Este documento discute o Balanced Scorecard (BSC), um framework para traduzir a estratégia de uma organização em objetivos e indicadores de desempenho. O documento explica os componentes e implementação do BSC, incluindo suas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), objetivos estratégicos, mapas estratégicos e indicadores. Além disso, discute como o BSC pode ser usado no contexto da gestão estratégica de uma organização.

1. Balanced Scorecard - BSC
Indicadores de
DesempenhoDesempenho
Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Estratégica
2. Definições de Visão Estratégica
3. Vantagem competitiva
4. Posicionamento Estratégico
5. Balanced Scorecard - BSC – Conceitos e fundamentos
6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento
6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos,
aprendizado e crescimento
7. Objetivos Estratégicos
8. Mapa Estratégico
9. Indicadores – tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de
desempenho na gestão organizacional
10. Iniciativas Estratégicas
11. Estratégias para a implementação.
12. O processo de monitoramento e melhoria.

3. GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento
Estratégico
Balanced
Scorecard
Planos
de Ação
• Cenários
• Análise ambiental
• Políticas
• Diretrizes
•Objetivos estratégicos
•Iniciativas estratégicas
•Indicadores
•Metas
• Planos
• Alinhamento com
• o orçamento
Foco Tradução Execução

4. POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
• Significa desempenhar atividades diferentes
das exercidas pelos rivais
• Significa desempenhar as mesmas atividades
de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas
• Significa desempenhar atividades diferentes
das exercidas pelos rivais
• Significa desempenhar as mesmas atividades
de maneira diferente
• Posicionamento é a maneira como as pessoas• Posicionamento é a maneira como as pessoas
nos percebem
• Posicionamento é a maneira como as pessoas
nos percebem

5. VANTAGEM COMPETITIVA
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de
tempo
– Possui vantagem sobre o concorrente
– Reconhecida e valorizada pelo cliente
– Pode ser mantida por um bom período de
tempotempo
George Day
tempo
George Day

6. ESTRATÉGIA
É criar uma posição EXCLUSIVA E
VALIOSA, envolvendo um diferente
conjunto de atividades.
Trade-off
conjunto de atividades.
Michael Porter

7. CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
• OS 5 ps DA ESTRATÉGIA
– Estratégia como um plano
– Estratégia como um padrão
– Estratégia como posição– Estratégia como posição
– Estratégia como perspectiva
– Estratégia como ploy – truque
– Mintzberg

8. DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA
A estratégia tem as duas dimensões:A estratégia tem as duas dimensões:
–– Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas
–– EmergentesEmergentes
EstratégiaEstratégia
Não RealizadaNão Realizada EstratégiaEstratégia
EmergenteEmergente
EstratégiaEstratégia
DeliberadaDeliberada
EstratégiaEstratégia
PretendidaPretendida EstratégiaEstratégia
RealizadaRealizada
MINTZBERGMINTZBERG
Satisfação da
sociedade

9. VISÃO ESTRATÉGICA
• Constitui uma poderosa maneira
de estabelecer o que se quer nos
negócios, sendo de vital
importância para estabelecer o
rumo em tempos de incertezas erumo em tempos de incertezas e
de dificuldades.
• Representa em última instância
aquilo que as pessoas gostariam
de realizar, ou de onde gostariam
de estar, em algum ponto do
futuro.

10. A VISÃO PRECEDE A
ESTRATÉGIA
A visão é geralmente produto de um grupo
de líderes e não do sonho de um
indivíduo. Deve conter tanto o desafio
quanto o mapa de orientação geral paraquanto o mapa de orientação geral para
se atingir os objetivos.

11. BALANCEDBALANCED SCORECARDSCORECARD

12. BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
É um sistema de gestão
que possibilita a tradução
da visão e das
estratégias em objetivosestratégias em objetivos
estratégicos monitorados
por indicadores.

13. Medir é importante:
“O que não é medido não
POR QUE USAR?
“O que não é medido não
é gerenciado”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997

14. AS ORIGENS DOAS ORIGENS DO BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
• 1990 – Estudo patrocinado
pela KPMG
• 1996 – Publicação do modelo• 1996 – Publicação do modelo
denominado Balanced
Scorecard

15. • Ter foco. Clareza dos resultados esperados.
• Convergência de esforços.
QUAL É O SIGNIFICADO EM
USAR O BSC?
• Compromisso com o desempenho.
• Envolvimento e participação.
• Possibilidade de se tornar competitivo.

16. AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão
estratégica
Barreira gerencialBarreira gerencial
Barreira dos recursos
Barreira humana

17. AS BARREIRAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Barreira da visão estratégica
95% das pessoas não entendem a estratégia da organização
Barreira gerencial
85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia
Barreira dos recursos
Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia
Barreira humana
Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à
estratégia

18. Visão
Tradução a partir de objetivos e
indicadores
ELIMINANDO BARREIRAS
BalancedBalanced
ScorecardScorecard
Recursos
Gestão da EstratégiaPessoas
Aprendizado, comunicação e
feedback contínuo
Planejamento de recursos e
orçamento vinculado à estratégia
Comunicação, desdobramento e
alinhamento

19. OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO
FOCADA NA ESTRATÉGIA”
5 Transformar a Estratégia
2 Traduzir a
estratégia
1 Liderança Executiva
para mobilizar a mudança
5 Transformar a Estratégia
em processo contínuo
4 Transformar a
Estratégia em tarefa
cotidiana de todos
3 Alinhar a organização
para criar sinergia
estratégia
em termos
operacionais
Balanced
Scorecard

20. OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO
ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Mobilizar a mudança por
meio da liderança
executiva
Traduzir a estratégia em
termos operacionais
1
2
...para promover a transformação.
...de modo que todos possam
entendê-la.termos operacionais
Alinhar a organização à
estratégia
Transformar a estratégia
em tarefa de todos
Converter a estratégia em
processo contínuo
3
4
5
...a partir do envolvimento e
comprometimento de todos .
...por meio da contribuição
individual para a
implementação da estratégia
...por meio do aprendizado e de
revisões contínuas da
estratégias

21. O PASSO A PASSO DA
IMPLEMENTAÇÃO
Passo 1Passo 1
Definir aDefinir a
orientaçãoorientação
dada
estratégiaestratégia
Passo 2Passo 2
Passo 3Passo 3
Construir oConstruir o
mapamapa
estratégicoestratégico
Passo 5Passo 5
MapearMapear
iniciativasiniciativas
prioritáriasprioritárias
Passo 7Passo 7
Avaliar oAvaliar o
desempenhodesempenho
Passo 2Passo 2
IdentificarIdentificar
os temasos temas
chaves quechaves que
conduzem aconduzem a
estratégiaestratégia
Passo 4Passo 4
DeterminarDeterminar
indicadoresindicadores
e metase metas
Passo 6Passo 6
DefinirDefinir
o plano deo plano de
implementaimplementa
çãoção
P
DC
A Planejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação
Até o passo 6Até o passo 6
Passo 8Passo 8
Corrigir osCorrigir os
desviosdesvios

22. BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO
DA ESTRATÉGIA
Análise dos Fundamentos
Estratégicos
Missão, Visão e Valores
Formulação da Estratégia
Hipóteses estratégicas
BALANCED SCORECARD
Ciclo de AprendizadoCiclo de Aprendizado
Ciclo de Monitoramento
Gestão da Estratégia e
Aprendizado
Tradução da
Estratégia
Comunicação Execução
Planejamento
operacional e
orçamentário

23. BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO
DA ESTRATÉGIA
Visão e Estratégia
Tradução da Estratégia em
objetivos
Indicadores de
Metas
Análise integrada e
interpretações
Ações Objetivo
Ciclo de Monitoramento
Ciclo de Aprendizado
OK

24. COMPONENTES DO BSC
• Perspectivas
• Objetivos Estratégicos
• Mapas Estratégicos
• Indicadores
– de Resultados e de Tendências
• Iniciativas Estratégicas
• Plano de Ação
• Alinhamento com Orçamento

25. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Objetivo = Resultado, alvo a ser
alcançado
• Resultado deve ser mensurável
• Objetivo Estratégico = Resultado de
natureza estratégica. Afeta todo o negócio
da organização. Viabiliza a realização da
visão estratégica.

26. DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
• Os objetivos representam os resultados que a
organização pretende alcançar
AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ +
Verbo SubstantivoAdjetivo
•Exemplos:
• Aumentar as vendas em Bagdá
• Alongar o perfil da dívida

27. DEFINIÇÃO DE METAS
• Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser
alcançados, mas não especificam o como.
– Devem expressar resultados
– Devem ser de responsabilidade da pessoa que a
estabeleceestabelece
– Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica
– Devem ser mensuráveis
• O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir
o alvo (visão).

28. BalancedBalanced ScorecardScorecard
converte a Estratégia emconverte a Estratégia em
um Sistema Integradoum Sistema Integrado
definido através de quatrodefinido através de quatro
A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/
acionista
Iniciativas
Financeira
”Para satisfazer
nossos
acionistas, que
objetivos
financeiros
devem ser
atingidos?”
”Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem
ser atingidos?”
PERSPECTIVAS
definido através de quatrodefinido através de quatro
perspectivas de negócioperspectivas de negócio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer
nossos clientes e
acionistas, em
quais processos
internos
devemos ser
excelentes?"
Tempo de
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizado
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender
e inovar?”
Inovação
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades
dos clientes
devemos
atender?”
Iniciativas
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
”Para atingir nossos
objetivos financeiros, que
necessidades dos clientes
devemos atender?”
“Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em
quais processos internos
devemos ser excelentes?"
" Para atingir nossas
metas, como nossa
organização deve aprender
e inovar?”

29. A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades
dos clientes
devemos
atender?”
IniciativasIniciativas
Sociedade
PERSPECTIVAS PARA O SETOR
PÚBLICO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer
nossos clientes e
acionistas, em
quais processos
internos
devemos ser
excelentes?"
Tempo de
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizado
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender
e inovar?”
Inovação
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
”Para satisfazer
nossos
acionistas, que
objetivos
financeiros
devem ser
atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/
acionista
Processos
Internos
Financeira
Aprendizado e
Crescimento

30. FINANCEIRA
Visão e
Estratégia
Sociedade
Processos
FINANCEIRA
Quatro medidas financeiras direcionam o
negócio
A PERSPECTIVA FINANCEIRA
FINANCEIRA Estratégia
Aprendizado
e
Crescimento
Processos
Internos
negócio
Disponibilidade Orçamentária
Capacidade de Investimentos
Redução de custos e melhoria da
produtividade

31. SOCIEDADE
Visão e Processos
SOCIEDADE
A base para a criação de valor é a perspectiva
dos clientes e é representado pelas medidas:
A PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Visão e
Estratégia
Aprendizado
e
Crescimento
Processos
InternosFinanceira
dos clientes e é representado pelas medidas:
Foco:
Satisfação dos clientes
Perspectiva
?

32. PROCESSOVisão e
Sociedade
PROCESSOS
INTERNOS
Esse sistema exige que a gestão dos processos
A PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
PROCESSO
S
INTERNOS
Visão e
Estratégia
Aprendizado
e
Crescimento
Financeira
Esse sistema exige que a gestão dos processos
seja compreendida em 3 categorias:
• Inovação
• Operação
• Pós-Vendas
Três medidas são consideradas:
1. Qualidade
2. Custos
3. Tempo

33. Categorias de Processos
Processos de
Gera produtos
e serviços
Processos de
Aumenta valor
para o cliente
Cria novos
produtos/serviços
Processos de
Melhora a
Comunidade e o
Meio Ambiente
PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS
Processos de
Gestão
Operacional
Processos
de negócios
Processos de
Gestão
de Clientes
• Seleção?
• Conquista?
• Retenção?
• Crescimento?
Processos de
Inovação
• P&D
• Lançamento?
Processos de
Regulatórios
e sociais
• Meio ambiente
• Segurança
• Emprego
• Comunidade

34. Visão e
Sociedade
ProcessosAs categorias para o crescimento:
A PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Visão e
EstratégiaFinanceira
Processos
Internos
As categorias para o crescimento:
• Capacidade dos funcionários
• Capacidade dos sistemas de
informações
• Motivação, empowerment,
• e alinhamento

35. Capital Humano
Capital da Informação
PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capital da Informação
Capital Organizacional
Cultura Liderança Alinhamento
Trabalho
em equipe

36. POR QUE QUATRO
PERSPECTIVAS ?
• As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em
diversas Organizações e setores do mercado.
• No entanto, os autores admitem o uso de outras
perspectivas, quando essenciais para a estratégia daperspectivas, quando essenciais para a estratégia da
Organizações.
• Contudo, as medidas que aparecem no balanced
scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia
de relações causais que definem e retratam a história da
estratégia da unidade de negócios.
36

37. OUTRAS PERSPECTIVAS
• Porque criar?
– Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio.
• Quando criar?
– Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de
informações estruturado em indicadores estratégicos para cada
perspectiva do modelo básico.
• O que deve ser evitado?
– Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no
contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse
sistema de gestão.

38. O BSC COMO ESTRUTURA PARA
AÇÃO ESTRATÉGICA
Esclarece e traduz
a Visão e a Estratégia
Comunica e
estabelece vínculos
Feedback e
aprendizado estratégico
Planejamento e
estabelecimento de metas

39. MAPA ESTRATÉGICO
• Descreve o processo de transformação de ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseqüência em resultados
financeiros.
• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.• O mapa estratégico é a fotografia da estratégia.
• É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e
suas relações de causas e efeito.
• Os temas estratégicos definem as proposições de
valor para os clientes.

40. Strategic Theme:
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa
e efeito entre objetivos
estratégicos
VISÃO ESTRATÉGICA
Financeira
Objetivos
estratégicos
Perspectivas
TERMINOLOGIA BÁSICA
Learning
More
Customers
Ground Crew
Alignment
Lowest
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground
Turnaround
Flight
Is on Time
Aprendizado
Cliente
Interno Relação de
causa e efeito

41. MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO: “TornarVISÃO: “Tornar--se líder do mercado”se líder do mercado”
Financeira
Cliente
Satisfação dos
Rentabilidade
Aprendizado
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Satisfação dos
clientes Serviços com
preços competitivos
Objetivo
estratégico
Relação
Causa e efeito

42. O que a
estratégia
deve
alcançar e
o que é
crítico
para seu
sucesso?
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários
Strategic Theme:
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa
e efeito entre objetivos
estratégicos Programas
de ação
chave
necessários
para se
alcançarem
os objetivos
Como será
medido e
acompanhado
o sucesso do
alcance da
estratégia?
Tema estratégico:
Eficiência operacional
Rentabilidade
Financeira
TERMINOLOGIA BÁSICA
Objetivos
• Rápida
preparação
em solo
sucesso?
Meta
•30 Minutos
•90%
necessários
Learning
More
Customers
Ground Crew
Alignment
Lowest
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground
Turnaround
Flight
Is on Time
• Programa de
otimização da
duração do
ciclo
os objetivos
IniciativaIndicadores
• Hora de pouso
• Partida
pontual
estratégia?
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento
do pessoal de terra
Preços mais
baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação
em solo

43. TEMAS ESTRATÉGICOS
• É o foco que a organização pretende trabalhar.
• Podem estar relacionado a uma ou todas as
perspectivas.
• São limitados. 1 a no máximo 5 temas.
• Devem ser viáveis e coerentes com a visão
estratégica.
• Alavanca o destino da organização.
• Temas comuns: Liderança do produto; inovação;
Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e,
produtividade.

44. OS INDICADORES DO
BALANCED SCORECARD
• "Out Comes" ou Indicador Resultante
ou Indicadores de Resultados ou de
Ocorrências. (Genéricos)
• "Driver" ou Indicador Direcionador ou
Indicadores de Tendências ou Vetores
de Desempenho. (Específicos)
• Indicadores de Diagnóstico.
• Indicadores de Acompanhamento.

45. FORMA DOS INDICADORES DO
BALANCED SCORECARD
QUANTITATIVO
Números absolutos
Índices
QUALITATIVO
Conceitos
Binário

46. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
ESTRATÉGICO
O que é um indicador de desempenho
estratégico, na metodologia BSC?
É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se
estamos alcançando nosso objetivo estratégico e
avançando ruma à plena implementação da nossa
estratégia.

47. PROPÓSITO DOS INDICADORES NO
BSC
1. Motivação Organizacional
– Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao
comportamento desejado
– Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que
precisam para atingir a estratégia da organização
– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é– As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é
esperado
2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico
– Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o
progresso da organização em direção aos objetivos
estratégicos
– Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos
estratégicos e são um teste permanente da validade da
estratégia

48. ASPECTOS IMPORTANTES PARA A
SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC
• Comunicação Estratégica
– O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica
ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?
– Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar
“ruído”?
• Repetibilidade e Confiabilidade
– Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira
repetitiva?repetitiva?
• Freqüência de Atualização
– A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como
serão tratados os ciclos anuais?
• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
– É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?
• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador
– O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de
desejos”?
• Domínio sobre o indicador
• Relevância
• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado

49. INDICADORES DE TENDÊNCIA E
DE RESULTADO
Medem os
resultados das
ações já
tomadas
Medem as ações que
impulsionam ou levam
aos resultados medidos
pelos indicadores de
resultado
Indicadores de resultado
Indicadores de tendência
Premissa lógica
Fazer exercícios diários de
alguma forma afeta o peso
de uma pessoa
Taxa de redução do
peso
Índice de realização do
dos atividades físicas

50. RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
ENTRE OS INDICADORES NO BSC
Os indicadores no BSC devem manter a
mesma relação de causa e efeito
existente entre os objetivos, ou seja,
devem preservar a mesma coerência quedevem preservar a mesma coerência que
embasa a hipótese estratégica existente
no Mapa.

51. RECOMENDAÇÕES PARA
INDICADORES NO BSC
• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador
estratégico, de preferência indicador de resultado;
• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de
tendência;
• Indicadores de tendência aparecem principalmente
associados aos objetivos das perspectivas de processosassociados aos objetivos das perspectivas de processos
internos, de aprendizado e crescimento, e
ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado;
• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não
dispersar a comunicação;
• Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo;
• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua
compreensão e operacionalização.

52. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Caso em um primeiro momento não se encontrem
indicadores que representem bem os objetivos
estratégicos, recomenda-se a adoção de outros
que, mesmo não completamente adequados,
possam ao longo do tempo serem aprimoradospossam ao longo do tempo serem aprimorados
para melhor comunicar o objetivo.
Faz parte do aprendizado

53. RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
– São aqueles que respondem às questões
diretamente ligadas à estratégia de futuro da
organização;
– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e– Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da
operação da organização;
– Isto não significa que a organização vá abandonar os
indicadores operacionais, apenas eles não constarão
do Mapa por uma questão de escopo estratégico.

54. OBJETIVO
Aumentar a
Satisfação dos
Usuários
Objetivos articulam os
componentes da estratégia
1
COMO SE CONECTAM OS
COMPONENTES DO BSC?
Grau de
Satisfação dos
Usuários (via
pesquisa)
Indicador
INDICADOR / META
2
Indicadores medem o progresso no
alcance da meta e comunicam a
intenção do objetivo estratégico
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar um sistema
automatizado de gestão de
usuários
4
Iniciativas Estratégicas
ajudam a fechar a lacuna
entre o desempenho atual e
o desejado
90%
90% de
satisfação geral
Meta
MetaAtual
45%
NíveldeSatisfação
Lacuna
3

55. AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• Especificam o como:
– Atingir as metas definidas
– Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
• Podem expressar um projeto, programa ou estratégias
• Devem ser traduzidas em ações operacionais e em
orçamentos.
• Não devem representar ações de rotinas ou operacionais
(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
• Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico

56. ELEMENTOS DO BALANCED
SCORECARD
• As metas e as iniciativas fornecem a velocidade
e a prioridade do processo de implementação
em busca da consecução de um objetivo
• Os indicadores medem o grau de alcance dos
objetivos propostos e influenciam oobjetivos propostos e influenciam o
comportamento das pessoas na busca do
objetivo
• Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em
objetivos quantificáveis, estabelecendo-se
relações de causa-efeito entre os componentes

57. Tradução da Estratégia
Direcionadores
Fundamentos Estratégicos
Missão e Visão
Desencadear questões estratégicasFeedback
Estratégia
Temas
Estratégicos
Proposição de
valor
Partes interessadas
e clientes
Cenários
PROCESSO DE GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
Ciclo de
Aprendizado
Ciclo de uso
Executar
ações
Aprovação
Vínculo com o
orçamento
Plano de
Atividades
Planejamento e Orçamento
Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas
Comunicar
estratégia
Comunicação
Sob demanda
Monitorar aprendizado
estratégico
Monitorar Status de
Indicadores e Iniciativas
Reuniões Trimestrais
Reuniões mensais
Inteligência
Corporativa
Alterações de
Contexto

58. PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO
COM ORÇAMENTO
• 5W 2H
• Alinhamento por iniciativa
estratégica ou por ação.estratégica ou por ação.

59. BENEFÍCIOS DO BSC
• Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.
• Mudança de decisões do transacional para sistemas de
inteligência de negócios.
• Reúne todo o desempenho da organização e mede em
um sistema coerente.
• Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e
não-financeiras.
• Melhoria da comunicação e da performance.

60. CONTATO
• douglas@resultco.com.br
• 48 30280978
• www.resultco.com.br