O documento discute o conceito de estratégia segundo diferentes autores e abordagens teóricas ao longo do tempo. As principais ideias apresentadas são: 1) Vários pensadores contribuíram para o desenvolvimento do conceito de estratégia, como Ansoff, Mintzberg e Porter. 2) Ansoff definiu estratégia como planejamento estratégico global baseado na matriz de decisões de onde a empresa está e para onde quer chegar. 3) Mintzberg criticou o planejamento estratégico por se tornar desatual

1. O que é Estratégia?
O conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor
ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com
outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.

2. Pensadores Contemporâneos
• Igor Ansoff, anos 60
• Henry Mintzberg, anos 70
• Michel Porter, anos 80
• Prahalad & Hamel, anos 90

3. IGOR ANSOFF
Considerado o “pai” da gestão estratégica
Baseado na seqüência de decisões, chamada de :
• Matriz Ansoff: ONDE VOCÊ ESTÁ E ONDE QUER CHEGAR
• Para ele essa frase define o que é o :
Planejamento Estratégico Global.

4. IGOR ANSOFF
A Matriz de Ansoff se organiza por meio de 4 estratégias distintas:
Penetração de Mercado
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto
Diversificação

5. HENRY MINTZBERG
• Para ele, o Planejamento Estratégico está desatualizado assim que
terminado.
• Escreveu o livro:
Ascensão e a queda do Planejamento Estratégico

6. MICHAEL PORTER
• Michael Porter é uma unanimidade quando o assunto é
estratégia. Segundo ele, o principal foco das organizações,
atualmente, não deve ser o crescimento do faturamento – algo
que muitas empresas insistem equivocadamente em priorizar-,
mas a estratégia em si. “Ela é mais importante do que qualquer
projeção de crescimento de mercado”, ressalta o economista,
professor da Harvard Business School e "autoridade" no assunto.

7. MICHAEL PORTER
• As empresas devem competir para ser únicas e não para tentar
ser as melhores. A recomendação é de Michael Porter,
especialista e autor de conceituados livros sobre estratégia. Ele
diz que para alcançar esse objetivo é fundamental que as
companhias deixem de lado aspirações usuais, como a de ser a
número um, numa busca incessante (e às vezes nefasta por
liderança) ou a de internacionalizar produtos, por exemplo.

8. MICHAEL PORTER
• “Não estou dizendo que crescimento não
é importante, porém, nem sempre altos
níveis de crescimento significam lucros”.

9. O que é Estratégia?
Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na
área de negócios.
A palavra vem do grego strátegos, que significa "a arte do general".

10. Definições
Arte militar de escolher onde, quando e com que combater.
Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

11. O que é Estratégia?
Objetivos
Estratégia 1 Estratégicos
(Visão)
Estratégia 2
Ambiente
futuro
Ambiente
atual
Estratégia n
Ponto de
partida

13. Estratégia é uma hipótese
• “Estratégia denota o movimento de uma organização
da posição atual, para uma posição futura desejável,
mas incerta.”
• “A chave para a implementação da estratégia é
compreensão das hipóteses por todos na organização,
o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste
contínuo das hipóteses e suas adaptações em tempo
real, conforme as necessidades.”
Kaplan & Norton

14. Estratégia Empresarial – Premissas Básicas
• Premissa = Ponto de que se parte para armar um raciocínio.
• Envolve as organizações como uma totalidade, referindo‐se a um
comportamento sistêmico e holístico.
• Diz respeito ao futuro da organização. Está orientada para longo prazo.
• Precisa ser entendida por todos os membros da organização.
• É um conjunto de decisões que molda o caminho escolhido para chegar ao
objetivo
• Precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira pela qual a
estratégia é preparada e articulada.

15. CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
A estratégia constitui uma abordagem integrada,
relacionando as vantagens da empresa com os
desafios do ambiente, no sentido de assegurar o
alcance dos objetivos básicos da empresa.

16. CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
A estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a
forma de alcançá-los.
A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia.
Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o
meio para alcançar esses fins.

17. CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a um
nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

18. Estratégia nas Organizações
Conjunto dos grandes propósitos
(objetivos, metas, políticas e
planos) para concretizar uma
situação futura desejada,
considerando as oportunidades do
ambiente e os recursos da
organização.
CHIAVENATO

19. +
Plano Financeiro
+
Plano de + Plano Rec.
Produção Humanos
+
Plano de
Plano +
Marketing
Estratégico Plano de
Qualidade
+ Plano Logístico
+ Plano de
+
Manutenção
Las Casas

20. Estratégia nas Organizações
Refere-se às decisões de mais Alto Nível:
 Mobiliza a empresa como um todo;
 Podem trazer grande sucesso ou grande
fracasso;
 Tem impacto no longo prazo;
 Podem ser competitivas ou
colaborativas;
 Podem ser concebidas para início de um
negócio.

21. GENERAL X COMANDANTE DE CAMPO X SOLDADO
“General” = Visão do Todo
ESTRATÉGICO
(Analisa o que outros FAZEM)
“Comandante de Campo” = Nível Intermediário
TÁTICO
(Recebe e Faz com que os OUTROS FAÇAM)
Soldado (Aspirante) = Base
OPERACIONAL
(Faz APENAS)

22. Balanced Scorecard

23. Balanced Scorecard
A ferramenta se mostrou capaz de ajudar na implantação de novas
estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente,
transformando-se numa ferramenta gerencial e estratégica de sucesso.
Foi considerada pela Harvard Business em 1997 como uma das
descobertas mais importantes do mundo dos negócios nos últimos 75
anos.

24. Balanced Scorecard
A aplicação do BSC permitiu que as organizações executassem seus
planejamentos estratégicos, integrando o sistema de medidas com o
sistema gerencial, baseado na simples premissa de que medição do
desempenho pode ser aplicada em todos os departamentos, ajudando as
pessoas a executar suas estratégias.
Há um balanceamento entre indicadores financeiros e não financeiros,
relacionando o BSC com o desempenho das organizações, permitindo
um gerenciamento com foco nas estratégias, e tornando-as ações
(KAPLAN e NORTON, 1997).

25. Balanced Scorecard
O BSC é um sistema de gestão baseada em um conjunto de indicadores
de desempenho que proporcionam aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a empresa.
Contemplam indicadores, que permitem a visualização do resultado das
ações passadas, e os indicadores operacionais, ligados com a satisfação
dos clientes, com os processos internos e o aprendizado e crescimento.
(KAPLAN E NORTON).

26. Planejamento Estratégico
MISSÃO Por que a empresa existe
VALORES O que é importante para a
VISÃO empresa
ESTRATÉGIA O que a empresa quer ser
MAPA ESTRATÉGICO Como vai chegar lá
BALANCED SCORECARD Como traduzir a estratégia
METAS E INICIATIVAS Como medir
OBJETIVOS PESSOAIS O que é necessário fazer
O que cada pessoa precisa fazer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Fornecedores parceiros | mantenedores satisfeitos | clientes
encantados |processos eficientes e eficazes | colaboradores motivados
e preparados | sociedade atendida

27. O que é Balanced Scorecard
• Tradução: “Painel de desempenho balanceado”
• Modelo de gestão
• Traduz a estratégia em ações operacionais
• Direciona o comportamentoe desempenho

28. Desafio: traduzir estratégia em ação
Menos de 10% das estratégias formuladas são
eficientemente executadas.
A maioria das falhas não é estratégia ruim; é
execução ruim.

29. Elementos necessários
Se faltarem…
1. Metas [ausênciade desafio]
2. Ações [início comprometido]
3. Competências [medo e insegurança]
4. Recursos [frustração]
5. Incentivos [desmotivação]
6. Informações [caos]

30. Porque Medir?
Segundo Kaplan e Norton (1997) “não se pode melhorar o que não se
pode medir”. Assim, medidas devem ser desenvolvidas baseadas nas
prioridades do plano estratégico, que fornece o foco da empresa, os
critérios e as estratégias gerenciais mais importantes para o momento.

31. Porque Medir?
Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações
de causa e efeito assumidos quando você estabeleceu a estratégia.
É uma informação vital.

32. Porque Medir?
A sua estratégia está baseada no que você acredita que vai criar valor para
a sua organização. Se isso não ocorre, então as suposições em que sua
estratégia estavam baseadas podem estar erradas e você terá que rever a
estratégia estabelecida.
Ao medir você obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou
para confirmar uma boa estratégia.

33. O BSC é a solução!
• Traduz a visão em metas
• Promove comunicação e alinhamento daestratégia com as pessoas
• Vincula os recursos à estratégia
• Aprendizado, comunicação e feedback contínuo.

34. Como fazer?
Visão e Estratégia
Traduzidas em
Objetivos
Monitorados por
Indicadores
Associados a
Metas
Impulsionados por
por
Iniciativas
Desdobrados em
Ações | Orçamento

35. Fases do Balanced Scorecard
Missão e Mercado e Análise Formulação
visão contexto ambiental estratégia
Objetivos e Planos de
indicadores ação
Desenvolvimento daEstratégia
Comunicação
Implementação
Monitoria
Construção Scorecard
Implementação

36. Construção do Balanced Scorecard
1.Capacitar a equipede desenvolvimento
2. Mapear a estratégia
3. Definir e detalhar indicadores
4. Definir metas
5. Definir e priorizar iniciativas
6. Comunicar o painel

37. Mapas Estratégicos – Aspectos gerais
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma
organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos impusores.
É um elemento que permite:
• Localizar os objetivos que queremos que se cumpram
• Localizar o que queremos prestar uma especial atenção
• Devem ser os elementos que nos comprometam com a ação diária

38. Perspectivas do negócioque devem ser consideradas:
1. Financeira
Para satisfazer aos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?
2. Cliente
Para satisfazer aos objetivosfinanceiros, que necessidades dos clientes devem ser
atendidas?
3. Aprendizadoe crescimento
Para atingir as metas, como a organização deve aprender e inovar?
4. Interna
Para satisfazer aos clientes e acionistas, quais processos internos devemser
excelentes?

39. Mapa Estratégico - Perspectivas

40. Mapa estratégico: escritório de arquitetura
Financeira
Mais clientes satisfeitos Mais rentabilidade
Cliente
Pontualidade e eficiência Projetos diferenciados Atendimento personalizado
Interna
Uso de
ferramentas de
gestão de projetos
Aprendizado
Domínio de Cultura da Sensibilização para
técnicas de inovação e o atendimento ao
projeto e gestão criatividade cliente

41. Desdobramento de objetivos em ações
Aprendizado
Domínio de Cultura da Sensibilização para
técnicas de inovação e o atendimento ao
projeto e gestão criatividade cliente
Indicador Indicador
Indicador
Cumprimento de prazos Idéias originais para
Satisfação do cliente
Certificados PMI projetos
Metas
Metas Metas
85% entregas no prazo
20% projetos inéditos 85% excelente ou ótimo
10% equipe certificada
Ações Ações Ações
Treinamento para todos Treinamento Treinamento para todos
Incentivo à formação Concurso de idéias Implementação CRM

42. Construção das informações

43. Exemplo de aplicação
Características do Balanced Scorecard