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F7 bsc - 2
Este documento discute o Balanced Scorecard (BSC), um framework para traduzir a estratégia de uma organização em objetivos e indicadores de desempenho. O documento explica os componentes e implementação do BSC, incluindo suas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), objetivos estratégicos, mapas estratégicos e indicadores. Além disso, discute como o BSC pode ser usado no contexto da gestão estratégica de uma organização.
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- 1. Balanced Scorecard -BSC Indicadores de DesempenhoDesempenho Prof. Douglas Rocha, M.Eng.
- 2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Estratégica 2.Definições de Visão Estratégica 3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico 5. Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos 6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 7. Objetivos Estratégicos 8. Mapa Estratégico 9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de desempenho na gestão organizacional 10. Iniciativas Estratégicas 11. Estratégias para a implementação. 12. O processo de monitoramento e melhoria.
- 3. GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Planos de Ação •Cenários • Análise ambiental • Políticas • Diretrizes •Objetivos estratégicos •Iniciativas estratégicas •Indicadores •Metas • Planos • Alinhamento com • o orçamento Foco Tradução Execução
- 4. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO • Significa desempenharatividades diferentes das exercidas pelos rivais • Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente • Posicionamento é a maneira como as pessoas • Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais • Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente • Posicionamento é a maneira como as pessoas• Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem • Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem
- 5. VANTAGEM COMPETITIVA – Possuivantagem sobre o concorrente – Reconhecida e valorizada pelo cliente – Pode ser mantida por um bom período de tempo – Possui vantagem sobre o concorrente – Reconhecida e valorizada pelo cliente – Pode ser mantida por um bom período de tempotempo George Day tempo George Day
- 6. ESTRATÉGIA É criar umaposição EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Trade-off conjunto de atividades. Michael Porter
- 7. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA •OS 5 ps DA ESTRATÉGIA – Estratégia como um plano – Estratégia como um padrão – Estratégia como posição– Estratégia como posição – Estratégia como perspectiva – Estratégia como ploy – truque – Mintzberg
- 8. DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA Aestratégia tem as duas dimensões:A estratégia tem as duas dimensões: –– Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas –– EmergentesEmergentes EstratégiaEstratégia Não RealizadaNão Realizada EstratégiaEstratégia EmergenteEmergente EstratégiaEstratégia DeliberadaDeliberada EstratégiaEstratégia PretendidaPretendida EstratégiaEstratégia RealizadaRealizada MINTZBERGMINTZBERG Satisfação da sociedade
- 9. VISÃO ESTRATÉGICA • Constituiuma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negócios, sendo de vital importância para estabelecer o rumo em tempos de incertezas erumo em tempos de incertezas e de dificuldades. • Representa em última instância aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.
- 10. A VISÃO PRECEDEA ESTRATÉGIA A visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientação geral paraquanto o mapa de orientação geral para se atingir os objetivos.
- 11.
- 12. BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD Éum sistema de gestão que possibilita a tradução da visão e das estratégias em objetivosestratégias em objetivos estratégicos monitorados por indicadores.
- 13. Medir é importante: “Oque não é medido não POR QUE USAR? “O que não é medido não é gerenciado”. Robert S. Kaplan & David P. Norton A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
- 14. AS ORIGENS DOASORIGENS DO BALANCEDBALANCED SCORECARDSCORECARD • 1990 – Estudo patrocinado pela KPMG • 1996 – Publicação do modelo• 1996 – Publicação do modelo denominado Balanced Scorecard
- 15. • Ter foco.Clareza dos resultados esperados. • Convergência de esforços. QUAL É O SIGNIFICADO EM USAR O BSC? • Compromisso com o desempenho. • Envolvimento e participação. • Possibilidade de se tornar competitivo.
- 16. AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃODE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica Barreira gerencialBarreira gerencial Barreira dos recursos Barreira humana
- 17. AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃODE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica 95% das pessoas não entendem a estratégia da organização Barreira gerencial 85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia Barreira dos recursos Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia Barreira humana Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia
- 18. Visão Tradução a partirde objetivos e indicadores ELIMINANDO BARREIRAS BalancedBalanced ScorecardScorecard Recursos Gestão da EstratégiaPessoas Aprendizado, comunicação e feedback contínuo Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia Comunicação, desdobramento e alinhamento
- 19. OS PRINCÍPIOS DAUMA “ORGANIZAÇÃO FOCADA NA ESTRATÉGIA” 5 Transformar a Estratégia 2 Traduzir a estratégia 1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança 5 Transformar a Estratégia em processo contínuo 4 Transformar a Estratégia em tarefa cotidiana de todos 3 Alinhar a organização para criar sinergia estratégia em termos operacionais Balanced Scorecard
- 20. OS PRINCÍPIOS DAORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Traduzir a estratégia em termos operacionais 1 2 ...para promover a transformação. ...de modo que todos possam entendê-la.termos operacionais Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Converter a estratégia em processo contínuo 3 4 5 ...a partir do envolvimento e comprometimento de todos . ...por meio da contribuição individual para a implementação da estratégia ...por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégias
- 21. O PASSO APASSO DA IMPLEMENTAÇÃO Passo 1Passo 1 Definir aDefinir a orientaçãoorientação dada estratégiaestratégia Passo 2Passo 2 Passo 3Passo 3 Construir oConstruir o mapamapa estratégicoestratégico Passo 5Passo 5 MapearMapear iniciativasiniciativas prioritáriasprioritárias Passo 7Passo 7 Avaliar oAvaliar o desempenhodesempenho Passo 2Passo 2 IdentificarIdentificar os temasos temas chaves quechaves que conduzem aconduzem a estratégiaestratégia Passo 4Passo 4 DeterminarDeterminar indicadoresindicadores e metase metas Passo 6Passo 6 DefinirDefinir o plano deo plano de implementaimplementa çãoção P DC A Planejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação Até o passo 6Até o passo 6 Passo 8Passo 8 Corrigir osCorrigir os desviosdesvios
- 22. BSC NO CONTEXTODA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Análise dos Fundamentos Estratégicos Missão, Visão e Valores Formulação da Estratégia Hipóteses estratégicas BALANCED SCORECARD Ciclo de AprendizadoCiclo de Aprendizado Ciclo de Monitoramento Gestão da Estratégia e Aprendizado Tradução da Estratégia Comunicação Execução Planejamento operacional e orçamentário
- 23. BSC NO CONTEXTODA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Visão e Estratégia Tradução da Estratégia em objetivos Indicadores de Metas Análise integrada e interpretações Ações Objetivo Ciclo de Monitoramento Ciclo de Aprendizado OK
- 24. COMPONENTES DO BSC •Perspectivas • Objetivos Estratégicos • Mapas Estratégicos • Indicadores – de Resultados e de Tendências • Iniciativas Estratégicas • Plano de Ação • Alinhamento com Orçamento
- 25. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Objetivo= Resultado, alvo a ser alcançado • Resultado deve ser mensurável • Objetivo Estratégico = Resultado de natureza estratégica. Afeta todo o negócio da organização. Viabiliza a realização da visão estratégica.
- 26. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS •Os objetivos representam os resultados que a organização pretende alcançar AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ + Verbo SubstantivoAdjetivo •Exemplos: • Aumentar as vendas em Bagdá • Alongar o perfil da dívida
- 27. DEFINIÇÃO DE METAS •Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser alcançados, mas não especificam o como. – Devem expressar resultados – Devem ser de responsabilidade da pessoa que a estabeleceestabelece – Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica – Devem ser mensuráveis • O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir o alvo (visão).
- 28. BalancedBalanced ScorecardScorecard converte aEstratégia emconverte a Estratégia em um Sistema Integradoum Sistema Integrado definido através de quatrodefinido através de quatro A visão Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva Financeira Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Iniciativas Financeira ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” PERSPECTIVAS definido através de quatrodefinido através de quatro perspectivas de negócioperspectivas de negócio Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Interna“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Aprendizado " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva do Cliente Imagem Serviço Preço/custo ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” Iniciativas Cliente Interna Aprendizado e Crescimento ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”
- 29. A visão Objetivos IndicadoresMetas Perspectivado Cliente Imagem Serviço Preço/custo ”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” IniciativasIniciativas Sociedade PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva Interna“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva de Aprendizado " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Objetivos IndicadoresMetas Perspectiva Financeira ”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Processos Internos Financeira Aprendizado e Crescimento
- 30. FINANCEIRA Visão e Estratégia Sociedade Processos FINANCEIRA Quatro medidasfinanceiras direcionam o negócio A PERSPECTIVA FINANCEIRA FINANCEIRA Estratégia Aprendizado e Crescimento Processos Internos negócio Disponibilidade Orçamentária Capacidade de Investimentos Redução de custos e melhoria da produtividade
- 31. SOCIEDADE Visão e Processos SOCIEDADE Abase para a criação de valor é a perspectiva dos clientes e é representado pelas medidas: A PERSPECTIVA DOS CLIENTES Visão e Estratégia Aprendizado e Crescimento Processos InternosFinanceira dos clientes e é representado pelas medidas: Foco: Satisfação dos clientes Perspectiva ?
- 32. PROCESSOVisão e Sociedade PROCESSOS INTERNOS Esse sistemaexige que a gestão dos processos A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PROCESSO S INTERNOS Visão e Estratégia Aprendizado e Crescimento Financeira Esse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias: • Inovação • Operação • Pós-Vendas Três medidas são consideradas: 1. Qualidade 2. Custos 3. Tempo
- 33. Categorias de Processos Processosde Gera produtos e serviços Processos de Aumenta valor para o cliente Cria novos produtos/serviços Processos de Melhora a Comunidade e o Meio Ambiente PERSPECTIVA DOS PROCESSOS Processos de Gestão Operacional Processos de negócios Processos de Gestão de Clientes • Seleção? • Conquista? • Retenção? • Crescimento? Processos de Inovação • P&D • Lançamento? Processos de Regulatórios e sociais • Meio ambiente • Segurança • Emprego • Comunidade
- 34. Visão e Sociedade ProcessosAs categoriaspara o crescimento: A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Visão e EstratégiaFinanceira Processos Internos As categorias para o crescimento: • Capacidade dos funcionários • Capacidade dos sistemas de informações • Motivação, empowerment, • e alinhamento
- 35. Capital Humano Capital daInformação PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Capital da Informação Capital Organizacional Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe
- 36. POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS? • As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em diversas Organizações e setores do mercado. • No entanto, os autores admitem o uso de outras perspectivas, quando essenciais para a estratégia daperspectivas, quando essenciais para a estratégia da Organizações. • Contudo, as medidas que aparecem no balanced scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia de relações causais que definem e retratam a história da estratégia da unidade de negócios. 36
- 37. OUTRAS PERSPECTIVAS • Porquecriar? – Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio. • Quando criar? – Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de informações estruturado em indicadores estratégicos para cada perspectiva do modelo básico. • O que deve ser evitado? – Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse sistema de gestão.
- 38. O BSC COMOESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA Esclarece e traduz a Visão e a Estratégia Comunica e estabelece vínculos Feedback e aprendizado estratégico Planejamento e estabelecimento de metas
- 39. MAPA ESTRATÉGICO • Descreveo processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseqüência em resultados financeiros. • O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia. • É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e suas relações de causas e efeito. • Os temas estratégicos definem as proposições de valor para os clientes.
- 40. Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financial Diagramadas relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos VISÃO ESTRATÉGICA Financeira Objetivos estratégicos Perspectivas TERMINOLOGIA BÁSICA Learning More Customers Ground Crew Alignment Lowest Prices Fewer Planes Custome r Internal Fast Ground Turnaround Flight Is on Time Aprendizado Cliente Interno Relação de causa e efeito
- 41. MAPA ESTRATÉGICO VISÃO: “TornarVISÃO:“Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado” Financeira Cliente Satisfação dos Rentabilidade Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Interno Recrutar e reter colabo- radores qualificados Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Objetivo estratégico Relação Causa e efeito
- 42. O que a estratégia deve alcançare o que é crítico para seu sucesso? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financial Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Tema estratégico: Eficiência operacional Rentabilidade Financeira TERMINOLOGIA BÁSICA Objetivos • Rápida preparação em solo sucesso? Meta •30 Minutos •90% necessários Learning More Customers Ground Crew Alignment Lowest Prices Fewer Planes Custome r Internal Fast Ground Turnaround Flight Is on Time • Programa de otimização da duração do ciclo os objetivos IniciativaIndicadores • Hora de pouso • Partida pontual estratégia? Aprendizado Mais clientes Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Menos aviões Vôo pontual Cliente Interno Rápida preparação em solo
- 43. TEMAS ESTRATÉGICOS • Éo foco que a organização pretende trabalhar. • Podem estar relacionado a uma ou todas as perspectivas. • São limitados. 1 a no máximo 5 temas. • Devem ser viáveis e coerentes com a visão estratégica. • Alavanca o destino da organização. • Temas comuns: Liderança do produto; inovação; Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e, produtividade.
- 44. OS INDICADORES DO BALANCEDSCORECARD • "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos) • "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos) • Indicadores de Diagnóstico. • Indicadores de Acompanhamento.
- 45. FORMA DOS INDICADORESDO BALANCED SCORECARD QUANTITATIVO Números absolutos Índices QUALITATIVO Conceitos Binário
- 46. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Oque é um indicador de desempenho estratégico, na metodologia BSC? É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando ruma à plena implementação da nossa estratégia.
- 47. PROPÓSITO DOS INDICADORESNO BSC 1. Motivação Organizacional – Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado – Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização – As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado 2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico – Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos – Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia
- 48. ASPECTOS IMPORTANTES PARAA SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC • Comunicação Estratégica – O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade? – Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”? • Repetibilidade e Confiabilidade – Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?repetitiva? • Freqüência de Atualização – A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os ciclos anuais? • Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo – É possível se estabelecer metas significativas de melhoria? • Custo x benefício de desenvolvimento do indicador – O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”? • Domínio sobre o indicador • Relevância • Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
- 49. INDICADORES DE TENDÊNCIAE DE RESULTADO Medem os resultados das ações já tomadas Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado Indicadores de resultado Indicadores de tendência Premissa lógica Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso de uma pessoa Taxa de redução do peso Índice de realização do dos atividades físicas
- 50. RELAÇÃO DE CAUSAE EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência quedevem preservar a mesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente no Mapa.
- 51. RECOMENDAÇÕES PARA INDICADORES NOBSC • Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência indicador de resultado; • Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência; • Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processosassociados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado; • No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação; • Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo; • Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e operacionalização.
- 52. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Caso emum primeiro momento não se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se a adoção de outros que, mesmo não completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimoradospossam ao longo do tempo serem aprimorados para melhor comunicar o objetivo. Faz parte do aprendizado
- 53. RESUMINDO... Indicadores no BSC: –São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização; – Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização; – Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
- 54. OBJETIVO Aumentar a Satisfação dos Usuários Objetivosarticulam os componentes da estratégia 1 COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC? Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa) Indicador INDICADOR / META 2 Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico INICIATIVA ESTRATÉGICA Implementar um sistema automatizado de gestão de usuários 4 Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado 90% 90% de satisfação geral Meta MetaAtual 45% NíveldeSatisfação Lacuna 3
- 55. AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS •Especificam o como: – Atingir as metas definidas – Eliminar ou neutralizar as causas identificadas • Podem expressar um projeto, programa ou estratégias • Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos. • Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.) • Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
- 56. ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD •As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo • Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam oobjetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo • Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes
- 57. Tradução da Estratégia Direcionadores FundamentosEstratégicos Missão e Visão Desencadear questões estratégicasFeedback Estratégia Temas Estratégicos Proposição de valor Partes interessadas e clientes Cenários PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA Ciclo de Aprendizado Ciclo de uso Executar ações Aprovação Vínculo com o orçamento Plano de Atividades Planejamento e Orçamento Objetivos Estratégicos Indicadores e Metas Iniciativas Comunicar estratégia Comunicação Sob demanda Monitorar aprendizado estratégico Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas Reuniões Trimestrais Reuniões mensais Inteligência Corporativa Alterações de Contexto
- 58. PLANO DE AÇÃOE ALINHAMENTO COM ORÇAMENTO • 5W 2H • Alinhamento por iniciativa estratégica ou por ação.estratégica ou por ação.
- 59. BENEFÍCIOS DO BSC •Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis. • Mudança de decisões do transacional para sistemas de inteligência de negócios. • Reúne todo o desempenho da organização e mede em um sistema coerente. • Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e não-financeiras. • Melhoria da comunicação e da performance.
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