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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Fortaleza | Curitiba |
COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE
PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA
ORGANIZAÇÃO
Belo Horizonte, 28 de outubro de 2015
| 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
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1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas
organizações
2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o
tema
3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência
operacional
4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um
processo
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE
Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
A PRODUTIVIDADE NO BRASIL
E SEU DESDOBRAMENTO PARA
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É
A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA
PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA
ECONOMIA
Produto Interno Bruto
Simplificadamente:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada
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132%
100%
(1992)
DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE
SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
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COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05
BRASILEIROS (EXAME, 2012)
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TECNOLOGIA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
| 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
TECNOLOGIA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
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TECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
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AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
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AMBIENTE DE NEGÓCIOS
MÉTODO
DE GESTÃO
INADEQUADOS
ABSENTEÍSMO
DOS
TRABALHADO-
RES
REGULAÇÃO E
LEGISLAÇÃO
AMBIENTAL
BAIXA
QUALIDADE
DOS SERVIÇOS
DE
TELECOMUNI-
CAÇÕES
Exemplos de problemas, na visão das empresas,
que não agregam valor no Ambiente de Negócios.
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO,
COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
Produto Interno Bruto
Retomando,
a produtividade de um país é:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
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RECURSOS EMPREGADOS
Com a mesma quantidade de resultados obtidos.
Custos
Margem
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Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
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Custos
Margem
RESULTADOS OBTIDOS
Com a mesma quantidade de recursos empregados
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Custos
Margem
PRODUTIVIDADE
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Custos
Margem
PRODUTIVIDADE
Alavanca 02:
Gerar mais valor
Alavanca 01:
Reduzir custos
| 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos
• Otimizar a força de trabalho
• Reduzir estoques de produtos
• Otimizar despesas administrativas
(SG&A)
• Reduzir tempo de execução do
processo
• Reduzir tempo de transporte do
produto
• Otimizar o uso de recursos para
aumentar a produção
• Produzir novos produtos e
serviços
• Aumentar o foco na produção de
produtos e serviços de maior
valor agregado
• Aumentar qualificação de mão de
obra
• Aumentar qualidade dos
produtos e serviços
• Aumentar a percepção de valor
do cliente
PRODUTIVIDADE
| 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
| 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
PROBLEMAS SOLUÇÕES
Causa-Raiz Soluções
| 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Causa-Raiz Soluções
Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
| 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
BPM Lean TOC Six Sigma . . .
O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É
GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIOS
EQUIVALEM A
ATIVIDADES DO
PROCESSO QUE
CONSOMEM
RECURSOS E NÃO
AGREGAM VALOR
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TRANSPORTE
1
ESPERA
2
SUPERPRODUÇÃO
3
1 X
DEFEITOS
4
PROCESSAMENTO
5
MOVIMENTAÇÃO
6
ESTOQUES
7
PESSOAS
8
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
| 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEBATE - COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
Quem já teve experiência com iniciativas de
redução de desperdícios?
Como foi essa experiência? Quais foram os
resultados gerados?
Os resultados foram perenes na organização?
Quais atores da organização foram envolvidos?
Quais foram as dificuldades encontradas?
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CASE 01: Implantação de um programa de redução
de desperdícios e aumento da eficiência operacional
Transporte
Movimentação de
materiais entre as
operações.
Superprodução
Produção maior do
que a demanda
solicitada pelo cliente.
Processamento
Atividades de
produção nas lojas
que não agregam
valor.
Estoques
Excesso de produtos
estocados nos CDs
e nas lojas.
CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos
com recursos humanos em um processo
Pessoas
Desvio de função e
não aproveitamento
técnico das pessoas.
Processamento
Despadronização
resultando em atividades
desnecessárias.
Espera
Áreas superdimensionadas
podem gerar ociosidades.
Superprodução
Sazonalidade pode gerar
superprodução se a
capacidade não
acompanhe a demanda.
COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos,
proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
Case 1
| 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PERDAS COMERCIAIS
Ocorre quando o produto não
está disponível para venda
(ruptura).
PERDAS ADMINISTRATIVAS
Ocorre por falhas nas atividades
de backoffice dos processos.
PERDAS FINANCEIRAS
Ocorre em função de problemas
de impacto financeira direta,
como furtos, inadimplência e
fraude.
PERDAS OPERACIONAIS
Ocorre por falhas nos processos
operacionais.
Fonte: Sebrae (adaptado).
PERDA
É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no lucro.
| 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
NEGOCIAR E
COMPRAR
PRODUZIR E
ENTREGAR
VENDER
• Assaltos , furtos,
inadimplência e fraudes
• Falha na reposição de
produtos (ruptura)
• Deficiência na compra e
gestão de estoques
• Falha na entrega do
fornecedor
• Erro de cadastro de
produto
• Erro de precificação no
sistema
• Erro de precificação no
momento da venda
• Falha na conferência e
registro de irregularidades
• Armazenamento em forma
e ambiente inadequado
• Erro de entrada do produto
no estoque
• Controle inadequado de
validade
• Falha na exposição de
produtos
• Falha na operação de
checkout
Falha no processamento e no
reaproveitamento de matéria prima
RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS
DE UMA ORGANIZAÇÃO
O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS
IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS
INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS
E MINIMIZÁ-LAS
| 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados
Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais causas de
perdas:
16.0%
8.6%
8.1%
7.8%
33.3%
16.6%
9.5%
Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras
Furto Externo
Furto Interno
Erros
Administrativos
Fornecedores
Outros Ajustes
Erros de
Inventário
Quebra
Evolução do Índice de Perdas
por Faturamento Líquido
2010 20142011 2012 2013
2,98%
2,52%
1,96%1,96%
2,26%
R$ 6,58 bilhões
maior nível registrado desde 2004
O VAREJO ALIMENTÍCIO
| 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O que ela faz?
Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10
maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo
Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo.
Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de
Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores.
Desafios: Redução de perdas*
Promover ações capazes de identificar
e reduzir as perdas.
Apesar de muitos dos processos
estarem procedimentalizados, o
índice médio de perdas da rede em
2014 foi de 8%, contra 3% de índice
brasileiro médio de mercado.
* Estão sendo considerados as categorias
Perda Operacional mais furtos.
ESCRITÓRIOS
São Paulo
Belo Horizonte
Salvador
2014
Rede
varejista
Mercado
8
%
3%
A EMPRESA
| 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEBATE - COMO RESOLVER O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO?
Esta organização resolveu estruturar uma
campanha interna junto aos colaboradores
visando reduzir seu índice de perdas. Como
você estruturaria esta campanha, visando
levantar as melhores práticas de processos a
serem executadas?
| 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
problemas.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais e de suas
soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto”
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE
INICIATIVA
| 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
problemas.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais e de suas
soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE
INICIATIVA
| 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
| 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS
PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO.
VERBAL
Por meio das reuniões
de piso, orientações da
liderança e treinamentos
formais
VISUAL
Por meio da
disponibilização de
orientações visuais.
Construção de Instrumentos para orientação lúdica das
principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E
OBJETIVA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
| 55©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos
processos e suporte aos lojas participantes da campanha.
ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo
qual os colaboradores serão recompensados.
METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO
10% do ganho alcançado 5% do ganho global
CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS
Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso
Monitoramento em ação e suporte à operação
Auditoria dos processos in loco
Reporte dos resultados do
período.
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
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Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE
VALIDADE
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
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PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO
ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE
8% PARA 5% EM 4 MESES
RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
| 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
problemas.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais e de suas
soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
| 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
DEFINIÇÃO DAS
VARIÁVEIS
DE ANÁLISE
ACOMPANHAMENTO
DOS PROCESSOS
PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS
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ACOMPANHAMENTO DOS
PROCESSOS
DEFINIÇÃO DAS
VARIÁVEIS DE ANÁLISE
ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os
PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS.
• Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do
produto, desde a chegada do item no CD até a exposição
na gôndola
• Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA:
horário de pico, horário de não pico, dias de promoção
• Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas
identificados;
• PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
para ataque às causas identificadas, geralmente
necessitando de intervenção de diversas áreas.
Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da
imersão.
• Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO
ACOMPANHADOS;
• Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350);
• Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS
RUPTURA.
PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS
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Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS
PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO
E PESO.
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS
62 | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
| 63©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS
ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 As soluções são conhecidas (ou através de
documentações já existentes na organização, ou
amplamente difundidas no mercado)
 A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é
muito crítico
 A complexidade de implantação é baixa
 A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio
para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as
abordagens podem ser planejadas em conjunto)
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 As soluções não são amplamente conhecidas ou de
maior senso comum e por isso precisam ser
investigadas
 O problema da organização é extremamente específico
(ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que
dificulta usar benchmarkings)
 Existem muitas variâncias na forma de execução do
processo
 A complexidade de implantação é maior
RECADO FINAL
Sizing e análise de produtividade e custos com recursos
humanos em um processo
Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos, alocação de perfil
inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho
Case 2
| 65©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
1 O Workshop: Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato
inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
2 Dimensionamento: Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
3 Mito e Caso 01: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
4 Mito e Caso 02: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
AGENDA
DIMENSIONAMENTO
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua
utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da
produtividade da organização?
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CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de
Responsabilidade.
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
| 68©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a
necessidade das pessoas na
minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão
demitir um monte de
gente”
“Eles vão ver que eu
faço uma tarefa
muito simples”
“Vão acabar
concluindo que sou
incompetente”
“Quero entender
onde há a maior
possibilidade ganho
na implementação de
tecnologia”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades
de pouco valor”
“Quero entregar mais
valor para os meus
clientes”
O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
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CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
POR QUE DIMENSIONAR?
| 70©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de
horas-extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar OCIOSIDADE,
aumentos desnecessários
da folha de pagamento,
falta de desafios,
perturbação do ambiente
de trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de
empregados, a qualificação profissional
dos mesmos, caso contrário, corre-se o
sério risco de contar com empregados
superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou
formação insuficiente
ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis
satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.
| 71©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
| 72©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
| 73©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o dimensionamento
esteja entre o subdimensionamento e
o superdimensionamento
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última
instância de produtividade.
| 74©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos
profissionais, com uma margem para cobrir
faltas e licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE
A DEFINIÇÃO DO FTE
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas
por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de
produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
| 75©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO
Custeio por atividade como base para avaliação do quadro
de pessoal
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
Caso 1
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• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e profissões,
por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem
definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no
projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES
diferentes
• ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES
maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar da
execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no
processo
Informações importantes que devem ser observadas para
que o cálculo seja realizado:
PREMISSAS
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ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada.
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
FTE: 140 h/mês
CAPACIDADE
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AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
Para realizar o dimensionamento é necessário...
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AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Alinhado ao
Plano de
Cargos
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
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AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Esta atividade é
realmente necessária?
Agrega valor? Poderia
ser feita por outro
perfil?
Esta atividade poderia
ser automatizada?
Gastamos 20h mês
para realizá-la.
A aprovação não
tem alçada?
Podemos revisar o
procedimento de
efetuar o pagamento?
Por quê precisamos
acompanhar? Podemos
criar um alerta de
aprovação no sistema?
É uma atividade
complexa? Um
assistente poderia
fazê-la?
Conseguimos
parametrizar
esta checagem
no sistema?
Análises...
Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade
Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade
Um determinado formulário “vai e volta” diversas
vezes até ser aprovado.
Realização de aprovações ou pareceres
desnecessários.
Servidor Público parado ou com baixa produtividade.
Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um
preço superior ao necessário.
Licitação frustrada, compra de produto inadequado,
carteira de motorista recebida com erro etc.
Encerramento antecipado de projetos, cancelamento
de demandas e iniciativas de forma inesperada.
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EXEMPLO DE RESULTADO DA MATRIZ
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ANÁLISE DOS RESULTADOS
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Itens com baixo giro de estoque
representam:
O total de itens sem solicitação de consumo e com estoque, R$
178.440,85, somado ao total de itens com até 10 solicitações de
consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015, R$ 361.717,94,
totaliza:
19% do valor total em
estoque243 itens com baixo giro
Dos 675 itens com solicitação de consumo, 243 possuem até
10 solicitações de consumo
R$ 178.440,85
Itens sem solicitação de consumo e com estoque
Dos 1194 itens sem solicitação de consumo, 395 possuem estoque
395 itens com estoque
R$ 361.717,94
Itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a
setembro de 2015 e com estoque
R$ 540.158,79
GANHOS INDIRETOS
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1831
Itens no catálogo de produtos
1194
Itens sem solicitação de consumo de
outubro de 2014 a setembro de 2015
744
Itens a serem inativados do catálogo de
produtos
1087
Número de Itens após a primeira revisão do catálogo de produtos
GANHOS INDIRETOS
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A atividade de emitir AF é uma atividade simples, mas ao mesmo tempo volumosa, tendo em vista o estudo e criação do ponto
de ressuprimento dentro do sistema, a emissão de AF será automática e só passará por uma aprovação que demandará menos
tempo e poderá ser feita por um assistente e não por um analista, como é feito hoje.
Verificar a possibilidade reduzir uma pessoa no cadastro de fornecedores, haja vista a baixa demanda existente ou até mesmo
juntar a atividade de emitir AF e cadastrar fornecedores numa só pessoa, haja vista a simplicidade e baixa demanda das
atividades em questão.
Estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade de gestão de contrato com a automatização
de consumo de saldos contratuais e emissão de NF atreladas a contrato.
O diagnóstico permite identificar que as atividades de assistente também são desenvolvidas analistas. E que atividades
A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter
melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal.
PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS
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Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
SOBRE A ÁREA DIMENSIONADA
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância
e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
| 89©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no
esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
SAZONALIDADES
Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo
| 90©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
DEMANDA
Deve-se levantar o esforço
necessário para executar as
atividades do processo, por perfil
| 91©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
O ESFORÇO MÉDIO
NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento
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COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse
caso, será um
processo mais longo e
mais caro, mas tende
a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar
apenas uma vez e
aproximar para os
demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas
podem gerar
informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável
pela área preenche a planilha
de coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão
dos dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃO
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades
mais longas do processo.
| 94©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Comumente é chamada de “falta de
informação para realizar o estudo” pelos
envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta
de cultura de registro de ocorrência e
andamento das demandas.
• É possível medir o esforço da execução de
um processo ou o volume de execução de
uma atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do
trabalho? Como posso defini-los?
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
DEBATE
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
| 96©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas
organizações. A mudança sobre como o dimensionamento
é encarado ou como as soluções são possíveis, é
fundamental para o aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap entre a
demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos processos
e na alocação de pessoal nos órgãos?
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
DEBATE
Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade
por comparação
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
Caso 2
AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
| 99©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos
de uso das pessoas ou de outros tipos de
recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
DEBATE
QUAIS SÃO OS
PRINCÍPIOS DO
MODELO DE
ALOCAÇÃO DE
PESSOAS
| 101©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES
PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,
| 102©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES
TIPOS DE VARAS
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F
| 103©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e...
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E
| 104©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H
AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
| 106©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE
DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS
UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO
| 107©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
CLIENTE
PRODUTIVDADE
CONGESTIONAMENTO
ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE
CADA VARA DO MESMO GRUPO
| 108©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS
| 109©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E
PRETA
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AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO..
FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA
Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque*
Alta produtividade*
Processos baixados por servidor
Alta produtividade *
Processos baixados por servidor
Baixa produtividade*
Processos baixados por
servidor
Baixo conhecimento em práticas
de gestão
Dificuldades de gerenciamento de
trabalho, pessoas e etc
Conhecimento em práticas de gestão
Procura melhorar as práticas de
gerenciamento de trabalho, pessoas e etc,
pode até ser referência em práticas
Referência em práticas de gestão
Detém boas práticas que geram
resultados a partir do gerenciamento
de trabalho, pessoas e etc
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos Novos
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos
Baixa vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos
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UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
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X
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X
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X
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X
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X
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X
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X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
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UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
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X
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X
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X
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X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
| 113©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Calcular a produtividade paradigma de cada estágio…
A média das unidades judiciárias
faixa preta do 3º quartil de IPS
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
Unidade
Judiciária
Processos
baixados (PB)
Servidores Atuais
(Serv)
IPS (PB / Serv)
Tx.
Congest.
Vara 7 1.350 6 225,00 64%
Vara 9 1.491 6 248,50 81%
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades do 3º
quartil
A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será
aplicada para “unidades faixa preta”
| 114©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Para estimar o quadro ideal de servidores…
4044
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA 242,61
Unidade
Judiciária
Casos Novos 2013 Servidores Atuais
Servidores
calculados
GAP
Vara 7 1.397 6 6 0
Vara 9 1.761 6 7 +1
Vara 10 1.783 7 7 0
Vara 2 1.592 7 7 0
Vara 4 1.755 10 7 -3
Vara 5 1.448 8 6 -2
CASOS NOVOS ano anterior
Produtividade PARADIGMA
A fórmula para a definição do quadro de pessoal
observa o volume de demanda (casos novos) sobre
o nível de produtividade esperado (produtividade
paradigma)
QUADRO DE PESSOAL CALCULADO
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PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E
PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO
| 116©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Entendendo as causas por meio de visitas
Horário de trabalho
do magistrado
Figura de um gestor
na Vara
Metodologia de
trabalho
Infraestrutura
Integração entre
gabinete e secretária
VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA
REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE
DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS
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PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de
comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA
FAIXA
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PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO
TRIBUNAL
| 119©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
REDISTRIBUIÇÃO DE
UNIDADES
- Desativação
- Expansão
- Especialização
- Criação
- ...
CENTRAIS
ESPECIALIZADAS
- Centrais de mandados
- Centrais de atendimento
ao púbico
- Centrais eletrônicas
- ...
PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE
LITÍGIOS
- Conciliação
- Justiça Comunitária
- Juiz Leigo
- .Parceria com
universidades
- ...
| 120©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
- Treinamentos
- Terceirização
- Plano de carreira
- Recompensas por
atingimento de metas
ADOÇÃO DE
TECNOLOGIA
- Automação do
processo judicial
- Virtualização do
processo judicial
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PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
| 122©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DISCIPLINA DE GESTÃO
PAINEL DE BORDO
com controles periódicos
VARA A
Meta
Produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
VARA C
Meta
Produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
VARA B
Meta
Produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
VARA D
MetaProdução
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
| 123©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015
Lays Lobato
lays.lobato@elogroup.com.br
(31) 99208-5335
(31) 98567-3312

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Redução de Custos e Desperdícios em Processos

  • 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
  • 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO Belo Horizonte, 28 de outubro de 2015
  • 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional 4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
  • 6. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
  • 7. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
  • 8. Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  • 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 132% 100% (1992) DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
  • 10. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
  • 11. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 12. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 13. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 14. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 15. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOS MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADO- RES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 16. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
  • 17. Produto Interno Bruto Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  • 20. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RECURSOS EMPREGADOS Com a mesma quantidade de resultados obtidos. Custos Margem
  • 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  • 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem RESULTADOS OBTIDOS Com a mesma quantidade de recursos empregados
  • 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE
  • 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos
  • 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente PRODUTIVIDADE
  • 26. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
  • 27. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções
  • 28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Causa-Raiz Soluções Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
  • 29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos BPM Lean TOC Six Sigma . . .
  • 30. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
  • 31. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
  • 32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE 1 ESPERA 2 SUPERPRODUÇÃO 3 1 X DEFEITOS 4 PROCESSAMENTO 5 MOVIMENTAÇÃO 6 ESTOQUES 7 PESSOAS 8 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 33. | 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEBATE - COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
  • 34. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 01: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional Transporte Movimentação de materiais entre as operações. Superprodução Produção maior do que a demanda solicitada pelo cliente. Processamento Atividades de produção nas lojas que não agregam valor. Estoques Excesso de produtos estocados nos CDs e nas lojas. CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Pessoas Desvio de função e não aproveitamento técnico das pessoas. Processamento Despadronização resultando em atividades desnecessárias. Espera Áreas superdimensionadas podem gerar ociosidades. Superprodução Sazonalidade pode gerar superprodução se a capacidade não acompanhe a demanda. COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
  • 35. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização Case 1
  • 36. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PERDAS COMERCIAIS Ocorre quando o produto não está disponível para venda (ruptura). PERDAS ADMINISTRATIVAS Ocorre por falhas nas atividades de backoffice dos processos. PERDAS FINANCEIRAS Ocorre em função de problemas de impacto financeira direta, como furtos, inadimplência e fraude. PERDAS OPERACIONAIS Ocorre por falhas nos processos operacionais. Fonte: Sebrae (adaptado). PERDA É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no lucro.
  • 37. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
  • 38. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
  • 39. | 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais causas de perdas: 16.0% 8.6% 8.1% 7.8% 33.3% 16.6% 9.5% Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Furto Externo Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,98% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004 O VAREJO ALIMENTÍCIO
  • 40. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O que ela faz? Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores. Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. ESCRITÓRIOS São Paulo Belo Horizonte Salvador 2014 Rede varejista Mercado 8 % 3% A EMPRESA
  • 41. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEBATE - COMO RESOLVER O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO? Esta organização resolveu estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando levantar as melhores práticas de processos a serem executadas?
  • 42. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto” POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
  • 43. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
  • 44. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 45. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de piso, orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 46. | 55©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO 10% do ganho alcançado 5% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 47. | 56©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE VALIDADE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 48. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 49. | 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
  • 50. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS
  • 51. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS. • Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do produto, desde a chegada do item no CD até a exposição na gôndola • Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA: horário de pico, horário de não pico, dias de promoção • Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas identificados; • PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO para ataque às causas identificadas, geralmente necessitando de intervenção de diversas áreas. Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da imersão. • Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO ACOMPANHADOS; • Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350); • Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS RUPTURA. PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS
  • 52. | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO E PESO. EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS
  • 53. 62 | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  • 54. | 63©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  As soluções são conhecidas (ou através de documentações já existentes na organização, ou amplamente difundidas no mercado)  A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é muito crítico  A complexidade de implantação é baixa  A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as abordagens podem ser planejadas em conjunto) IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  As soluções não são amplamente conhecidas ou de maior senso comum e por isso precisam ser investigadas  O problema da organização é extremamente específico (ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que dificulta usar benchmarkings)  Existem muitas variâncias na forma de execução do processo  A complexidade de implantação é maior RECADO FINAL
  • 55. Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos, alocação de perfil inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho Case 2
  • 56. | 65©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 O Workshop: Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. 2 Dimensionamento: Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado 3 Mito e Caso 01: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. 4 Mito e Caso 02: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. AGENDA
  • 57. DIMENSIONAMENTO O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
  • 58. | 67©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade. O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
  • 59. | 68©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles vão ver que eu faço uma tarefa muito simples” “Vão acabar concluindo que sou incompetente” “Quero entender onde há a maior possibilidade ganho na implementação de tecnologia” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes” O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
  • 60. | 69©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos POR QUE DIMENSIONAR?
  • 61. | 70©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas-extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.
  • 62. | 71©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  • 63. | 72©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
  • 64. | 73©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última instância de produtividade.
  • 65. | 74©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE A DEFINIÇÃO DO FTE FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
  • 66. | 75©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
  • 67. Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Caso 1
  • 68. | 77©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS
  • 69. | 78©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada. Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980 h/mês FTE: 140 h/mês CAPACIDADE
  • 70. | 79©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área! Para realizar o dimensionamento é necessário...
  • 71. | 80©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Alinhado ao Plano de Cargos Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
  • 72. | 81©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Esta atividade é realmente necessária? Agrega valor? Poderia ser feita por outro perfil? Esta atividade poderia ser automatizada? Gastamos 20h mês para realizá-la. A aprovação não tem alçada? Podemos revisar o procedimento de efetuar o pagamento? Por quê precisamos acompanhar? Podemos criar um alerta de aprovação no sistema? É uma atividade complexa? Um assistente poderia fazê-la? Conseguimos parametrizar esta checagem no sistema? Análises...
  • 73. Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade Um determinado formulário “vai e volta” diversas vezes até ser aprovado. Realização de aprovações ou pareceres desnecessários. Servidor Público parado ou com baixa produtividade. Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um preço superior ao necessário. Licitação frustrada, compra de produto inadequado, carteira de motorista recebida com erro etc. Encerramento antecipado de projetos, cancelamento de demandas e iniciativas de forma inesperada.
  • 74. | 83©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO DE RESULTADO DA MATRIZ
  • 75. | 84©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ANÁLISE DOS RESULTADOS
  • 76. | 85©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Itens com baixo giro de estoque representam: O total de itens sem solicitação de consumo e com estoque, R$ 178.440,85, somado ao total de itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015, R$ 361.717,94, totaliza: 19% do valor total em estoque243 itens com baixo giro Dos 675 itens com solicitação de consumo, 243 possuem até 10 solicitações de consumo R$ 178.440,85 Itens sem solicitação de consumo e com estoque Dos 1194 itens sem solicitação de consumo, 395 possuem estoque 395 itens com estoque R$ 361.717,94 Itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015 e com estoque R$ 540.158,79 GANHOS INDIRETOS
  • 77. | 86©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1831 Itens no catálogo de produtos 1194 Itens sem solicitação de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015 744 Itens a serem inativados do catálogo de produtos 1087 Número de Itens após a primeira revisão do catálogo de produtos GANHOS INDIRETOS
  • 78. | 87©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A atividade de emitir AF é uma atividade simples, mas ao mesmo tempo volumosa, tendo em vista o estudo e criação do ponto de ressuprimento dentro do sistema, a emissão de AF será automática e só passará por uma aprovação que demandará menos tempo e poderá ser feita por um assistente e não por um analista, como é feito hoje. Verificar a possibilidade reduzir uma pessoa no cadastro de fornecedores, haja vista a baixa demanda existente ou até mesmo juntar a atividade de emitir AF e cadastrar fornecedores numa só pessoa, haja vista a simplicidade e baixa demanda das atividades em questão. Estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade de gestão de contrato com a automatização de consumo de saldos contratuais e emissão de NF atreladas a contrato. O diagnóstico permite identificar que as atividades de assistente também são desenvolvidas analistas. E que atividades A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal. PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS
  • 79. | 88©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento SOBRE A ÁREA DIMENSIONADA Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
  • 80. | 89©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como: SAZONALIDADES Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo
  • 81. | 90©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980 h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA DEMANDA Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil
  • 82. | 91©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO O ESFORÇO MÉDIO
  • 83. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
  • 84. | 93©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa. MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃO A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
  • 85. | 94©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS DEBATE
  • 86. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
  • 87. | 96©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? RESISTÊNCIA À MUDANÇA DEBATE
  • 88. Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Caso 2
  • 89. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
  • 90. | 99©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS DEBATE
  • 91. QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE PESSOAS
  • 92. | 101©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,
  • 93. | 102©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES TIPOS DE VARAS UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
  • 94. | 103©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e... UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
  • 95. | 104©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
  • 96. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
  • 97. | 106©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO
  • 98. | 107©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE CLIENTE PRODUTIVDADE CONGESTIONAMENTO ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE CADA VARA DO MESMO GRUPO
  • 99. | 108©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS
  • 100. | 109©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E PRETA
  • 101. | 110©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO.. FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque* Alta produtividade* Processos baixados por servidor Alta produtividade * Processos baixados por servidor Baixa produtividade* Processos baixados por servidor Baixo conhecimento em práticas de gestão Dificuldades de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Conhecimento em práticas de gestão Procura melhorar as práticas de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc, pode até ser referência em práticas Referência em práticas de gestão Detém boas práticas que geram resultados a partir do gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Baixa vazão* Processos Baixados por Casos Novos
  • 102. | 111©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
  • 103. | 112©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
  • 104. | 113©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Calcular a produtividade paradigma de cada estágio… A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quartil de IPS PRODUTIVIDADE PARADIGMA Unidade Judiciária Processos baixados (PB) Servidores Atuais (Serv) IPS (PB / Serv) Tx. Congest. Vara 7 1.350 6 225,00 64% Vara 9 1.491 6 248,50 81% Vara 10 1.657 7 236,71 70% Vara 2 1.507 7 215,29 73% Vara 4 2.153 10 215,30 66% Vara 5 1.736 8 217,00 64% 242,61 Média das unidades do 3º quartil A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para “unidades faixa preta”
  • 105. | 114©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Para estimar o quadro ideal de servidores… 4044 PRODUTIVIDADE PARADIGMA 242,61 Unidade Judiciária Casos Novos 2013 Servidores Atuais Servidores calculados GAP Vara 7 1.397 6 6 0 Vara 9 1.761 6 7 +1 Vara 10 1.783 7 7 0 Vara 2 1.592 7 7 0 Vara 4 1.755 10 7 -3 Vara 5 1.448 8 6 -2 CASOS NOVOS ano anterior Produtividade PARADIGMA A fórmula para a definição do quadro de pessoal observa o volume de demanda (casos novos) sobre o nível de produtividade esperado (produtividade paradigma) QUADRO DE PESSOAL CALCULADO
  • 106. | 115©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO
  • 107. | 116©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Entendendo as causas por meio de visitas Horário de trabalho do magistrado Figura de um gestor na Vara Metodologia de trabalho Infraestrutura Integração entre gabinete e secretária VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS
  • 108. | 117©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA FAIXA
  • 109. | 118©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL
  • 110. | 119©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL REDISTRIBUIÇÃO DE UNIDADES - Desativação - Expansão - Especialização - Criação - ... CENTRAIS ESPECIALIZADAS - Centrais de mandados - Centrais de atendimento ao púbico - Centrais eletrônicas - ... PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS - Conciliação - Justiça Comunitária - Juiz Leigo - .Parceria com universidades - ...
  • 111. | 120©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - Treinamentos - Terceirização - Plano de carreira - Recompensas por atingimento de metas ADOÇÃO DE TECNOLOGIA - Automação do processo judicial - Virtualização do processo judicial
  • 112. | 121©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
  • 113. | 122©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DISCIPLINA DE GESTÃO PAINEL DE BORDO com controles periódicos VARA A Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA C Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA B Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA D MetaProdução Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
  • 114. | 123©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Lays Lobato lays.lobato@elogroup.com.br (31) 99208-5335 (31) 98567-3312

Notas do Editor

  1. Primeiramente, vamos falar sobre a produtividade do Brasil.
  2. Existem várias formas de se medir a produtividade. Para medir a eficiência da economia de um país, o IPEA sugere que a “Produtividade do Trabalho” seja calculada.
  3. A “Produtividade do Trabalho” (de um país) pode ser calculado pela razão entre o PIB e a População Ocupada. Ressalta-se que: - População Economicamente Ativa = quantidade de adultos que tem entre 10 e 60 anos - População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
  4. NO BRASIL: O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%. É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
  5. NO MUNDO: Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  6. NO MUNDO: Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  7. O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
  8. Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
  9. As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
  10. Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS. A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
  11. Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS: O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
  12. Mas então, como ganhar produtividade?
  13. Retomando, essa é a definição do IPEA.
  14. Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
  15. Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
  16. -
  17. Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
  18. -
  19. -
  20. -
  21. Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
  22. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  23. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  24. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  25. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  26. Especificamente no Lean, A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
  27. Desperdícios são....
  28. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  29. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  30. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
  31. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
  32. -
  33. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
  34. -
  35. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez). Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
  36. Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios. Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  37. REVER
  38. 1 Perdas comerciais –ocorrem quando o produto não está disponível para venda (ruptura) e suas principais causas são: falha na reposição do produto na loja ou na entrega do fornecedor. 2 Perdas administrativas–ocorrem por falhas no gerenciamento da operação da loja e suas principais causas são: erro de precificação, erro de cadastro de produto, desperdícios gerais (água, energia, telefone, manutenções por mau uso), deficiências na gestão de compras e estoques, dimensionamento incorreto dos recursos humanos para a operação da loja 3 Perdas nas operações - ocorrem durante a operação da loja e as principais causas são: armazenamento, exposição, ou movimentação inadequada de produtos, falhas no recebimento de mercadorias e falhas na operação do check-ou 4 Perdas financeiras – ocorrem principalmente devido a assaltos e furtos (internos e externos), deficiências nos meios de pagamento e oferta de crédito, inadimplência e fraudes (cartões e cheques).
  39. Falar de alguns exemplos de perdas Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção. Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento) Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
  40. Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto. Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  41. A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  42. REVER
  43. Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo. Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
  44. Redução de 60 M em 4 meses
  45. Na fala temos que puxar a questão de pessoas e otimização de processos por meio da TI
  46. Ele vai saber que eu sou inocmpetente Estou fazendo uma tarefa que é muito simpes
  47. Reduzindo a demanda ou aumentando a capacidade produtiva!
  48. Super aumentar linha de capacidade ou reduz a linha de demanda
  49. Podemos aquí, reduzir a demanda ou aumentar a eficiência do processo Ou aquí, aumentar a barra da capacidade mudando a quantidade de pessoal
  50. 5 a 10minutos Perguntas para o pessoal, o que aconteceu, o que voces fizeram…
  51. Temos que trabalhar muito com a ideia de aumentar drasticamente a eficiência dos processos – martelar isto na fala
  52. Pegar um exemplo da atividade na fala
  53. A ideia aquí é trabalhar com a menor demanda de FTE possível, ou seja, pegar pesado na parte de revisão de processos de trabalho e possibilidades de automatização.
  54. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  55. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  56. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  57. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  58. Inserir aquí uma nova tabela que incorpore também o número de casos do ano corrente