Este documento fornece um resumo sobre escritórios de projetos (PMO), descrevendo suas características, vantagens e o planejamento para sua implantação. O documento discute os objetivos de um PMO, modelos de PMO, níveis de PMO e passos para planejar e implantar com sucesso um PMO.

1. PMO: Características,
vantagens e o planejamento
de sua implantação
Paulo Roberto M. de Andrade
PMP, CSM, MBA

2. Sobre o autor
• Mestrando em Informática Aplicada (Unifor), MBA em Gestão de Projetos
(Ateneu-2012) e Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação
(FANOR-2010). Graduado em Sistemas de Informações (FANOR-2008).
• Atualmente trabalhando como Analista de Sistemas da Companhia de
Água e Esgoto do Ceará – CAGECE, onde também atua na gestão de
projetos. Professor de cursos de Pós Graduação em
Universidades/Faculdades (Estácio do Ceará, BSB, UNIFOR, ATENEU).
Acumulados 5 anos de experiência em gestão de projetos e 9 anos na
área de T.I.
• Certificações em: Project Management Professional (PMP), Certified
Associate in Project Management (CAPM), Information Technology
Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and related
Technology (COBIT), IT Service Management according to ISO/IEC
20000, Information Security based on ISO/IEC 27002ISFS, Certified
ScrumMaster (CSM) e Microsoft Certified Professional (MCP).

3. Introdução
• Cenário Global: agilidade, competitividade,
menores custos
• Escritório de Projetos: estrutura
organizacional para padronizar práticas,
processos e operações de projetos.
• Alta administração: precisa dar apoio ao
escritório de projetos

5. Filosofia do gerenciamento de projetos
• Profissão relativamente nova e emergente
• Mercado procura perfis de líderes e bons
comunicadores ao invés de técnicos
• Implantação da gestão de projetos gera
vantagens para a organização
• Necessário um processo formal para o
sucesso

6. O que é um PMO?
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade
organizacional que centraliza, coordena, planeja,
controla, monitora e finaliza todas as atividades de um
projeto sobre seu domínio. Um PMO também pode ser
chamado de escritório de gerenciamento de programas,
tendo como principal objetivo supervisionar o
gerenciamento de projetos.

7. O que NÃO é um PMO?
• Centro burocrático - Não tem a intenção de colocar empecilhos
na gerencia de projetos, mas incentivar a melhoria e a
padronização.
• Punhado de detetives - Não fica buscando o erro, mas indica os
sinais de que um pode ocorrer, para ser pró-ativo.
• Departamento de justiça - Não vai punir o gerente de projetos.
• Gerenciamento de detalhes - Existem várias áreas de
conhecimento em gerência de projetos, se ater em apenas uma
penaliza as demais e não ajuda o projeto.
• Uma nova "onda" - As maiores empresas de Tecnologia hoje
utilizam um escritório de projetos.

8. Objetivos do PMO
O PMO tem como objetivo fornecer padrões
metodológicos aos projetos, ter responsabilidade nos
processos de gerenciamento e possuir registros dos
projetos mantendo a rastreabilidade entre eles.
Garantir que projetos similares sejam executados
seguindo caminhos semelhantes, além de possuir
informações necessárias para adiantar ou atrasar um
processo.

11. Cenário de projetos nos últimos 15 anos
Anos % de Sucesso % Sucesso Parcial % Insuceso
1998 26% 46% 28%
2000 28% 49% 23%
2002 34% 51% 15%
2004 29% 53% 18%
2006 35% 46% 19%
2008 35% 45% 20%
2010 32% 44% 24%
2012 37% 46% 17%
2013 39% 47% 14%
Fonte: Beachmarking Anual Pmi

12. Fatores que contribuem para o insucesso
Fator de Insucesso Percentual
Alterações de escopo 58% dos casos
Problemas de comunicação 58% dos casos
Escopo não definido adequadamente 52% dos casos
Riscos não avaliados corretamente 46% dos casos
Recursos humanos insuficientes 44% dos casos
Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização de re-cursos
43% dos casos
Não cumprimento do orçamento 41% dos casos
Mudança de prioridade constante ou falta de prioridade 35% dos casos
Estimativas incorretas ou sem fundamento 30% dos casos
Problemas com fornecedores 29% dos casos
Fonte: Notícias IT Web

14. Vantagens do PMO
• Reuso das ferramentas e técnicas de Gerência de Projetos.
• Crescimento do profissionalismo em Gerência de Projetos.
• Padronização e portabilidade das ferramentas e técnicas.
• Maior produtividade e capacitação do time.
• Melhor estimativa de custos.
• Maior satisfação do cliente.
• Criação e expansão da cultura de Gerência de Projetos.
• Coletar e difundir as melhores práticas em Gerência de Projetos.
• Visão do portfólio de projetos da empresa.
• Visão Gerencial financeira, de qualidade e desempenho dos
projetos.

15. Modelos do PMO proposto por Dinsmore
Equipe Autônoma de Projeto: é uma estrutura de gerenciamento
de projeto própria para cada projeto.
Project Support Office (PSO): é uma estrutura de apoio técnico e
administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos
simultaneamente.
Project Management Center of Excellence (PMCOE): é uma
estrutura de natureza “missionária” no que tange o
gerenciamento de projetos e deve disseminar idéias, converter
os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais.

16. Modelos do PMO proposto por Dinsmore
Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de
projeto, ou seja, em última instância, é a responsável pelos
resultados dos projetos.
Chief Project Officer (CPO): tem um nível mais estratégico, com a
responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da
organização, desde a formulação estratégica até o seu
desdobramento em projetos.

17. Níveis de um PMO
Primeiro Nível (Escritório de Controle de Projetos): tem como
principais funções o acompanhamento dos indicadores do
projeto e a emissão de relatórios de progresso.
Segundo Nível (Escritório de Suporte de Projetos): oferece
suporte aos projetos da área, de diferentes portes e
complexidade, mas é mais utilizado para controle de projetos
grandes ou de uma quantidade maior de projetos pequenos e
médios.
Terceiro Nível (Escritório Estratégico de Projetos): opera em todos
os projetos internos, possuindo um foco corporativo,
coordenando e definindo políticas para os projetos existentes,
além de prestar auxílio aos Escritórios de nível 1 e 2, caso
existam.

19. Planejando um PMO
• Obter apoio da alta administração
• Definir uma missão para o PMO alinhado
com o planejamento estratégico
• Definir o nível e o modelo a serem atingidos
• Definir planejamento das ações do PMO para
curto e longo prazo
• Definir os custos envolvidos
• Definir metodologia a ser usada
• Definir projetos a serem usados como piloto

20. Premissas Básicas da Implantação
• Clareza sobre a necessidade do escritório de projetos: por que
precisamos de um?;
• O escritório de projetos não é garantia de sucesso nos projetos;
• A implantação deverá ser participativa incorporando, de fato, a
visão das partes interessadas;
• As partes interessadas devem estar niveladas conceitualmente;
• A comunicação é vital para o sucesso da nova unidade;
• Apoio da chefia e da alta administração: o conceito deve estar
claro;
• A implantação do escritório de projetos é um projeto

22. Próximos passos do PMO
• 1ª etapa: o PMO coordena o esclarecimento, para toda a
empresa, da situação atual, da situação futura e as causas da
empresas para efetuar as mudanças;
• 2ª etapa: os primeiros passos são introduzidos para a
padronização do gerenciamento de projetos;
• 3ª etapa: começam a ser realizados pelo PMO treinamentos
fundamentais de gerenciamento de projetos;
• 4ª etapa: é realizada uma compilação de documentos
padronizados para os processos;
• 5ª etapa: o PMO é oficializado como suporte para a
metodologia de gerenciamento de projetos;
• 6ª etapa: são disponibilizados pelo escritório os serviços de
coaching para os gerentes de projetos;

23. Próximos passos do PMO
• 7ª etapa: são introduzidas, periodicamente e aleatoriamente,
as auditorias e avaliações de projetos;
• 8ª etapa: a liderança no gerenciamento é reforçada pelo PMO
para garantir que a administração está adotando as novas
práticas;
• 9ª etapa: ocorre a integração dos sistemas de incentivos e
recompensas com o desempenho do gerenciamento de
projetos;
• 10ª etapa: são treinadas as turmas de projetos focados em
processos sofisticados;
• 11ª etapa: são absorvidos pelo PMO modelos e processos mais
sofisticados;
• 12ª etapa: as 10ª e 11ª etapas devem ser repetidas para novos
processos e aperfeiçoamento dos processos atuais, criando
assim um ciclo de melhoria contínua

24. Indicadores de Performance (usando BSC)
Financeira (rentabilidade e alinhamento): % de projetos com
desvios significativos de custos; % de projetos com valor
agregado favoráveis; % do orçamento empregada em
capacitação; índices de alinhamento estratégico; índices
rentabilidade para os portfólios.
Clientes (satisfação): índices de satisfação de clientes externos e
internos; índices de relacionamento com fornecedores; índices
de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos;
% de contratos cumpridos sem desvios significativos.

25. Indicadores de Performance (usando BSC)
Processos Internos (estrutura): índice de padronização da
metodologia de GP; % de processos internos definidos do PMO;
quantidade de projetos em andamento.
Aprendizado e Crescimento (cultura): % de projetos atrasados ou
com orçamento estourado; quantidade de pessoas treinadas;
quantidade de treinamentos; índices de capacidade e eficiência
da empresa na execução de projetos; índices referentes à
identificação, planejamento e resposta aos riscos.

26. Diagnóstico sobre a gestão de projetos

27. Aplicação do PMO na
• Foi implementado um escritório de projetos de segundo nível
(Escritório de Suporte de Projetos) usando um modelo PgrMO
• Se responsabiliza pela análise e avaliação constantes da
metodologia utilizada (metodologia própria).
• Apoia e acompanha projetos estratégicos e de engenharia.
• Proporciona treinamento para gerentes de projetos e
incentivos por sucesso de projetos.
• Monitoramente de indicadores de todos os projetos
estratégicos e gestão de portifólio.
• Mantém banco de lições aprendidas, registrando um diário de
sucessos e falhas adquiridas.

28. Dúvidas?
Email/Hangout: paulo85br@gmail.com
Twitter: @paulo_rma
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