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Gestão Empresarial (GE) II
     Planejamento Estratégico
          Prof. José Marques




                                1
Estratégia
                              • Estratégia (estratègós - grego)
                                significou inicialmente, a
                                arte do General (geral)
                              • Ciência dos movimentos da
                                guerra, fora dela
                              • Conjunto de objetivos da
                                empresa e a forma de
                                alcançá-los.
“Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha;
Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cada
que ganhar;
Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!”
                A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.
Por que usamos de Estratégia ?
                    Oportunidades




                               Ameaças
             Foco




                          Adequação
             Desafios




                    Aprendizado




              Longevidade =
                                         3
          Estratégia Empresarial
Estratégia Empresarial
                 Um
           comportamento
               global e
            sistêmico da
             empresa :
              sinergia




        Características
     Estratégia Empresarial




                              4
Planejamento = ação inteligente
Mas...    o planejamento é caro, consome tempo
          e requer a atenção e o compromisso de
          pessoas que são essenciais para a
          solução dos problemas do dia a dia da
          firma.
                                 Esforço
            Tempo                  em                 Recursos
                                 Organiz.

                                    +
                                  Controle


         Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é
         Sinérgico e não Entrópico
Abrangência do Planejamento

03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional


Características do Planejamento Estratégico             -
é o planejamento mais amplo e abrangente:


            1. Voltado para o longo prazo

            2. Envolve a totalidade da Organização

            3. É definido pela cúpula

            4. É voltado p/ a eficácia da Organização
Abrangência do Planejamento

03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional


Características do Planejamento Tático:
é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental


       1. Voltado para o médio prazo

       2. Envolve cada departamento ou gerência

       3. É definido no nível intermediário (gerencial)

       4. É voltado p/ a integração das atividades
Abrangência do Planejamento

03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional


Características do Planejamento Operacional:
é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa


            1. Voltado para o curto prazo

            2. Envolve cada tarefa, cada atividade

            3. É definido no nível operacional

            4. É voltado p/ a eficiência na execução
Níveis de Planejamento

                                  Síntese
Posicionamento         Conteúdo          Prazos              Amplitude
 Estratégico     Genérico, sintético     Longo Macroorientado.
                  e abrangente                  Aborda a empresa como um todo
    Tático       Menos genérico e        Médio Aborda cada unidade da
                 mais detalhado                 empresa separadamente
 Operacional     Detalhado, específico   Curto Microorientado. Aborda apenas
                 e analítico                    cada tarefa ou operação
Níveis de Planejamento

Liderança em Produtos
    Padronizados e
     customizados




                    Aumentar as Vendas em
                     5 % no Próximo ano




                    Abrir 50 novos grandes
                            Clientes




                        Visitar 10 novos
                        clientes por mês
Evolução da Estratégia
                       Organizacional
          Anos 50 e 60        Anos 70                 Anos 80                 Anos 90

                                                                          Gestão Estratégica
                                                                              Flexibilidade
                                        Planejamento                          Ênfase na
                         Planejamento de    Estratégico                       informação
                         Longo Prazo              Pensamento Estratégico     Conhecimento como
                                                                              recurso crítico
           Planejamento       Projeção de        Análises de mudanças no
                              Tendências          ambiente                    Integração de
           Financeiro         Análise de                                     processos, pessoas e
                              lacunas             Análise das forças e       recursos
                 Orçamento                       fraquezas
                 Anual




Ênfase    Cumprimento do      Projetar o futuro     Definir a estratégia       Integrar estratégia
            orçamento                                                            e organização
Proble-     Orientado p/      Não previsão de        Dissociação entre             Maior
ma         disponibilidade      mudanças              planejamento e           complexidade de
              financeira                              implementação              abordagem
Evolução da Estratégia
         Organizacional

• Planejamento Financeiro
  – Ambiente: Interno
  – Freqüência: anual
  – Deficiências
    • Não gastar o que não está programado
    • Gastar o programado, embora não precise
Evolução da Estratégia
            Organizacional

• Planejamento a Longo Prazo
  – Duração: Superior a um ano
  – Projeções
    • Desejável (otimista)
    • Planejada (realista)
    • Referencial (pessimista)
Evolução da Estratégia
            Organizacional
    •Planejamento e Gestão Estratégica
.
       Objetivos

                               Eficácia
              Eficiência
                               Para que as coisas
              Como as
                               são feitas.
              coisas são
                               Quais resultados
              feitas. De que
                               trazem.
              maneira são
                               Quais objetivos
              executadas
                               alcançam.




       Resultados
Componentes da Estratégia
     Empresarial
                    A estratégia representa
                    o comportamento de
                    uma empresa diante do
                    ambiente que a
                    circunda; assim seus
                    componentes básicos
                    são:

                    a)   Ambiente (macro e
                         tarefa);

                    b)   Empresa ;

                    c)   Adequação
                         (Compatibilizar os
                         dois Ambientes)


                                       15
FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE

   Ambiente         Os acontecimentos-chaves recentes incluem a
                    unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a
 Internacional      formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).

 Científicos e      Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que
                    influenciam a maneira de produzir.
 Tecnológicos
   Políticos /      Padrões de organização do Estado. Contextos de
                    normas legais que regulamentam comportamentos
    Legais          individuais e coletivos.
  Econômicos        Política econômica; produto nacional bruto e per capita;
                    distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.


Culturais/Sociais   Tradições culturais,   valores,   ideologias,   pressões
                    sociais, mitos, etc.
 Demográficos       Densidade e crescimento demográfico, segmentação
                    geográfica, etária, étnica, etc.
  Ecológicos        Ambiente natural que circunda a organização.
FATORES QUE COMPÕEM O
            MICROAMBIENTE
 Consumidores      Usuários dos produtos e serviços da
                   organização
                   .
                   Supridores de recursos: capital, mão de
                   obra,      materiais,    equipamentos,
 Fornecedores      serviços, informações, etc.


                   Produzem      bens    ou   serviços
                   semelhantes, visando os mesmos
 Concorrentes      consumidores;     competem    pelos
                   mesmos recursos.


Regulamentadores   Entidades que impõem restrições à
                   organização: governo, meios de
                   comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
EMPRESA
Envolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que
dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem
 como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem
          ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos

                      AMBIENTE  EMPRESA
Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva
 perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira de
compatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais.




                 ESTRATÉGIA COMPENTITIVA
   Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um
   composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a
                diferença levando em consideração suas bases.
1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S
Tipos de Estratégias
Cada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependências
com seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam);
onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos de
estratégias dependendo do seu contexto sejam elas :

                         COOPERATIVAS    COMPETITIVAS




                             Ajuste ou     Estratégia
                            negociação     Defensiva


                            Cooptação
                                           Estratégia
                               ou
                                           Ofensiva
                             Coopção


                                           Estratégia
                             Coalizão
                                            Analítica


                                           Estratégia
                                            Reativa.
                                                                       19
Tipos de Estratégias
                                              Estratégias Cooperativas
      Ajuste /                           A empresa busca um acordo ou compromisso com outras
    Negociação                           empresas para a troca de bens e serviços.

                                         A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora,
                                         para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio
                                         de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou
  Cooptação ou
                                         existência.
    Coopção
                                         Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente
                                         da empresa, de representantes de outras organizações, que
                                         até então eram rivais.
                                         É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam
        Coalizão                         para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um
                                         grande empreendimento ou exploração de um novo
                                         mercado.
Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redes
de negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração)
Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Tipos de Estratégias
                                    Estratégias Competitivas
                         É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa
      Ofensiva           seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente;
                         buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida
                         diante das oportunidades de P/S/Mercados.
                         Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que
                         pretende manter ou se defender da ação de concorrentes.
     Defensiva           Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de
                         vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para
                         se defender.
      Analítica          Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso
                         das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos.
   Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a
   ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e
   instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar
   toda a empresa.

A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação as
forças externas, ou com passividade em relação aos recursos e
competências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ou
ostracismo da Empresa.             Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Adequação da Estratégia
Não basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é preciso
saber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em a
posição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland
(Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de uma
estratégias de negócios:

  1. Fortalecer a Competitividade no LP 6. Atacar um concorrente mais forte
  ;Visando uma rentabilidade sustentável pode ser um erro fatal.
                                      7. Na diferenciação buscar ser
  2. Agir com prontidão e ter jogo de
                                      excelência e referencial perante aos
  cintura
                                      demais
  3. Investir para criar uma vantagem 8. Evitar reduzir preços sem antes
  competitiva e sustentável.          reformular a mesma no custo.
                                         9.    Evitar    elaborar  estratégias
  4. Evitar estratégias que só funcionam
                                         Intermediárias; para não cair na vala
  em ações otimistas e favoráveis.
                                         dos comuns.
                                     10 Medidas Agressivas para ganhar
  5. Nunca subestimar as reações dos
                                     mercado; geram ações de mesma
  Concorrentes.
                                     intensidade ou de maior força
  Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
     Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Opções Estratégicas
                                       As seis possíveis Escolhas Estratégicas

           + PASSIVAS                                                                                                     + AGRESSIVAS




Desinvestimento             Colaboração                   Complementação                          Imitação        Substituição         Inovação
• Insucesso no              • Parcerias;                  • Coexistência                   •   Falta de       •   Criar novos    •   Investimentos
  Mercado;                  • Alianças                      Pacífica;                          inovação;          P/S.               maiores;
• Espera por                  Estratégicas;               • Liderança                      •   Nenhum         •   Aumentar a     •   Riscos
  melhores Dias             • Compartilhar                  Complementar                       Investimento       participação       Elevados;
• Falta de                    Riscos                        em P/S.                            em P&D;            de Mercado;    •   Altos
  Recursos;                 • Requer                      • Conjunção de                   •   Desempenhar    •   Alavancar          Retornos;
• Falta de                    Confiança                     Recursos e                         melhor que o       Ativos e       •   Forçar os
  Direção;                  • Requer                        esforços                           líder;             Canais;            Concorrentes
• Produto                     Compromisso;                • Reduz ameaças                  •   Contentar em   •   Forçar os          a mudar
  Inadequado;               • Proporcionar                  de                                 ser um             Concorrentes   •   Criar novas
• Desorientação               Valor Adicional               concorrentes                       seguidor;          a mudar            vantagens
                                                                                           •   Minorar                               competitivas.
                                                                                               Riscos;
                                                                                           •   Aprimorar
                                                                                               Eficiência


 Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
Componentes do Planejamento
                         Onde queremos Chegar?

                                   Visão; Missão e
                                      Objetivos

             Análise Ambiental                   Análise Organizacional
 O que há       Oportunidades                         Pontos fortes e fracos     O que
                  Ameaças                             Recursos disponíveis
    no           Restrições                               Capacidades          temos na
ambiente?         Coações                                 Habilidades          Empresa?
                Contingências




                                     Formulação de
                                Alternativas Estratégicas


                                   O que fazer?

            Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
Planejamento e Gestão Estratégica

      Modelo Básico de Planejamento
                 Processo Básico

Missão e Objetivos

  Análise Externa - Oportunidades e Ameaças

    Análise Interna - Forças e Fraquezas

       Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada

         Implementação de Estratégias
Participação & Envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de
dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou
conhecer todas as informações importantes para ele.

Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar
todo o processo do planejamento estratégico, iniciando
com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e
Construtivo.

Existe uma forte chance de mudanças imediatas no
processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
Frutos do diálogo
                   estratégico
      ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE
UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:

  •   Definição do propósito e da razão de ser (missão)
  •   seleção de valores ou de filosofias
  •   conhecimento de fatores vitais externos (mercado e
      comunitários)
  •   conhecimento de pontos fortes e fracos internos
  •   conhecimento das interfaces essenciais:
      público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais
  •   hipóteses sobre oportunidades e ameaças
  •   visão conforme cenários alternativos
  •   estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão
  •   objetivos e ações específicas a partir das estratégias
  •   processo de monitoramento e de avaliação
Missão; Visão &Valores
Missão
é o propósito que justifica e legitima a existência da
 organização. Tempo imediato.
Visão
é uma construção racional e imaginativa da organização
  dentro de um determinado cenário. O cenário é a
  configuração do ambiente a ser enfrentado pela
  empresa em determinado horizonte de tempo
Valores (Princípios)
São critérios que orientam o comportamento das pessoas
  nas decisões sobre o que é mais importante ou
  prioritário em suas atividades.
.
Afinal qual é nosso Negócio?
A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou
       em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & Porto

Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio”
   refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos
   e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos
   de clientes.
          Empresa                  Visão Míope (P/S)              Visão Estratégica
 Pixar                                    Filmes                 Diversão e Cultura
 Avon                                 Cosméticos                Beleza e Bem Estar
 IBM                                 Computadores                    Soluções de
                                                                     Informação
 Shell                                Combustível                       Energia
 Citibank                        Serviços Financeiros          Soluções Financeiras
 Editora Abril                     Livros e Revistas           Informação, Cultura e
                                                                  entretenimento
 Randon                                Veículos e                 Soluções Para o
                                      Implementos                   Transporte
Missão
        Definição de Missão da Empresa
    • Reflete aquilo o que ela pretende ser

     • É também definido na missão:
       - os valores que norteiam a organização;
       - o seu compromisso com a sociedade;
       - o seu código de ética

(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes,
funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
Missão
         Definição de Missão da Empresa
    • Ex: Hospital Samaritano

   1 - Preservação da vida
   2 - Satisfação dos clientes e colaboradores
   3 - Contínua evolução tecnológica
   4 - Compromisso com o meio ambiente
                            Desafio Quem sou EU :
                               Parte I Missão:
Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com
agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da
promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação
de valor aos acionistas e a toda a sociedade
Objetivos
Determinação de objetivos da empresa
 Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao
longo dos tempos mudam de objetivos)

     Ex: Canetas BIC (objetivos)
     1. “a produção e venda de canetas esferográficas de
      alta qualidade”
     2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender
     outros tipos de canetas mais sofisticadas)
     3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo
     custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais
     que    nossas    conhecidas   canetas   (isqueiros,
     barbeadores, corretores...)
Objetivos
     Determinação de objetivos
 • Suscetíveis   de   serem     desdobrados           e
 detalhados nos demais níveis da empresa

I – Hierarquia de objetivos
                                Regra: os objetivos
    Objetivos Organizacionais   globais impõem-se
    Objetivos Departamentais    aos objetivos mais
    Objetivos Operacionais      específicos
Objetivos
Objetivos departamentais e operacionais
Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas
na empresa por objetivos:

  1. Posicionamento no mercado – visão estratégica
  2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...
  3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos
  4. Recursos físicos e financeiros
  5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico
  6. Desempenho e desenvolvimento de executivos
  7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)
  8. Responsabilidade pública e social
Visão
  “A declaração de visão é a declaração da direção
  em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
  quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se
  ainda da personalidade e caráter da empresa.
  Assim, a declaração de visão de uma empresa
  deveria refletir as aspirações da empresa e suas
  crenças.” Prof. José Dornelas
                          Desafio Parte II - Visão
Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do
País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento
sustentável.
Visão
•     O que nos diferencia dos demais?
•     Que valores são prioridades verdadeiras para o
      próximo ano?
•     O que me faria comprometer minha mente e meu
      coração com esta visão durante os próximos cinco
      ou dez anos?
•     O que o mundo realmente precisa que a organização
      possa e deva oferecer?
•     O que a organização precisa fazer para que eu me
      sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros
      de 4 ex-presidentes Americanos)
Valores
Para fechar negócios e manter clientes, antes é necessário
construir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa;
esta imagem constituem um grande diferencial para concorrer
no mercado cada vez mais competitivo e similar!

Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixando
de lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” que
é realmente sua essência.

• Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização do
lucros;

•Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada ou
bem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do que
somos.                                                     37
Valores
Tudo isso nos faz cada vez mais querermos nos
pautar/associar há aspectos e/ou pessoas sempre
relacionados:

• Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e uma
sociedade

• Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa em
assumir ações que protejam o bem-estar d sociedade na
medida que procura atingir seus próprios interesses. (entre
ganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois)

• Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estas
estratégias e planejamentos se você não colabora em manter
o ambiente que você esta inserido então faça sua parte! 38
Desafio Parte III – Valores

 Cliente como razão da existência da Organização.
Transparência em todos os relacionamentos internos e externos.
Respeito à concorrência.
Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
 Respeito à dignidade e diversidade do ser humano.
Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de ações
para o desenvolvimento sustentável.
Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento,
de produtos e de serviços


                  Já descobriu ou quer Ajuda ?




                                                                  39
Já descobriu ou quer Ajuda ?




                               40
Sustentabilidade
Lembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de mero
acaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia central
é que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidade
futura e no bem estar das futuras gerações

Ser Sustentável Ultrapassa as questões como:

• Filantropia Empresarial;

• Mera Responsabilidade Social;

• Marketing Ideológico;

• Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação
(Inglaterra e Alemanha)


                                                                         41
Sustentabilidade

                 Econômico-
                 Financeiro
     Social




              Ecológico




    Continuidade
                              42
Avaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratégia é
obter um ajustamento, aproximando-se do
ótimo, entre o organismo e o ambiente em
que ele opera. Para isto o primeiro passo é
ter a capacidade de conhecer e avaliar o
ambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva


     “Caso da Enciclopédia Britânica”
Fatores que influenciam a formulação de estratégias

                              Órgãos
                            Reguladores


                              Produto




                    Praça   Consumidores
                                alvo



                                Preço




                            Concorrentes

                                           (Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
Gestão Estratégica de Mercado
                                    (análises)
            Análise Externa                                  Análise Interna
• Análise de clientes: segmentos, necessidades   • Análise da performance: rentabilidade,
não satisfeitas, motivações.                     vendas, análise da cadeia de valor,
•Análise da concorrência: identidade, grupos
                                                 satisfação do cliente, qualidade de produto,
estratégicos, desempenho, imagem, objetivos,     associações de marcas, custo relativo,
estratégias, cultura, estrutura de custos,       novos produtos, qualificação e performance
forças, fraquezas.                               de empregados, análise de portfólio de
                                                 produtos.
• Análise de mercado: tamanho, lucratividade,
                                                 • Determinantes das opções estratégicas:
crescimento projetado, barreiras de entrada,
estrutura de custos, sistemas de distribuição,   estratégias passadas e atuais, problemas
tendências, fatores chaves de sucesso.           estratégicos, limitações e capacidades
                                                 organizacionais, recursos e restrições
• Análise de ambiente: tecnológico,              financeiras, forças e fraquezas.
governamental, econômico, cultural,
demográfico, cenários, áreas com uso
intensivo de informação.
     Oportunidades, ameaças, tendências e               Forças, fraquezas, problemas, limitações e
            incertezas estratégicas                              incertezas estratégicas



                     IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
                       SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
                    MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO                               45
Exemplo de Processo de Planejamento                                                                            e
           Gestão Estratégica
                                                       Decisão de
                                                    Fazer a Estratégia
Criação de clima
para o Diálogo
Estratégico
                                                                                               Fatores Ameaçadores
                                                   Análise Ambiental                               ou mudanças
                                                                                                    ocasionais

                                                      Missão, Visão                   Eventualmente esta fase
                                                    (Metas e objetivos)                   (Missão e Visão)
                                                                                 poderá ser iniciada e até concluída
                                                                                        antes de uma análise
                                                       Corporação                      dos ambientes (SWOT)
              Estratégia Institucional




                                                         ou UN




                                                                                     Demais áreas
                                         •Formulação                •Formulação
                                         •Avaliação                 •Avaliação
                                         •Decisão                   •Decisão
                                         •Implementação             •Implementação
                                         •Controle                  •Controle




                                                          Cliente
Algumas ferramentas para criar
                 estratégia

•   Técnicas de priorização
•   Técnicas de identificação de idéias
•   SWOT
•   BCG
•   5 Forças (Modelo de M. Porter)
•   Balanced Scorecard
Fatores Críticos de Sucesso
                    (FCS/CFS)
“Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa número
limitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto direto
e sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ou
um projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto de
clareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (Business
Dictionary)

São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um
objetivo definido por um planejamento de determinada organização.

Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios
objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a
serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na
sua área.

Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades
voltadas para a sua missão.                                      48
Fatores Críticos de Sucesso
                       (FCS/CFS)


    Os FCS de                        Quais os fatores-          Quais os fatores
    qualquer                         chave de compra            de competição
    organização                      do mercado:                deste mercado?
    devem satisfazes                 • Porque os clientes       • Como as empresas
    três critérios                     adquirem nossos P/S ?      procuram cativar os
    genéricos:                       • Por que o nosso P/S?       clientes?
                                     • O que os clientes        • O que diferencia os
    • Aplicabilidade a todos                                      concorrentes melhor
      concorrentes?                    atribuem mais valores?
                                                                  sucedidos?
    • Relevância Decisiva?                                      • Como é que as
    • Possibilidade de                                            empresas concorrem
      Controle da Empresa?                                        entre si?




Fonte: Empreendedoras.blogspot.com
                                                                                        49
5W2H
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você
poderá utilizar um quadro chamado 5W 2H.
Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação
de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:




                                                                 50
5W2H




Exemplo de uma ferramenta para acompanhar execução do Projeto CAPD
                                                                     51
SWOT/ FOFA
              Formato das análises FOFA
    Pontos Fortes (Strengths)        Oportunidades (Opportunities)
Aspectos que diferenciam a         Especular possibilidades de
empresa da concorrência.           penetração em novos merca-
(imagem de seriedade, solidez      dos em função do desenvolvi-
financeira, responsabil. social)   mento de novas tecnologias

    Pontos Fracos (Weaknesses)             Ameaças (Threats)
Aqueles pontos que merecem         Levantar através de uma análi-
atenção por estar fragilizando a   se criteriosa os possíveis pro-
Administração (política am-        blemas ou ameaças em função
biental, atendimento à clientes,   do desenvolvimento de novos
prazos de entrega, etc)            hábitos de consumo e da T.I.
SWOT / FOFA
Teve sua origem na Harvard Business School pelos professores Kenneth
Andrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar a
competitividade de uma empresa por quatro variáveis:
• Strengths / Forças                 • Opportunities / Oportunidades
• Weaknesses / Fraquezas             • Threats / Ameaças
                Forças (internas)                                 Oportunidades (externas)

                                                  •   Mudanças     demográficas,      políticas, sociais   e
  •   Criatividade da equipe.
                                                      econômicas.
  •   Velocidade na tomada de decisão.
                                                  •   Mudanças na legislação.
  •   Recursos financeiros abundantes.
                                                  •   Novas tecnologias.
  •   Marca reconhecida.
                                                  •   Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
  •   Domínio da tecnologia.
                                                  •   Concorrentes com dificuldades.
  •   Reconhecimento no mercado, boa imagem.
                                                  •   Produtos substitutos.
  •   Logística e distribuição eficientes.
                                                  •   Parcerias com distribuidores e fornecedores.

              Fraquezas (internas)                                   Ameaças (externas)

  •   Custos elevados                             •   Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
  •   Administração centralizada e lenta.         •   Novas tecnologias.
  •   Inexistência de planejamento estratégico.   •   Mudanças       demográficas,        políticas, sociais,
  •   Falta de flexibilidade.                         econômicas.
  •   Prazos de entrega longos.                   •   Declínio do produto, ciclo de vida.
  •   Preços altos.                               •   Globalização dos mercados com novos concorrentes.
  •   Qualidade dos produtos que deixa a          •   Produtos substitutos.
      desejar.                                    •   Novas parcerias entre concorrentes.
FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre
as alternativas estratégicas seguintes:
FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Afinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício




                                                                      55
ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S
                         Oportunidades                                 Ameaças
                  •   Marca e Geração de Caixa x        •   Marca e Geração de Caixa x
  Pontos Fortes

                      Expansão do Mercado                   Crescimento dos concorrentes
                  •   Marca e Geração de Caixa x        •   Base instalada x Mudança de
                      Mudança de Hábitos do                 Hábitos do Consumidor
                      Consumidor                        •   Marca e Geração de Caixa x
                  •   Lealdade dos funcionários x           Mudanças nos canais de
                      pressão por empresas mais             distribuição
                      eficientes
                  •   Canais de Distribuição com
                                                        •   Canais de Distribuição com baixo
                      baixo crescimento x Expansão
                                                            crescimento e variedade confusa de
                      do Mercado
                                                            marcas e modelos x Mudanças nos
Pontos Fracos




                  •   Dificuldade em inovar x Mudança
                                                            canais de distribuição
                      de Hábitos do Consumidor
                                                        •   Dificuldade em inovar e Lentidão no
                  •   Lentidão no processo decisório
                                                            processo decisório x Mudança de
                      x Mudança de Hábitos do
                                                            Hábitos do Consumidor
                      Consumidor
                  •   Altos custos de produção x        •   Alto tempo de reposição de estoques x
                      pressão por empresas mais             pressão por empresas mais eficientes
                      eficientes
DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S
• Qual é a situação da Levi´s?
FCS: Inovação
      Tempo de reposição de estoques
      Imagem da marca
      Presença em canais de distribuição
                      OPORTUNIDADES        AMEAÇAS



                      POTENCIALIDADES      CAPACIDADE
           FORÇAS
                      DE AÇÃO OFENSIVA     DEFENSIVA

• Liderança em ditar as tendências da moda
          FRAQUEZAS     DEBILIDADES      VULNERABILIDADES
Matriz BCG
                (crescimento/participação)

 É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS
 (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)

 A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE
 ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO
 DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.


                              POTENCIAL DE MERCADO +
CRESCIMENTO DO RAMO           PARCELA DE MERCADO RELATIVA       DA

 DE NEGÓCIOS + TAXA           EMPRESA   :
 DE CRESCIMENTO DE
      MERCADO                 POSIÇÃO DA EMPRESA (        POR
                              PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO
                              MERCADO.
Matriz BCG
                  (crescimento/participação)
        Baseado em duas ferramentas ou técnicas
• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais
  produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de
  unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada
  proporção
• CVP (ciclo de vida do produto)
As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são as
de que esta:

a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas;
b) não incorpora o papel da diferenciação do produto;
c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratando
as reduções de custos como automáticas;
d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre os
concorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos do
produtor mais experiente.
Matriz BCG
         (crescimento/participação)




    Fluxo de caixa + ou - modesto           Geração de caixa baixo e alto uso
    (boas vendas/alto custo - uso)               (ATC)= fluxo negativo




  Vendas altas sem necessidade de
investimentos pelo baixo crescimento   Geração de caixa baixa ou
                = $$$                          negativa


                                                                                60
As Cinco Forças de Porter
                           Estratégia Competitiva (Porter)


• Atratividade de um ramo de
  negócio
(diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades
   diferentes de rentabilidade)

• Rentabilidade é inerente do ramo
• Posição competitiva dentro do                          Michael E. Porter (Michigan,
  ramo (algumas empresas são mais rentáveis que          1947) Professor da HBS Harvard
  as outras)                                             Business School ;

                                                         Formado em Princeton, onde se
                                                         licenciou em Engenharia Mecânica e
                                                         Aeroespacial.

                                                         Obteve     um   MBA   e    um
Importante: nada disto é permanente                      doutoramento    em   Economia
                                                         empresarial, ambos em Harvard,
                                                         onde se tornou professor, com
                                                         apenas 26 anos.
Avaliação da posição competitiva
• Modelo de Porter: permitir encontrar os
  fatores que determinam a atratividade de
  um ramo de negócios

• o bom posicionamento de uma empresa
  dentro de um ramo de negócio (industry)

• fatores que vão influir na escolha da
  estratégia competitiva de uma empresa em
  um dado ramo de negócio
Cadeia de Valor de M. Porter
Atividades de Apoio
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Obtenção de Recursos

                                           Atendimento
                                  Marketing
Logística             Logística
            Operações             e         ao
Interna               Externa
                                  Vendas
                                           Cliente


Atividades Primárias
As cinco forças (Porter)
Três estratégias genéricas                                          (Porter)




                                                   VANTAGEM ESTRATÉGICA

                                        Unicidade observada              Posição de
                                                pelo cliente             baixo custo
ALVO ESTRATÉGICO




                     No âmbito de                              Liderança pelo
                   toda a indústria   Diferenciação              Custo Total

                   Apenas um
                    Segmento
                     Particular                        Enfoque

                                                               Michael Porter em Estratégia Competitiva
Estratégias Competitivas Implementáveis
    Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo
custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de
gastos nos processos produtivos.
    .
    Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços
dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas
frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.

    Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para
produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e
novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.

    Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve
desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou
em nichos exclusivos.

     Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes,
fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode
incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou
outros arranjos comerciais.
Balanced Scorecard
                             conceito & prática
Uma ferramenta de gestão empresarial criada na
década de 1990 por Robert Kaplan e David
Norton representa um esforço de integração
entre gestão e estratégia empresarial.

O BSC (balanceadores de desempenho)
baseia-se em um sistema de avaliação de
desempenho que complementa as medições
financeiras com avaliações sobre o cliente,
identifica os processos internos que devem ser
aprimorados e analisa as possibilidades de
investimentos em sistemas e em capacitação de
recursos humanos que poderão mudar as             Professores da HSB
atividades da empresa.

No sistema de Kaplan e Norton, as operações da
empresa resultam de uma estrutura estratégica
que deve ser continuamente reformulada.                          67
Balanced Scorecard
                                            conceito & prática

                                                                                        Para satisfazer nossos
                                            PERSPECTIVA FINANCEIRA                     acionistas e clientes, em
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Balanced Scorecard
                                     Conclusões

                                        Exemplo
                       PERSPECTIVA DO CLIENTE
              OBJETIVOS           MEDIDAS             METAS        INICIATIVAS
              (estratégicos)
              Liderança        Participação   De curto prazo:    Plano de
              Regional         de mercado     22% (no ano)       atividades
              Liderança        Participação   De longo prazo:    Plano de
              Nacional         de mercado     32% (até dez 05)   atividades


 O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode
  atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de
  Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão
  do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre
  ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.
 Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica,
  abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard
  pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
Balanced Scorecard
      Conclusões

     Ciclo Virtuoso




                      Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
Bibliografia

CHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negócios
ao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008

LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia
competitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008

CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –Aula

Portal Bradesco;

Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sites
especializados .




        “...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....”
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  • 2. Estratégia • Estratégia (estratègós - grego) significou inicialmente, a arte do General (geral) • Ciência dos movimentos da guerra, fora dela • Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. “Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha; Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cada que ganhar; Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!” A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.
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  • 5. Planejamento = ação inteligente Mas... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma. Esforço Tempo em Recursos Organiz. + Controle Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é Sinérgico e não Entrópico
  • 6. Abrangência do Planejamento 03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente: 1. Voltado para o longo prazo 2. Envolve a totalidade da Organização 3. É definido pela cúpula 4. É voltado p/ a eficácia da Organização
  • 7. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Tático: é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental 1. Voltado para o médio prazo 2. Envolve cada departamento ou gerência 3. É definido no nível intermediário (gerencial) 4. É voltado p/ a integração das atividades
  • 8. Abrangência do Planejamento 03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional Características do Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa 1. Voltado para o curto prazo 2. Envolve cada tarefa, cada atividade 3. É definido no nível operacional 4. É voltado p/ a eficiência na execução
  • 9. Níveis de Planejamento Síntese Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético Longo Macroorientado. e abrangente Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade da mais detalhado empresa separadamente Operacional Detalhado, específico Curto Microorientado. Aborda apenas e analítico cada tarefa ou operação
  • 10. Níveis de Planejamento Liderança em Produtos Padronizados e customizados Aumentar as Vendas em 5 % no Próximo ano Abrir 50 novos grandes Clientes Visitar 10 novos clientes por mês
  • 11. Evolução da Estratégia Organizacional Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Gestão Estratégica Flexibilidade Planejamento Ênfase na Planejamento de Estratégico informação Longo Prazo Pensamento Estratégico Conhecimento como recurso crítico Planejamento Projeção de Análises de mudanças no Tendências ambiente Integração de Financeiro Análise de processos, pessoas e lacunas Análise das forças e recursos Orçamento fraquezas Anual Ênfase Cumprimento do Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia orçamento e organização Proble- Orientado p/ Não previsão de Dissociação entre Maior ma disponibilidade mudanças planejamento e complexidade de financeira implementação abordagem
  • 12. Evolução da Estratégia Organizacional • Planejamento Financeiro – Ambiente: Interno – Freqüência: anual – Deficiências • Não gastar o que não está programado • Gastar o programado, embora não precise
  • 13. Evolução da Estratégia Organizacional • Planejamento a Longo Prazo – Duração: Superior a um ano – Projeções • Desejável (otimista) • Planejada (realista) • Referencial (pessimista)
  • 14. Evolução da Estratégia Organizacional •Planejamento e Gestão Estratégica . Objetivos Eficácia Eficiência Para que as coisas Como as são feitas. coisas são Quais resultados feitas. De que trazem. maneira são Quais objetivos executadas alcançam. Resultados
  • 15. Componentes da Estratégia Empresarial A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do ambiente que a circunda; assim seus componentes básicos são: a) Ambiente (macro e tarefa); b) Empresa ; c) Adequação (Compatibilizar os dois Ambientes) 15
  • 16. FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE Ambiente Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a Internacional formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca). Científicos e Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir. Tecnológicos Políticos / Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos Legais individuais e coletivos. Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc. Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc. Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc. Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
  • 17. FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização . Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, Fornecedores serviços, informações, etc. Produzem bens ou serviços semelhantes, visando os mesmos Concorrentes consumidores; competem pelos mesmos recursos. Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONGs, etc.
  • 18. EMPRESA Envolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos AMBIENTE  EMPRESA Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira de compatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais. ESTRATÉGIA COMPENTITIVA Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a diferença levando em consideração suas bases. 1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S
  • 19. Tipos de Estratégias Cada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependências com seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam); onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos de estratégias dependendo do seu contexto sejam elas : COOPERATIVAS COMPETITIVAS Ajuste ou Estratégia negociação Defensiva Cooptação Estratégia ou Ofensiva Coopção Estratégia Coalizão Analítica Estratégia Reativa. 19
  • 20. Tipos de Estratégias Estratégias Cooperativas Ajuste / A empresa busca um acordo ou compromisso com outras Negociação empresas para a troca de bens e serviços. A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora, para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou Cooptação ou existência. Coopção Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente da empresa, de representantes de outras organizações, que até então eram rivais. É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam Coalizão para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um grande empreendimento ou exploração de um novo mercado. Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redes de negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração) Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 21. Tipos de Estratégias Estratégias Competitivas É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa Ofensiva seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente; buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida diante das oportunidades de P/S/Mercados. Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que pretende manter ou se defender da ação de concorrentes. Defensiva Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para se defender. Analítica Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos. Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar toda a empresa. A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação as forças externas, ou com passividade em relação aos recursos e competências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ou ostracismo da Empresa. Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 22. Adequação da Estratégia Não basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é preciso saber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em a posição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland (Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de uma estratégias de negócios: 1. Fortalecer a Competitividade no LP 6. Atacar um concorrente mais forte ;Visando uma rentabilidade sustentável pode ser um erro fatal. 7. Na diferenciação buscar ser 2. Agir com prontidão e ter jogo de excelência e referencial perante aos cintura demais 3. Investir para criar uma vantagem 8. Evitar reduzir preços sem antes competitiva e sustentável. reformular a mesma no custo. 9. Evitar elaborar estratégias 4. Evitar estratégias que só funcionam Intermediárias; para não cair na vala em ações otimistas e favoráveis. dos comuns. 10 Medidas Agressivas para ganhar 5. Nunca subestimar as reações dos mercado; geram ações de mesma Concorrentes. intensidade ou de maior força Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 23. Opções Estratégicas As seis possíveis Escolhas Estratégicas + PASSIVAS + AGRESSIVAS Desinvestimento Colaboração Complementação Imitação Substituição Inovação • Insucesso no • Parcerias; • Coexistência • Falta de • Criar novos • Investimentos Mercado; • Alianças Pacífica; inovação; P/S. maiores; • Espera por Estratégicas; • Liderança • Nenhum • Aumentar a • Riscos melhores Dias • Compartilhar Complementar Investimento participação Elevados; • Falta de Riscos em P/S. em P&D; de Mercado; • Altos Recursos; • Requer • Conjunção de • Desempenhar • Alavancar Retornos; • Falta de Confiança Recursos e melhor que o Ativos e • Forçar os Direção; • Requer esforços líder; Canais; Concorrentes • Produto Compromisso; • Reduz ameaças • Contentar em • Forçar os a mudar Inadequado; • Proporcionar de ser um Concorrentes • Criar novas • Desorientação Valor Adicional concorrentes seguidor; a mudar vantagens • Minorar competitivas. Riscos; • Aprimorar Eficiência Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores
  • 24. Componentes do Planejamento Onde queremos Chegar? Visão; Missão e Objetivos Análise Ambiental Análise Organizacional O que há Oportunidades Pontos fortes e fracos O que Ameaças Recursos disponíveis no Restrições Capacidades temos na ambiente? Coações Habilidades Empresa? Contingências Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? Como compatibilizar as variáveis envolvidas?
  • 25. Planejamento e Gestão Estratégica Modelo Básico de Planejamento Processo Básico Missão e Objetivos Análise Externa - Oportunidades e Ameaças Análise Interna - Forças e Fraquezas Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada Implementação de Estratégias
  • 26. Participação & Envolvimento Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou conhecer todas as informações importantes para ele. Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratégico, iniciando com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e Construtivo. Existe uma forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
  • 27. Frutos do diálogo estratégico ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS: • Definição do propósito e da razão de ser (missão) • seleção de valores ou de filosofias • conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários) • conhecimento de pontos fortes e fracos internos • conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais • hipóteses sobre oportunidades e ameaças • visão conforme cenários alternativos • estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão • objetivos e ações específicas a partir das estratégias • processo de monitoramento e de avaliação
  • 28. Missão; Visão &Valores Missão é o propósito que justifica e legitima a existência da organização. Tempo imediato. Visão é uma construção racional e imaginativa da organização dentro de um determinado cenário. O cenário é a configuração do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo Valores (Princípios) São critérios que orientam o comportamento das pessoas nas decisões sobre o que é mais importante ou prioritário em suas atividades. .
  • 29. Afinal qual é nosso Negócio? A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & Porto Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio” refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos de clientes. Empresa Visão Míope (P/S) Visão Estratégica Pixar Filmes Diversão e Cultura Avon Cosméticos Beleza e Bem Estar IBM Computadores Soluções de Informação Shell Combustível Energia Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras Editora Abril Livros e Revistas Informação, Cultura e entretenimento Randon Veículos e Soluções Para o Implementos Transporte
  • 30. Missão Definição de Missão da Empresa • Reflete aquilo o que ela pretende ser • É também definido na missão: - os valores que norteiam a organização; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu código de ética (a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
  • 31. Missão Definição de Missão da Empresa • Ex: Hospital Samaritano 1 - Preservação da vida 2 - Satisfação dos clientes e colaboradores 3 - Contínua evolução tecnológica 4 - Compromisso com o meio ambiente Desafio Quem sou EU : Parte I Missão: Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade
  • 32. Objetivos Determinação de objetivos da empresa Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos) Ex: Canetas BIC (objetivos) 1. “a produção e venda de canetas esferográficas de alta qualidade” 2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas) 3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
  • 33. Objetivos Determinação de objetivos • Suscetíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa I – Hierarquia de objetivos Regra: os objetivos Objetivos Organizacionais globais impõem-se Objetivos Departamentais aos objetivos mais Objetivos Operacionais específicos
  • 34. Objetivos Objetivos departamentais e operacionais Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa por objetivos: 1. Posicionamento no mercado – visão estratégica 2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada... 3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos 4. Recursos físicos e financeiros 5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico 6. Desempenho e desenvolvimento de executivos 7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO) 8. Responsabilidade pública e social
  • 35. Visão “A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.” Prof. José Dornelas Desafio Parte II - Visão Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável.
  • 36. Visão • O que nos diferencia dos demais? • Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano? • O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer? • O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros de 4 ex-presidentes Americanos)
  • 37. Valores Para fechar negócios e manter clientes, antes é necessário construir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa; esta imagem constituem um grande diferencial para concorrer no mercado cada vez mais competitivo e similar! Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixando de lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” que é realmente sua essência. • Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização do lucros; •Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada ou bem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do que somos. 37
  • 38. Valores Tudo isso nos faz cada vez mais querermos nos pautar/associar há aspectos e/ou pessoas sempre relacionados: • Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e uma sociedade • Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa em assumir ações que protejam o bem-estar d sociedade na medida que procura atingir seus próprios interesses. (entre ganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois) • Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estas estratégias e planejamentos se você não colabora em manter o ambiente que você esta inserido então faça sua parte! 38
  • 39. Desafio Parte III – Valores  Cliente como razão da existência da Organização. Transparência em todos os relacionamentos internos e externos. Respeito à concorrência. Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.  Respeito à dignidade e diversidade do ser humano. Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de ações para o desenvolvimento sustentável. Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento, de produtos e de serviços Já descobriu ou quer Ajuda ? 39
  • 40. Já descobriu ou quer Ajuda ? 40
  • 41. Sustentabilidade Lembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de mero acaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia central é que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidade futura e no bem estar das futuras gerações Ser Sustentável Ultrapassa as questões como: • Filantropia Empresarial; • Mera Responsabilidade Social; • Marketing Ideológico; • Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação (Inglaterra e Alemanha) 41
  • 42. Sustentabilidade Econômico- Financeiro Social Ecológico Continuidade 42
  • 43. Avaliando o ambiente Um dos principais objetivos da estratégia é obter um ajustamento, aproximando-se do ótimo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo é ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva “Caso da Enciclopédia Britânica”
  • 44. Fatores que influenciam a formulação de estratégias Órgãos Reguladores Produto Praça Consumidores alvo Preço Concorrentes (Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
  • 45. Gestão Estratégica de Mercado (análises) Análise Externa Análise Interna • Análise de clientes: segmentos, necessidades • Análise da performance: rentabilidade, não satisfeitas, motivações. vendas, análise da cadeia de valor, •Análise da concorrência: identidade, grupos satisfação do cliente, qualidade de produto, estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, associações de marcas, custo relativo, estratégias, cultura, estrutura de custos, novos produtos, qualificação e performance forças, fraquezas. de empregados, análise de portfólio de produtos. • Análise de mercado: tamanho, lucratividade, • Determinantes das opções estratégicas: crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, estratégias passadas e atuais, problemas tendências, fatores chaves de sucesso. estratégicos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições • Análise de ambiente: tecnológico, financeiras, forças e fraquezas. governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação. Oportunidades, ameaças, tendências e Forças, fraquezas, problemas, limitações e incertezas estratégicas incertezas estratégicas IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO 45
  • 46. Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão Estratégica Decisão de Fazer a Estratégia Criação de clima para o Diálogo Estratégico Fatores Ameaçadores Análise Ambiental ou mudanças ocasionais Missão, Visão Eventualmente esta fase (Metas e objetivos) (Missão e Visão) poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise Corporação dos ambientes (SWOT) Estratégia Institucional ou UN Demais áreas •Formulação •Formulação •Avaliação •Avaliação •Decisão •Decisão •Implementação •Implementação •Controle •Controle Cliente
  • 47. Algumas ferramentas para criar estratégia • Técnicas de priorização • Técnicas de identificação de idéias • SWOT • BCG • 5 Forças (Modelo de M. Porter) • Balanced Scorecard
  • 48. Fatores Críticos de Sucesso (FCS/CFS) “Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa número limitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto direto e sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ou um projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto de clareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (Business Dictionary) São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão. 48
  • 49. Fatores Críticos de Sucesso (FCS/CFS) Os FCS de Quais os fatores- Quais os fatores qualquer chave de compra de competição organização do mercado: deste mercado? devem satisfazes • Porque os clientes • Como as empresas três critérios adquirem nossos P/S ? procuram cativar os genéricos: • Por que o nosso P/S? clientes? • O que os clientes • O que diferencia os • Aplicabilidade a todos concorrentes melhor concorrentes? atribuem mais valores? sucedidos? • Relevância Decisiva? • Como é que as • Possibilidade de empresas concorrem Controle da Empresa? entre si? Fonte: Empreendedoras.blogspot.com 49
  • 50. 5W2H Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 5W 2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: 50
  • 51. 5W2H Exemplo de uma ferramenta para acompanhar execução do Projeto CAPD 51
  • 52. SWOT/ FOFA Formato das análises FOFA Pontos Fortes (Strengths) Oportunidades (Opportunities) Aspectos que diferenciam a Especular possibilidades de empresa da concorrência. penetração em novos merca- (imagem de seriedade, solidez dos em função do desenvolvi- financeira, responsabil. social) mento de novas tecnologias Pontos Fracos (Weaknesses) Ameaças (Threats) Aqueles pontos que merecem Levantar através de uma análi- atenção por estar fragilizando a se criteriosa os possíveis pro- Administração (política am- blemas ou ameaças em função biental, atendimento à clientes, do desenvolvimento de novos prazos de entrega, etc) hábitos de consumo e da T.I.
  • 53. SWOT / FOFA Teve sua origem na Harvard Business School pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar a competitividade de uma empresa por quatro variáveis: • Strengths / Forças • Opportunities / Oportunidades • Weaknesses / Fraquezas • Threats / Ameaças Forças (internas) Oportunidades (externas) • Mudanças demográficas, políticas, sociais e • Criatividade da equipe. econômicas. • Velocidade na tomada de decisão. • Mudanças na legislação. • Recursos financeiros abundantes. • Novas tecnologias. • Marca reconhecida. • Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. • Domínio da tecnologia. • Concorrentes com dificuldades. • Reconhecimento no mercado, boa imagem. • Produtos substitutos. • Logística e distribuição eficientes. • Parcerias com distribuidores e fornecedores. Fraquezas (internas) Ameaças (externas) • Custos elevados • Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. • Administração centralizada e lenta. • Novas tecnologias. • Inexistência de planejamento estratégico. • Mudanças demográficas, políticas, sociais, • Falta de flexibilidade. econômicas. • Prazos de entrega longos. • Declínio do produto, ciclo de vida. • Preços altos. • Globalização dos mercados com novos concorrentes. • Qualidade dos produtos que deixa a • Produtos substitutos. desejar. • Novas parcerias entre concorrentes.
  • 54. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes:
  • 55. FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Afinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício 55
  • 56. ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S Oportunidades Ameaças • Marca e Geração de Caixa x • Marca e Geração de Caixa x Pontos Fortes Expansão do Mercado Crescimento dos concorrentes • Marca e Geração de Caixa x • Base instalada x Mudança de Mudança de Hábitos do Hábitos do Consumidor Consumidor • Marca e Geração de Caixa x • Lealdade dos funcionários x Mudanças nos canais de pressão por empresas mais distribuição eficientes • Canais de Distribuição com • Canais de Distribuição com baixo baixo crescimento x Expansão crescimento e variedade confusa de do Mercado marcas e modelos x Mudanças nos Pontos Fracos • Dificuldade em inovar x Mudança canais de distribuição de Hábitos do Consumidor • Dificuldade em inovar e Lentidão no • Lentidão no processo decisório processo decisório x Mudança de x Mudança de Hábitos do Hábitos do Consumidor Consumidor • Altos custos de produção x • Alto tempo de reposição de estoques x pressão por empresas mais pressão por empresas mais eficientes eficientes
  • 57. DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S • Qual é a situação da Levi´s? FCS: Inovação Tempo de reposição de estoques Imagem da marca Presença em canais de distribuição OPORTUNIDADES AMEAÇAS POTENCIALIDADES CAPACIDADE FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA • Liderança em ditar as tendências da moda FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
  • 58. Matriz BCG (crescimento/participação) É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio) A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s. POTENCIAL DE MERCADO + CRESCIMENTO DO RAMO PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA DE NEGÓCIOS + TAXA EMPRESA : DE CRESCIMENTO DE MERCADO POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.
  • 59. Matriz BCG (crescimento/participação) Baseado em duas ferramentas ou técnicas • Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporção • CVP (ciclo de vida do produto) As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são as de que esta: a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas; b) não incorpora o papel da diferenciação do produto; c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratando as reduções de custos como automáticas; d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre os concorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos do produtor mais experiente.
  • 60. Matriz BCG (crescimento/participação) Fluxo de caixa + ou - modesto Geração de caixa baixo e alto uso (boas vendas/alto custo - uso) (ATC)= fluxo negativo Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento Geração de caixa baixa ou = $$$ negativa 60
  • 61. As Cinco Forças de Porter Estratégia Competitiva (Porter) • Atratividade de um ramo de negócio (diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade) • Rentabilidade é inerente do ramo • Posição competitiva dentro do Michael E. Porter (Michigan, ramo (algumas empresas são mais rentáveis que 1947) Professor da HBS Harvard as outras) Business School ; Formado em Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um Importante: nada disto é permanente doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.
  • 62. Avaliação da posição competitiva • Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios • o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio (industry) • fatores que vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio
  • 63. Cadeia de Valor de M. Porter Atividades de Apoio Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Obtenção de Recursos Atendimento Marketing Logística Logística Operações e ao Interna Externa Vendas Cliente Atividades Primárias
  • 64. As cinco forças (Porter)
  • 65. Três estratégias genéricas (Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada Posição de pelo cliente baixo custo ALVO ESTRATÉGICO No âmbito de Liderança pelo toda a indústria Diferenciação Custo Total Apenas um Segmento Particular Enfoque Michael Porter em Estratégia Competitiva
  • 66. Estratégias Competitivas Implementáveis Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos. . Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado. Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins. Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos. Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.
  • 67. Balanced Scorecard conceito & prática Uma ferramenta de gestão empresarial criada na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton representa um esforço de integração entre gestão e estratégia empresarial. O BSC (balanceadores de desempenho) baseia-se em um sistema de avaliação de desempenho que complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de investimentos em sistemas e em capacitação de recursos humanos que poderão mudar as Professores da HSB atividades da empresa. No sistema de Kaplan e Norton, as operações da empresa resultam de uma estrutura estratégica que deve ser continuamente reformulada. 67
  • 68. Balanced Scorecard conceito & prática Para satisfazer nossos PERSPECTIVA FINANCEIRA acionistas e clientes, em Para ser bem-sucedido que processos de financeiramente, como OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS negócio devemos nos devemos nos mostrar para sobressair? os nossos acionistas? PERSPECTIVAS PERSPECTIVA DO CLIENTE cartões com DE PROCESSO INTERNO OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS placares mantidos OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS de maneira equilibrada APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO Para atingir nosso Para cumprir nosso OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS ponto de vista, como ponto de vista, como sustentaremos nossa sustentaremos nossa capacidade para mudar capacidade para mudar e melhorar? e melhorar? Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
  • 69. Balanced Scorecard conceito & prática 69
  • 70. Balanced Scorecard Conclusões Exemplo PERSPECTIVA DO CLIENTE OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos) Liderança Participação De curto prazo: Plano de Regional de mercado 22% (no ano) atividades Liderança Participação De longo prazo: Plano de Nacional de mercado 32% (até dez 05) atividades  O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.  Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica, abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
  • 71. Balanced Scorecard Conclusões Ciclo Virtuoso Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
  • 72. Bibliografia CHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negócios ao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008 LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia competitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008 CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –Aula Portal Bradesco; Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sites especializados . “...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....” Provérbios 72