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PMO: Características, 
vantagens e o planejamento 
de sua implantação 
Paulo Roberto M. de Andrade 
PMP, CSM, MBA
Sobre o autor 
• Mestrando em Informática Aplicada (Unifor), MBA em Gestão de Projetos 
(Ateneu-2012) e Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação 
(FANOR-2010). Graduado em Sistemas de Informações (FANOR-2008). 
• Atualmente trabalhando como Analista de Sistemas da Companhia de 
Água e Esgoto do Ceará – CAGECE, onde também atua na gestão de 
projetos. Professor de cursos de Pós Graduação em 
Universidades/Faculdades (Estácio do Ceará, BSB, UNIFOR, ATENEU). 
Acumulados 5 anos de experiência em gestão de projetos e 9 anos na 
área de T.I. 
• Certificações em: Project Management Professional (PMP), Certified 
Associate in Project Management (CAPM), Information Technology 
Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and related 
Technology (COBIT), IT Service Management according to ISO/IEC 
20000, Information Security based on ISO/IEC 27002ISFS, Certified 
ScrumMaster (CSM) e Microsoft Certified Professional (MCP).
Introdução 
• Cenário Global: agilidade, competitividade, 
menores custos 
• Escritório de Projetos: estrutura 
organizacional para padronizar práticas, 
processos e operações de projetos. 
• Alta administração: precisa dar apoio ao 
escritório de projetos
Filosofia do gerenciamento de projetos 
• Profissão relativamente nova e emergente 
• Mercado procura perfis de líderes e bons 
comunicadores ao invés de técnicos 
• Implantação da gestão de projetos gera 
vantagens para a organização 
• Necessário um processo formal para o 
sucesso
O que é um PMO? 
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade 
organizacional que centraliza, coordena, planeja, 
controla, monitora e finaliza todas as atividades de um 
projeto sobre seu domínio. Um PMO também pode ser 
chamado de escritório de gerenciamento de programas, 
tendo como principal objetivo supervisionar o 
gerenciamento de projetos.
O que NÃO é um PMO? 
• Centro burocrático - Não tem a intenção de colocar empecilhos 
na gerencia de projetos, mas incentivar a melhoria e a 
padronização. 
• Punhado de detetives - Não fica buscando o erro, mas indica os 
sinais de que um pode ocorrer, para ser pró-ativo. 
• Departamento de justiça - Não vai punir o gerente de projetos. 
• Gerenciamento de detalhes - Existem várias áreas de 
conhecimento em gerência de projetos, se ater em apenas uma 
penaliza as demais e não ajuda o projeto. 
• Uma nova "onda" - As maiores empresas de Tecnologia hoje 
utilizam um escritório de projetos.
Objetivos do PMO 
O PMO tem como objetivo fornecer padrões 
metodológicos aos projetos, ter responsabilidade nos 
processos de gerenciamento e possuir registros dos 
projetos mantendo a rastreabilidade entre eles. 
Garantir que projetos similares sejam executados 
seguindo caminhos semelhantes, além de possuir 
informações necessárias para adiantar ou atrasar um 
processo.
Cenário de projetos nos últimos 15 anos 
Anos % de Sucesso % Sucesso Parcial % Insuceso 
1998 26% 46% 28% 
2000 28% 49% 23% 
2002 34% 51% 15% 
2004 29% 53% 18% 
2006 35% 46% 19% 
2008 35% 45% 20% 
2010 32% 44% 24% 
2012 37% 46% 17% 
2013 39% 47% 14% 
Fonte: Beachmarking Anual Pmi
Fatores que contribuem para o insucesso 
Fator de Insucesso Percentual 
Alterações de escopo 58% dos casos 
Problemas de comunicação 58% dos casos 
Escopo não definido adequadamente 52% dos casos 
Riscos não avaliados corretamente 46% dos casos 
Recursos humanos insuficientes 44% dos casos 
Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização de re-cursos 
43% dos casos 
Não cumprimento do orçamento 41% dos casos 
Mudança de prioridade constante ou falta de prioridade 35% dos casos 
Estimativas incorretas ou sem fundamento 30% dos casos 
Problemas com fornecedores 29% dos casos 
Fonte: Notícias IT Web
Vantagens do PMO 
• Reuso das ferramentas e técnicas de Gerência de Projetos. 
• Crescimento do profissionalismo em Gerência de Projetos. 
• Padronização e portabilidade das ferramentas e técnicas. 
• Maior produtividade e capacitação do time. 
• Melhor estimativa de custos. 
• Maior satisfação do cliente. 
• Criação e expansão da cultura de Gerência de Projetos. 
• Coletar e difundir as melhores práticas em Gerência de Projetos. 
• Visão do portfólio de projetos da empresa. 
• Visão Gerencial financeira, de qualidade e desempenho dos 
projetos.
Modelos do PMO proposto por Dinsmore 
Equipe Autônoma de Projeto: é uma estrutura de gerenciamento 
de projeto própria para cada projeto. 
Project Support Office (PSO): é uma estrutura de apoio técnico e 
administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos 
simultaneamente. 
Project Management Center of Excellence (PMCOE): é uma 
estrutura de natureza “missionária” no que tange o 
gerenciamento de projetos e deve disseminar idéias, converter 
os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais.
Modelos do PMO proposto por Dinsmore 
Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de 
projeto, ou seja, em última instância, é a responsável pelos 
resultados dos projetos. 
Chief Project Officer (CPO): tem um nível mais estratégico, com a 
responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da 
organização, desde a formulação estratégica até o seu 
desdobramento em projetos.
Níveis de um PMO 
Primeiro Nível (Escritório de Controle de Projetos): tem como 
principais funções o acompanhamento dos indicadores do 
projeto e a emissão de relatórios de progresso. 
Segundo Nível (Escritório de Suporte de Projetos): oferece 
suporte aos projetos da área, de diferentes portes e 
complexidade, mas é mais utilizado para controle de projetos 
grandes ou de uma quantidade maior de projetos pequenos e 
médios. 
Terceiro Nível (Escritório Estratégico de Projetos): opera em todos 
os projetos internos, possuindo um foco corporativo, 
coordenando e definindo políticas para os projetos existentes, 
além de prestar auxílio aos Escritórios de nível 1 e 2, caso 
existam.
Planejando um PMO 
• Obter apoio da alta administração 
• Definir uma missão para o PMO alinhado 
com o planejamento estratégico 
• Definir o nível e o modelo a serem atingidos 
• Definir planejamento das ações do PMO para 
curto e longo prazo 
• Definir os custos envolvidos 
• Definir metodologia a ser usada 
• Definir projetos a serem usados como piloto
Premissas Básicas da Implantação 
• Clareza sobre a necessidade do escritório de projetos: por que 
precisamos de um?; 
• O escritório de projetos não é garantia de sucesso nos projetos; 
• A implantação deverá ser participativa incorporando, de fato, a 
visão das partes interessadas; 
• As partes interessadas devem estar niveladas conceitualmente; 
• A comunicação é vital para o sucesso da nova unidade; 
• Apoio da chefia e da alta administração: o conceito deve estar 
claro; 
• A implantação do escritório de projetos é um projeto
Próximos passos do PMO 
• 1ª etapa: o PMO coordena o esclarecimento, para toda a 
empresa, da situação atual, da situação futura e as causas da 
empresas para efetuar as mudanças; 
• 2ª etapa: os primeiros passos são introduzidos para a 
padronização do gerenciamento de projetos; 
• 3ª etapa: começam a ser realizados pelo PMO treinamentos 
fundamentais de gerenciamento de projetos; 
• 4ª etapa: é realizada uma compilação de documentos 
padronizados para os processos; 
• 5ª etapa: o PMO é oficializado como suporte para a 
metodologia de gerenciamento de projetos; 
• 6ª etapa: são disponibilizados pelo escritório os serviços de 
coaching para os gerentes de projetos;
Próximos passos do PMO 
• 7ª etapa: são introduzidas, periodicamente e aleatoriamente, 
as auditorias e avaliações de projetos; 
• 8ª etapa: a liderança no gerenciamento é reforçada pelo PMO 
para garantir que a administração está adotando as novas 
práticas; 
• 9ª etapa: ocorre a integração dos sistemas de incentivos e 
recompensas com o desempenho do gerenciamento de 
projetos; 
• 10ª etapa: são treinadas as turmas de projetos focados em 
processos sofisticados; 
• 11ª etapa: são absorvidos pelo PMO modelos e processos mais 
sofisticados; 
• 12ª etapa: as 10ª e 11ª etapas devem ser repetidas para novos 
processos e aperfeiçoamento dos processos atuais, criando 
assim um ciclo de melhoria contínua
Indicadores de Performance (usando BSC) 
Financeira (rentabilidade e alinhamento): % de projetos com 
desvios significativos de custos; % de projetos com valor 
agregado favoráveis; % do orçamento empregada em 
capacitação; índices de alinhamento estratégico; índices 
rentabilidade para os portfólios. 
Clientes (satisfação): índices de satisfação de clientes externos e 
internos; índices de relacionamento com fornecedores; índices 
de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos; 
% de contratos cumpridos sem desvios significativos.
Indicadores de Performance (usando BSC) 
Processos Internos (estrutura): índice de padronização da 
metodologia de GP; % de processos internos definidos do PMO; 
quantidade de projetos em andamento. 
Aprendizado e Crescimento (cultura): % de projetos atrasados ou 
com orçamento estourado; quantidade de pessoas treinadas; 
quantidade de treinamentos; índices de capacidade e eficiência 
da empresa na execução de projetos; índices referentes à 
identificação, planejamento e resposta aos riscos.
Diagnóstico sobre a gestão de projetos
Aplicação do PMO na 
• Foi implementado um escritório de projetos de segundo nível 
(Escritório de Suporte de Projetos) usando um modelo PgrMO 
• Se responsabiliza pela análise e avaliação constantes da 
metodologia utilizada (metodologia própria). 
• Apoia e acompanha projetos estratégicos e de engenharia. 
• Proporciona treinamento para gerentes de projetos e 
incentivos por sucesso de projetos. 
• Monitoramente de indicadores de todos os projetos 
estratégicos e gestão de portifólio. 
• Mantém banco de lições aprendidas, registrando um diário de 
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Apresentação do artigo: PMO, características, planejamento e implantação no setor público, III Congresso Cearense de Gerenciamento de Projetos

  • 1. PMO: Características, vantagens e o planejamento de sua implantação Paulo Roberto M. de Andrade PMP, CSM, MBA
  • 2. Sobre o autor • Mestrando em Informática Aplicada (Unifor), MBA em Gestão de Projetos (Ateneu-2012) e Especialização em Gestão de Tecnologia da Informação (FANOR-2010). Graduado em Sistemas de Informações (FANOR-2008). • Atualmente trabalhando como Analista de Sistemas da Companhia de Água e Esgoto do Ceará – CAGECE, onde também atua na gestão de projetos. Professor de cursos de Pós Graduação em Universidades/Faculdades (Estácio do Ceará, BSB, UNIFOR, ATENEU). Acumulados 5 anos de experiência em gestão de projetos e 9 anos na área de T.I. • Certificações em: Project Management Professional (PMP), Certified Associate in Project Management (CAPM), Information Technology Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), IT Service Management according to ISO/IEC 20000, Information Security based on ISO/IEC 27002ISFS, Certified ScrumMaster (CSM) e Microsoft Certified Professional (MCP).
  • 3. Introdução • Cenário Global: agilidade, competitividade, menores custos • Escritório de Projetos: estrutura organizacional para padronizar práticas, processos e operações de projetos. • Alta administração: precisa dar apoio ao escritório de projetos
  • 4.
  • 5. Filosofia do gerenciamento de projetos • Profissão relativamente nova e emergente • Mercado procura perfis de líderes e bons comunicadores ao invés de técnicos • Implantação da gestão de projetos gera vantagens para a organização • Necessário um processo formal para o sucesso
  • 6. O que é um PMO? Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza, coordena, planeja, controla, monitora e finaliza todas as atividades de um projeto sobre seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, tendo como principal objetivo supervisionar o gerenciamento de projetos.
  • 7. O que NÃO é um PMO? • Centro burocrático - Não tem a intenção de colocar empecilhos na gerencia de projetos, mas incentivar a melhoria e a padronização. • Punhado de detetives - Não fica buscando o erro, mas indica os sinais de que um pode ocorrer, para ser pró-ativo. • Departamento de justiça - Não vai punir o gerente de projetos. • Gerenciamento de detalhes - Existem várias áreas de conhecimento em gerência de projetos, se ater em apenas uma penaliza as demais e não ajuda o projeto. • Uma nova "onda" - As maiores empresas de Tecnologia hoje utilizam um escritório de projetos.
  • 8. Objetivos do PMO O PMO tem como objetivo fornecer padrões metodológicos aos projetos, ter responsabilidade nos processos de gerenciamento e possuir registros dos projetos mantendo a rastreabilidade entre eles. Garantir que projetos similares sejam executados seguindo caminhos semelhantes, além de possuir informações necessárias para adiantar ou atrasar um processo.
  • 9.
  • 10.
  • 11. Cenário de projetos nos últimos 15 anos Anos % de Sucesso % Sucesso Parcial % Insuceso 1998 26% 46% 28% 2000 28% 49% 23% 2002 34% 51% 15% 2004 29% 53% 18% 2006 35% 46% 19% 2008 35% 45% 20% 2010 32% 44% 24% 2012 37% 46% 17% 2013 39% 47% 14% Fonte: Beachmarking Anual Pmi
  • 12. Fatores que contribuem para o insucesso Fator de Insucesso Percentual Alterações de escopo 58% dos casos Problemas de comunicação 58% dos casos Escopo não definido adequadamente 52% dos casos Riscos não avaliados corretamente 46% dos casos Recursos humanos insuficientes 44% dos casos Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização de re-cursos 43% dos casos Não cumprimento do orçamento 41% dos casos Mudança de prioridade constante ou falta de prioridade 35% dos casos Estimativas incorretas ou sem fundamento 30% dos casos Problemas com fornecedores 29% dos casos Fonte: Notícias IT Web
  • 13.
  • 14. Vantagens do PMO • Reuso das ferramentas e técnicas de Gerência de Projetos. • Crescimento do profissionalismo em Gerência de Projetos. • Padronização e portabilidade das ferramentas e técnicas. • Maior produtividade e capacitação do time. • Melhor estimativa de custos. • Maior satisfação do cliente. • Criação e expansão da cultura de Gerência de Projetos. • Coletar e difundir as melhores práticas em Gerência de Projetos. • Visão do portfólio de projetos da empresa. • Visão Gerencial financeira, de qualidade e desempenho dos projetos.
  • 15. Modelos do PMO proposto por Dinsmore Equipe Autônoma de Projeto: é uma estrutura de gerenciamento de projeto própria para cada projeto. Project Support Office (PSO): é uma estrutura de apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços a vários projetos simultaneamente. Project Management Center of Excellence (PMCOE): é uma estrutura de natureza “missionária” no que tange o gerenciamento de projetos e deve disseminar idéias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais.
  • 16. Modelos do PMO proposto por Dinsmore Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de projeto, ou seja, em última instância, é a responsável pelos resultados dos projetos. Chief Project Officer (CPO): tem um nível mais estratégico, com a responsabilidade de gerenciar o portfólio de projetos da organização, desde a formulação estratégica até o seu desdobramento em projetos.
  • 17. Níveis de um PMO Primeiro Nível (Escritório de Controle de Projetos): tem como principais funções o acompanhamento dos indicadores do projeto e a emissão de relatórios de progresso. Segundo Nível (Escritório de Suporte de Projetos): oferece suporte aos projetos da área, de diferentes portes e complexidade, mas é mais utilizado para controle de projetos grandes ou de uma quantidade maior de projetos pequenos e médios. Terceiro Nível (Escritório Estratégico de Projetos): opera em todos os projetos internos, possuindo um foco corporativo, coordenando e definindo políticas para os projetos existentes, além de prestar auxílio aos Escritórios de nível 1 e 2, caso existam.
  • 18.
  • 19. Planejando um PMO • Obter apoio da alta administração • Definir uma missão para o PMO alinhado com o planejamento estratégico • Definir o nível e o modelo a serem atingidos • Definir planejamento das ações do PMO para curto e longo prazo • Definir os custos envolvidos • Definir metodologia a ser usada • Definir projetos a serem usados como piloto
  • 20. Premissas Básicas da Implantação • Clareza sobre a necessidade do escritório de projetos: por que precisamos de um?; • O escritório de projetos não é garantia de sucesso nos projetos; • A implantação deverá ser participativa incorporando, de fato, a visão das partes interessadas; • As partes interessadas devem estar niveladas conceitualmente; • A comunicação é vital para o sucesso da nova unidade; • Apoio da chefia e da alta administração: o conceito deve estar claro; • A implantação do escritório de projetos é um projeto
  • 21.
  • 22. Próximos passos do PMO • 1ª etapa: o PMO coordena o esclarecimento, para toda a empresa, da situação atual, da situação futura e as causas da empresas para efetuar as mudanças; • 2ª etapa: os primeiros passos são introduzidos para a padronização do gerenciamento de projetos; • 3ª etapa: começam a ser realizados pelo PMO treinamentos fundamentais de gerenciamento de projetos; • 4ª etapa: é realizada uma compilação de documentos padronizados para os processos; • 5ª etapa: o PMO é oficializado como suporte para a metodologia de gerenciamento de projetos; • 6ª etapa: são disponibilizados pelo escritório os serviços de coaching para os gerentes de projetos;
  • 23. Próximos passos do PMO • 7ª etapa: são introduzidas, periodicamente e aleatoriamente, as auditorias e avaliações de projetos; • 8ª etapa: a liderança no gerenciamento é reforçada pelo PMO para garantir que a administração está adotando as novas práticas; • 9ª etapa: ocorre a integração dos sistemas de incentivos e recompensas com o desempenho do gerenciamento de projetos; • 10ª etapa: são treinadas as turmas de projetos focados em processos sofisticados; • 11ª etapa: são absorvidos pelo PMO modelos e processos mais sofisticados; • 12ª etapa: as 10ª e 11ª etapas devem ser repetidas para novos processos e aperfeiçoamento dos processos atuais, criando assim um ciclo de melhoria contínua
  • 24. Indicadores de Performance (usando BSC) Financeira (rentabilidade e alinhamento): % de projetos com desvios significativos de custos; % de projetos com valor agregado favoráveis; % do orçamento empregada em capacitação; índices de alinhamento estratégico; índices rentabilidade para os portfólios. Clientes (satisfação): índices de satisfação de clientes externos e internos; índices de relacionamento com fornecedores; índices de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos; % de contratos cumpridos sem desvios significativos.
  • 25. Indicadores de Performance (usando BSC) Processos Internos (estrutura): índice de padronização da metodologia de GP; % de processos internos definidos do PMO; quantidade de projetos em andamento. Aprendizado e Crescimento (cultura): % de projetos atrasados ou com orçamento estourado; quantidade de pessoas treinadas; quantidade de treinamentos; índices de capacidade e eficiência da empresa na execução de projetos; índices referentes à identificação, planejamento e resposta aos riscos.
  • 26. Diagnóstico sobre a gestão de projetos
  • 27. Aplicação do PMO na • Foi implementado um escritório de projetos de segundo nível (Escritório de Suporte de Projetos) usando um modelo PgrMO • Se responsabiliza pela análise e avaliação constantes da metodologia utilizada (metodologia própria). • Apoia e acompanha projetos estratégicos e de engenharia. • Proporciona treinamento para gerentes de projetos e incentivos por sucesso de projetos. • Monitoramente de indicadores de todos os projetos estratégicos e gestão de portifólio. • Mantém banco de lições aprendidas, registrando um diário de sucessos e falhas adquiridas.
  • 28. Dúvidas? Email/Hangout: paulo85br@gmail.com Twitter: @paulo_rma Skype: prma85

Notas do Editor

  1. Resultados: redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; aumento no tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento do número de clientes e de sua satisfação e aumento da chance de sucesso nos projetos (PMI, 2013). Fatores: a implementação de processo formal; o aumento de acertos e diminuição de riscos e incertezas; a cultura de organização, execução e controle de projetos na organização; o aumento da capacidade de tratar riscos na organização; a qualidade nos resultados e aumento do retorno dos investimentos; a sinergia organizacional; a criação de uma cultura de conhecimentos.
  2. O PMO é capaz de dar suporte para uma nova visão, onde as empresas passam a trabalhar orientadas a projetos visando a melhoria da eficiência no planejamento e condução desses, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, consequentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas. Sua missão deve ser revisada e ajustada regularmente ao longo do desenvolvimento da organização.
  3. O PMO é capaz de dar suporte para uma nova visão, onde as empresas passam a trabalhar orientadas a projetos visando a melhoria da eficiência no planejamento e condução desses, podendo fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, consequentemente, auxiliar nas decisões a serem tomadas. Sua missão deve ser revisada e ajustada regularmente ao longo do desenvolvimento da organização.