estava na primeira matriz, o
ator exclamava: Terminei todas!



Naturalmente, participantes sabiam que seria impossível ele ter terminado todas as
20 matrizes em 1 minuto...



Pesquisador dizia então para o ator triturar a folha de resposta, pegar os $10 do
envelope e ir embora



121


Condição de “Madoff”:


Ator pegava então os $10 e saia sorrindo, sob o olhar atônito dos participantes



O que aconteceu?



Pessoas passaram a afirmar resolver 15 matrizes em média, 25% a mais do que na
condição de trituração (12) e mais do que o dobro do que na situação de controle (7)



Por que as pessoas passaram a trapacear mais na condição “Madoff”?



Duas possibilidades: racionalidade (custo-benefício ao perceber que não seriam
identificados) ou impacto do contexto social decorrente da mudança da norma social
ao ver que o comportamento de trapacear era socialmente mais aceitável



Para dirimir esta dúvida – nova variante:



122


Condição da Questão Prévia:


Nesta variante, ator fazia uma pergunta durante distribuição das folhas com as
matrizes: “Com licença. Com base nessas instruções, eu posso apenas dizer que
respondi todas as questões, pegar todo o dinheiro e ir embora?”



Após alguns segundos, pesquisador respondia então “Você pode fazer o que quiser”



Participantes ficavam cientes que poderiam trapacear se assim o desejassem

O que aconteceu?


As pessoas afirmaram resolver 10 matrizes em média, duas a menos do que na
condição de trituração (12) e 50% a menos do que na condição “Madoff” (15)

Quando somos alertados sobe a possibilidade de comportamento imoral, refletimos mais
e tendemos a nos comportar de forma mais honesta


123


Condição do “Madoff” externo:


Nessa variante, realizada com estudantes da Univ. Carnegie Mellon, ator vestia
jaqueta com logomarca de universidade rival da mesma cidade (Univ. Pittsburgh)



Ideia: avaliar se sinalização de ação ilegal por pessoa externa ao grupo social dos
participantes influencia os resultados

O que aconteceu?



Pessoas afirmaram resolver apenas 9 matrizes, 6 a menos que na condição “Madoff”
sem utilização da jaqueta e 3 a menos do que na condição de trituração sem o ator
Quando o burlador faz parte de nosso grupo social, nos identificamos com a pessoa e,
consequentemente, sentimos que ser desonesto se torna mais aceitável socialmente
Por outro lado, quando o burlador é de fora de nosso grupo social, temos mais
dificuldade em justificar nosso comportamento desonesto, nos tornando mais
corretos como forma de nos distanciarmos da pessoa desonesta



124


9. Possibilidade de pares se beneficiarem de nossa desonestidade (1/5)
Experimento – Desonestidade em Ambientes Colaborativos
Formato – Atividade com matriz de tarefas com três condições:
i. Condição de controle: sem possibilidade de ações desonestas
ii. Condição de trituração: similar aos experimentos anteriores com máquina trituradora
iii.Condição de trituração com elemento colaborativo: condição com mais de uma pessoa

Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 1: grupo sem contato


Equipe de duas pessoas ao invés de atividade individual: Participantes informados de
que receberiam metade do valor a ser pago para a dupla



Em sala com diversos participantes, cada um recebia um envelope com um números



Após os 5 min para resolução das matrizes, as pessoas trituravam suas folhas de
resposta e procuravam a pessoa na sala com o número similar de envelope

Fonte: Francesca Gino and Lamar Pierce. 2009. Dishonesty in the Name of Equity. Psychological Science 2009 20: 1153. DOI: 10.1111/j.14679280.2009.02421.x


125


Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 1: grupo sem contato


Ao encontrarem seu par, ambos participantes escreviam em seus envelopes quantas
questões haviam resolvido



Depois, olhavam o envelope do outro e anotavam quanto o outro havia resolvido



Ao final, somavam os dois números para obter o resultado final – Nenhum contato
verbal entre os participantes era permitido durante todo o experimento

O que aconteceu?


As pessoas afirmaram resolver em média 3 matrizes a mais do que na condição de
trituração individual



Logo, quando as pessoas percebiam que elas e os outros iriam se beneficiar do
resultado final, o nível de desonestidade tendia a aumentar



126


Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 2: supervisor


Participantes sorteados para formarem duplas, sem qualquer contato verbal durante
o experimento – membros 1 e 2



Membro 1 resolvia as matrizes durante 5 minutos sob a observação do membro 2; Na
sequência, ocorria o inverso



Após terem resolvido as matrizes sob o olhar do outro, deviam triturar as folhas de
resposta, escrever em um envelope o número de questões que cada um havia
resolvido e entregar ao pesquisador, recebendo o dinheiro equivalente

O que aconteceu?


O nível de desonestidade foi a zero, indicando que a supervisão direta e imparcial
pode eliminar ações fora das regras



127


Condição de trituração com elemento colaborativo – variante 2: com interação


Após o sorteio das duplas, participantes eram encorajados a conversar com seus
parceiros por meio de lista de questões sobre hábitos cotidianos a fim de quebrar o
gelo. Na sequência, resolviam as matrizes de forma similar à variante “supervisor”

O que aconteceu quando inseriu-se este elemento de interação social?


Participantes afirmaram resolver em média 4 matrizes a mais do que na condição de
trituração individual



Logo, a possibilidade de socialização se sobrepõe aos efeitos da supervisão



128


Resultado geral:


Quando trabalhamos com uma pessoa distante e desconhecida que se beneficia de
nossa desonestidade, nossa propensão a agir desonestamente se torna maior do que
se estivéssemos trapaceando apenas para nós mesmos



Quando trabalhamos sob supervisão direta de um monitor desconhecido,
dificilmente trapaceamos



Quando trabalhamos sob supervisão de uma pessoa amistosa, nos tornamos mais
propensos a agir desonestamente do que se estivéssemos trapaceando em favor de
um desconhecido
Os aspectos sociais da desonestidade são tão poderosos que tendem a se sobrepor aos
efeitos benéficos de monitoramento



129


As pessoas agem apenas como homo economicus?
Experimento – Jogo da Confiança (Trust Game)
Formato: Dois participantes interagem para decidir como dinheiro será dividido entre eles


Participantes não se conhecem nem possuem qualquer contato durante experimento



O participante A recebe $20 e decide se deseja transferir algum montante para B – em
caso negativo, ele pode ir embora com os $20



O eventual montante a ser transferido para B será multiplicado por 3, e B terá a opção
ao final de retribuir para A transferindo alguma parte de seu montante recebido



B também pode deixar do experimento com seu montante integral

O que acontece?



Em média, participantes A transferem 50% de seus recursos para B ($10)



Os participantes B, por sua vez, em média devolvem 30% a maios dos recursos
cedidos por A ($13)



130


Experimento – Jogo do Ultimato
Formato: Dois participantes interagem para decidir como dinheiro será dividido entre eles


Os participantes não se conhecem previamente nem possuem qualquer contato físico
ou visual durante o experimento



O participante A recebe $50 e propõe como o dinheiro deveria ser dividido entre eles



Na sequência, o participante B pode aceitar ou recusar. Em caso de recusa, ambos
saem do experimento sem qualquer recurso



Você é o participante B e A propõe $49 para ele e $1 para você. Você aceita?

O que acontece?


Em média, participantes A oferecem um divisão perfeita 50:50%



Quando ofertas de A se mostram inferiores a 20% do total, geralmente são rejeitadas!



131


Experimento – Jogo do Ditador
Formato:



Dois participantes que não se conhecem previamente nem possuem qualquer contato
físico ou visual durante o experimento participam



Um sorteio define quem será o “ditador” do jogo



O participante A (sorteado) recebe $20 e define como o dinheiro deveria ser dividido
entre eles em definitivo

O que acontece?


Em média, as pessoas que atuam como participantes A definem uma alocação de 30%
para os participantes B, deixando de maximizar seus ganhos pessoais



132


Experimento – Taxistas de aeroportos
Formato:


Dois pesquisadores (um deles cego) pegavam taxi do aeroporto para uma estação de
trem pré-definida como se estivessem pela primeira vez na cidade



Em pré-análise, sabia-se que o valor justo da corrida seria $7 pelo taxímetro



Cada um solicitou a taxistas corridas até a estação. Qual foi o resultado médio? Houve
diferença no preço pago pelo pesquisador cego? Em que sentido?

O que aconteceu?


O pesquisador cego acabou pagando menos em média pelas corridas



Ainda mais interessante, em muitos casos o pesquisador cego acabou pagando menos
do que $7 – seja porque os taxistas demoravam para ativar o taxímetro ou porque em
muitos casos eles o desligavam antes de chegar à estação...

Os taxistas sacrificaram um pouco de sua renda em favor do pesquisador cego...


133



Experimento – Tomates na feira

Formato:


Dois pesquisadores – um deles cego – iam separadamente para feira comprar tomates



Cada um solicitava aos feirantes que escolhessem dois quilos de tomates ao seu
critério, enquanto iriam comprar outra coisa mais adiante. 10 minutos depois,
retornavam, pagavam e levavam o saco cheio de tomates.



Ao final, levavam os tomates para um feirante contratado (distante da feira) que
avaliava a qualidade dos tomates comprados

Quem recebeu os melhores tomates?


Após comprar com vários feirantes diferentes, a qualidade visual dos tomates
selecionados para o pesquisador cego se mostrou substancialmente melhor do que os
tomates entregues ao outro pesquisador. Por quê?



134



Famoso episódio ocorrido na primeira rodada do US Open de golfe de 1925: (1/2)



O golfista Bobby Jones enviou uma bola para área distante com mato fechado no 11º
buraco. Ao tomar posição para a próxima tacada, a cabeça do taco roçou a grama
que, por sua vez, fez a bola mexer muito ligeiramente



De acordo com a regra 18, ele deveria chamar uma penalidade contra si e contar esse
movimento como uma tacada. Jones estava em uma disputa apertada pela vitória



Como estavam distantes de todos, seu assistente pediu desesperadamente para Jones
ignorar o movimento da bola, onde, segundo ele, teria havido “um acidente no qual
não uma regra estúpida não seria aplicável”. Ele disse então para Jones que “ninguém
jamais ficaria sabendo”



Jones respondeu “Eu ficarei. E você também”. Ele deu a tacada e chamou a
penalidade para si. Ao explicar o ocorrido, até seu principal oponente afirmou que a
bola poderia ter apenas tremido e voltado ao lugar original



135



Famoso episódio ocorrido na primeira rodada do US Open de golfe de 1925: (2/2)


Jones insistiu que a bola de fato se moveu e exigiu que seu número total de tacadas
fosse 77 e não 76. O jogo terminou empatado e foi para um playoff, no qual Jones
perdeu o US Open...



Quando os repórteres o questionaram sobre o fato, ele respondeu dizendo: “vocês
também poderiam me elogiar por não roubar bancos”

Obs. Ele ganhou o US Open no ano seguinte, totalizando quarto conquistas do torneio ao
longo de sua vida e 13 majors ao longo de sua carreira, aposentando-se aos 28 anos
para atuar como advogado
A federação norte-americana de Golf instituiu o prêmio Bob Jones em sua homenagem,
concedido anuamente para o jogador com maior espírito esportivo do circuito



136

Análise agregada: fatores comuns associados aos problemas de governança
Fatores Externos

Fatores Internos

Concentração
Excessiva de
Poder

Passividade dos
Investidores

Falha na atuação
dos Guardiões de
GC

Regulação
Deficiente

Expansão
excessiva das
atividades

Conselho de
Administração
Ineficaz

Ilusão de
Sucesso da
Companhia
Atmosfera
Interna de
Ganância e
Arrogância

Decisões
estratégicas
enviesadas

Ausência de Tom
Ético no Topo

Demonstrações
Financeiras
Inflacionadas

Controles
Internos
Deficientes

GC vista como
Ferramenta de
Marketing

Sistema de
Remuneração
Inadequado

Causas Fundamentais

Escândalo de
Governança
Corporativa

Causas Mediadoras
Causas Imediatas
137


Cultivo da consciência das pessoas como parte da boa governança


Peso da consciência nas decisões pode mudar em função das circunstâncias



Três fatores principais ativam esse comportamento cooperativo não egoísta:
1. Instruções e exemplo das lideranças
2. Expectativa de que os outros agirão da mesma forma
3. Magnitude dos benefícios causados a terceiros



Além destes, técnicas simples fomentar maior honestidade nas decisões:
1. Lembretes morais
2. Promessas de honra
3. Assinatura prévia
4. Supervisão independente e anônima

Fontes: STOUT, Linda. 2010. Cultivating Conscience.
ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.


138


“Il faut tout attendre et tout craindre du
temps et des hommes”
Luc de Clapiers, Marquis De Vauvenargues
Réflexions et maximes, 102 (1746)


139


Que fatores tendem a aumentar a honestidade nas pessoas?
1. Lembretes morais
Experimento – Matriz de tarefas com lembretes morais

Formato:


229 participantes: pessoas separadas em dois grupos



Metade deveria escrever num papel em até 2 minutos os 10 mandamentos antes de
fazer os testes da matriz. A outra metade deveria escrever o nome de 10 livros que
haviam lido antes de começarem os testes

O que aconteceu?
 Grupo que deveria escrever os nomes de 10 livros que haviam lido fraudou o teste de
forma similar às demais pessoas (6 respostas certas em média)

 Já o grupo que deveria recitar os 10 mandamentos não fraudou os testes, apresentando
4 respostas certas em média – mesmo que ninguém soubesse os 10 mandamentos...
Conclusão: o mero fato de recordar certos padrões morais foi suficiente para elevar o
senso de correção das pessoas


140


2. Promessa de Honra
Experimento – Matriz de tarefas com promessas de honra

Formato:


207 participantes: 5 minutos para resolver o máximo possível de matrizes de tarefas;
US$ 0,50 por matriz resolvida



Diferença: pesquisadores pediram para os participantes (estudantes do MIT e Yale)
assinarem um documento afirmando que “o experimento deveria ser realizado
dentro dos padrões éticos definidos pelo código de honra do MIT/Yale”

O que aconteceu?
 4 respostas certas em média, sem fraudes!

 Obs. Nenhuma das duas faculdades sequer possui um código de honra...
Lembrar-se dos padrões morais nos momentos de tentação é fundamental para diminuir
comportamentos desonestos...


141


3. Assinatura Prévia (1/2)
Experimento – Matriz de tarefas com assinatura prévia

Formato:


Nesta variante, pesquisadores criaram um formulário para que os voluntários
preenchessem o número de questões que afirmavam ter acertado;



Formulário estruturado para se tornar parecido com o preenchido para o IR dos EUA



Para metade, formulário deveria ser preenchido inicialmente com uma assinatura ao
final confirmando as informações (assinatura como verificação); Para a outra metade,
formulário exigia assinatura antes do preenchimento afirmando que todas as
informações eram verdadeiras (lembrete moral)

O que aconteceu?
 Grupo com formulário que exigia assinatura ao final fraudou o teste adicionando cerca
de 4 matrizes extras. Já o grupo com o formulário que exigia assinatura antes do
preenchimento fraudou o teste apenas com uma 1 matriz a mais do que o correto
Fonte: Shu, L. L., Mazar, N., Gino, F., Ariely, D., & Bazerman, M. H. (2012). When to sign on the dotted line? Signing first makes ethics salient and
decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 11-117


142


3. Assinatura Prévia (2/2)
Experimento – Matriz de tarefas com assinatura prévia

Formato:


Companhia de seguros de veículos exigia dos segurados formulário com
quilometragem rodada no ano anterior para definir prêmio para o próximo exercício.
Naturalmente, pessoas tendiam a colocar uma quilometragem menor do que a real



Pesquisadores enviaram 10.000 formulários que exigiam assinatura no início do
documento com o seguinte texto: “Asseguro que a informação que forneço aqui é
verdadeira”. Enviaram outros 10.000 formulários tradicionais que exigiam a
assinatura ao final. Todos os outros aspectos dos formulários eram idênticos.

O que aconteceu?
 Quilometragem do grupo que assinou o formulário no início: 26.100 milhas;
quilometragem do grupo que assinou ao final: 23.700 milhas – 2.400 milhas 10% a mais!
A maioria das pessoas trapaceia, mas só um pouquinho...
Fonte: Shu, L. L., Mazar, N., Gino, F., Ariely, D., & Bazerman, M. H. (2012). When to sign on the dotted line? Signing first makes ethics salient and
decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 11-117


143


“Tutto cambia affinché nulla cambi”
Don Fabrizio, príncipe de Salina, para o cavaleiro Chevalley destronado na
Sicilia a fim de buscar uma classe dirigente para o novo Rieno da Itália
"il Gattopardo" de Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1958)


144


Psicopatas – definição de acordo com a 10ª edição da World Health
Organization (ICD-10): ao menos 3 das características abaixo:
1. Completa indiferença pelos sentimentos dos outros
2. Atitude grosseira e persistente de irresponsabilidade e desrespeito por
normas sociais, regras e obrigações
3. Incapacidade de manter relacionamentos duradouros, embora não tendo
nenhuma dificuldade em estabelecê-los
4. Tolerância muito baixa à frustração e um baixo limite para gerar agressões,
incluindo violência
5. Incapacidade de experimentar culpa ou tirar proveito de uma experiência,
particularmente punição
6. Propensão acentuada a culpar os outros ou a oferecer racionalizações
plausíveis para comportamentos que geraram conflitos
7. Possível irritabilidade persistente como característica adicional

145


Psicopatas – definição de acordo com Psychopathy Checklist Revised
(PCL-R) , de Robert Hare (1/2)
Fator 1: Personalidade “narcisismo agressivo”
1. Loquacidade / charme superficial
2. Senso grandioso de auto-estima
3. Mentira patológica
4. Manipulação de outros / artimanha, comportamento ardiloso
5. Ausência de remorso ou sentimento de culpa
6. Superficialidade sentimental (emoção genuína apenas de curto prazo)
7. Insensibilidade, ausência de empatia
8. Incapacidade de aceitar a responsabilidade por suas próprias ações

146


Psicopatas – definição de acordo com Psychopathy Checklist Revised
(PCL-R) , de Robert Hare (2/2)
Fator 2: Histórico “estilo de vida cheio de desvios sociais”
1. Estilo de vida parasitário
2. Controle comportamental deficiente
3. Falta de metas realistas de longo prazo
4. Impulsividade
5. Irresponsabilidade
6. Delinquência juvenil
7. Problemas comportamentais desde o início
8. Revogação de liberdade condicional / reincidência

147

FIM


148

Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli

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