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O Escritório de Processos como um mecanismo de Governança e Inovação organizacional: Status e tendências Daniel Karrer Sócio-Diretor ELO Group Pesquisador COPPE-UFRJ RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
Elo Group - Visão Institucional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Elo Group - Visão de atuação junto ao Mercado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Experiências e Referências PROJETOS
ELO com a Academia e Inovação
Agenda ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Entendendo o novo Contexto de gestão das organizações
O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS
O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se  surpreendeu  com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória  crescente Consolidação do  mercado de capitais Pandemias Demandas  constantes por  Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da  concorrência Pressão por redução de  custos  e aumento de  eficiência Intensificação do uso de  Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade  sócio-Ambiental Intensificação de práticas de  Outsourcing Globalização  Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a  reputação A ascensão de  fraudes eletrônicas Maior atenção a questões  trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito
2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Intuição Análise
Consequência do novo paradigma de gestão Evento indesejado ocorre! TEMPO PERDA ORGANIZACIONAL Detecção! Correção! CUSTO DE OPORTUNIDADE 1 CUSTO DE OPORTUNIDADE 2
Tendências do uso de processos Eficiência  Operacional Ênfase na eliminação da burocracia; Diminuição de custos; Diminuição do tempo de execução de atividades Direcionadores da vantagem competitiva Agilidade na adaptação Alavancagem da organização; Fonte de inovação organizacional; Mitigação de riscos e redução de incertezas; ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Foco das ações de BPM ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Foco das ações de BPM 1990’s 2000’s 2010’s Direcionadores do Negócio
Status das iniciativas de gestão de processos  no mundo
Mapeei meus processos... E agora o que eu faço ??
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)
A multiplicidade de atores envolvidos Fonte: The State of Business Process Management, 2006
Conclusão 1: As grandes oportunidades estão dentro das organizações, e não estão sendo aproveitadas ,[object Object],As diferenças entre lucratividades não estão nas indústria mas dentro das empresas . Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias de cada semana em trabalhos de baixo valor agregado: lendo e-mails não produtivos,  recebendo caixas de voz e  participando de reuniões. Isto representa em média  30% do investimento da empresa em salários . Portanto,  as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização, em particular na maneira em como as empresas se organizam. McKinsey,  2007 A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua  capacidade de extrair uma maior lucratividade por empregado . De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por empregado destas empresas é de US 83.000,00, comparado ao de US53.000,00 das outras.  McKinsey,  2007
Conclusão 2 - As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas Pesquisa Operacional e Controle de Qualidade  (foco:melhoria de processos) Gestão (foco: desempenho organizacional) Tecnologia da Informação (foco: automação de processo) 1980’s 1990’s 2000’s Cadeia de Valor Total Quality Management (TQM) Six Sigma Lean Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Lean Six Sigma Balanced Scorecard (BSC) Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Reengenharia Redesenho de processos Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Arquiteturas de TI (Zachman) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de software Ferramentas CASE Ferramentas de modelagem de processos Metodologias de software orientadas a objeto UML SOA Enterprise  Architecture   Integration  ( EAI ) Workflow BPMS Pacotes de Software (ERP, CRM)
Conclusão 3 – As organizações possuem dificuldades em implantar processos Passo 1: Mapeamento da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia Passo 2: Mapeamento de processos em diversos graus de detalhamento Passo 3: Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Passo 4: Redesenho dos processos Passo 5: Implantação, monitoramento e controle
Institucionalizando  a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional
[object Object],[object Object],NOSSO FOCO
NOSSO FOCO ,[object Object],[object Object]
“ Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas.”
Pergunte se elas enxergam oportunidades para: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
A Busca por uma maior integração entre as iniciativas de BPM ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],1 2 3 4 5 Artesanal ,[object Object],[object Object],Fragmentado ,[object Object],Integrado ,[object Object],[object Object],Alinhado ,[object Object],[object Object],[object Object],Otimizado ,[object Object],[object Object],[object Object],Maturidade da Governança de BPM Adaptado de OCEG ? ? ?
Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Helpdesk Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão  de Indicadores De Performance (KPIs) Criação  de  Manuais e  Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de  Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes... Análise de riscos e  Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio  (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão  de Indicadores De Performance (KPIs) Criação  de  Manuais e  Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de  Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor Gestão de Conhecimento por Processos
...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum... Análise de riscos e  Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio  (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão  de Indicadores De Performance (KPIs) Criação  de  Manuais e  Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de  Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si Análise de riscos e  Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio  (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão  de Indicadores De Performance (KPIs) Criação  de  Manuais e  Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de  Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos
Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria
Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processos
O escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandas
E estrutura a governança dos diversos serviços de BPM para atendimento destas demandas Aumento da Eficiência e Confiabilidade Aumento da Integração entre áreas Automação de Processos Gestão de Indicadores  do Negócio Auditoria de Processo e Testes de Controle Criação de  Manuais e Procedimentos
O Escritório como área de convergência de inovações em técnicas de gestão
Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?
O Escritório de processos como solução CRIAÇÃO DE VALOR AUMENTO DA EFICIÊNCIA INTERNO EXTERNO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Priorização estratégica de demandas; Apoio a tomada de decisão Melhoria orientada a objetivos CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Adaptação a mudança; Adoção de benchmarkings; BPM como habilitador do crescimento; MELHORIA CONTÍNUA Serviços de modelagem  e melhoria de processo; Mecanismos de custeio e visibilidade do ROI; Governança e integração de ações de BPM MANUTENÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Gestão de compliance; Plataforma colaborativa de resolução de problemas; Melhoria da imagem organizacional ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Roadmap para implantação do escritório de processos
Representação do modelo construído PROPOSIÇÃO  DE VALOR ESTRUTURA  DE CUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASE DE  RECURSOS REDE DE  PARCEIROS RESULTADOS - Inovação organizacional; - Atuação significativa na criação da vantagem competitiva; - Maior ROI em ações de BPM - Consultorias externas; - Tecnologia da Informação; - Unidade de negócios; - Intranet; - Grupo de email corporativo; - Workshops temáticos - Projeto e implantação de processos; - Controle e Governança de processos; - Solicitações de serviço (OS); - Relatórios mensais; - Orçamento de TI (10%); - Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%); - Orçamento próprio (20%) - Capacidade de reconfiguração organizacional; - Aumento da satisfação dos clientes; - Melhoria da estrutura de gestão e de operação - Unidades de negócio; - Diretoria Executiva; - 5 Recursos para operação do escritório - 1 Recurso para a gestão do escritório; - 6 computadores desktop; - 1 computador laptop; - 5 licenças de ferramentas de modelagem - 1 servidor INFRA-ESTRUTURA CLIENTE OFERTA FINANCEIRO
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Os Processos de Gestão do Escritório de Processos Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Programação da Realização dos Serviços de BPM Acompanhamento dos Serviços de  BPM Avaliação do s Resultados  e ROI dos  Serviços de BPM Análise da  Demanda por Serviços de BPM GESTÃO G1 G2 G3 G4 G5 Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização SUPORTE Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp1 Sp3 Sp2 Sp4
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Perguntas e respostas Daniel Karrer [email_address] 21 8702-6255 61 8165-7227 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

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Elo Group O EscritóRio De Processos Mecanismo De GovernançA E InovaçãO Organizacional (Bsb)

  • 1. O Escritório de Processos como um mecanismo de Governança e Inovação organizacional: Status e tendências Daniel Karrer Sócio-Diretor ELO Group Pesquisador COPPE-UFRJ RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
  • 2.
  • 3.
  • 5. ELO com a Academia e Inovação
  • 6.
  • 7. Entendendo o novo Contexto de gestão das organizações
  • 8. O velho sistema de gestão das organizações Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS
  • 9. O novo ambiente de gestão Nos últimos meses, quantas vezes você se surpreendeu com alguma notícia que não esperava? Pressão regulatória crescente Consolidação do mercado de capitais Pandemias Demandas constantes por Inovação Complexificação dos Produtos e Serviços Aumento significativo da concorrência Pressão por redução de custos e aumento de eficiência Intensificação do uso de Tecnologia da Informação Fusões e aquisições Responsabilidade sócio-Ambiental Intensificação de práticas de Outsourcing Globalização Dos segmentos Aquecimento global Acidentes naturais Conflitos étnicos Preocupação com a reputação A ascensão de fraudes eletrônicas Maior atenção a questões trabalhistas Terrorismo Ascensão do crédito
  • 10. 2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão Queda drástica da visibilidade Para tomada de decisão O Velho Sistema de Gestão O Novo Ambiente Empresarial 1998 1958 2008 Intuição Análise
  • 11. Consequência do novo paradigma de gestão Evento indesejado ocorre! TEMPO PERDA ORGANIZACIONAL Detecção! Correção! CUSTO DE OPORTUNIDADE 1 CUSTO DE OPORTUNIDADE 2
  • 12.
  • 13. Status das iniciativas de gestão de processos no mundo
  • 14. Mapeei meus processos... E agora o que eu faço ??
  • 15. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)
  • 16. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)
  • 17. A multiplicidade de atores envolvidos Fonte: The State of Business Process Management, 2006
  • 18.
  • 19. Conclusão 2 - As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas Pesquisa Operacional e Controle de Qualidade (foco:melhoria de processos) Gestão (foco: desempenho organizacional) Tecnologia da Informação (foco: automação de processo) 1980’s 1990’s 2000’s Cadeia de Valor Total Quality Management (TQM) Six Sigma Lean Capability Maturity Models (CMMI, BPMM) Lean Six Sigma Balanced Scorecard (BSC) Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Reengenharia Redesenho de processos Frameworks de processos (SCOR, ITIL,eTOM) Arquiteturas de TI (Zachman) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de software Ferramentas CASE Ferramentas de modelagem de processos Metodologias de software orientadas a objeto UML SOA Enterprise Architecture Integration ( EAI ) Workflow BPMS Pacotes de Software (ERP, CRM)
  • 20. Conclusão 3 – As organizações possuem dificuldades em implantar processos Passo 1: Mapeamento da cadeia de valor e definição da ligação com a estratégia Passo 2: Mapeamento de processos em diversos graus de detalhamento Passo 3: Priorização de melhoria de acordo com os direcionadores do negócio Passo 4: Redesenho dos processos Passo 5: Implantação, monitoramento e controle
  • 21. Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de gestão organizacional
  • 22.
  • 23.
  • 24. “ Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus processos mapeados em fluxogramas.”
  • 25.
  • 26.
  • 27. Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM... ? ? ? ? ? ? ? ? ? Helpdesk Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
  • 28. ...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes... Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor Gestão de Conhecimento por Processos
  • 29. ...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum... Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Helpdesk Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
  • 30. ...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si Análise de riscos e Controles nos processos Gestão de Custos por Processos Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Bechmarking externo por Processos Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Implantação de Coordenadores de Processos Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Gestão de Conhecimento por Processos Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos Criação de diferencial competitivo nos processo Automação de Processos (BPEL) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Criação de Manuais e Procedimentos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Verificação da Conformidade dos Processos Atualização da Cadeia de Valor
  • 31. Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos
  • 32. Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria
  • 33. Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processos
  • 34. O escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandas
  • 35. E estrutura a governança dos diversos serviços de BPM para atendimento destas demandas Aumento da Eficiência e Confiabilidade Aumento da Integração entre áreas Automação de Processos Gestão de Indicadores do Negócio Auditoria de Processo e Testes de Controle Criação de Manuais e Procedimentos
  • 36. O Escritório como área de convergência de inovações em técnicas de gestão
  • 37. Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?
  • 38. O Escritório de processos como solução CRIAÇÃO DE VALOR AUMENTO DA EFICIÊNCIA INTERNO EXTERNO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Priorização estratégica de demandas; Apoio a tomada de decisão Melhoria orientada a objetivos CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Adaptação a mudança; Adoção de benchmarkings; BPM como habilitador do crescimento; MELHORIA CONTÍNUA Serviços de modelagem e melhoria de processo; Mecanismos de custeio e visibilidade do ROI; Governança e integração de ações de BPM MANUTENÇÃO DO DIFERENCIAL COMPETITIVO Gestão de compliance; Plataforma colaborativa de resolução de problemas; Melhoria da imagem organizacional ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
  • 39. Roadmap para implantação do escritório de processos
  • 40. Representação do modelo construído PROPOSIÇÃO DE VALOR ESTRUTURA DE CUSTO RELAÇÃO COM O CLIENTE CLIENTES-ALVO CANAIS DE COMUNICAÇÃO ATIVIDADES PRINCIPAIS BASE DE RECURSOS REDE DE PARCEIROS RESULTADOS - Inovação organizacional; - Atuação significativa na criação da vantagem competitiva; - Maior ROI em ações de BPM - Consultorias externas; - Tecnologia da Informação; - Unidade de negócios; - Intranet; - Grupo de email corporativo; - Workshops temáticos - Projeto e implantação de processos; - Controle e Governança de processos; - Solicitações de serviço (OS); - Relatórios mensais; - Orçamento de TI (10%); - Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%); - Orçamento próprio (20%) - Capacidade de reconfiguração organizacional; - Aumento da satisfação dos clientes; - Melhoria da estrutura de gestão e de operação - Unidades de negócio; - Diretoria Executiva; - 5 Recursos para operação do escritório - 1 Recurso para a gestão do escritório; - 6 computadores desktop; - 1 computador laptop; - 5 licenças de ferramentas de modelagem - 1 servidor INFRA-ESTRUTURA CLIENTE OFERTA FINANCEIRO
  • 41. Framework para operação de um Escritório de Processos
  • 42. Arquétipos encontrados em organizações E.P. E.P. E.P. INSOURCING FOCADO INSOURCING TOTAL (CSC) REDE DE EXCELÊNCIA CENTRO DE EXCELÊNCIA CONSULTIVO E.P. E.P.
  • 43. Os processos de Suporte do Escritório de Processos Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização SUPORTE Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp1 Sp3 Sp2 Sp4
  • 44. Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp3 Sp3 – Governança de Serviços de BPM
  • 45. Os Processos de Gestão do Escritório de Processos Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Programação da Realização dos Serviços de BPM Acompanhamento dos Serviços de BPM Avaliação do s Resultados e ROI dos Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM GESTÃO G1 G2 G3 G4 G5 Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização SUPORTE Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM Sp1 Sp3 Sp2 Sp4
  • 46. G1 – Análise da Demanda por Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM G1
  • 47. G2. Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM G2 Criação de Manuais e Procedimentos
  • 48. BPM Intelligence ® : Um framework para seu escritório de processos Maturidade e Governança dos Processos Difusão da visão por processos na organização Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPM Programação da Realização dos Serviços de BPM Acompanhamento dos Serviços de BPM Avaliação do s Resultados e ROI dos Serviços de BPM Análise da Demanda por Serviços de BPM GESTÃO G1 G2 SUPORTE G3 G4 G5 SB1 SB2 SERVIÇOS BÁSICOS DE BPM SERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPM SERVIÇOS AVANÇADOS DE BPM Metodologia s e Ferramentas de BPM Maturidade e Governança dos Serviços de BPM SB3 Sp1 SB4 SB5 SB6 SB7 SI1 SI2 SI3 SI4 SI5 SI6 SI7 SA1 SA2 SA3 SA4 SA5 SA6 SA7 Sp3 Sp2 Sp4 Criação de Manuais e Procedimentos Gestão de Indicadores De Performance (KPIs) Aumento da eficiência e Confiabilidade dos processos Treinamentos em gestão de processos Levantamento de Requisitos de Sistema Atualização da Cadeia de Valor Implantação de Certificação ou Modelo de Referência Gestão de Indicadores do Negócio (BSCs) Melhoria dos Processos com foco no Cliente Gestão de Conhecimento por Processos Gestão de Informações do Processo (GED, ECM, etc..) Re-estruturação organização (papéis e responsabilidades) Verificação da Conformidade dos Processos Análise de riscos e Controles nos processos Bechmarking externo por Processos Gestão de Custos por Processos Criação de diferencial competitivo nos processo Implantação de Coordenadores de Processos Automação de Processos (BPEL) Gestão de Regras de Negócio e Flexibilidade dos Processos Gestão integrada de eventos E ocorrências nos processos
  • 49. SB1. Criação de Manuais e Procedimentos SB1 Criação de Manuais e Procedimentos
  • 50. Referências The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence (Rosemanm) Business Process Maturity Model & BPMN 2.0 Roadmap para Implantação Do Escritório de Processos Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (2008) GRC FAQ / GRC Flash Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge
  • 51. Perguntas e respostas Daniel Karrer [email_address] 21 8702-6255 61 8165-7227 RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA