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GOVERNANÇA CORPORATIVA
MBA SUSTENTARE – Aula 1

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira
Professor Doutor – USP
Sócio-Diretor Direzione Consultoria Empresarial
Pós-Doutorado pela Universidade Católica de Louvain-la-Neuve
Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083
Joinville, Fevereiro de 2014
Governança Corporativa

Alexandre Di Miceli da Silveira (1/2)
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Doutor e Mestre em Administração de Empresas – Finanças (FEA/USP)
– Grau de distinção e louvor por sua tese de doutorado e também por sua dissertação de
mestrado, ambas relativas ao tema de governança corporativa
– Conceito “A” em todas as disciplinas do mestrado e doutorado
Pós-Doutorado pela Université Catholique de Louvain-la-Neuve
Professor Doutor em cursos de graduação e pós-graduação da Universidade de São Paulo – FEA/USP
Sócio-fundador da Direzione Consultoria Empresarial
Articulista da Revista Capital Aberto com coluna mensal sobre GC desde abril de 2005
Coordenador do Ranking Anual Capital Aberto “Melhores Companhias para os Acionistas” desde
primeira edição em 2007 e do seu Anuário de Governança Corporativa
Pesquisador-Chefe do IBGC (Instituto Brasileiro Governança Corporativa) de 2005-2007
Diretor (2011-2013) e Vice-Presidente (2009-2011) da Sociedade Brasileira de Finanças – SBFIN
Coordenador Executivo CEG – Centro de Estudos Governança Corporativa da FIPECAFI – de 2008-2011
Coordenador técnico do Prêmio IBGC de Empresas durante os primeiros anos (2005-2007) e do Comitê
de Governança Corporativa da Câmara Alemã de Comércio
Membro do Comitê de Revisão do Código das Melhores Práticas de Governança do IBGC
Palestrante e professor de cursos de pós-graduação (especialização e MBA) nas principais instituições
do país, entre as quais IBGC, FIA, FIPECAFI, EAESP/FGV, GV Law, Instituto Coppead/UFRJ, PUC-SP,
Mackenzie e Fundação Dom Cabral
Consultor do IFC e OCDE na elaboração do livro “Practical Guide to CG: Experiences from the Latin
American Companies Circle” e da OCDE na “Mesa Redonda Latino-Americana de GC 2013”.

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Governança Corporativa

Alexandre Di Miceli da Silveira (2/2)
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Prêmios selecionados:
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Prêmio “IBGC – Itaú Unibanco Academia”: 2013, 2011, 2010 e 2009
Prêmio “SBFIN” da Revista Brasileira de Finanças em 2009
Prêmio “Banrisul de Finanças Corporativas e Banking” em 2009
Prêmio “BMF-Bovespa” da Revista Brasileira de Finanças em 2008
Prêmio “Revelação em Finanças” do Instituto Brasileiro Executivos Financeiros (IBEF) 2006
Prêmio de melhor trabalho da divisão de Finanças e Contabilidade do ENANPAD 2004
Prêmio de melhor artigo do VI SEMEAD da FEA-USP em 2003
Prêmios de excelência didática FEA/USP em 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006

Apresentação de mais de 50 trabalhos acadêmicos sobre finanças corporativas e governança
corporativa nos principais congressos nacionais e internacionais das áreas
Publicação de mais 25 artigos acadêmicos nas principais revistas nacionais e internacionais
Autor dos livros :
Coautor de vários livros, entre os quais :

alexfea@usp.br
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3
Governança Corporativa Bibliografia

Abordagem tradicional para governança corporativa – Bibliografia
1. CHEW, Donald H., GILLAN, Stuart L. (org). Corporate Governance at the Crossroads. 1 ed. McGraw-Hill
Irwin. 2005.
2. DAVIS, Stephen, LUKOMNIK, Jon, PITT-WATSON, David. The New Capitalists. 1a ed. Harvard Business
School Press, 2006. 288p.
3. KRAAKMAN, Reinier, DAVIES, Paul, HANSMAN, Henry, HERTIG, Gerard, HOPT, Klaus, KANDA, Hideki,
ROCK, Edward. The Anatomy of Corporate Law. 1. ed. Oxford University Press, 2004. 231p.
4. HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent
Disasters. 1a ed. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.
5. JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. 1. ed.
Harvard University Press, 2001. 320p.
6. McLEAN, Bethany, ELKIND, Peter. The Smartest Guys in the Room – The Amazing Rise and Scandalous Fall
of Enron. 1a ed. Penguin Books, 2004. 440p.
7. MONKS, Robert, MINOW, Nell. Corporate Governance. 3a ed. Blackwell Publishers, 2003. 464p.
8. MORCK, Randall K. (editor). A History of Corporate Governance Around the World. 1. ed. National Bureau
of economic Research – NBER, Chicago. 2005. 687p.
9. RAJAN, Raghuram, ZINGALES, Luigi. Salvando o Capitalismo dos Capitalistas. 1. ed. Elsevier Editora Ltda,
Rio de Janeiro, 2004. 393p.
10.SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. 2010. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo: Teoria e Prática. 1ª
ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier. 404 p.
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4
Governança Corporativa Bibliografia

Abordagem comportamental para governança corporativa – Bibliografia
1. ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1
ed. Harper. 304 p. & ARIELY, Dan. 2010. Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden
Forces That Shape Our Decisions. Harper. 1 ed. 384 p.
2. BAZERMAN, Max, MOORE, Don. 2008. Judgment in Managerial Decision Making. 7th ed. Wiley. 230 p.
3. CHARREAUX, Gerard J. 2005. Pour une gouvernance d’entreprise « comportementale » : une réflexion
exploratoire… Cahiers du Fargo WP No. 1050601. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=740946
4. DORFF, Michael B. 2007. The Group Dynamics Theory of Executive Compensation. Cardozo Law Review, Vol.
28, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=933338
5. LANGEVOORT, Donald C., Behavioral Approaches to Corporate Law. 2012. Research Handbook on the
Economics of Corporate Law, Claire A. Hill and Brett H. McDonnell eds., Northampton, Mass.: Edward Elgar
2012; Georgetown Public Law Research Paper No. 12-055. Available at http://ssrn.com/abstract=2042009
6. MORCK, Randall. 2009. Generalized Agency Problems. National Bureau of Economic Research working
paper 15051; & MORCK, Randall. 2008. Behavioral Finance in Corporate Governance – Economics and the
Ethics of the Devil’s Advocate. Journal of Management and Governance 12 179-200.
7. STOUT, Lynn. 2010. Cultivating Conscience: How Good Laws Make Good People. 1 ed. Princeton Univ. Press.
8. VAN EES, Hans, GABRIELSSON, Jonas, HUSE, Morten. 2009. Toward a Behavioral Theory of Boards and
Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review. 17(3): 307-319.
DOI: 10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x
9. KAHNEMAN, Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux; 1 ed. ISBN-13: 9780374275631. 512 p.
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5
Governança Corporativa Filmes

Filmes recomendados
1. The Solid Gold Cadillac (The Solid Gold Cadillac) – 1956
2. Wall Street – Poder e Cobiça (Wall Street) – 1987
3. Selvagens em Wall Street (Barbarians at the Gate) – 1993

4. A Fraude (Rogue Trader) – 1999
5. A Corporação (The Corporation) – 2003
6. Enron: Os Caras mais Espertos da Sala (Enron:The Smartest Guys in the Room) – 2005

7. Grounding: The Last days of Swissair (Grounding) – 2006
8. Capitalismo: uma História de Amor (Capitalism: A Love Story) – 2009
9. Cliente 9 (Client 9: The Rise and Fall of Eliot Spitzer) – 2010
10. Trabalho Interno (Inside Job) – 2010
11. Too Big to Fail (Too Big to Fail) – 2011
12. Margin Call – O Dia Antes do Fim (Margin Call) – 2011
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6
Governança Corporativa

Por que este tema é tão importante?
1.

Stakeholders internos:
 A qualidade da governança pode tanto contribuir para o sucesso
empresarial quanto levar a grandes colapsos e prejuízos corporativos
 Como todos estão no mesmo barco, isso afeta as perspectivas de vida
e carreira de todos

2.

Stakeholders externos:
 A governança corporativa está no topo da prioridade dos investidores
 A companhia está inserida na comunidade: sua boa ou má governança
gera impacto substanciais sobre terceiros

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7
Governança Corporativa

Questões-chave para reflexão inicial:

I.

O que é governança corporativa?

II. Quais são os princípios globais da boa governança
empresarial?
III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando
falamos em “aprimorar a governança de uma empresa”
por meio da adoção de boas práticas?

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8
Governança Corporativa

I. O que é governança corporativa?
Definição do Código de Melhores Práticas do IBGC (2009)


É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas.



Envolve os relacionamentos entre proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos de controle.



As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios
em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor da organização.



As boas práticas facilitam seu acesso a recursos e contribuem para
sua longevidade.

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9
Governança Corporativa

II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial?
10 Princípios globais da boa governança empresarial
1. Transparência e integridade das informações prestadas
2. Prestação de contas voluntária

3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões
4. Contrapesos independentes no processo decisório
5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio
6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes
7. Tom e comportamento ético das lideranças
8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização
9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas

10.Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias
...os Códigos de Governança convertem esses princípios em práticas recomendadas
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10
Governança Corporativa

III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos
em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da
adoção de boas práticas?
Foco interno da governança corporativa
Aprimoramento das
decisões

Redução da Chance de
Surpresas Negativas

Foco externo da governança corporativa
Transparência para os
públicos int. e externos

Direitos dos Acionistas

Conselho de
Administração

Diretoria
Executiva

Gestão de
Riscos

Ética e
Compliance

Relac. com
Investidores

Qualidade
inf. financ. e
não financ.

Assembleias
Gerais

Eleição de
administradores

Comitês do
Conselho

Comitês de
Gestão

Controles
Internos

Auditorias

Prestação de
contas

Sustentabilidade e
stakeholders

Tag Along e
Poison Pills

Acordo de
Acionistas

Recomendações
dos Códigos de
Boas Práticas
Análise vis-à-vis a
realidade específica
da organização

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AGENDA DE
GOVERNANÇA
customizada
à Companhia
11
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...
1.

O que esperamos que as pessoas façam nas empresas?

R.: Que tomem as melhores decisões possíveis para o negócio e que
cumpram as regras.
“Melhores decisões possíveis para o negócio”: decisões que
agregam maior valor para a companhia, dentre um conjunto de
opções disponíveis.
“Regras”: incluem as normas internas da empresa, regras previstas
pela legislação e princípios éticos.
Se isto ocorresse espontaneamente, então não precisaríamos estar
aqui reunidos debatendo sobre a importância da adoção das
boas práticas de governança...
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12
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...

2.

Por que as pessoas muitas vezes não tomam as melhores decisões
possíveis para o negócio em sua atuação como executivos,
conselheiros ou acionistas?

R.:
1.

Por que não querem: conflito de interesses

2.

Por que não sabem: limitações técnicas

3.

Por que “acham” que sabem: vieses cognitivos

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13
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...

3.

Onde se insere a governança corporativa de acordo com a visão
tradicional sobre o tema oriunda de economistas ortodoxos?

R.: Como um conjunto de mecanismos de incentivo ou controle,
internos ou externos, que visam a fazer que com as pessoas tomem
as melhores decisões para a companhia e cumpram as regras
 Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de
desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

 Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias
interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,
Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios
periódicos, etc.
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14
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...

4.

O que está por trás desta visão tradicional sobre governança
corporativa?

Sempre a ideia básica de incentivos e punições da economia ortodoxa...
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15
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...
5. Indo mais a fundo nesta questão, qual a premissa fundamental dos
economistas para chegarem a essa conclusão sobre governança?
Que agimos como homo economicus, isto é, que sempre:
1. Tomamos decisões racionalmente perfeitas

2. Pensamos apenas em maximizar nossos ganhos pessoais
3. Estamos sempre interessados em burlar as regras caso:
Benefício esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X
Probabilidade de ser pego
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16
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...
6.

Essas premissas são verdadeiras? Agimos como homo economicus?

R.: Não, conforme amplamente documentado por inúmeras pesquisas
experimentais recentes em diferentes campos do conhecimento:

1

Sempre tomamos decisões
racionalmente perfeitas

Estamos sujeitos a inúmeros vieses cognitivos que
nos levam a tomar decisões irracionais, tanto
individualmente quanto coletivamente

As pessoas em geral agem de forma cooperativa e
Pensamos exclusivamente em
2
desinteressada, deixando de maximizar seus ganhos
maximizar nossos ganhos pessoais
pessoais e sentindo prazer em atuar desta forma
Estamos sempre interessados em
burlar as regras caso: Benefício
3 esperado da atitude desonesta >
Penalidade potencial X
Probabilidade de ser pego
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Fatores psicológicos são muito mais relevantes para
nossa decisão de agir desonestamente do que a
probabilidade de ser pego ou a penalidade
17
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...

7.

Se as premissas por trás da visão tradicional de governança
corporativa não são verdadeiras, a mera implantação de mecanismos
de incentivo e controle nas empresas é suficiente para assegurar que
elas serão bem governadas ao longo do tempo?

R.: Não, conforme evidenciado por inúmeros colapsos de empresas que
aparentemente tinham bons mecanismos de governança
Muitas companhias “compraram” este conceito sem reflexão, traduzindo
a boa GC como um conjunto frio de check-lists a serem cumpridos
Mecanismos de incentivo e controle como algo necessário, mas não
suficiente para assegurar a boa governança empresarial...
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18
Governança Corporativa

Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas...
8.

O que falta então para assegurar empresas bem governadas ao
longo do tempo?

R.: O foco no fator humano, isto é:
1.

As pessoas quererem de fato agir no melhor interesse de longo
prazo da entidade – necessidade de:
 “Ativar” continuamente a consciência das pessoas
 Compreender melhor as motivações psicológicos que levam ao
descumprimento das regras

2.

As pessoas e grupos decisórios avaliarem sistematicamente os
vieses aos quais estão sujeitas – implantação de sistema efetivo de
contrapesos a fim de mitigá-los

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19
Governança Corporativa

Em resumo...

A busca sistemática pela redução dos vieses nas
decisões e o cultivo contínuo da consciência das
pessoas e são componentes intrínsecos da boa
governança empresarial

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20
Governança Corporativa

Resultado geral: a necessidade de uma visão mais ampla de governança
corporativa, com foco no fator humano
 A implantação de mecanismos de incentivo e controle continua a ser
importante, porém não deve mais ser aceita como suficiente para
assegurar que a empresa será bem governada
 Adicionalmente, é necessário:
1. Melhorar o processo decisório interno, reduzindo vieses
2. Criar um contexto social que fomente a consciência das pessoas
3. Compreender mais a fundo os fatores psicológicos que levam a
ações desonestas, reduzindo-os
A parte mais difícil desse processo, provavelmente, será mudar a
mentalidade das próprias lideranças
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21
Governança Corporativa

Conclusão – o que significa uma empresa bem governada?
1.

Do ponto de vista interno: aquela cujas decisões são tomadas no
melhor interesse de longo prazo da entidade e nas quais as pessoas
cumprem as regras e se comportam de forma ética

2.

Do ponto de vista externo: aquelas que são transparentes –
aumentando o conforto dos stakeholders – e conferem direitos aos
acionistas que asseguram sua efetiva condução na eleição de
administradores e igualdade de condições em operações societárias
Trata-se de um conceito multidimensional, cujo atendimento pleno
depende do contexto social criado por suas lideranças, efetividade
dos mecanismos de incentivo e controle implantados e práticas
adotadas para com seus acionistas e demais stakeholders externos

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22
Governança Corporativa

Algumas mensagens finais sobre como chegar à boa governança...
1.

Regramentos e formalismos são itens necessários mas não suficientes
para assegurar a boa governança empresarial

2.

Não se aprimora a governança de uma empresa entre “quatro paredes” e
de forma distanciada da realidade da companhia

3.

O modus operandi diário e o processo de aculturamento das pessoas são
as coisas mais relevantes a serem trabalhadas para a boa governança

4.

Sem envolvimento direto das principais lideranças – Conselho e DiretorPresidente – não há boa governança corporativa na prática

Lição é sempre a mesma: o que importa é a boa governança para valer, e não
a governança dos formalismos para “inglês ver”
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23
FIM!
alexfea@usp.br
Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083
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24
Agradecimentos

O autor agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões
que contribuíram substancialmente para esta apresentação

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25
HYPERLINKS
alexfea@usp.br
Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083
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Governança Corporativa

1. Transparência e integridade das informações prestadas

Este princípio diz respeito a...

Divulgação aberta e honesta das informações materiais financeiras e
não financeiras do negócio aos públicos interno e externo.
Entre as não financeiras, destacam-se aquelas relativas a modelo de
governança, estrutura de propriedade, políticas e diretrizes,
perspectivas estratégicas, sistemas de incentivos, avaliação de
desempenho, impactos socioambientais etc.

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27
Governança Corporativa

2. Prestação de contas voluntária

Este princípio diz respeito a...

Iniciativa dos administradores de apresentar os resultados de sua
gestão e os elementos que fundamentaram as principais decisões, bem
como de assumir a responsabilidade pelas ações e omissões ocorridas
durante o mandato.

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28
Governança Corporativa

3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas
decisões tomadas
Este princípio diz respeito a...

Necessidade de avaliar regularmente e formalmente o desempenho de
todos os administradores e órgãos de governança, considerando os
riscos incorridos e a visão de longo prazo do negócio.
A avaliação deve atribuir remuneração em montante adequado e
vinculada a desempenho, bem como recompensas e sanções justas, de
forma a fomentar um ambiente meritocrático.

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29
Governança Corporativa

4. Contrapesos independentes no processo decisório

Este princípio diz respeito a...

Implementação de um modelo de governança que contemple visões
diferentes na tomada das decisões, evitando excessiva concentração de
poder e mitigando possíveis análises parciais ou vieses cognitivos.
Deve haver regras para tratar dos conflitos de interesse e mecanismos
eficientes de resolução de disputas.

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30
Governança Corporativa

5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio

Este princípio diz respeito a...

Adoção de um horizonte de longo prazo como foco das decisões, o que
implica assegurar relações saudáveis com as partes interessadas
(stakeholders) e melhorar concretamente a situação das comunidades
em que a companhia atua.

Temas como sucessão de lideranças, mitigação de potenciais passivos
futuros e impactos socioambientais inserem-se neste princípio.

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31
Governança Corporativa

6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes

Este princípio diz respeito a...

Conscientização de que a informalidade é um inimigo da boa
governança e de que controle e supervisão independentes são
elementos essenciais.
É necessário desenhar os processos e estabelecer as regras a serem
cumpridas antes, durante e depois das reuniões dos órgãos da
companhia. Entre os controles, destacam-se a gestão formal dos riscos
do negócio, o compliance e as auditorias.
Essas áreas devem contar com toda a independência e os recursos
humanos, financeiros e tecnológicos necessários.
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32
Governança Corporativa

7. Tom e comportamento ético das lideranças

Este princípio diz respeito a...

Necessidade de que os membros da cúpula se comportem com
integridade e apliquem elevados padrões de conduta nas suas decisões,
liderando pelo exemplo.
É preciso promover incessantemente os valores da organização, por
meio de ações de aculturamento e atitudes concretas como a
priorização da ética na seleção dos administradores.

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33
Governança Corporativa

8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da
organização
Este princípio diz respeito a...

Foco na criação de um contexto social que fomente a cooperação entre
todos os colaboradores e executivos, evitando competição excessiva e
rivalidades internas.
É necessária a conscientização de que o interesse coletivo comum — o
interesse da companhia — deve prevalecer em todas as situações,
mesmo quando há conflito com os interesses individuais

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34
Governança Corporativa

9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas

Este princípio diz respeito a...

Observância da igualdade de direitos de todos os acionistas e do
exercício efetivo desses direitos.
A companhia deve estabelecer uma boa comunicação com os acionistas,
incentivando e facilitando ao máximo sua participação nas assembleias.
O tratamento deve ser imparcial, evitando a negociação de ações por
pessoas com informações privilegiadas.

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35
Governança Corporativa

10. Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas
discriminatórias
Este princípio diz respeito a...

Necessidade de que as companhias criem políticas concretas para
ampliar a diversidade (de gênero, etnia, formações acadêmicas etc.) nos
seus órgãos de governança, bem como punir atitudes discriminatórias.
É preciso definir e monitorar parâmetros concretos em relação a esses
temas.

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36
Governança Corporativa

Aprimoramento das decisões – Questões de governança para reflexão:
Nossos órgãos de governança
possuem papéis, composição e
funcionamento bem definidos?

Há documentos que formalizam
as atribuições e funcionamento
de nossos órgãos de governança?
Eles vem sendo cumpridos a
contento?

Nosso Conselho de Administração
e Comitês do Conselho, vêm
funcionando conforme desejado?

Estou satisfeito com nosso processo
decisório em relação à sua
agilidade, nível de centralização das
decisões, responsabilização pelas
decisões tomadas e conformidade
com as leis?
Nossa Diretoria e Comitês de
Gestão vêm funcionando
conforme desejado?

Objetivo: aprimorar continuamente o processo decisório
Temos um programa contínuo de
aculturamento em relação ao nosso
modelo de governança?

Possuímos um fluxo de informações e
interfaces adequado entre os órgãos?
Nosso sistema de
remuneração é adequado?
Há um plano de sucessão
formal de nossas lideranças?

Temos um ambiente
meritocrático?

Nossos órgãos de governança se
autoavaliam formalmente e
periodicamente?

... Tudo isso visa a criar um bom modelo de governança, que propicie um
processo decisório estruturado, ágil e com os devidos contrapesos
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37
Governança Corporativa

Exemplo de modelo de governança genérico:

ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS OU DE SÓCIOS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Áreas de
Controle
AUDITORIA
INTERNA
AUDITORIA

Comitê
Auditoria

INDEPENDENTE

Comitê
Remuneração

Outros
Comitês

DIRETORPRESIDENTE

GESTÃO DE
RISCOS

DIRETORIA
EXECUTIVA

COMPLIANCE
CONTROLES

CONSELHO
FISCAL

SECRETARIA DE
GOVERNANÇA

INTERNOS

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO

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COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO

COMITÊ
DE GESTÃO
38
Governança Corporativa

Redução da chance de surpresas negativas – Questões para reflexão:
Nossos riscos foram identificados
e avaliados em relação à sua
probabilidade e impacto?

Possuímos um adequado
mapeamento de nossos
processos-chave? Nossas áreas
de controle possuem recursos
adequados?

Temos políticas formais em
relação aos principais temas que
podem afetar nosso negócio?

Estou contentes com os controles
internos que temos e confortável
com a precisão das informações
financeiras divulgadas?

Temos uma noção clara dos
principais riscos aos quais estamos
sujeitos por meio de uma Gestão de
Riscos formal?

Objetivo: Reduzir a chance de surpresas negativas
Temos lidado bem com as matérias
que envolvem conflitos de interesses
em nossa organização?

Possuímos uma área ou responsável
pelas atividades de compliance ?

Possuímos um programa formal de compliance
em curso de forma a assegurar o cumprimento
das regras externas e internas? Esse programa
contempla canal de denúncias, aculturamento
contínuo, etc.?
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

Temos um Código de Ética
aprovado pelo Conselho e um
programa contínuo para
assegurar sua internalização?

Estou contente com os trabalhos
desenvolvidos pelas auditorias
interna e externa, incluindo sua
seleção e avaliação?

39
Governança Corporativa

Transparência para os públicos interno e externo – Questões para reflexão:
Há evidências de que os públicos
interno e externo estão satisfeitos
com nossa transparência?

Procuramos ir além das
informações financeiras,
discorrendo sobre questões
estratégicas que podem impactar
nosso negócio?

Temos bons canais para
comunicação com nossos
acionistas, clientes e outros
stakeholders chave?
Nosso website e Relatório Anual ou
de Gestão estão sempre atualizados
e ricos em informações?

Temos propiciado elevada
transparência aos nossos públicos
interno e externo além das
exigências legais?

Objetivo: Assegurar elevada transparência para os públicos interno e externo
Possuímos ações concretas
socioambientais e no campo da
sustentabilidade?

Procuramos publicar informações de
governança, sustentabilidade e
socioambientais em linha com as
diretrizes do GRI?
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

Realizamos encontros periódicos
com representantes de nossos
principais públicos de interesse?

Nossos acionistas possuem acesso
a um Portal interno que lhes
permite visualizar a situação da
empresa sob diferentes
dimensões de análise?

40
Governança Corporativa

Direitos dos Acionistas – Questões para reflexão:
Elaboramos Manual de Assembleia e
realizamos convocações com
antecedência mínima de 30 dias?

Viabilizamos o voto de nossos
acionistas nas assembleias por meio
de procurações ou voto a distância?

Procuramos estimular ao máximo a
participação dos acionistas em
nossas Assembleias?

Temos uma área de relacionamento
com investidores? Ela vem
funcionando a contento?
Procuramos entender de forma
proativa as demandas de nossos
acionistas minoritários?

Objetivo: Direitos dos Acionistas
Procuramos ativamente resolver
quaisquer problemas com nossos
acionistas antes que cheguem à
esfera legal?
Nossos conselheiros tem prestado
contas diretamente para nossos
acionistas por meio de participação nas
Assembleias Gerais?
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Os Conselhos de Administração, Comitês
do Conselho e Conselho Fiscal elaboram
um relatório periódico para os acionistas
descrevendo seu funcionamento e
principais resultados de suas atividades
no exercício?

41
Governança Corporativa

Gestão de Riscos – definição

Gestão de Riscos
“Processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam
afetar os objetivos estratégicos da organização”
“Abordagem para garantir que a empresa está refletindo sistematicamente
e respondendo aos seus riscos”
“Forma de assegurar que a administração identifica preventivamente e
lista os principais riscos aos quais a companhia está exposta, bem como
define medidas para sua prevenção ou mitigação”
“Forma da administração da companhia mostrar que está cumprindo um
de seus papéis fundamentais”
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42
Governança Corporativa

Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (1/2)

1. Identificação dos principais riscos aos quais a organização está exposta
2. Classificação de acordo com natureza (ex. estratégicos, operacionais ou
financeiros)
3. Avaliação – com base em sua probabilidade de ocorrência e magnitude do
impacto – e elaboração da matriz de riscos da companhia
4. Definição do tratamento a ser dado aos principais riscos identificados

5. Elaboração dos procedimentos de controle para os principais riscos
identificados

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43
Governança Corporativa

Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (2/2)

6. Realização de treinamentos e outras ações de conscientização para criar
cultura orientada a riscos na organização
7. Criação de comitê de risco com participantes do primeiro escalão da
companhia

8. Definição de um conjunto de indicadores-chave de risco (KRIs – Key Risk
Indicators)
9. Inclusão de questões relacionadas à gestão de riscos na avaliação de
desempenho e remuneração dos executivos
10. Elaboração de relatórios periódicos para acompanhamento por Diretoria
Executiva, Comitê de Auditoria e Conselho de Administração
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44
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos comumente identificados e gerenciados

1. Riscos Estratégicos – derivam de mudanças no ambiente de
negócios ou de decisões estratégicas tomadas pelas principais
lideranças, incluindo os riscos de imagem
2. Riscos Operacionais – legal, conformidade interna, concepção de
processos, falha humana, fraude, infraestrutura física ou de
pessoas, informação, confidencialidade, integridade, terceirização
3. Riscos Financeiros – de crédito, liquidez, e de mercado

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45
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Estratégicos (1/2)


Risco de mudança no ambiente regulatório: ex. Mudança de leis e de
programas governamentais, mudanças tributárias.



Risco de mudança no ambiente competitivo: ex. entrada de novos
concorrentes, alianças entre concorrentes, acirramento da guerra de preços



Risco de perda de valor com investimentos ou novos negócios: ex.
problemas com aquisições, falha na implementação de grandes projetos de
investimento, problema no desenvolvimento de novos negócios

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46
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Estratégicos (2/2)


Risco de mudança no ambiente tecnológico: ex. perda de mercado por falta
de inovação tecnológica, obsolescência tecnológica



Mudanças no comportamento dos stakeholders: ex. redução na
confiabilidade de fornecedores ou parceiros-chave, mudanças estratégicas
(ex. alterações acionárias) nos principais fornecedores, mudanças de hábitos
de consumo dos clientes



Risco de Imagem / Reputacionais: perda decorrente da veiculação de
notícias negativas sobre a Companhia (escândalos, redes sociais, Internet,
etc.)



Risco de Divulgação de Informações Externas: perda decorrente da
divulgação de informações incorretas, incompletas, imprecisas ou
divulgadas por meios de comunicação inadequados

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47
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Operacionais (1/3)


Risco de Concentração na Terceirização: perdas decorrentes de falta de
diversificação de provedores de produtos e serviços



Risco de Terceirização e Parcerias: perdas decorrentes de situações em que
os serviços prestados por terceiros ou parceiros não atinjam os requisitos de
qualidade esperados, ou não sejam entregues nas datas previstas



Risco de Conformidade Interna: inobservância, violação ou interpretação
indevida de regulamentos e normas internas



Risco de Eventos Externos/Catástrofe: perdas relacionadas a catástrofes
naturais, atentados, greves, etc. independentes da vontade da Companhia



Risco de Falha Humana: perda associada a ações não intencionais de
pessoas envolvidas em negócios da Companhia (equívocos, omissão,
distração, negligência ou falta de qualificação profissional)

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48
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Operacionais (2/3)


Risco de Fraude: perda ocasionada por comportamento fraudulento
(adulteração de controles, descumprimento intencional de normas, desvio
de valores, divulgação proposital de informações erradas)



Risco de Indisponibilidade de Pessoal Especializado: perda ocasionada por
remoção ou perda inesperada de pessoa chave de uma posição ou
responsabilidade sem substituto imediato



Risco de Infraestrutura: perda causada pela inadequação da estrutura física,
logística e tecnológica



Risco de Infraestrutura de Pessoas: perda causada pela inadequação da
estrutura de pessoal insuficiente para realizar as atividades



Risco da Informação: perda decorrente de ausência de integridade ou falha
na autenticidade das informações

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49
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Operacionais (3/3)


Risco de Sistema: perda associada às falhas ou inadequação em aspectos
lógicos de tecnologia da informação



Risco de Segurança da Informação: perda decorrente de quebra de sigilo ou
acesso indevido às informações



Risco Contratual: perda relacionada à inadequação do contrato,
interpretação das cláusulas e conformidade com a legislação pertinente



Risco de Contencioso: perda decorrente de ações ajuizadas pela Companhia
ou contra ela



Risco de Conformidade Externa: perda ocasionada pela inobservância,
violação ou interpretação indevida de regulamentações, normativos
externos e editais de licitação

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50
Governança Corporativa

Principais tipos de riscos identificados e gerenciados
Riscos Financeiros


Risco de Crédito: perda decorrente da contraparte de uma operação não
honrar seus compromissos financeiros



Risco de Liquidez: perda decorrente da incapacidade de saldar seus
compromissos nos prazos acordados ou dos sacrifícios ocasionados na
transformação forçada de ativos em caixa para quitar obrigações.



Risco de Mercado: perda decorrente de movimento adverso nos valores de
mercado dos ativos e passivos, incluindo mudanças nas taxas de juros e em
outros indicadores, individualmente ou em conjunto.

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51
Governança Corporativa

Principais benefícios da gestão de riscos para as organizações

1. Diminuição da probabilidade de surpresas negativas
2. Oportunidade da organização conhecer melhor os riscos aos quais está
exposta, passando a identificá-los e gerenciá-los mais rapidamente
3. Estabelecimento de uma cultura orientada a riscos, com sua consideração
explícita nas principais iniciativas e decisões de negócio
4. Geração de maior conforto para executivos e conselheiros
5. Proteção da reputação da companhia e maior confiança dos stakeholders

A Gestão de Riscos só funcionará se as lideranças acreditarem que isso
agrega valor ao negócio. O tema não deve ser visto como algo frio e
burocrático, mas como item fundamental para o sucesso da organização

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52
Governança Corporativa

Fatores críticos para o sucesso na Gestão de Risco e nas demais
atividades de controle
1. Engajamento dos principais executivos da organização (tone from the top)
2. Participação ativa dos líderes unidades de negócio (tone from the middle)

3. Foco incessante nas atividades de aculturamento e conscientização
4. Alocação de recursos humanos e tecnológicos adequados
5. Consideração dos riscos na avaliação de novos negócios e projetos

6. Incorporação das atividades de gestão de riscos aos processos de trabalho já
existentes, evitando controles distantes das atividades diárias
7. Vinculação da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico
O Gerenciamento dos Riscos Corporativos é uma filosofia de gestão com foco
explícito na administração dos riscos. Sua implementação só será efetiva se
houver comprometimento pessoal da alta gestão, particularmente da Diretoria
e do Conselho de Administração
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53
Governança Corporativa

Matriz de Riscos – Exemplo
5

10

15

20

25

Provável (4)

4

8

12

16

20

Possível (3)

3

6

9

12

15

Pouco provável (2)

2

4

6

8

10

Remoto (1)

Probabilidade

Praticamente certo (5)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Insignificante (1)

Baixo
(2)

Moderado
(3)

Alto
(4)

Catastrófico (5)

Grau de prioridade dos riscos
Alta prioridade
Média prioridade
Baixa prioridade

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Magnitude do Impacto

54
Governança Corporativa

As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o
sucesso de longo prazo das organizações
Compliance
“Conformidade da organização para com suas regras externas e internas,
tais como leis, regulamentações e políticas corporativas”

“Deve ser alcançado por meio de um programa efetivo de compliance, que
contemple ações de aculturamento e mecanismos de prevenção, detecção e
solução de não conformidades”

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55
Governança Corporativa

Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade
(1/2)
1. Identificação dos regramentos externos aplicáveis e elaboração de regras
internas
2. Estruturação organizacional da área de compliance, incluindo comitê
3. Identificação das áreas e pessoas sujeitas a riscos críticos de não
conformidade
4. Implantação de ações de treinamento, conscientização e comunicação

5. Criação de canal de denúncias para reporte de violações

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56
Governança Corporativa

Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade
(2/2)
6. Criação de ouvidoria para recebimento de críticas e sugestões de clientes
7. Monitoramento periódico das práticas adotadas por auditorias de
compliance
8. Registro e armazenamento da documentação de todas as atividades de
compliance
9. Incorporação de questões de compliance na política de remuneração dos
executivos
10. Criação de medidas objetivas para avaliar o desempenho do programa de
compliance, permitindo seu monitoramento e aprimoramento contínuo

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57
Governança Corporativa

As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o
sucesso de longo prazo das organizações
Controles Internos
“Processos desenhados para alcançar os objetivos organizacionais nas
seguintes categorias (definição COSO):
i) eficácia e eficiência das operações
ii) confiabilidade do processo de reporte financeiro
iii) conformidade com as leis e normas aplicáveis”
Exemplos: alçadas e limites, autorizações, delimitação de responsabilidades,
segregação de funções, treinamento, conciliação, acesso físico, acesso
lógico, sistemas informatizados, disponibilização de informações/relatórios,
monitoração, validação, manutenção de registros, normatização interna
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58
Governança Corporativa

Controles Internos segundo o COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission)
Componentes do COSO:
1. Ambiente de controle: integridade e valores éticos; filosofia organizacional;
estrutura organizacional; exemplo das lideranças; atuação do Conselho e Comitê
de Auditoria
2. Avaliação de riscos: gestão dos principais riscos do negócio
3. Atividades de controle: políticas e procedimentos que permitem que as diretrizes
da administração sejam aplicadas e que as ações sejam tomadas para endereçar
os riscos e permitir o alcance dos objetivos do negócio
4. Informação e comunicação: geração de relatórios (financeiros e não financeiros)
para alta administração e stakeholders por meio de sistemas de informação
5. Monitoramento: auditorias interna e independente, reconciliação de resultados,
due diligence de questões específicas, auto-avaliações, etc.
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59
Governança Corporativa

Controles Internos – Exemplos (1/4)
1. Acesso físico: Controle de entrada e/ou saída de funcionários, clientes e
equipamentos em espaços determinados de uma instituição
2. Acesso lógico: Controles de acesso e/ou alcance de funcionários ou
clientes a arquivos eletrônicos e sistemas, bem como instruções e
treinamento para esses sistemas aos usuários autorizados
3. Alçadas e limites: Delimitação do âmbito de atuação de um gestor quanto à
sua condição de aprovar valores ou assumir posições em nome da
instituição, conferida pela hierarquia ou por comitês
4. Autorizações: Buscam permitir o encaminhamento de uma operação /
transação após conferência, evidenciada por log no sistema ou assinatura /
visto em documentação de suporte
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60
Governança Corporativa

Controles Internos – Exemplos (2/4)
6. Conciliação: Confronto de informações de origens distintas, com o objetivo
de detectar inconsistências
7. Delimitação de responsabilidades: Definição clara das responsabilidades
sobre procedimentos criados para atividades, focando a limitação de ação
acerca dos mesmos, sem envolver valores
8. Disponibilização e padronização de informações: Estabelecimento de
sistemas de comunicação efetivos entre áreas, de maneira a assegurar que
as informações cheguem a seu destino
9. Execução de plano de contingência: Formaliza e testa ações que asseguram
continuidade às operações de unidades que não podem ser interrompidas,
independentemente da adversidade
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61
Governança Corporativa

Controles Internos – Exemplos (3/4)
10. Manutenção de registros: Realização da manutenção atualizada, segura e
organizada de registros
11. Monitoração: Acompanhamento de atividade ou processo, para avaliação
de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos
traçados e aos benchmarks
12. Normatização interna: Estabelecimento formal de normas internas, para a
execução das atividades inerentes à unidade

13. Revisões de desempenho: Acompanhamento de atividade ou processo para
avaliação de sua adequação em relação às metas/objetivos préestabelecidos e aos benchmarks, de forma a antecipar mudanças que
possam afetar negativamente a Companhia
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

62
Governança Corporativa

Controles Internos – Exemplos (4/4)
14. Segregação de funções: Separação das responsabilidades sobre atividades
conflitantes, por meio de organograma ou regras
15. Sistemas Informatizados: Organização e manutenção de arquivos de
segurança – back ups, arquivos de log do sistema, plano de contingência
ou quebra de segurança – invasão de hackers, etc
16. Treinamento: Engloba exercícios para apurar habilidades ou transmitir
conhecimentos, ampliando competências e capacitações

17. Validação: Exame minucioso de procedimentos relacionados a uma
atividade, com o intuito de validar informações obtidas por funcionários ou
de clientes, na documentação de operações financeiras

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

63
Governança Corporativa

Por que enfatiza-se tanto o reforço das áreas de controle dentro da boa
governança corporativa?


Implantar uma infraestrutura adequada de controles é caro, porém bem
mais caro é não implantá-la



É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem
“dando certo”...



...Entretanto, casos recentes mostram que é nessa fase que as empresas
ficam mais expostas a graves crises e colapsos



É responsabilidade de cada líder de área lidar com temas como:
1. Riscos
2. Conformidade com as políticas internas e leis

3. Manutenção de elevados padrões éticos


As áreas de controle servem para levar esta agenda adiante na organização e
para oferecer expertise nesses temas

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

64
Governança Corporativa

Implantar uma infra-estrutura adequada de controles é caro, porém bem
mais caro é não implantá-la


Uma pesquisa conduzida em 2005 nos EUA mostrou que, para cada US$ 1 bi
faturado, as empresas gastam US$ 6 mi em atividades de compliance



Por outro lado, cada falha relevante de conformidade ocorrida com algumas
empresas da amostra foi estimada em cerca de US$ 81 mi



Os resultados não consideram casos extremos com custos bilionários, tais
como BP (US$ 41 bi), Societé Générale (US$ 7 bi), Siemens (US$ 2,6 bi),
Lehman Brothers (US$ 50 bi), Sadia (US$ 2,5 bi), Aracruz (US$ 3,5 bi),
Panamericano (US$ 2,5 bi), etc.

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

Fonte: OCEG 2005 Benchmarking Study. Disponível em
http://www.complianceweek.com/s/documents/oceg-results-2005.pdf

65
Governança Corporativa

É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem
“dando certo”...


Muitos colapsos empresariais e escândalos de governança ocorridos ao
longo da última década ocorreram em empresas que haviam crescido
fortemente nos anos anteriores, muitas vezes via aquisições
Empresa

Evolução da Receita nos anos anteriores
aos problemas de governança

Enron

750% (1996-2000) ~ 70% a.a.

WorldCom

660% (1994-1999) ~ 50% a.a.

Sadia

48% (2006-2008) ~ 22% a.a.

Agrenco

103% (2004-2006) ~ 43% a.a.

Panamericano

116% (2004-2007) ~ 29% a.a.



Esse foi um dos seis principais fatores associados a problemas de
governança identificados por estudiosos da área*

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

*Fonte: Hamilton, Stewart, Micklethwait, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent
Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.

66
Governança Corporativa

Dois autores analisaram escândalos do início da década de 2000
chegaram a seis fatores comuns em colapsos de governança...
1. Conselhos de Administração ineficazes
2. Decisões estratégias erradas
3. Crescimento excessivo das atividades
4. CEOs excessivamente poderosos
5. Ganância e atmosfera de arrogância corporativa
6. Controles internos deficientes

Fonte: HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p.

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67
Governança Corporativa

1. Conflito de Interesses: busca pela maximização do resultado pessoal
em detrimento do melhor resultado para a companhia
 Agenda pessoal colocada à frente da agenda da companhia
 Melhor decisão para a entidade ≠ melhor decisão para o executivo:
 Ex. seleção de pessoas, aprovação de projetos, realização de
operações comerciais, apresentação de resultados, etc.
 Melhor decisão para um acionista ≠ melhor para todos os acionistas:
 Ex. eleição de conselheiros, fusões & aquisições, dividendos,
fechamento de capital, transações com partes relacionadas, etc.
 Nosso sentimento de retribuição reforça os conflitos de interesses,
os quais não são resolvidos com sua mera divulgação pelo conflitado
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

68
Governança Corporativa

O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre
nossas percepções e decisões (1/4)
Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses
Formato:


150 participantes (voluntários) deveriam avaliar obras de arte de duas galerias: “Third
Moon” e “Wecyclers”



Participantes eram informados que o estudo (e seu pagamento de US$30) havia sido
generosamente patrocinado por uma das galerias: alguns pela “Third Moon”; outros
pela “Wecyclers”



Os voluntários eram então colocados dentro de um scanner de ressonância magnética
(fMRI). Eram apresentados 60 quadros de diferentes correntes artísticas, um de cada
vez. No canto superior de cada obra, era disposta a logomarca da galeria dona dos
respectivos quadros. Algumas obras pertenciam à galeria que estava financiando o
participante, enquanto as outras pertenciam à galeria não patrocinadora

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses
and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010

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69
Governança Corporativa

O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre
nossas percepções e decisões (2/4)
Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses



Slides apresentados ao participantes:



Após o término do escaneamento cerebral, os participantes deveriam avaliá-las em
uma escala de -4 (não gostei) a +4 (gostei)



O que aconteceu?

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses
and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010

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70
Governança Corporativa

O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre
nossas percepções e decisões (3/4)
Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses



Participantes atribuíram conceitos muito melhores às obras da galeria que em tese
havia-os patrocinado



A fim de verificar se as respostas eram apenas resultado da gentileza dos
participantes para com a galeria e não por sua real opinião, os pesquisadores
compararam a pontuação com a ressonância magnética:



A presença da logomarca do patrocinador aumentou substancialmente a atividade
em áreas do cérebro associadas ao prazer! (córtex préfrontal ventromedial)



Em outras palavras, o gentil patrocínio da galeria gerou um efeito profundo sobre
como as pessoas avaliavam as obras de arte



Curiosamente, quando os voluntários foram interrogados se achavam que a
logomarca do patrocinador havia impactado suas preferências artísticas, a resposta
geral foi que “não, com certeza não houve qualquer influência”...

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses
and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010

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71
Governança Corporativa

O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre
nossas percepções e decisões (4/4)
Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses


Em uma variante, os pesquisadores alteraram o valor pago aos voluntários pela
participação. Alguns receberam $30, outros $100 e outros $300. O que aconteceu?



A preferência em relação à galeria patrocinadora aumentou em linha com o aumento
do montante pago: Não apenas a pontuação se tornou melhor, como também a
magnitude da ativação das áreas de prazer no cérebro aumentou substancialmente
quando o pagamento saiu de $30 para $100 e de $100 para $300!
Quando alguém (ou alguma organização) nos faz um favor, nos tornamos parciais a
fim de apoiarmos qualquer coisa que possa resultar em algum tipo de retribuição
Ps. No exemplo em questão, a remuneração dos participantes estava assegurada e
não dependia de sua avaliação, bem como eles não teriam qualquer contato futuro
com ambas as galerias, já que elas simplesmente não existiam...

Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses
and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010

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72
Governança Corporativa

2. Limitação técnica dos tomadores de decisão
 Dificuldade técnica de identificar e avaliar todas as opções possíveis
a fim de tomar a melhor decisão para a companhia
 Na medida em que a complexidade aumenta, é improvável que uma
única pessoa possua todos os conhecimentos para as decisões-chave
da empresa, tais como: de investimento, financiamento, marketing,
posicionamento estratégico, tecnológicos, etc.

 Questão especialmente problemática em contextos com elevada
concentração de poder
 Mecanismos de governança – como um conselho independente e
qualificado ou outros órgãos colegiados, reunindo pessoas com
diferentes visões – podem levar empreendedores e executivos a
tomarem melhores decisões
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73
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos: erros sistemáticos em nossas decisões
 Vieses cognitivos são distorções de julgamento que nos levam a uma
percepção errônea da realidade, julgamentos incorretos,
interpretações ilógicas e decisões que fogem da racionalidade
 Os vieses são resultado de “atalhos cognitivos” baseados em regras
de bolso (heurísticas), capacidade limitada de processamento
mental, motivações morais e emocionais, ou influência social
 Mais de cem vieses cognitivos já foram documentos ao longo de
décadas em áreas como psicologia e economia comportamental

 Os vieses cognitivos podem ser individuais ou coletivos
 Sua compreensão é fundamental, já que tais vieses podem levar a
análises e decisões desastrosas no âmbito pessoal e empresarial
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74
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

1

Otimismo, excesso de
confiança ou ilusão de
controle

Obediência irracional
2 ou lealdade excessiva a
lideranças

3

Escalada irracional de
comprometimento

Tendência a subestimar riscos
(otimismo) e/ou a superestimar as
perspectivas de resultados futuros
(excesso de confiança)

Excesso de investimentos
Aquisições mais caras
Excesso de endividamento
Desconsideração de riscos

Tendência a cumprir ordens de
autoridades sem questionamento em
certas circunstâncias, transferindo
inconscientemente a responsabilidade
sobre seus atos

Fraudes
Obediência cega a
empreendedores ou
executivos poderosos

Propensão a justificar investimentos
crescentes em um projeto ou iniciativa
decidida no passado, apesar de
evidências claras de que o custo da
continuidade no mesmo curso de ação
é superior aos benefícios esperados

Apego a iniciativas e
projetos que não deram
certo e que deveriam ser
racionalmente tratados
como fundos perdidos
(sunk funds)

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75
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

4

5

6

Viés da Normalidade

Tendência a subestimar a possibilidade
da ocorrência de desastres que nunca
ocorreram, bem como a reagir em caso
de ocorrência (paralisia)

Menor investimento na
gestão de riscos com alto
impacto mas baixa
probabilidade de ocorrência

Falácia do
planejamento

Propensão das pessoas a subestimar
quanto tempo levarão para completar
uma tarefa, mesmo quando possuem
experiência prévia em tarefas similares

Atrasos em projetos
Promessas irrealistas a
stakeholders externos

Tendência a pensar que a probabilidade
de eventos futuros é alterada por
eventos passados, mesmo quando os
eventos são independentes e a
probabilidade permanece a mesma

Crença de que resultados de
projetos passados
diferentes do esperado
serão compensado”
naturalmente por
resultados de projetos
futuros, mesmo quando são
atividades independentes

Falácia do jogador

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76
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

7

8

9

Maldição do
conhecimento

Dificuldade de pessoas com muito
conhecimento sobre um tema em
analisar as questões relativas a ele sob a
perspectiva de pessoas com baixo
conhecimento sobre o tema: tende a
ocorrer com pessoas especializadas

Lançamento de produtos de
difícil compreensão pelos
consumidores
Dissonância entre a visão
estratégica da alta gestão e
do restante da organização

Déformation
professionnelle

Tendência a ver as coisas a partir do seu
ponto de vista profissional, ao invés de
sob uma perspectiva mais ampla:
condicionamento profissional leva a uma
distorção da forma de ver o mundo

Enviesamento das
atividades da empresa em
função da formação
profissional de seus
dirigente

Efeito dotação,
sobrevalorização das
próprias obras

Tendência a sobrevalorizar bens e
projetos pessoais: pessoas tendem a
pedir muito mais para vender um ativo
do que estariam dispostas a pagar por
ele

Desperdício da chance de
venda de ativos ao valor
justo
Valorização excessiva de
iniciativas próprias

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®

77
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

10

Viés da confirmação,
percepção seletiva

11 Viés da procrastinação

12

Interloper effect,
paradoxo dos
consultores

Tendência a dar mais importância à
informação que confirma sua crença ou
ponto de vista inicial: efeito maior em
temas com maior carga emocional e
com preconceitos mais enraizados

Dificuldade de aceitação de
novas visões e paradigmas
a fim de mudar cursos de
ação problemáticos –
manutenção do status quo

Propensão a manter o status quo em
situações nas quais mudanças em
relação ao curso atual possuem maior
benefício esperado do que a
manutenção da situação corrente

Decisões importantes
procrastinadas, com perda
de oportunidades,
aumento de prejuízos e
perda de competitividade

Tendência a valorizar análises de
terceiros (ex. consultores) como algo
objetivo, confirmador e sem conflitos
de interesses, bem como de oferecer
menor apoio a soluções propostas
internamente

Desperdício de ideias
internas, desmotivação de
colaboradores e perdas de
talentos

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78
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

13

Efeito de
enquadramento

14 Viés do resultado final

15

Heurística da
disponibilidade

Propensão das pessoas a chegar a
diferentes conclusões a partir da
mesma informação, dependendo de
como a informação é apresentada

Decisões erradas em
função de manipulação no
formato da apresentação
das informações

Tendência a julgar uma decisão por seu
resultado, ao invés de com base na
qualidade da decisão no momento em
que foi tomada (boa decisão depende
do seu processo ≠ resultado de sorte)

Penalização errônea de
pessoas por decisões que
resultaram em resultados
ruins (mesmo que tomadas
de forma corretas à época)
– inverso também
verdadeiro

Tendência a acreditar que eventos
vívidos na memória possuem uma
probabilidade maior de ocorrerem do
que de fato possuem estatisticamente

Consideração exclusiva das
experiências pessoais de
seus líderes na tomada de
decisão, ignorando
parâmetros estatísticos

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79
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses individuais

16

17

18

19

Viés do autointeresse,
superioridade ilusória

Tendência dos indivíduos a atribuir seu
sucesso a fatores pessoais internos e seu
fracasso a fatores externos ou
situacionais: proteção da autoestima

Atribuição de culpa a
terceiros, desmotivação dos
colaboradores, impacto
negativo na meritocracia

Viés do egocentrismo

Tendência a reivindicar para si uma maior
responsabilidade sobre resultados de
uma iniciativa coletiva do que o que seria
atribuído por um observador externo

Centralização de poder,
desmotivação dos demais
colaboradores

Viés da visão
retrospectiva

Propensão a ver eventos já ocorridos
como mais previsíveis do que de fato
eram quando ocorreram (efeito “eu
sempre soube”)

Distorção da memória na
análise de eventos passados:
ex. atribuição injusta de
culpa por decisões anteriores

Ancoragem

Tendência das pessoas a confiar demais
(se “ancorar”) em algum parâmetro ou
informação prévia para a tomada de
decisão, mesmo que esta não tenha
relação direta com o assunto sob análise

Decisões erradas em função
da disponibilização de
informações iniciais que
distorcem a análise

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80
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses coletivos

1

2

3

Efeito manada,
conformidade ou
cascatas de informação

Tendência de membros do grupo –
especialmente aqueles com menos
informações para tomada de decisão –
deixarem-se levar pelas opiniões iniciais
dos outros membros, resultando em um
efeito cascata de opiniões similares

Perda da sabedoria coletiva,
com decisões tomadas em
função dos interesses
específicos dos indivíduos
mais bem informados sobre
o assunto em questão

Groupthink

Tendência de grupos excessivamente
homogêneos a minimizar o conflito e
alcançar consenso a qualquer custo,
ignorando ideias externas que possam
contradizer a visão dominante

Possibilidade de visões
unilaterais e decisões mais
extremistas do grupo

Falso consenso

Propensão do indivíduo a achar que
suas opiniões, crenças, hábitos, valores,
etc. são “normais”, superestimando a
probabilidade das outras pessoas
concordarem com seu ponto de vista

Tendência de isolamento de
pessoas com pontos de vista
sistematicamente
diferentes, contrastantes

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81
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – vieses coletivos

4

Favoritismo dentro do
grupo

5 Homogeneidade fora do
grupo

6

Viés de autointeresse
do grupo

Tendência a apoiar visões e opiniões de
pessoas do próprio grupo em relação a
opiniões de pessoas de fora do grupo

Desconsideração de visões
externas valiosas

Percepção errônea de que os membros
fora do grupo são mais similares entre si
do que de fato são e de que o grupo que
faz parte é mais diverso

Dificuldade em
compreender a
heterogeneidade de outras
pessoas da organização e do
ambiente externo,
tendência a estereotipar e
generalizar de forma errada

Tendência de grupos a atribuir o sucesso
a características internas do grupo e seu
fracasso a fatores externos ou
situacionais: proteção da autoestima
coletiva

Atribuição de culpa a
terceiros, manutenção do
status quo

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82
Governança Corporativa

3. Vieses cognitivos – que fazer para minimizar o impacto dos vieses
individuais e coletivos?
1. Compreender os potenciais vieses aos quais estamos sujeitos
2. Implantar um sistema efetivo de pesos e contrapesos para a tomada
das principais decisões organizacionais
3. No caso dos grupos decisórios, aumentar a diversidade dos
membros e implantar técnicas decisórias decisórias modernas e
alternativas

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83
Governança Corporativa

Lealdade excessiva perante lideranças fortes


Tão relevante quanto o risco da baixa lealdade (problema de agência) é o
risco da lealdade excessiva em relação a fortes lideranças empresariais



Os experimentos de Milgram (1963), replicados no mundo inteiro nas
últimas décadas, evidenciam os riscos da lealdade excessiva



Temos uma natureza intrinsecamente ligada à lealdade, a qual nos impele a
obedecer a uma autoridade sem questionar em certas circunstâncias



Os experimentos mostram que passamos por uma espécie de “mudança de
agente”, deixando de lado a racionalidade a fim de satisfazer as expectativas
da liderança em prol do melhor resultado para o grupo



A lealdade excessiva a uma liderança empresarial de sucesso (ex. CEO
poderoso, empreendedor ou controlador), pode acarretar grandes prejuízos



Morck (2009) tem analisado esta questão de forma pioneira

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84
Governança Corporativa

Groupthink


Tipo de pensamento presente em grupos que buscam minimizar o conflito e
alcançar consenso a qualquer custo, deixando de analisar criticamente
idéias externas



O groupthink leva as pessoas a evitar expor pontos de vista fora da zona de
conforto do pensamento de consenso do grupo, a fim de evitar constranger
ou irritar outros membros



Para Irving Janis, psicólogo pioneiro no estudo do tema nos anos 70:



“A busca por consenso, aprovação e solidariedade entre os membros, pode
levar o grupo a ignorar informações que contradizem a visão dominante,
levando a decisões que apenas solidificam as posições iniciais do grupo.
Quanto mais coeso o grupo e mais complexo o assunto para análise, mais
provável será a existência de groupthink”

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85
Governança Corporativa

Cascatas informacionais (Information Cascades)


Ocorre quando os membros do grupo possuem pouca informação prévia
para tomada de decisão, deixando-se levar pelas opiniões iniciais dos outros
membros, em tese mais bem informados e com interesse específico no
assunto em questão



Como resultado, as ações iniciais de alguns indivíduos resultam em um
efeito cascata, na qual os outros acabam repetindo as ações do líder



Perde-se então o ganho da “sabedoria coletiva”, essência da busca por
decisões colegiadas, já que a decisão passa a conter apenas a opinião das
primeiras pessoas, e não a soma das opiniões individuais



No contexto dos conselhos e comitês, é possível que membros pouco
preparados para as reuniões (sem tempo para leitura e aprofundamento dos
temas) sejam induzidos a aceitar as opiniões das pessoas que se
manifestaram inicialmente, geralmente o CEO ou Presidente do Conselho

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86
Governança Corporativa

Remuneração excessiva e desempenho


Senso comum: relação sempre positiva entre incentivos e desempenho



Esta tem sido a justificativa para o estabelecimento de sistemas de
remuneração extremamente agressivos e potencialmente estratosféricos



Entretanto, diversas pesquisas mostram que isto nem sempre é verdade



Ariely et al. (2009), por exemplo, mostram que o desempenho piora
substancialmente quando o prêmio potencial se torna muito elevado



O resultado é muito mais claro em atividades complexas que exigem
elevada habilidade cognitiva, concentração e criatividade



Logo, pressões motivacionais excessivas podem gerar stress e dispersar o
foco do indivíduo em sua atividade, prejudicando o desempenho

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87
Governança Corporativa

Técnicas decisórias a fim de melhorar as decisões coletivas nas
organizações
Exemplos de técnicas para decisões em grupo:


Instituição do papel do “Advogado do Diabo”



Técnica da escalada decisória (Stepladder Techinque)



Técnica de hierarquização das alternativas (Nominal Group Technique)



Seis chapéus pensantes (Six Thinking Hats)



Sistema de votos múltiplos (Multivoting)



Voto secreto (Blind Vote)



Etc.

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88
Governança Corporativa

Vieses cognitivos – necessidade de maior diversidade nos grupos
decisórios (comitês, conselhos, etc.)


Grupos decisórios mais heterogêneos vistos como algo positivo porque
membros tenderão a apresentar mais perspectivas diferentes em relação
às matérias, acarretando menor influência de indivíduos específicos



Indicadores:



Diversidade cultural (ex. presença de estrangeiros)



Diversidade de experiências de vida (ex. variação de idade)



Número de diferentes formações acadêmicas no conselho




Diversidade de gênero / presença de mulheres

Tempo médio dos conselheiros no cargo

Diversidade de gênero se tornando “mainstream” internacionalmente:
percentual mínimo de mulheres em vários países

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89
Governança Corporativa

Mecanismos de incentivo e controle tradicionais de governança
Governança corporativa vista como um conjunto de mecanismos de
incentivo ou controle, internos ou externos, que visam a fazer que
com as pessoas tomem as melhores decisões e cumpram as regras
 Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de
desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.

 Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias
interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos,
Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios
periódicos, etc.
 O que está por trás desta visão tradicional sobre GC?

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90
Governança Corporativa

Descumprimento das regras: visão tradicional vs. visão emergente

As pessoas estão sempre interessadas
em burlar as regras caso: Benefício
esperado da atitude desonesta >
Penalidade potencial X Probabilidade
de ser pego

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Fatores psicológicos são muito mais
relevantes para a decisão de agir
desonestamente do que a
probabilidade de ser pego ou a
penalidade

91
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?

Capacidade de
racionalizar
nossas ações
Distanciamento de
referências
monetárias explícitas

Exaustão
mental

Criatividade

Convívio com cultura
que fomenta a
desonestidade

Observação de
atitudes desonestas
por pares

Sentimento
de vingança

Atos ilegais
cometidos
anteriormente

Pares beneficiandose de nossas ações

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.

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92
Governança Corporativa

“Morality, like art, means drawing a line
someplace”
Oscar Wilde
Irish dramatist, novelist, & poet (1854 - 1900)

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93
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (1/6)
Experimento – Matriz de tarefas

Formato:


207 participantes: $10 para participar em um experimento de alguns minutos



Em uma sala com cadeiras e mesas, cada participante recebia uma folha de papel
contendo 20 diferentes matrizes de tarefas como a do exemplo abaixo:



O objetivo era encontrar dentro de cada matriz dois números que somassem 10

Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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94
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (2/6)
Experimento – Matriz de tarefas



Participantes teriam 5 minutos para resolver o máximo de matrizes que
conseguissem, recebendo $50 centavos por matriz resolvida

Condição de controle (sem desonestidade)


Pessoas entregavam suas folhas para o pesquisador, que conferia as soluções e
pagava o montante devido

Resultado – Condição de controle


Pessoas resolviam em média 4 matrizes, recebendo pagamento de $2

Variante 1 – Máquina de trituração de papéis


Ao final dos 5 minutos, pessoas deviam triturar suas folhas em uma máquina de
trituração colocada no fundo da sala, informando então verbalmente ao pesquisador
quantas matrizes haviam resolvido – o que aconteceu?

Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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95
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (3/6)
Experimento – Matriz de tarefas

Resultado – Variante 1: Máquina de triturar papel


A média de soluções corretas da pessoas “subiu” de 4 para 6 matrizes...



Aumento resultante de ações desonestas de muitas pessoas, não da desonestidade
de algumas que afirmavam ter resolvido muito mais matrizes

Variante 2 – Mais dinheiro


Mantendo a máquina trituradora, pesquisadores aumentaram o prêmio a ser pago
por matriz correta, de $50 centavos para $1, $2, 5$ e, em alguns casos, $10

O que aconteceu?


Os resultados se mantiveram inalterados – A média se manteve em 6 matrizes
corretas, 2 a mais do que o acerto médio real por pessoa

Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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96
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (4/6)
Experimento – Matriz de tarefas


O modelo da economia tradicional não explica o comportamento das pessoas, já que
elas deveriam ter se tornado ainda mais desonestas em função do aumento do
benefício esperado



Na verdade, os pesquisadores observaram que a média de matrizes corretas se
mostrou inclusive ligeiramente inferior quando o prêmio subiu para $10... Por quê?



Provavelmente porque, ao receberem $10 por matriz, se tornou mais difícil para as
pessoas trapacear e ao mesmo tempo continuar a manter seu senso de integridade

Em outras palavras, tornou-se um comportamento mais difícil de ignorar ou
racionalizar
Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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97
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (5/6)
Experimento – Matriz de tarefas
Variante 3: Chance de penalidade (participantes divididos em três grupos)
i. Grupo 1 deveria triturar apenas metade da folha, deixando a outra metade sobre
a máquina (permitindo identificar parte da desonestidade em caso de auditoria)
ii.Grupo 2: deveria triturar todo o papel e informar verbalmente ao pesquisador o
número de respostas corretas (análogo à variante 2)
iii.Grupo 3: deveria triturar a folha inteira, deixar a sala de testes e se pagar,
pegando o dinheiro de uma tigela com mais de $100 em notas pequenas e moedas
O que aconteceu?
 O nível de desonestidade se manteve o mesmo nos três cenários (média de 6 matrizes)
 Novamente, o modelo da economia tradicional não explica o comportamento das
pessoas, já que as do Grupo 1 deveriam ter sido menos desonestas em função do
aumento da probabilidade de serem identificadas
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98
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
1. Capacidade de racionalizar suas ações (6/6)
Experimento – Matriz de tarefas
Variante 4: Racionalização da desonestidade (participantes divididos em dois grupos)
i. Grupo 1: era informado que uma pessoa em média resolvia 4 matrizes em 5 min
ii.Grupo 2: era informado que uma pessoa em média resolvia 8 matrizes em 5 min
O que aconteceu?
 Resultados inalterados para os dois grupos: reporte de 6 matrizes resolvidas em média
 A informação adicional não influenciou o comportamento, contrariando a ideia de que
as pessoas atuam de forma desonesta como forma de se destacar dos demais
Atuamos desonestamente até o ponto em que esse comportamento começa a afetar a
imagem de honestidade que temos de nós mesmos...
Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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99
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
2. Distanciamento de referências monetárias explícitas
Experimento – Matriz de tarefas com fichas como pagamento

Formato: 450 participantes, com 5 min para resolver o máximo de matrizes possível;
US$ 0,50 por matriz resolvida


Após resolução, participantes deveriam triturar a folha de respostas e informar os
resultados verbalmente (análogo à variante 1 – máquina de triturar papéis)



Diferença: participantes receberiam o pagamento em fichas, que seriam trocadas pelo
valor equivalente em dinheiro em outra sala adjacente à sala de testes

O que aconteceu?
 A média de matrizes resolvidas “subiu” para 9,4; mais de 50% acima da média da
variante 1 e mais do que o dobro das 4 matrizes respondidas na situação de controle!
A utilização de outros meios de pagamento propicia maior maleabilidade mental aos
participantes para justificarem seus atos, aumentando muito a desonestidade
Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of
Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648

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100
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (1/2)
Experimento – Jogo de Golfe

Formato:


Estudo com milhares de golfistas norte-americanos por meio de questionários;
Jogadores deveriam imaginar uma situação na qual ninguém estaria observando-os e
eles poderiam decidir se seguiriam as regras ou não



“Imagine um golfista hipotético que, ao chegar à sua bola, percebe que seria muito
melhor se ela estivesse posicionada a uns 10 cm de onde ela está. Qual seria a
probabilidade deste golfista alterar a posição da bola intencionalmente...”



A pergunta foi colocada em três diferentes versões, com o seguinte complemento:

a) ...com seu taco?
b) ...com seu sapato?
c) ...pegando a bola com a mão?


A distância do ato desonesto influenciaria a tendência de se comportar imoralmente

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.

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101
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (2/2)
Experimento – Jogo de Golfe

O que aconteceu:


As pessoas responderam que um golfista hipotético alteraria a bola com o taco 23%
das vezes, com o pé 14% e com a mão (moralmente a opção mais difícil de
racionalizar) 10% das vezes



Em uma variante, os pesquisadores substituíram a expressão “um golfista hipotético”
por uma pergunta diretamente dirigida ao comportamento dos respondentes



Resultado: quando questionados sobre seu próprio comportamento, eles admitiram
que poderiam vir a alterar a posição da bola com o taco em apenas 8% do tempo,
com o sapato 4% e com as mãos em ínfimas 2,5% das ocasiões – muito menos do que
os “outros golfistas” fariam
Como a grande maioria dos seres humanos, os golfistas conseguem ser desonestos em
muitas situações, mantendo, ao mesmo tempo, uma visão honesta de si

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p.

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102
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
3. Exaustão mental (1/4)
Experimento – Exaustão mental
Formato – Participantes divididos em dois grupos
i. Grupo 1: deveria decorar um número simples de dois dígitos (35) – condição de
“não esgotamento”
ii.Grupo 2: deveria decorar um número mais complexo de sete dígitos (7581280) –
“condição de esgotamento”


Para receberem o prêmio pela participação, pessoas deveriam decorar e repetir esses
números para pesquisador que estaria esperando-os em sala ao final do corredor



Após receberem os números, os participantes iam em direção à outra sala



No caminho, passavam por um carrinho com duas tigelas: uma com barras de
chocolates e outra com frutas

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4.

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103
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
3. Exaustão mental (2/4)
Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental


Ao passarem pelo carrinho, o terceiro pesquisador informava-os que, após
informarem o número correto à pessoa que os esperava na sala ao final do corredor,
poderiam comer um dos dois lanches



Entretanto, teriam que fazer sua escolha ali, naquele momento

O que aconteceu?


Participantes sujeitos a maior estresse mental (condição de esgotamento) escolheram
chocolates com frequência bem maior do que os que decoraram número mais simples



Se o fato do cérebro estar sobrecarregado afeta nosso impulso em decisões menos
racionais do ponto de vista alimentar, ele poderia também afetar nosso impulso em
agir de forma desonesta? Próximo experimento...

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4.

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104
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
3. Exaustão mental (3/4)
Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental
Formato – Participantes divididos em dois grupos
i. Grupo 1: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem
usar letras “x” e “z” (letras não tão frequentes) – condição de “não esgotamento”
ii.Grupo 2: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem
usar letras “a” e “n” (letras frequentes em inglês) – condição de “esgotamento”


Após escreverem o texto, os grupos deveriam fazer o teste da matriz de tarefas:
subgrupos em condições de controle e de máquina de triturar papéis

O que aconteceu?

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource
depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031

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105
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
3. Exaustão mental (4/4)
Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental
O que aconteceu?


Ambos os grupos conseguiam resolver o mesmo número de matrizes de tarefas –
“esgotamento” por terem escrito os ensaios não diminuiu a capacidade matemática



Entretanto, resultados bem diferentes na variante com a máquina trituradora



Grupo 1 (condição de “não esgotamento”): aumento em média de 1 matriz àquelas
efetivamente resolvidas (“baixo” grau de desonestidade)



Grupo 2 (condição de “esgotamento”): aumento em média de 3 matrizes, com
malandragem substancialmente maior
Em outras palavras, quanto mais esgotadas mentalmente as pessoas estiverem, mais
tenderão a agir de forma desonesta... (efeito “eu tenho direito”)

Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource
depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031

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106
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (1/2)
Experimento – Usar produtos falsificados afeta nossa honestidade?
Formato: Pesquisadores utilizaram 20 pares de óculos femininos (originais!) da marca
Chloé estimados em US$ 350 cada (apenas mulheres no experimento)


Cada participante atrelado a uma condição: autêntico, falso ou sem informação

i.

Condição “autêntico”: participantes informadas que os óculos eram autênticos

ii.

Condição “falso”: informação que os óculos eram réplicas perfeitas, porém falsas

iii. Condição “sem informação”: nada era informado a respeito dos óculos.


Após receberem os óculos, participantes deviam ir para um saguão contemplar
quadros e a vista externa a fim de avaliarem posteriormente a qualidade dos óculos



Na sequência, participantes iam para sala resolver matrizes de tarefas

Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010
21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545

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107
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (2/2)
O que aconteceu?


Condição “autêntico”: “apenas” cerca de 30% das participantes afirmaram ter
resolvido mais matrizes do que de fato haviam resolvido



Condição “falso”: percentual subiu para 74%!



Condição “sem informação”: 42% das mulheres trapacearam (sem diferença
estatística em relação ao grupo sob a condição “autêntico”)



Conclusão: usar produtos originais não aumenta nossa honestidade – por outro lado,
usar produtos falsificados afrouxa nossas restrições morais, aumentando nossa
propensão a agir de forma desonesta

Usar produtos falsificados pode alterar a forma como nos vemos e, uma vez que
passamos a nos ver como trapaceiros, aumentamos a chance de burlarmos as regras –
o que dizer sobre executivos que mentem sobre seus currículos?
Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010
21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545

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108
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
5. Criatividade (1/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade
Formato:


Participantes respondiam inicialmente a três tipos de perguntas, devendo indicar:



Conjunto 1: até que ponto se descreviam por meio de adjetivos ligados à
“criatividade” (inventividade, originalidade, engenhosidade, etc.)



Conjunto 2: quão frequentemente participavam de 72 atividades, algumas das quais
exigiam bem mais criatividade do que outras (boliche, pintura, escrita, corrida, etc.)



Conjunto 3: quanto concordavam com expressões do tipo “eu tenho muitas ideias
criativas”, “eu prefiro atividades que exijam criatividade”, etc.

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406

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109
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
5. Criatividade (2/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade


Após responderem, participantes sentavam na frente de uma tela de computador na
qual havia um quadrado dividido em dois triângulos por meio de uma linha diagonal



Na sequência, apareciam vinte pontos de luz aleatoriamente dentro do quadrado por
apenas um segundo, conforme a seguinte figura:

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406

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110
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
5. Criatividade (3/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade


Quando os pontos de luz desapareciam, apareciam duas respostas: i) mais para a
direita, ou ii) mais para a esquerda



Os participantes deviam então assinalar se haviam surgido mais pontos de luz no
triângulo da direita ou da esquerda, respectivamente



Teste era repetido 100 vezes seguidas, gerando cada vez mais tédio e cansaço mental



Após 100 repetições, computador informava que teriam que fazer o teste por mais
200 vezes, sendo que, apenas nesta segunda parte, seriam pagos por suas decisões



Detalhe-chave: independentemente do acerto nas respostas, pessoas eram
informadas que todas as vezes que a resposta fosse dada para o lado esquerdo
receberiam US$ 0,05; Enquanto que, se a respostas fossem dadas para o lado direito,
participantes receberiam US$ 0,50 (dez vezes mais)

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406

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111
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
5. Criatividade (4/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade


Situação gerava conflito de interesses: mesmo que a pessoa visse mais pontos no lado
esquerdo, ela deveria decidir se daria sua opinião correta (mais para a esquerda) ou
se procuraria apenas maximizar seu ganho apertando o botão do lado direito

O que aconteceu?


Participantes com maior pontuação nos questionários de criatividade apertaram com
maior frequência o botão do lado direito, resultando em maior ganho pessoal



Particularmente, notou-se uma diferença maior entre os indivíduos mais e menos
criativos quando a diferença do número de pontos que apareciam nos lados esquerdo
e direito eram menores



Logo, a diferença entre os indivíduos se mostrou mais pronunciada em situações de
ambiguidade, quando parece haver mais espaço para justificação

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406

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112
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
5. Criatividade (5/5)
Experimento – Criatividade e desonestidade


Observou-se, portanto, correlação positiva entre a criatividade e a frequência das
ações desonestas



Estudo replicado com pessoas de diferentes departamentos de agência de
propaganda, com resultados similares



A relação entre a criatividade e a desonestidade parece ter ser diretamente associada
à capacidade que temos de contarmos para nós mesmos estórias de que estamos
fazendo a coisa certa, mesmo quando não estamos
Quanto mais criativos somos, mais somos capazes de inventar uma boa estória para
justificar nossos interesses pessoais...

Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social
Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406

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113
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
6. Sentimento de vingança (1/2)
Experimento – Vingança e desonestidade


Experimento em um café no qual participantes poderiam embolsar US$ 5 em 5 min



Participantes recebiam 10 folhas de papel, cada uma contendo diversas palavras
selecionadas aleatoriamente



Trabalho era apenas marcar o máximo de letras adjacentes que encontrassem nas
palavras durante 5 min, circulando-as com uma caneta



Ao final, o pesquisador coletava as folhas de respostas, dava-lhes um maço de notas
de US$ 1 e dizia: “aqui estão seus US$ 5. Por favor conte seu dinheiro, assine o recibo
e deixe-o sobre a mesa. Voltarei depois para recolhê-lo”



O pesquisador ia então para fora do café a fim de procurar um novo voluntário



Questão-chave: maço de notas continha US$ 9 ao invés dos US$ 5 combinados

Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 7.

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114
Governança Corporativa

Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas?
6. Sentimento de vingança (2/2)
Experimento – Vingança e desonestidade


Esta era a condição de controle “sem irritação”



Variante – situação “com irritação”: celular do pesquisador tocava durante explicação



Ele atendia ao telefone e conversava durante cerca de 20 segundos com um amigo,
marcando de comer uma pizza à noite. Ao “finalizar a chamada”, o pesquisador
continuava a explicação sem pedir desculpas pela interrupção

O que aconteceu?


45% das pessoas na condição “sem irritação” devolviam o dinheiro recebido a mais



Apenas 14% das pessoas submetidas à condição “com irritação” fizeram o mesmo!

Quando algo ou alguém nos irrita, torna-se mais fácil justificar nossas ações imorais –
É como se nossa desonestidade se tornasse um ato compensatório contra aqueles
que nos prejudicaram inicialmente
Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 7.

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Governança Corporativa - Slides - Prof. Alexandre Di Miceli

  • 1. GOVERNANÇA CORPORATIVA MBA SUSTENTARE – Aula 1 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira Professor Doutor – USP Sócio-Diretor Direzione Consultoria Empresarial Pós-Doutorado pela Universidade Católica de Louvain-la-Neuve Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083 Joinville, Fevereiro de 2014
  • 2. Governança Corporativa Alexandre Di Miceli da Silveira (1/2)              Doutor e Mestre em Administração de Empresas – Finanças (FEA/USP) – Grau de distinção e louvor por sua tese de doutorado e também por sua dissertação de mestrado, ambas relativas ao tema de governança corporativa – Conceito “A” em todas as disciplinas do mestrado e doutorado Pós-Doutorado pela Université Catholique de Louvain-la-Neuve Professor Doutor em cursos de graduação e pós-graduação da Universidade de São Paulo – FEA/USP Sócio-fundador da Direzione Consultoria Empresarial Articulista da Revista Capital Aberto com coluna mensal sobre GC desde abril de 2005 Coordenador do Ranking Anual Capital Aberto “Melhores Companhias para os Acionistas” desde primeira edição em 2007 e do seu Anuário de Governança Corporativa Pesquisador-Chefe do IBGC (Instituto Brasileiro Governança Corporativa) de 2005-2007 Diretor (2011-2013) e Vice-Presidente (2009-2011) da Sociedade Brasileira de Finanças – SBFIN Coordenador Executivo CEG – Centro de Estudos Governança Corporativa da FIPECAFI – de 2008-2011 Coordenador técnico do Prêmio IBGC de Empresas durante os primeiros anos (2005-2007) e do Comitê de Governança Corporativa da Câmara Alemã de Comércio Membro do Comitê de Revisão do Código das Melhores Práticas de Governança do IBGC Palestrante e professor de cursos de pós-graduação (especialização e MBA) nas principais instituições do país, entre as quais IBGC, FIA, FIPECAFI, EAESP/FGV, GV Law, Instituto Coppead/UFRJ, PUC-SP, Mackenzie e Fundação Dom Cabral Consultor do IFC e OCDE na elaboração do livro “Practical Guide to CG: Experiences from the Latin American Companies Circle” e da OCDE na “Mesa Redonda Latino-Americana de GC 2013”. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 2
  • 3. Governança Corporativa Alexandre Di Miceli da Silveira (2/2)  Prêmios selecionados:            Prêmio “IBGC – Itaú Unibanco Academia”: 2013, 2011, 2010 e 2009 Prêmio “SBFIN” da Revista Brasileira de Finanças em 2009 Prêmio “Banrisul de Finanças Corporativas e Banking” em 2009 Prêmio “BMF-Bovespa” da Revista Brasileira de Finanças em 2008 Prêmio “Revelação em Finanças” do Instituto Brasileiro Executivos Financeiros (IBEF) 2006 Prêmio de melhor trabalho da divisão de Finanças e Contabilidade do ENANPAD 2004 Prêmio de melhor artigo do VI SEMEAD da FEA-USP em 2003 Prêmios de excelência didática FEA/USP em 2013, 2012, 2011, 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006 Apresentação de mais de 50 trabalhos acadêmicos sobre finanças corporativas e governança corporativa nos principais congressos nacionais e internacionais das áreas Publicação de mais 25 artigos acadêmicos nas principais revistas nacionais e internacionais Autor dos livros : Coautor de vários livros, entre os quais : alexfea@usp.br Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 3
  • 4. Governança Corporativa Bibliografia Abordagem tradicional para governança corporativa – Bibliografia 1. CHEW, Donald H., GILLAN, Stuart L. (org). Corporate Governance at the Crossroads. 1 ed. McGraw-Hill Irwin. 2005. 2. DAVIS, Stephen, LUKOMNIK, Jon, PITT-WATSON, David. The New Capitalists. 1a ed. Harvard Business School Press, 2006. 288p. 3. KRAAKMAN, Reinier, DAVIES, Paul, HANSMAN, Henry, HERTIG, Gerard, HOPT, Klaus, KANDA, Hideki, ROCK, Edward. The Anatomy of Corporate Law. 1. ed. Oxford University Press, 2004. 231p. 4. HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. 1a ed. Palgrave MacMillian, 2006. 207p. 5. JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. 1. ed. Harvard University Press, 2001. 320p. 6. McLEAN, Bethany, ELKIND, Peter. The Smartest Guys in the Room – The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. 1a ed. Penguin Books, 2004. 440p. 7. MONKS, Robert, MINOW, Nell. Corporate Governance. 3a ed. Blackwell Publishers, 2003. 464p. 8. MORCK, Randall K. (editor). A History of Corporate Governance Around the World. 1. ed. National Bureau of economic Research – NBER, Chicago. 2005. 687p. 9. RAJAN, Raghuram, ZINGALES, Luigi. Salvando o Capitalismo dos Capitalistas. 1. ed. Elsevier Editora Ltda, Rio de Janeiro, 2004. 393p. 10.SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. 2010. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo: Teoria e Prática. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier. 404 p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 4
  • 5. Governança Corporativa Bibliografia Abordagem comportamental para governança corporativa – Bibliografia 1. ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. & ARIELY, Dan. 2010. Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Harper. 1 ed. 384 p. 2. BAZERMAN, Max, MOORE, Don. 2008. Judgment in Managerial Decision Making. 7th ed. Wiley. 230 p. 3. CHARREAUX, Gerard J. 2005. Pour une gouvernance d’entreprise « comportementale » : une réflexion exploratoire… Cahiers du Fargo WP No. 1050601. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=740946 4. DORFF, Michael B. 2007. The Group Dynamics Theory of Executive Compensation. Cardozo Law Review, Vol. 28, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=933338 5. LANGEVOORT, Donald C., Behavioral Approaches to Corporate Law. 2012. Research Handbook on the Economics of Corporate Law, Claire A. Hill and Brett H. McDonnell eds., Northampton, Mass.: Edward Elgar 2012; Georgetown Public Law Research Paper No. 12-055. Available at http://ssrn.com/abstract=2042009 6. MORCK, Randall. 2009. Generalized Agency Problems. National Bureau of Economic Research working paper 15051; & MORCK, Randall. 2008. Behavioral Finance in Corporate Governance – Economics and the Ethics of the Devil’s Advocate. Journal of Management and Governance 12 179-200. 7. STOUT, Lynn. 2010. Cultivating Conscience: How Good Laws Make Good People. 1 ed. Princeton Univ. Press. 8. VAN EES, Hans, GABRIELSSON, Jonas, HUSE, Morten. 2009. Toward a Behavioral Theory of Boards and Corporate Governance. Corporate Governance: An International Review. 17(3): 307-319. DOI: 10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x 9. KAHNEMAN, Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux; 1 ed. ISBN-13: 9780374275631. 512 p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 5
  • 6. Governança Corporativa Filmes Filmes recomendados 1. The Solid Gold Cadillac (The Solid Gold Cadillac) – 1956 2. Wall Street – Poder e Cobiça (Wall Street) – 1987 3. Selvagens em Wall Street (Barbarians at the Gate) – 1993 4. A Fraude (Rogue Trader) – 1999 5. A Corporação (The Corporation) – 2003 6. Enron: Os Caras mais Espertos da Sala (Enron:The Smartest Guys in the Room) – 2005 7. Grounding: The Last days of Swissair (Grounding) – 2006 8. Capitalismo: uma História de Amor (Capitalism: A Love Story) – 2009 9. Cliente 9 (Client 9: The Rise and Fall of Eliot Spitzer) – 2010 10. Trabalho Interno (Inside Job) – 2010 11. Too Big to Fail (Too Big to Fail) – 2011 12. Margin Call – O Dia Antes do Fim (Margin Call) – 2011 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 6
  • 7. Governança Corporativa Por que este tema é tão importante? 1. Stakeholders internos:  A qualidade da governança pode tanto contribuir para o sucesso empresarial quanto levar a grandes colapsos e prejuízos corporativos  Como todos estão no mesmo barco, isso afeta as perspectivas de vida e carreira de todos 2. Stakeholders externos:  A governança corporativa está no topo da prioridade dos investidores  A companhia está inserida na comunidade: sua boa ou má governança gera impacto substanciais sobre terceiros Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 7
  • 8. Governança Corporativa Questões-chave para reflexão inicial: I. O que é governança corporativa? II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial? III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da adoção de boas práticas? Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 8
  • 9. Governança Corporativa I. O que é governança corporativa? Definição do Código de Melhores Práticas do IBGC (2009)  É o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas.  Envolve os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle.  As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização.  As boas práticas facilitam seu acesso a recursos e contribuem para sua longevidade. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 9
  • 10. Governança Corporativa II. Quais são os princípios globais da boa governança empresarial? 10 Princípios globais da boa governança empresarial 1. Transparência e integridade das informações prestadas 2. Prestação de contas voluntária 3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões 4. Contrapesos independentes no processo decisório 5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio 6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes 7. Tom e comportamento ético das lideranças 8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização 9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas 10.Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias ...os Códigos de Governança convertem esses princípios em práticas recomendadas Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 10
  • 11. Governança Corporativa III. Quais são os temas-chave a serem abordados quando falamos em “aprimorar a governança de uma empresa” por meio da adoção de boas práticas? Foco interno da governança corporativa Aprimoramento das decisões Redução da Chance de Surpresas Negativas Foco externo da governança corporativa Transparência para os públicos int. e externos Direitos dos Acionistas Conselho de Administração Diretoria Executiva Gestão de Riscos Ética e Compliance Relac. com Investidores Qualidade inf. financ. e não financ. Assembleias Gerais Eleição de administradores Comitês do Conselho Comitês de Gestão Controles Internos Auditorias Prestação de contas Sustentabilidade e stakeholders Tag Along e Poison Pills Acordo de Acionistas Recomendações dos Códigos de Boas Práticas Análise vis-à-vis a realidade específica da organização Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® AGENDA DE GOVERNANÇA customizada à Companhia 11
  • 12. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 1. O que esperamos que as pessoas façam nas empresas? R.: Que tomem as melhores decisões possíveis para o negócio e que cumpram as regras. “Melhores decisões possíveis para o negócio”: decisões que agregam maior valor para a companhia, dentre um conjunto de opções disponíveis. “Regras”: incluem as normas internas da empresa, regras previstas pela legislação e princípios éticos. Se isto ocorresse espontaneamente, então não precisaríamos estar aqui reunidos debatendo sobre a importância da adoção das boas práticas de governança... Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 12
  • 13. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 2. Por que as pessoas muitas vezes não tomam as melhores decisões possíveis para o negócio em sua atuação como executivos, conselheiros ou acionistas? R.: 1. Por que não querem: conflito de interesses 2. Por que não sabem: limitações técnicas 3. Por que “acham” que sabem: vieses cognitivos Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 13
  • 14. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 3. Onde se insere a governança corporativa de acordo com a visão tradicional sobre o tema oriunda de economistas ortodoxos? R.: Como um conjunto de mecanismos de incentivo ou controle, internos ou externos, que visam a fazer que com as pessoas tomem as melhores decisões para a companhia e cumpram as regras  Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.  Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos, Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios periódicos, etc. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 14
  • 15. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 4. O que está por trás desta visão tradicional sobre governança corporativa? Sempre a ideia básica de incentivos e punições da economia ortodoxa... Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 15
  • 16. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 5. Indo mais a fundo nesta questão, qual a premissa fundamental dos economistas para chegarem a essa conclusão sobre governança? Que agimos como homo economicus, isto é, que sempre: 1. Tomamos decisões racionalmente perfeitas 2. Pensamos apenas em maximizar nossos ganhos pessoais 3. Estamos sempre interessados em burlar as regras caso: Benefício esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X Probabilidade de ser pego Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 16
  • 17. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 6. Essas premissas são verdadeiras? Agimos como homo economicus? R.: Não, conforme amplamente documentado por inúmeras pesquisas experimentais recentes em diferentes campos do conhecimento: 1 Sempre tomamos decisões racionalmente perfeitas Estamos sujeitos a inúmeros vieses cognitivos que nos levam a tomar decisões irracionais, tanto individualmente quanto coletivamente As pessoas em geral agem de forma cooperativa e Pensamos exclusivamente em 2 desinteressada, deixando de maximizar seus ganhos maximizar nossos ganhos pessoais pessoais e sentindo prazer em atuar desta forma Estamos sempre interessados em burlar as regras caso: Benefício 3 esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X Probabilidade de ser pego Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Fatores psicológicos são muito mais relevantes para nossa decisão de agir desonestamente do que a probabilidade de ser pego ou a penalidade 17
  • 18. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 7. Se as premissas por trás da visão tradicional de governança corporativa não são verdadeiras, a mera implantação de mecanismos de incentivo e controle nas empresas é suficiente para assegurar que elas serão bem governadas ao longo do tempo? R.: Não, conforme evidenciado por inúmeros colapsos de empresas que aparentemente tinham bons mecanismos de governança Muitas companhias “compraram” este conceito sem reflexão, traduzindo a boa GC como um conjunto frio de check-lists a serem cumpridos Mecanismos de incentivo e controle como algo necessário, mas não suficiente para assegurar a boa governança empresarial... Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 18
  • 19. Governança Corporativa Voltando aos conceitos fundamentais: algumas perguntas básicas... 8. O que falta então para assegurar empresas bem governadas ao longo do tempo? R.: O foco no fator humano, isto é: 1. As pessoas quererem de fato agir no melhor interesse de longo prazo da entidade – necessidade de:  “Ativar” continuamente a consciência das pessoas  Compreender melhor as motivações psicológicos que levam ao descumprimento das regras 2. As pessoas e grupos decisórios avaliarem sistematicamente os vieses aos quais estão sujeitas – implantação de sistema efetivo de contrapesos a fim de mitigá-los Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 19
  • 20. Governança Corporativa Em resumo... A busca sistemática pela redução dos vieses nas decisões e o cultivo contínuo da consciência das pessoas e são componentes intrínsecos da boa governança empresarial Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 20
  • 21. Governança Corporativa Resultado geral: a necessidade de uma visão mais ampla de governança corporativa, com foco no fator humano  A implantação de mecanismos de incentivo e controle continua a ser importante, porém não deve mais ser aceita como suficiente para assegurar que a empresa será bem governada  Adicionalmente, é necessário: 1. Melhorar o processo decisório interno, reduzindo vieses 2. Criar um contexto social que fomente a consciência das pessoas 3. Compreender mais a fundo os fatores psicológicos que levam a ações desonestas, reduzindo-os A parte mais difícil desse processo, provavelmente, será mudar a mentalidade das próprias lideranças Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 21
  • 22. Governança Corporativa Conclusão – o que significa uma empresa bem governada? 1. Do ponto de vista interno: aquela cujas decisões são tomadas no melhor interesse de longo prazo da entidade e nas quais as pessoas cumprem as regras e se comportam de forma ética 2. Do ponto de vista externo: aquelas que são transparentes – aumentando o conforto dos stakeholders – e conferem direitos aos acionistas que asseguram sua efetiva condução na eleição de administradores e igualdade de condições em operações societárias Trata-se de um conceito multidimensional, cujo atendimento pleno depende do contexto social criado por suas lideranças, efetividade dos mecanismos de incentivo e controle implantados e práticas adotadas para com seus acionistas e demais stakeholders externos Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 22
  • 23. Governança Corporativa Algumas mensagens finais sobre como chegar à boa governança... 1. Regramentos e formalismos são itens necessários mas não suficientes para assegurar a boa governança empresarial 2. Não se aprimora a governança de uma empresa entre “quatro paredes” e de forma distanciada da realidade da companhia 3. O modus operandi diário e o processo de aculturamento das pessoas são as coisas mais relevantes a serem trabalhadas para a boa governança 4. Sem envolvimento direto das principais lideranças – Conselho e DiretorPresidente – não há boa governança corporativa na prática Lição é sempre a mesma: o que importa é a boa governança para valer, e não a governança dos formalismos para “inglês ver” Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 23
  • 24. FIM! alexfea@usp.br Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 24
  • 25. Agradecimentos O autor agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões que contribuíram substancialmente para esta apresentação Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 25
  • 26. HYPERLINKS alexfea@usp.br Trabalhos disponíveis em http://papers.ssrn.com/author=443083 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 26
  • 27. Governança Corporativa 1. Transparência e integridade das informações prestadas Este princípio diz respeito a... Divulgação aberta e honesta das informações materiais financeiras e não financeiras do negócio aos públicos interno e externo. Entre as não financeiras, destacam-se aquelas relativas a modelo de governança, estrutura de propriedade, políticas e diretrizes, perspectivas estratégicas, sistemas de incentivos, avaliação de desempenho, impactos socioambientais etc. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 27
  • 28. Governança Corporativa 2. Prestação de contas voluntária Este princípio diz respeito a... Iniciativa dos administradores de apresentar os resultados de sua gestão e os elementos que fundamentaram as principais decisões, bem como de assumir a responsabilidade pelas ações e omissões ocorridas durante o mandato. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 28
  • 29. Governança Corporativa 3. Avaliação de desempenho, remuneração justa e responsabilização pelas decisões tomadas Este princípio diz respeito a... Necessidade de avaliar regularmente e formalmente o desempenho de todos os administradores e órgãos de governança, considerando os riscos incorridos e a visão de longo prazo do negócio. A avaliação deve atribuir remuneração em montante adequado e vinculada a desempenho, bem como recompensas e sanções justas, de forma a fomentar um ambiente meritocrático. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 29
  • 30. Governança Corporativa 4. Contrapesos independentes no processo decisório Este princípio diz respeito a... Implementação de um modelo de governança que contemple visões diferentes na tomada das decisões, evitando excessiva concentração de poder e mitigando possíveis análises parciais ou vieses cognitivos. Deve haver regras para tratar dos conflitos de interesse e mecanismos eficientes de resolução de disputas. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 30
  • 31. Governança Corporativa 5. Sustentabilidade e visão de longo prazo na condução do negócio Este princípio diz respeito a... Adoção de um horizonte de longo prazo como foco das decisões, o que implica assegurar relações saudáveis com as partes interessadas (stakeholders) e melhorar concretamente a situação das comunidades em que a companhia atua. Temas como sucessão de lideranças, mitigação de potenciais passivos futuros e impactos socioambientais inserem-se neste princípio. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 31
  • 32. Governança Corporativa 6. Respeito às formalidades, controles e supervisão independentes Este princípio diz respeito a... Conscientização de que a informalidade é um inimigo da boa governança e de que controle e supervisão independentes são elementos essenciais. É necessário desenhar os processos e estabelecer as regras a serem cumpridas antes, durante e depois das reuniões dos órgãos da companhia. Entre os controles, destacam-se a gestão formal dos riscos do negócio, o compliance e as auditorias. Essas áreas devem contar com toda a independência e os recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 32
  • 33. Governança Corporativa 7. Tom e comportamento ético das lideranças Este princípio diz respeito a... Necessidade de que os membros da cúpula se comportem com integridade e apliquem elevados padrões de conduta nas suas decisões, liderando pelo exemplo. É preciso promover incessantemente os valores da organização, por meio de ações de aculturamento e atitudes concretas como a priorização da ética na seleção dos administradores. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 33
  • 34. Governança Corporativa 8. Cooperação entre colaboradores e promoção do interesse coletivo da organização Este princípio diz respeito a... Foco na criação de um contexto social que fomente a cooperação entre todos os colaboradores e executivos, evitando competição excessiva e rivalidades internas. É necessária a conscientização de que o interesse coletivo comum — o interesse da companhia — deve prevalecer em todas as situações, mesmo quando há conflito com os interesses individuais Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 34
  • 35. Governança Corporativa 9. Equidade e promoção da participação efetiva de todos os acionistas Este princípio diz respeito a... Observância da igualdade de direitos de todos os acionistas e do exercício efetivo desses direitos. A companhia deve estabelecer uma boa comunicação com os acionistas, incentivando e facilitando ao máximo sua participação nas assembleias. O tratamento deve ser imparcial, evitando a negociação de ações por pessoas com informações privilegiadas. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 35
  • 36. Governança Corporativa 10. Diversidade interna, tratamento justo e ausência de políticas discriminatórias Este princípio diz respeito a... Necessidade de que as companhias criem políticas concretas para ampliar a diversidade (de gênero, etnia, formações acadêmicas etc.) nos seus órgãos de governança, bem como punir atitudes discriminatórias. É preciso definir e monitorar parâmetros concretos em relação a esses temas. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 36
  • 37. Governança Corporativa Aprimoramento das decisões – Questões de governança para reflexão: Nossos órgãos de governança possuem papéis, composição e funcionamento bem definidos? Há documentos que formalizam as atribuições e funcionamento de nossos órgãos de governança? Eles vem sendo cumpridos a contento? Nosso Conselho de Administração e Comitês do Conselho, vêm funcionando conforme desejado? Estou satisfeito com nosso processo decisório em relação à sua agilidade, nível de centralização das decisões, responsabilização pelas decisões tomadas e conformidade com as leis? Nossa Diretoria e Comitês de Gestão vêm funcionando conforme desejado? Objetivo: aprimorar continuamente o processo decisório Temos um programa contínuo de aculturamento em relação ao nosso modelo de governança? Possuímos um fluxo de informações e interfaces adequado entre os órgãos? Nosso sistema de remuneração é adequado? Há um plano de sucessão formal de nossas lideranças? Temos um ambiente meritocrático? Nossos órgãos de governança se autoavaliam formalmente e periodicamente? ... Tudo isso visa a criar um bom modelo de governança, que propicie um processo decisório estruturado, ágil e com os devidos contrapesos Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 37
  • 38. Governança Corporativa Exemplo de modelo de governança genérico: ASSEMBLEIA DE ACIONISTAS OU DE SÓCIOS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Áreas de Controle AUDITORIA INTERNA AUDITORIA Comitê Auditoria INDEPENDENTE Comitê Remuneração Outros Comitês DIRETORPRESIDENTE GESTÃO DE RISCOS DIRETORIA EXECUTIVA COMPLIANCE CONTROLES CONSELHO FISCAL SECRETARIA DE GOVERNANÇA INTERNOS COMITÊ DE GESTÃO COMITÊ DE GESTÃO Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® COMITÊ DE GESTÃO COMITÊ DE GESTÃO COMITÊ DE GESTÃO COMITÊ DE GESTÃO 38
  • 39. Governança Corporativa Redução da chance de surpresas negativas – Questões para reflexão: Nossos riscos foram identificados e avaliados em relação à sua probabilidade e impacto? Possuímos um adequado mapeamento de nossos processos-chave? Nossas áreas de controle possuem recursos adequados? Temos políticas formais em relação aos principais temas que podem afetar nosso negócio? Estou contentes com os controles internos que temos e confortável com a precisão das informações financeiras divulgadas? Temos uma noção clara dos principais riscos aos quais estamos sujeitos por meio de uma Gestão de Riscos formal? Objetivo: Reduzir a chance de surpresas negativas Temos lidado bem com as matérias que envolvem conflitos de interesses em nossa organização? Possuímos uma área ou responsável pelas atividades de compliance ? Possuímos um programa formal de compliance em curso de forma a assegurar o cumprimento das regras externas e internas? Esse programa contempla canal de denúncias, aculturamento contínuo, etc.? Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Temos um Código de Ética aprovado pelo Conselho e um programa contínuo para assegurar sua internalização? Estou contente com os trabalhos desenvolvidos pelas auditorias interna e externa, incluindo sua seleção e avaliação? 39
  • 40. Governança Corporativa Transparência para os públicos interno e externo – Questões para reflexão: Há evidências de que os públicos interno e externo estão satisfeitos com nossa transparência? Procuramos ir além das informações financeiras, discorrendo sobre questões estratégicas que podem impactar nosso negócio? Temos bons canais para comunicação com nossos acionistas, clientes e outros stakeholders chave? Nosso website e Relatório Anual ou de Gestão estão sempre atualizados e ricos em informações? Temos propiciado elevada transparência aos nossos públicos interno e externo além das exigências legais? Objetivo: Assegurar elevada transparência para os públicos interno e externo Possuímos ações concretas socioambientais e no campo da sustentabilidade? Procuramos publicar informações de governança, sustentabilidade e socioambientais em linha com as diretrizes do GRI? Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Realizamos encontros periódicos com representantes de nossos principais públicos de interesse? Nossos acionistas possuem acesso a um Portal interno que lhes permite visualizar a situação da empresa sob diferentes dimensões de análise? 40
  • 41. Governança Corporativa Direitos dos Acionistas – Questões para reflexão: Elaboramos Manual de Assembleia e realizamos convocações com antecedência mínima de 30 dias? Viabilizamos o voto de nossos acionistas nas assembleias por meio de procurações ou voto a distância? Procuramos estimular ao máximo a participação dos acionistas em nossas Assembleias? Temos uma área de relacionamento com investidores? Ela vem funcionando a contento? Procuramos entender de forma proativa as demandas de nossos acionistas minoritários? Objetivo: Direitos dos Acionistas Procuramos ativamente resolver quaisquer problemas com nossos acionistas antes que cheguem à esfera legal? Nossos conselheiros tem prestado contas diretamente para nossos acionistas por meio de participação nas Assembleias Gerais? Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Os Conselhos de Administração, Comitês do Conselho e Conselho Fiscal elaboram um relatório periódico para os acionistas descrevendo seu funcionamento e principais resultados de suas atividades no exercício? 41
  • 42. Governança Corporativa Gestão de Riscos – definição Gestão de Riscos “Processo desenhado para identificar e responder a eventos que possam afetar os objetivos estratégicos da organização” “Abordagem para garantir que a empresa está refletindo sistematicamente e respondendo aos seus riscos” “Forma de assegurar que a administração identifica preventivamente e lista os principais riscos aos quais a companhia está exposta, bem como define medidas para sua prevenção ou mitigação” “Forma da administração da companhia mostrar que está cumprindo um de seus papéis fundamentais” Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 42
  • 43. Governança Corporativa Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (1/2) 1. Identificação dos principais riscos aos quais a organização está exposta 2. Classificação de acordo com natureza (ex. estratégicos, operacionais ou financeiros) 3. Avaliação – com base em sua probabilidade de ocorrência e magnitude do impacto – e elaboração da matriz de riscos da companhia 4. Definição do tratamento a ser dado aos principais riscos identificados 5. Elaboração dos procedimentos de controle para os principais riscos identificados Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 43
  • 44. Governança Corporativa Principais etapas de um processo efetivo de gestão de riscos (2/2) 6. Realização de treinamentos e outras ações de conscientização para criar cultura orientada a riscos na organização 7. Criação de comitê de risco com participantes do primeiro escalão da companhia 8. Definição de um conjunto de indicadores-chave de risco (KRIs – Key Risk Indicators) 9. Inclusão de questões relacionadas à gestão de riscos na avaliação de desempenho e remuneração dos executivos 10. Elaboração de relatórios periódicos para acompanhamento por Diretoria Executiva, Comitê de Auditoria e Conselho de Administração Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 44
  • 45. Governança Corporativa Principais tipos de riscos comumente identificados e gerenciados 1. Riscos Estratégicos – derivam de mudanças no ambiente de negócios ou de decisões estratégicas tomadas pelas principais lideranças, incluindo os riscos de imagem 2. Riscos Operacionais – legal, conformidade interna, concepção de processos, falha humana, fraude, infraestrutura física ou de pessoas, informação, confidencialidade, integridade, terceirização 3. Riscos Financeiros – de crédito, liquidez, e de mercado Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 45
  • 46. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Estratégicos (1/2)  Risco de mudança no ambiente regulatório: ex. Mudança de leis e de programas governamentais, mudanças tributárias.  Risco de mudança no ambiente competitivo: ex. entrada de novos concorrentes, alianças entre concorrentes, acirramento da guerra de preços  Risco de perda de valor com investimentos ou novos negócios: ex. problemas com aquisições, falha na implementação de grandes projetos de investimento, problema no desenvolvimento de novos negócios Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 46
  • 47. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Estratégicos (2/2)  Risco de mudança no ambiente tecnológico: ex. perda de mercado por falta de inovação tecnológica, obsolescência tecnológica  Mudanças no comportamento dos stakeholders: ex. redução na confiabilidade de fornecedores ou parceiros-chave, mudanças estratégicas (ex. alterações acionárias) nos principais fornecedores, mudanças de hábitos de consumo dos clientes  Risco de Imagem / Reputacionais: perda decorrente da veiculação de notícias negativas sobre a Companhia (escândalos, redes sociais, Internet, etc.)  Risco de Divulgação de Informações Externas: perda decorrente da divulgação de informações incorretas, incompletas, imprecisas ou divulgadas por meios de comunicação inadequados Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 47
  • 48. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Operacionais (1/3)  Risco de Concentração na Terceirização: perdas decorrentes de falta de diversificação de provedores de produtos e serviços  Risco de Terceirização e Parcerias: perdas decorrentes de situações em que os serviços prestados por terceiros ou parceiros não atinjam os requisitos de qualidade esperados, ou não sejam entregues nas datas previstas  Risco de Conformidade Interna: inobservância, violação ou interpretação indevida de regulamentos e normas internas  Risco de Eventos Externos/Catástrofe: perdas relacionadas a catástrofes naturais, atentados, greves, etc. independentes da vontade da Companhia  Risco de Falha Humana: perda associada a ações não intencionais de pessoas envolvidas em negócios da Companhia (equívocos, omissão, distração, negligência ou falta de qualificação profissional) Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 48
  • 49. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Operacionais (2/3)  Risco de Fraude: perda ocasionada por comportamento fraudulento (adulteração de controles, descumprimento intencional de normas, desvio de valores, divulgação proposital de informações erradas)  Risco de Indisponibilidade de Pessoal Especializado: perda ocasionada por remoção ou perda inesperada de pessoa chave de uma posição ou responsabilidade sem substituto imediato  Risco de Infraestrutura: perda causada pela inadequação da estrutura física, logística e tecnológica  Risco de Infraestrutura de Pessoas: perda causada pela inadequação da estrutura de pessoal insuficiente para realizar as atividades  Risco da Informação: perda decorrente de ausência de integridade ou falha na autenticidade das informações Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 49
  • 50. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Operacionais (3/3)  Risco de Sistema: perda associada às falhas ou inadequação em aspectos lógicos de tecnologia da informação  Risco de Segurança da Informação: perda decorrente de quebra de sigilo ou acesso indevido às informações  Risco Contratual: perda relacionada à inadequação do contrato, interpretação das cláusulas e conformidade com a legislação pertinente  Risco de Contencioso: perda decorrente de ações ajuizadas pela Companhia ou contra ela  Risco de Conformidade Externa: perda ocasionada pela inobservância, violação ou interpretação indevida de regulamentações, normativos externos e editais de licitação Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 50
  • 51. Governança Corporativa Principais tipos de riscos identificados e gerenciados Riscos Financeiros  Risco de Crédito: perda decorrente da contraparte de uma operação não honrar seus compromissos financeiros  Risco de Liquidez: perda decorrente da incapacidade de saldar seus compromissos nos prazos acordados ou dos sacrifícios ocasionados na transformação forçada de ativos em caixa para quitar obrigações.  Risco de Mercado: perda decorrente de movimento adverso nos valores de mercado dos ativos e passivos, incluindo mudanças nas taxas de juros e em outros indicadores, individualmente ou em conjunto. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 51
  • 52. Governança Corporativa Principais benefícios da gestão de riscos para as organizações 1. Diminuição da probabilidade de surpresas negativas 2. Oportunidade da organização conhecer melhor os riscos aos quais está exposta, passando a identificá-los e gerenciá-los mais rapidamente 3. Estabelecimento de uma cultura orientada a riscos, com sua consideração explícita nas principais iniciativas e decisões de negócio 4. Geração de maior conforto para executivos e conselheiros 5. Proteção da reputação da companhia e maior confiança dos stakeholders A Gestão de Riscos só funcionará se as lideranças acreditarem que isso agrega valor ao negócio. O tema não deve ser visto como algo frio e burocrático, mas como item fundamental para o sucesso da organização Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 52
  • 53. Governança Corporativa Fatores críticos para o sucesso na Gestão de Risco e nas demais atividades de controle 1. Engajamento dos principais executivos da organização (tone from the top) 2. Participação ativa dos líderes unidades de negócio (tone from the middle) 3. Foco incessante nas atividades de aculturamento e conscientização 4. Alocação de recursos humanos e tecnológicos adequados 5. Consideração dos riscos na avaliação de novos negócios e projetos 6. Incorporação das atividades de gestão de riscos aos processos de trabalho já existentes, evitando controles distantes das atividades diárias 7. Vinculação da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico O Gerenciamento dos Riscos Corporativos é uma filosofia de gestão com foco explícito na administração dos riscos. Sua implementação só será efetiva se houver comprometimento pessoal da alta gestão, particularmente da Diretoria e do Conselho de Administração Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 53
  • 54. Governança Corporativa Matriz de Riscos – Exemplo 5 10 15 20 25 Provável (4) 4 8 12 16 20 Possível (3) 3 6 9 12 15 Pouco provável (2) 2 4 6 8 10 Remoto (1) Probabilidade Praticamente certo (5) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Insignificante (1) Baixo (2) Moderado (3) Alto (4) Catastrófico (5) Grau de prioridade dos riscos Alta prioridade Média prioridade Baixa prioridade Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Magnitude do Impacto 54
  • 55. Governança Corporativa As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o sucesso de longo prazo das organizações Compliance “Conformidade da organização para com suas regras externas e internas, tais como leis, regulamentações e políticas corporativas” “Deve ser alcançado por meio de um programa efetivo de compliance, que contemple ações de aculturamento e mecanismos de prevenção, detecção e solução de não conformidades” Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 55
  • 56. Governança Corporativa Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade (1/2) 1. Identificação dos regramentos externos aplicáveis e elaboração de regras internas 2. Estruturação organizacional da área de compliance, incluindo comitê 3. Identificação das áreas e pessoas sujeitas a riscos críticos de não conformidade 4. Implantação de ações de treinamento, conscientização e comunicação 5. Criação de canal de denúncias para reporte de violações Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 56
  • 57. Governança Corporativa Compliance – Etapas de um programa efetivo de ética e conformidade (2/2) 6. Criação de ouvidoria para recebimento de críticas e sugestões de clientes 7. Monitoramento periódico das práticas adotadas por auditorias de compliance 8. Registro e armazenamento da documentação de todas as atividades de compliance 9. Incorporação de questões de compliance na política de remuneração dos executivos 10. Criação de medidas objetivas para avaliar o desempenho do programa de compliance, permitindo seu monitoramento e aprimoramento contínuo Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 57
  • 58. Governança Corporativa As áreas de controle são fundamentais para a boa governança e para o sucesso de longo prazo das organizações Controles Internos “Processos desenhados para alcançar os objetivos organizacionais nas seguintes categorias (definição COSO): i) eficácia e eficiência das operações ii) confiabilidade do processo de reporte financeiro iii) conformidade com as leis e normas aplicáveis” Exemplos: alçadas e limites, autorizações, delimitação de responsabilidades, segregação de funções, treinamento, conciliação, acesso físico, acesso lógico, sistemas informatizados, disponibilização de informações/relatórios, monitoração, validação, manutenção de registros, normatização interna Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 58
  • 59. Governança Corporativa Controles Internos segundo o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) Componentes do COSO: 1. Ambiente de controle: integridade e valores éticos; filosofia organizacional; estrutura organizacional; exemplo das lideranças; atuação do Conselho e Comitê de Auditoria 2. Avaliação de riscos: gestão dos principais riscos do negócio 3. Atividades de controle: políticas e procedimentos que permitem que as diretrizes da administração sejam aplicadas e que as ações sejam tomadas para endereçar os riscos e permitir o alcance dos objetivos do negócio 4. Informação e comunicação: geração de relatórios (financeiros e não financeiros) para alta administração e stakeholders por meio de sistemas de informação 5. Monitoramento: auditorias interna e independente, reconciliação de resultados, due diligence de questões específicas, auto-avaliações, etc. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 59
  • 60. Governança Corporativa Controles Internos – Exemplos (1/4) 1. Acesso físico: Controle de entrada e/ou saída de funcionários, clientes e equipamentos em espaços determinados de uma instituição 2. Acesso lógico: Controles de acesso e/ou alcance de funcionários ou clientes a arquivos eletrônicos e sistemas, bem como instruções e treinamento para esses sistemas aos usuários autorizados 3. Alçadas e limites: Delimitação do âmbito de atuação de um gestor quanto à sua condição de aprovar valores ou assumir posições em nome da instituição, conferida pela hierarquia ou por comitês 4. Autorizações: Buscam permitir o encaminhamento de uma operação / transação após conferência, evidenciada por log no sistema ou assinatura / visto em documentação de suporte Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 60
  • 61. Governança Corporativa Controles Internos – Exemplos (2/4) 6. Conciliação: Confronto de informações de origens distintas, com o objetivo de detectar inconsistências 7. Delimitação de responsabilidades: Definição clara das responsabilidades sobre procedimentos criados para atividades, focando a limitação de ação acerca dos mesmos, sem envolver valores 8. Disponibilização e padronização de informações: Estabelecimento de sistemas de comunicação efetivos entre áreas, de maneira a assegurar que as informações cheguem a seu destino 9. Execução de plano de contingência: Formaliza e testa ações que asseguram continuidade às operações de unidades que não podem ser interrompidas, independentemente da adversidade Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 61
  • 62. Governança Corporativa Controles Internos – Exemplos (3/4) 10. Manutenção de registros: Realização da manutenção atualizada, segura e organizada de registros 11. Monitoração: Acompanhamento de atividade ou processo, para avaliação de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos traçados e aos benchmarks 12. Normatização interna: Estabelecimento formal de normas internas, para a execução das atividades inerentes à unidade 13. Revisões de desempenho: Acompanhamento de atividade ou processo para avaliação de sua adequação em relação às metas/objetivos préestabelecidos e aos benchmarks, de forma a antecipar mudanças que possam afetar negativamente a Companhia Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 62
  • 63. Governança Corporativa Controles Internos – Exemplos (4/4) 14. Segregação de funções: Separação das responsabilidades sobre atividades conflitantes, por meio de organograma ou regras 15. Sistemas Informatizados: Organização e manutenção de arquivos de segurança – back ups, arquivos de log do sistema, plano de contingência ou quebra de segurança – invasão de hackers, etc 16. Treinamento: Engloba exercícios para apurar habilidades ou transmitir conhecimentos, ampliando competências e capacitações 17. Validação: Exame minucioso de procedimentos relacionados a uma atividade, com o intuito de validar informações obtidas por funcionários ou de clientes, na documentação de operações financeiras Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 63
  • 64. Governança Corporativa Por que enfatiza-se tanto o reforço das áreas de controle dentro da boa governança corporativa?  Implantar uma infraestrutura adequada de controles é caro, porém bem mais caro é não implantá-la  É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem “dando certo”...  ...Entretanto, casos recentes mostram que é nessa fase que as empresas ficam mais expostas a graves crises e colapsos  É responsabilidade de cada líder de área lidar com temas como: 1. Riscos 2. Conformidade com as políticas internas e leis 3. Manutenção de elevados padrões éticos  As áreas de controle servem para levar esta agenda adiante na organização e para oferecer expertise nesses temas Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 64
  • 65. Governança Corporativa Implantar uma infra-estrutura adequada de controles é caro, porém bem mais caro é não implantá-la  Uma pesquisa conduzida em 2005 nos EUA mostrou que, para cada US$ 1 bi faturado, as empresas gastam US$ 6 mi em atividades de compliance  Por outro lado, cada falha relevante de conformidade ocorrida com algumas empresas da amostra foi estimada em cerca de US$ 81 mi  Os resultados não consideram casos extremos com custos bilionários, tais como BP (US$ 41 bi), Societé Générale (US$ 7 bi), Siemens (US$ 2,6 bi), Lehman Brothers (US$ 50 bi), Sadia (US$ 2,5 bi), Aracruz (US$ 3,5 bi), Panamericano (US$ 2,5 bi), etc. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Fonte: OCEG 2005 Benchmarking Study. Disponível em http://www.complianceweek.com/s/documents/oceg-results-2005.pdf 65
  • 66. Governança Corporativa É difícil pensar em controles quando a organização cresce rápido e vem “dando certo”...  Muitos colapsos empresariais e escândalos de governança ocorridos ao longo da última década ocorreram em empresas que haviam crescido fortemente nos anos anteriores, muitas vezes via aquisições Empresa Evolução da Receita nos anos anteriores aos problemas de governança Enron 750% (1996-2000) ~ 70% a.a. WorldCom 660% (1994-1999) ~ 50% a.a. Sadia 48% (2006-2008) ~ 22% a.a. Agrenco 103% (2004-2006) ~ 43% a.a. Panamericano 116% (2004-2007) ~ 29% a.a.  Esse foi um dos seis principais fatores associados a problemas de governança identificados por estudiosos da área* Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® *Fonte: Hamilton, Stewart, Micklethwait, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p. 66
  • 67. Governança Corporativa Dois autores analisaram escândalos do início da década de 2000 chegaram a seis fatores comuns em colapsos de governança... 1. Conselhos de Administração ineficazes 2. Decisões estratégias erradas 3. Crescimento excessivo das atividades 4. CEOs excessivamente poderosos 5. Ganância e atmosfera de arrogância corporativa 6. Controles internos deficientes Fonte: HAMILTON, Stewart, MICKLETHWAIT, Alicia. Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Palgrave MacMillian, 2006. 207p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 67
  • 68. Governança Corporativa 1. Conflito de Interesses: busca pela maximização do resultado pessoal em detrimento do melhor resultado para a companhia  Agenda pessoal colocada à frente da agenda da companhia  Melhor decisão para a entidade ≠ melhor decisão para o executivo:  Ex. seleção de pessoas, aprovação de projetos, realização de operações comerciais, apresentação de resultados, etc.  Melhor decisão para um acionista ≠ melhor para todos os acionistas:  Ex. eleição de conselheiros, fusões & aquisições, dividendos, fechamento de capital, transações com partes relacionadas, etc.  Nosso sentimento de retribuição reforça os conflitos de interesses, os quais não são resolvidos com sua mera divulgação pelo conflitado Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 68
  • 69. Governança Corporativa O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre nossas percepções e decisões (1/4) Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses Formato:  150 participantes (voluntários) deveriam avaliar obras de arte de duas galerias: “Third Moon” e “Wecyclers”  Participantes eram informados que o estudo (e seu pagamento de US$30) havia sido generosamente patrocinado por uma das galerias: alguns pela “Third Moon”; outros pela “Wecyclers”  Os voluntários eram então colocados dentro de um scanner de ressonância magnética (fMRI). Eram apresentados 60 quadros de diferentes correntes artísticas, um de cada vez. No canto superior de cada obra, era disposta a logomarca da galeria dona dos respectivos quadros. Algumas obras pertenciam à galeria que estava financiando o participante, enquanto as outras pertenciam à galeria não patrocinadora Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 69
  • 70. Governança Corporativa O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre nossas percepções e decisões (2/4) Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses  Slides apresentados ao participantes:  Após o término do escaneamento cerebral, os participantes deveriam avaliá-las em uma escala de -4 (não gostei) a +4 (gostei)  O que aconteceu? Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 70
  • 71. Governança Corporativa O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre nossas percepções e decisões (3/4) Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses  Participantes atribuíram conceitos muito melhores às obras da galeria que em tese havia-os patrocinado  A fim de verificar se as respostas eram apenas resultado da gentileza dos participantes para com a galeria e não por sua real opinião, os pesquisadores compararam a pontuação com a ressonância magnética:  A presença da logomarca do patrocinador aumentou substancialmente a atividade em áreas do cérebro associadas ao prazer! (córtex préfrontal ventromedial)  Em outras palavras, o gentil patrocínio da galeria gerou um efeito profundo sobre como as pessoas avaliavam as obras de arte  Curiosamente, quando os voluntários foram interrogados se achavam que a logomarca do patrocinador havia impactado suas preferências artísticas, a resposta geral foi que “não, com certeza não houve qualquer influência”... Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 71
  • 72. Governança Corporativa O sentimento de retribuição: impacto dos conflitos de interesses sobre nossas percepções e decisões (4/4) Experimento – Galeria de Arte: o impacto dos conflitos de interesses  Em uma variante, os pesquisadores alteraram o valor pago aos voluntários pela participação. Alguns receberam $30, outros $100 e outros $300. O que aconteceu?  A preferência em relação à galeria patrocinadora aumentou em linha com o aumento do montante pago: Não apenas a pontuação se tornou melhor, como também a magnitude da ativação das áreas de prazer no cérebro aumentou substancialmente quando o pagamento saiu de $30 para $100 e de $100 para $300! Quando alguém (ou alguma organização) nos faz um favor, nos tornamos parciais a fim de apoiarmos qualquer coisa que possa resultar em algum tipo de retribuição Ps. No exemplo em questão, a remuneração dos participantes estava assegurada e não dependia de sua avaliação, bem como eles não teriam qualquer contato futuro com ambas as galerias, já que elas simplesmente não existiam... Fonte: Ann H. Harvey, Ulrich Kirk, George H. Denfield, and P. Read Montague. 2010. Monetary Favors and Their Influence on Neural Responses and Revealed Preference. The Journal of Neuroscience, 30(28):9597–9602. DOI:10.1523/JNEUROSCI.1086-10.2010 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 72
  • 73. Governança Corporativa 2. Limitação técnica dos tomadores de decisão  Dificuldade técnica de identificar e avaliar todas as opções possíveis a fim de tomar a melhor decisão para a companhia  Na medida em que a complexidade aumenta, é improvável que uma única pessoa possua todos os conhecimentos para as decisões-chave da empresa, tais como: de investimento, financiamento, marketing, posicionamento estratégico, tecnológicos, etc.  Questão especialmente problemática em contextos com elevada concentração de poder  Mecanismos de governança – como um conselho independente e qualificado ou outros órgãos colegiados, reunindo pessoas com diferentes visões – podem levar empreendedores e executivos a tomarem melhores decisões Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 73
  • 74. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos: erros sistemáticos em nossas decisões  Vieses cognitivos são distorções de julgamento que nos levam a uma percepção errônea da realidade, julgamentos incorretos, interpretações ilógicas e decisões que fogem da racionalidade  Os vieses são resultado de “atalhos cognitivos” baseados em regras de bolso (heurísticas), capacidade limitada de processamento mental, motivações morais e emocionais, ou influência social  Mais de cem vieses cognitivos já foram documentos ao longo de décadas em áreas como psicologia e economia comportamental  Os vieses cognitivos podem ser individuais ou coletivos  Sua compreensão é fundamental, já que tais vieses podem levar a análises e decisões desastrosas no âmbito pessoal e empresarial Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 74
  • 75. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 1 Otimismo, excesso de confiança ou ilusão de controle Obediência irracional 2 ou lealdade excessiva a lideranças 3 Escalada irracional de comprometimento Tendência a subestimar riscos (otimismo) e/ou a superestimar as perspectivas de resultados futuros (excesso de confiança) Excesso de investimentos Aquisições mais caras Excesso de endividamento Desconsideração de riscos Tendência a cumprir ordens de autoridades sem questionamento em certas circunstâncias, transferindo inconscientemente a responsabilidade sobre seus atos Fraudes Obediência cega a empreendedores ou executivos poderosos Propensão a justificar investimentos crescentes em um projeto ou iniciativa decidida no passado, apesar de evidências claras de que o custo da continuidade no mesmo curso de ação é superior aos benefícios esperados Apego a iniciativas e projetos que não deram certo e que deveriam ser racionalmente tratados como fundos perdidos (sunk funds) Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 75
  • 76. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 4 5 6 Viés da Normalidade Tendência a subestimar a possibilidade da ocorrência de desastres que nunca ocorreram, bem como a reagir em caso de ocorrência (paralisia) Menor investimento na gestão de riscos com alto impacto mas baixa probabilidade de ocorrência Falácia do planejamento Propensão das pessoas a subestimar quanto tempo levarão para completar uma tarefa, mesmo quando possuem experiência prévia em tarefas similares Atrasos em projetos Promessas irrealistas a stakeholders externos Tendência a pensar que a probabilidade de eventos futuros é alterada por eventos passados, mesmo quando os eventos são independentes e a probabilidade permanece a mesma Crença de que resultados de projetos passados diferentes do esperado serão compensado” naturalmente por resultados de projetos futuros, mesmo quando são atividades independentes Falácia do jogador Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 76
  • 77. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 7 8 9 Maldição do conhecimento Dificuldade de pessoas com muito conhecimento sobre um tema em analisar as questões relativas a ele sob a perspectiva de pessoas com baixo conhecimento sobre o tema: tende a ocorrer com pessoas especializadas Lançamento de produtos de difícil compreensão pelos consumidores Dissonância entre a visão estratégica da alta gestão e do restante da organização Déformation professionnelle Tendência a ver as coisas a partir do seu ponto de vista profissional, ao invés de sob uma perspectiva mais ampla: condicionamento profissional leva a uma distorção da forma de ver o mundo Enviesamento das atividades da empresa em função da formação profissional de seus dirigente Efeito dotação, sobrevalorização das próprias obras Tendência a sobrevalorizar bens e projetos pessoais: pessoas tendem a pedir muito mais para vender um ativo do que estariam dispostas a pagar por ele Desperdício da chance de venda de ativos ao valor justo Valorização excessiva de iniciativas próprias Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 77
  • 78. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 10 Viés da confirmação, percepção seletiva 11 Viés da procrastinação 12 Interloper effect, paradoxo dos consultores Tendência a dar mais importância à informação que confirma sua crença ou ponto de vista inicial: efeito maior em temas com maior carga emocional e com preconceitos mais enraizados Dificuldade de aceitação de novas visões e paradigmas a fim de mudar cursos de ação problemáticos – manutenção do status quo Propensão a manter o status quo em situações nas quais mudanças em relação ao curso atual possuem maior benefício esperado do que a manutenção da situação corrente Decisões importantes procrastinadas, com perda de oportunidades, aumento de prejuízos e perda de competitividade Tendência a valorizar análises de terceiros (ex. consultores) como algo objetivo, confirmador e sem conflitos de interesses, bem como de oferecer menor apoio a soluções propostas internamente Desperdício de ideias internas, desmotivação de colaboradores e perdas de talentos Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 78
  • 79. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 13 Efeito de enquadramento 14 Viés do resultado final 15 Heurística da disponibilidade Propensão das pessoas a chegar a diferentes conclusões a partir da mesma informação, dependendo de como a informação é apresentada Decisões erradas em função de manipulação no formato da apresentação das informações Tendência a julgar uma decisão por seu resultado, ao invés de com base na qualidade da decisão no momento em que foi tomada (boa decisão depende do seu processo ≠ resultado de sorte) Penalização errônea de pessoas por decisões que resultaram em resultados ruins (mesmo que tomadas de forma corretas à época) – inverso também verdadeiro Tendência a acreditar que eventos vívidos na memória possuem uma probabilidade maior de ocorrerem do que de fato possuem estatisticamente Consideração exclusiva das experiências pessoais de seus líderes na tomada de decisão, ignorando parâmetros estatísticos Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 79
  • 80. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses individuais 16 17 18 19 Viés do autointeresse, superioridade ilusória Tendência dos indivíduos a atribuir seu sucesso a fatores pessoais internos e seu fracasso a fatores externos ou situacionais: proteção da autoestima Atribuição de culpa a terceiros, desmotivação dos colaboradores, impacto negativo na meritocracia Viés do egocentrismo Tendência a reivindicar para si uma maior responsabilidade sobre resultados de uma iniciativa coletiva do que o que seria atribuído por um observador externo Centralização de poder, desmotivação dos demais colaboradores Viés da visão retrospectiva Propensão a ver eventos já ocorridos como mais previsíveis do que de fato eram quando ocorreram (efeito “eu sempre soube”) Distorção da memória na análise de eventos passados: ex. atribuição injusta de culpa por decisões anteriores Ancoragem Tendência das pessoas a confiar demais (se “ancorar”) em algum parâmetro ou informação prévia para a tomada de decisão, mesmo que esta não tenha relação direta com o assunto sob análise Decisões erradas em função da disponibilização de informações iniciais que distorcem a análise Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 80
  • 81. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses coletivos 1 2 3 Efeito manada, conformidade ou cascatas de informação Tendência de membros do grupo – especialmente aqueles com menos informações para tomada de decisão – deixarem-se levar pelas opiniões iniciais dos outros membros, resultando em um efeito cascata de opiniões similares Perda da sabedoria coletiva, com decisões tomadas em função dos interesses específicos dos indivíduos mais bem informados sobre o assunto em questão Groupthink Tendência de grupos excessivamente homogêneos a minimizar o conflito e alcançar consenso a qualquer custo, ignorando ideias externas que possam contradizer a visão dominante Possibilidade de visões unilaterais e decisões mais extremistas do grupo Falso consenso Propensão do indivíduo a achar que suas opiniões, crenças, hábitos, valores, etc. são “normais”, superestimando a probabilidade das outras pessoas concordarem com seu ponto de vista Tendência de isolamento de pessoas com pontos de vista sistematicamente diferentes, contrastantes Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 81
  • 82. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – vieses coletivos 4 Favoritismo dentro do grupo 5 Homogeneidade fora do grupo 6 Viés de autointeresse do grupo Tendência a apoiar visões e opiniões de pessoas do próprio grupo em relação a opiniões de pessoas de fora do grupo Desconsideração de visões externas valiosas Percepção errônea de que os membros fora do grupo são mais similares entre si do que de fato são e de que o grupo que faz parte é mais diverso Dificuldade em compreender a heterogeneidade de outras pessoas da organização e do ambiente externo, tendência a estereotipar e generalizar de forma errada Tendência de grupos a atribuir o sucesso a características internas do grupo e seu fracasso a fatores externos ou situacionais: proteção da autoestima coletiva Atribuição de culpa a terceiros, manutenção do status quo Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 82
  • 83. Governança Corporativa 3. Vieses cognitivos – que fazer para minimizar o impacto dos vieses individuais e coletivos? 1. Compreender os potenciais vieses aos quais estamos sujeitos 2. Implantar um sistema efetivo de pesos e contrapesos para a tomada das principais decisões organizacionais 3. No caso dos grupos decisórios, aumentar a diversidade dos membros e implantar técnicas decisórias decisórias modernas e alternativas Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 83
  • 84. Governança Corporativa Lealdade excessiva perante lideranças fortes  Tão relevante quanto o risco da baixa lealdade (problema de agência) é o risco da lealdade excessiva em relação a fortes lideranças empresariais  Os experimentos de Milgram (1963), replicados no mundo inteiro nas últimas décadas, evidenciam os riscos da lealdade excessiva  Temos uma natureza intrinsecamente ligada à lealdade, a qual nos impele a obedecer a uma autoridade sem questionar em certas circunstâncias  Os experimentos mostram que passamos por uma espécie de “mudança de agente”, deixando de lado a racionalidade a fim de satisfazer as expectativas da liderança em prol do melhor resultado para o grupo  A lealdade excessiva a uma liderança empresarial de sucesso (ex. CEO poderoso, empreendedor ou controlador), pode acarretar grandes prejuízos  Morck (2009) tem analisado esta questão de forma pioneira Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 84
  • 85. Governança Corporativa Groupthink  Tipo de pensamento presente em grupos que buscam minimizar o conflito e alcançar consenso a qualquer custo, deixando de analisar criticamente idéias externas  O groupthink leva as pessoas a evitar expor pontos de vista fora da zona de conforto do pensamento de consenso do grupo, a fim de evitar constranger ou irritar outros membros  Para Irving Janis, psicólogo pioneiro no estudo do tema nos anos 70:  “A busca por consenso, aprovação e solidariedade entre os membros, pode levar o grupo a ignorar informações que contradizem a visão dominante, levando a decisões que apenas solidificam as posições iniciais do grupo. Quanto mais coeso o grupo e mais complexo o assunto para análise, mais provável será a existência de groupthink” Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 85
  • 86. Governança Corporativa Cascatas informacionais (Information Cascades)  Ocorre quando os membros do grupo possuem pouca informação prévia para tomada de decisão, deixando-se levar pelas opiniões iniciais dos outros membros, em tese mais bem informados e com interesse específico no assunto em questão  Como resultado, as ações iniciais de alguns indivíduos resultam em um efeito cascata, na qual os outros acabam repetindo as ações do líder  Perde-se então o ganho da “sabedoria coletiva”, essência da busca por decisões colegiadas, já que a decisão passa a conter apenas a opinião das primeiras pessoas, e não a soma das opiniões individuais  No contexto dos conselhos e comitês, é possível que membros pouco preparados para as reuniões (sem tempo para leitura e aprofundamento dos temas) sejam induzidos a aceitar as opiniões das pessoas que se manifestaram inicialmente, geralmente o CEO ou Presidente do Conselho Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 86
  • 87. Governança Corporativa Remuneração excessiva e desempenho  Senso comum: relação sempre positiva entre incentivos e desempenho  Esta tem sido a justificativa para o estabelecimento de sistemas de remuneração extremamente agressivos e potencialmente estratosféricos  Entretanto, diversas pesquisas mostram que isto nem sempre é verdade  Ariely et al. (2009), por exemplo, mostram que o desempenho piora substancialmente quando o prêmio potencial se torna muito elevado  O resultado é muito mais claro em atividades complexas que exigem elevada habilidade cognitiva, concentração e criatividade  Logo, pressões motivacionais excessivas podem gerar stress e dispersar o foco do indivíduo em sua atividade, prejudicando o desempenho Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 87
  • 88. Governança Corporativa Técnicas decisórias a fim de melhorar as decisões coletivas nas organizações Exemplos de técnicas para decisões em grupo:  Instituição do papel do “Advogado do Diabo”  Técnica da escalada decisória (Stepladder Techinque)  Técnica de hierarquização das alternativas (Nominal Group Technique)  Seis chapéus pensantes (Six Thinking Hats)  Sistema de votos múltiplos (Multivoting)  Voto secreto (Blind Vote)  Etc. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 88
  • 89. Governança Corporativa Vieses cognitivos – necessidade de maior diversidade nos grupos decisórios (comitês, conselhos, etc.)  Grupos decisórios mais heterogêneos vistos como algo positivo porque membros tenderão a apresentar mais perspectivas diferentes em relação às matérias, acarretando menor influência de indivíduos específicos  Indicadores:   Diversidade cultural (ex. presença de estrangeiros)  Diversidade de experiências de vida (ex. variação de idade)  Número de diferentes formações acadêmicas no conselho   Diversidade de gênero / presença de mulheres Tempo médio dos conselheiros no cargo Diversidade de gênero se tornando “mainstream” internacionalmente: percentual mínimo de mulheres em vários países Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 89
  • 90. Governança Corporativa Mecanismos de incentivo e controle tradicionais de governança Governança corporativa vista como um conjunto de mecanismos de incentivo ou controle, internos ou externos, que visam a fazer que com as pessoas tomem as melhores decisões e cumpram as regras  Mecanismos de incentivo: Sistema de remuneração, avaliação de desempenho, sistema meritocrático de avaliação e promoção, etc.  Mecanismos de controle: Conselho de Administração, Auditorias interna e independente, Comitê de Auditoria, Gestão de Riscos, Compliance e Controles Internos, elaboração de relatórios periódicos, etc.  O que está por trás desta visão tradicional sobre GC? Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 90
  • 91. Governança Corporativa Descumprimento das regras: visão tradicional vs. visão emergente As pessoas estão sempre interessadas em burlar as regras caso: Benefício esperado da atitude desonesta > Penalidade potencial X Probabilidade de ser pego Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® Fatores psicológicos são muito mais relevantes para a decisão de agir desonestamente do que a probabilidade de ser pego ou a penalidade 91
  • 92. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? Capacidade de racionalizar nossas ações Distanciamento de referências monetárias explícitas Exaustão mental Criatividade Convívio com cultura que fomenta a desonestidade Observação de atitudes desonestas por pares Sentimento de vingança Atos ilegais cometidos anteriormente Pares beneficiandose de nossas ações Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 92
  • 93. Governança Corporativa “Morality, like art, means drawing a line someplace” Oscar Wilde Irish dramatist, novelist, & poet (1854 - 1900) Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 93
  • 94. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (1/6) Experimento – Matriz de tarefas Formato:  207 participantes: $10 para participar em um experimento de alguns minutos  Em uma sala com cadeiras e mesas, cada participante recebia uma folha de papel contendo 20 diferentes matrizes de tarefas como a do exemplo abaixo:  O objetivo era encontrar dentro de cada matriz dois números que somassem 10 Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 94
  • 95. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (2/6) Experimento – Matriz de tarefas  Participantes teriam 5 minutos para resolver o máximo de matrizes que conseguissem, recebendo $50 centavos por matriz resolvida Condição de controle (sem desonestidade)  Pessoas entregavam suas folhas para o pesquisador, que conferia as soluções e pagava o montante devido Resultado – Condição de controle  Pessoas resolviam em média 4 matrizes, recebendo pagamento de $2 Variante 1 – Máquina de trituração de papéis  Ao final dos 5 minutos, pessoas deviam triturar suas folhas em uma máquina de trituração colocada no fundo da sala, informando então verbalmente ao pesquisador quantas matrizes haviam resolvido – o que aconteceu? Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 95
  • 96. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (3/6) Experimento – Matriz de tarefas Resultado – Variante 1: Máquina de triturar papel  A média de soluções corretas da pessoas “subiu” de 4 para 6 matrizes...  Aumento resultante de ações desonestas de muitas pessoas, não da desonestidade de algumas que afirmavam ter resolvido muito mais matrizes Variante 2 – Mais dinheiro  Mantendo a máquina trituradora, pesquisadores aumentaram o prêmio a ser pago por matriz correta, de $50 centavos para $1, $2, 5$ e, em alguns casos, $10 O que aconteceu?  Os resultados se mantiveram inalterados – A média se manteve em 6 matrizes corretas, 2 a mais do que o acerto médio real por pessoa Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 96
  • 97. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (4/6) Experimento – Matriz de tarefas  O modelo da economia tradicional não explica o comportamento das pessoas, já que elas deveriam ter se tornado ainda mais desonestas em função do aumento do benefício esperado  Na verdade, os pesquisadores observaram que a média de matrizes corretas se mostrou inclusive ligeiramente inferior quando o prêmio subiu para $10... Por quê?  Provavelmente porque, ao receberem $10 por matriz, se tornou mais difícil para as pessoas trapacear e ao mesmo tempo continuar a manter seu senso de integridade Em outras palavras, tornou-se um comportamento mais difícil de ignorar ou racionalizar Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 97
  • 98. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (5/6) Experimento – Matriz de tarefas Variante 3: Chance de penalidade (participantes divididos em três grupos) i. Grupo 1 deveria triturar apenas metade da folha, deixando a outra metade sobre a máquina (permitindo identificar parte da desonestidade em caso de auditoria) ii.Grupo 2: deveria triturar todo o papel e informar verbalmente ao pesquisador o número de respostas corretas (análogo à variante 2) iii.Grupo 3: deveria triturar a folha inteira, deixar a sala de testes e se pagar, pegando o dinheiro de uma tigela com mais de $100 em notas pequenas e moedas O que aconteceu?  O nível de desonestidade se manteve o mesmo nos três cenários (média de 6 matrizes)  Novamente, o modelo da economia tradicional não explica o comportamento das pessoas, já que as do Grupo 1 deveriam ter sido menos desonestas em função do aumento da probabilidade de serem identificadas Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 98
  • 99. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 1. Capacidade de racionalizar suas ações (6/6) Experimento – Matriz de tarefas Variante 4: Racionalização da desonestidade (participantes divididos em dois grupos) i. Grupo 1: era informado que uma pessoa em média resolvia 4 matrizes em 5 min ii.Grupo 2: era informado que uma pessoa em média resolvia 8 matrizes em 5 min O que aconteceu?  Resultados inalterados para os dois grupos: reporte de 6 matrizes resolvidas em média  A informação adicional não influenciou o comportamento, contrariando a ideia de que as pessoas atuam de forma desonesta como forma de se destacar dos demais Atuamos desonestamente até o ponto em que esse comportamento começa a afetar a imagem de honestidade que temos de nós mesmos... Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 99
  • 100. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 2. Distanciamento de referências monetárias explícitas Experimento – Matriz de tarefas com fichas como pagamento Formato: 450 participantes, com 5 min para resolver o máximo de matrizes possível; US$ 0,50 por matriz resolvida  Após resolução, participantes deveriam triturar a folha de respostas e informar os resultados verbalmente (análogo à variante 1 – máquina de triturar papéis)  Diferença: participantes receberiam o pagamento em fichas, que seriam trocadas pelo valor equivalente em dinheiro em outra sala adjacente à sala de testes O que aconteceu?  A média de matrizes resolvidas “subiu” para 9,4; mais de 50% acima da média da variante 1 e mais do que o dobro das 4 matrizes respondidas na situação de controle! A utilização de outros meios de pagamento propicia maior maleabilidade mental aos participantes para justificarem seus atos, aumentando muito a desonestidade Fonte: Mazar, Nina, Amir, On and Ariely, Dan, The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance (2008). Journal of Marketing Research, Vol. 45, No. 6, pp. 633-644, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=979648 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 100
  • 101. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (1/2) Experimento – Jogo de Golfe Formato:  Estudo com milhares de golfistas norte-americanos por meio de questionários; Jogadores deveriam imaginar uma situação na qual ninguém estaria observando-os e eles poderiam decidir se seguiriam as regras ou não  “Imagine um golfista hipotético que, ao chegar à sua bola, percebe que seria muito melhor se ela estivesse posicionada a uns 10 cm de onde ela está. Qual seria a probabilidade deste golfista alterar a posição da bola intencionalmente...”  A pergunta foi colocada em três diferentes versões, com o seguinte complemento: a) ...com seu taco? b) ...com seu sapato? c) ...pegando a bola com a mão?  A distância do ato desonesto influenciaria a tendência de se comportar imoralmente Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 101
  • 102. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 2. Distanciamento dos atos ilegais e de suas consequências (2/2) Experimento – Jogo de Golfe O que aconteceu:  As pessoas responderam que um golfista hipotético alteraria a bola com o taco 23% das vezes, com o pé 14% e com a mão (moralmente a opção mais difícil de racionalizar) 10% das vezes  Em uma variante, os pesquisadores substituíram a expressão “um golfista hipotético” por uma pergunta diretamente dirigida ao comportamento dos respondentes  Resultado: quando questionados sobre seu próprio comportamento, eles admitiram que poderiam vir a alterar a posição da bola com o taco em apenas 8% do tempo, com o sapato 4% e com as mãos em ínfimas 2,5% das ocasiões – muito menos do que os “outros golfistas” fariam Como a grande maioria dos seres humanos, os golfistas conseguem ser desonestos em muitas situações, mantendo, ao mesmo tempo, uma visão honesta de si Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 102
  • 103. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 3. Exaustão mental (1/4) Experimento – Exaustão mental Formato – Participantes divididos em dois grupos i. Grupo 1: deveria decorar um número simples de dois dígitos (35) – condição de “não esgotamento” ii.Grupo 2: deveria decorar um número mais complexo de sete dígitos (7581280) – “condição de esgotamento”  Para receberem o prêmio pela participação, pessoas deveriam decorar e repetir esses números para pesquisador que estaria esperando-os em sala ao final do corredor  Após receberem os números, os participantes iam em direção à outra sala  No caminho, passavam por um carrinho com duas tigelas: uma com barras de chocolates e outra com frutas Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 103
  • 104. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 3. Exaustão mental (2/4) Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental  Ao passarem pelo carrinho, o terceiro pesquisador informava-os que, após informarem o número correto à pessoa que os esperava na sala ao final do corredor, poderiam comer um dos dois lanches  Entretanto, teriam que fazer sua escolha ali, naquele momento O que aconteceu?  Participantes sujeitos a maior estresse mental (condição de esgotamento) escolheram chocolates com frequência bem maior do que os que decoraram número mais simples  Se o fato do cérebro estar sobrecarregado afeta nosso impulso em decisões menos racionais do ponto de vista alimentar, ele poderia também afetar nosso impulso em agir de forma desonesta? Próximo experimento... Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 4. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 104
  • 105. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 3. Exaustão mental (3/4) Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental Formato – Participantes divididos em dois grupos i. Grupo 1: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem usar letras “x” e “z” (letras não tão frequentes) – condição de “não esgotamento” ii.Grupo 2: deveria escrever um texto sobre o que haviam feito no dia anterior sem usar letras “a” e “n” (letras frequentes em inglês) – condição de “esgotamento”  Após escreverem o texto, os grupos deveriam fazer o teste da matriz de tarefas: subgrupos em condições de controle e de máquina de triturar papéis O que aconteceu? Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 105
  • 106. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 3. Exaustão mental (4/4) Experimento – Matriz de tarefas com exaustão mental O que aconteceu?  Ambos os grupos conseguiam resolver o mesmo número de matrizes de tarefas – “esgotamento” por terem escrito os ensaios não diminuiu a capacidade matemática  Entretanto, resultados bem diferentes na variante com a máquina trituradora  Grupo 1 (condição de “não esgotamento”): aumento em média de 1 matriz àquelas efetivamente resolvidas (“baixo” grau de desonestidade)  Grupo 2 (condição de “esgotamento”): aumento em média de 3 matrizes, com malandragem substancialmente maior Em outras palavras, quanto mais esgotadas mentalmente as pessoas estiverem, mais tenderão a agir de forma desonesta... (efeito “eu tenho direito”) Fonte: Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Francesca Gino, Maurice E. Schweitzer, Dan Ariely, Too tired to tell the truth: Self-control resource depletion and dishonesty, Journal of Experimental Social Psychology, Volume 45, Issue 3, May 2009, Pages 594-597, ISSN 0022-1031 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 106
  • 107. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (1/2) Experimento – Usar produtos falsificados afeta nossa honestidade? Formato: Pesquisadores utilizaram 20 pares de óculos femininos (originais!) da marca Chloé estimados em US$ 350 cada (apenas mulheres no experimento)  Cada participante atrelado a uma condição: autêntico, falso ou sem informação i. Condição “autêntico”: participantes informadas que os óculos eram autênticos ii. Condição “falso”: informação que os óculos eram réplicas perfeitas, porém falsas iii. Condição “sem informação”: nada era informado a respeito dos óculos.  Após receberem os óculos, participantes deviam ir para um saguão contemplar quadros e a vista externa a fim de avaliarem posteriormente a qualidade dos óculos  Na sequência, participantes iam para sala resolver matrizes de tarefas Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010 21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 107
  • 108. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 4. Atos ilegais ou desonestos cometidos anteriormente (2/2) O que aconteceu?  Condição “autêntico”: “apenas” cerca de 30% das participantes afirmaram ter resolvido mais matrizes do que de fato haviam resolvido  Condição “falso”: percentual subiu para 74%!  Condição “sem informação”: 42% das mulheres trapacearam (sem diferença estatística em relação ao grupo sob a condição “autêntico”)  Conclusão: usar produtos originais não aumenta nossa honestidade – por outro lado, usar produtos falsificados afrouxa nossas restrições morais, aumentando nossa propensão a agir de forma desonesta Usar produtos falsificados pode alterar a forma como nos vemos e, uma vez que passamos a nos ver como trapaceiros, aumentamos a chance de burlarmos as regras – o que dizer sobre executivos que mentem sobre seus currículos? Fonte: Francesca Gino, Michael I. Norton, and Dan Ariely. The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It. Psychological Science May 2010 21: 712-720, first published on March 23, 2010 doi:10.1177/0956797610366545 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 108
  • 109. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 5. Criatividade (1/5) Experimento – Criatividade e desonestidade Formato:  Participantes respondiam inicialmente a três tipos de perguntas, devendo indicar:  Conjunto 1: até que ponto se descreviam por meio de adjetivos ligados à “criatividade” (inventividade, originalidade, engenhosidade, etc.)  Conjunto 2: quão frequentemente participavam de 72 atividades, algumas das quais exigiam bem mais criatividade do que outras (boliche, pintura, escrita, corrida, etc.)  Conjunto 3: quanto concordavam com expressões do tipo “eu tenho muitas ideias criativas”, “eu prefiro atividades que exijam criatividade”, etc. Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 109
  • 110. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 5. Criatividade (2/5) Experimento – Criatividade e desonestidade  Após responderem, participantes sentavam na frente de uma tela de computador na qual havia um quadrado dividido em dois triângulos por meio de uma linha diagonal  Na sequência, apareciam vinte pontos de luz aleatoriamente dentro do quadrado por apenas um segundo, conforme a seguinte figura: Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 110
  • 111. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 5. Criatividade (3/5) Experimento – Criatividade e desonestidade  Quando os pontos de luz desapareciam, apareciam duas respostas: i) mais para a direita, ou ii) mais para a esquerda  Os participantes deviam então assinalar se haviam surgido mais pontos de luz no triângulo da direita ou da esquerda, respectivamente  Teste era repetido 100 vezes seguidas, gerando cada vez mais tédio e cansaço mental  Após 100 repetições, computador informava que teriam que fazer o teste por mais 200 vezes, sendo que, apenas nesta segunda parte, seriam pagos por suas decisões  Detalhe-chave: independentemente do acerto nas respostas, pessoas eram informadas que todas as vezes que a resposta fosse dada para o lado esquerdo receberiam US$ 0,05; Enquanto que, se a respostas fossem dadas para o lado direito, participantes receberiam US$ 0,50 (dez vezes mais) Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 111
  • 112. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 5. Criatividade (4/5) Experimento – Criatividade e desonestidade  Situação gerava conflito de interesses: mesmo que a pessoa visse mais pontos no lado esquerdo, ela deveria decidir se daria sua opinião correta (mais para a esquerda) ou se procuraria apenas maximizar seu ganho apertando o botão do lado direito O que aconteceu?  Participantes com maior pontuação nos questionários de criatividade apertaram com maior frequência o botão do lado direito, resultando em maior ganho pessoal  Particularmente, notou-se uma diferença maior entre os indivíduos mais e menos criativos quando a diferença do número de pontos que apareciam nos lados esquerdo e direito eram menores  Logo, a diferença entre os indivíduos se mostrou mais pronunciada em situações de ambiguidade, quando parece haver mais espaço para justificação Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 112
  • 113. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 5. Criatividade (5/5) Experimento – Criatividade e desonestidade  Observou-se, portanto, correlação positiva entre a criatividade e a frequência das ações desonestas  Estudo replicado com pessoas de diferentes departamentos de agência de propaganda, com resultados similares  A relação entre a criatividade e a desonestidade parece ter ser diretamente associada à capacidade que temos de contarmos para nós mesmos estórias de que estamos fazendo a coisa certa, mesmo quando não estamos Quanto mais criativos somos, mais somos capazes de inventar uma boa estória para justificar nossos interesses pessoais... Fonte: Gino, Francesca; Ariely, Dan. 2012. The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology. 102(3): 445-459. DOI: 10.1037/a0026406 Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 113
  • 114. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 6. Sentimento de vingança (1/2) Experimento – Vingança e desonestidade  Experimento em um café no qual participantes poderiam embolsar US$ 5 em 5 min  Participantes recebiam 10 folhas de papel, cada uma contendo diversas palavras selecionadas aleatoriamente  Trabalho era apenas marcar o máximo de letras adjacentes que encontrassem nas palavras durante 5 min, circulando-as com uma caneta  Ao final, o pesquisador coletava as folhas de respostas, dava-lhes um maço de notas de US$ 1 e dizia: “aqui estão seus US$ 5. Por favor conte seu dinheiro, assine o recibo e deixe-o sobre a mesa. Voltarei depois para recolhê-lo”  O pesquisador ia então para fora do café a fim de procurar um novo voluntário  Questão-chave: maço de notas continha US$ 9 ao invés dos US$ 5 combinados Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 7. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 114
  • 115. Governança Corporativa Que fatores tendem a aumentar a desonestidade nas pessoas? 6. Sentimento de vingança (2/2) Experimento – Vingança e desonestidade  Esta era a condição de controle “sem irritação”  Variante – situação “com irritação”: celular do pesquisador tocava durante explicação  Ele atendia ao telefone e conversava durante cerca de 20 segundos com um amigo, marcando de comer uma pizza à noite. Ao “finalizar a chamada”, o pesquisador continuava a explicação sem pedir desculpas pela interrupção O que aconteceu?  45% das pessoas na condição “sem irritação” devolviam o dinheiro recebido a mais  Apenas 14% das pessoas submetidas à condição “com irritação” fizeram o mesmo! Quando algo ou alguém nos irrita, torna-se mais fácil justificar nossas ações imorais – É como se nossa desonestidade se tornasse um ato compensatório contra aqueles que nos prejudicaram inicialmente Fonte: ARIELY, Dan. 2012. The Honest Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone – Especially Ourselves.1 ed. Harper. 304 p. Chapter 7. Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira® 115