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Pós-graduação UNA
Escritório de Projetos

            Bruno Henrique de Macedo Machado

                   brunohenrique@gmail.com

www.informationweek.com.br/blog/escritorio-de-projetos-lideranca-e-gestao-de-ti/
Informações gerais
• Programa da disciplina:
  – Ementa: Conceitos, definições, papel estratégico,
    responsabilidades, metodologia e implementação.
  – Carga horária total: 16 horas;
  – Metodologia: Aulas expositivas, trabalhos em sala,
    leitura de textos e estudos de caso.
  – Critérios de avaliação:
     • Proposta de implantação de um PMO no segmento de
       atuação de sua empresa; (Trabalho em dupla)
        – Entregas incrementais e apresentação final. 50 pontos e 5 entregas.
     • Artigo sobre PMO no segmento de sua empresa; 20 pontos.
     • Avaliação individual; 30 pontos
Informações gerais
• Bibliografia básica:
   – 2009, Mansur, Ricardo. Escritório avançado de projetos na
     prática. Brasport;
   – 2010, The Project Management Office (PMO): A quest for
     understanding. Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP. PMI (pmi.org).
      • Pesquisa com 502 PMOs. (PMI – Montreal). Canadá, EUA e Europa.
• Bibliografia complementar:
   – 2009, Prado, Darci Santos. Gerenciamento de Portfólios, programas e
     projetos nas organizações. INDG;
   – 2008. Prado, Darci Santos. Maturidade em Gerenciamento de
     Projetos. INDG;
   – PMBOK 4ª edição;
   – 2009, Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:
     Estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport. 7ª edição.
Informações gerais
                Bibliografia complementar:
• The state of the PMO 2010 – PM Solutions
   http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PMO%202010%
   20Research%20Report.pdf
• Showing PMO Value Through Reporting, 2009. Marlies Shipman, PMP.
  PMI (pmi.org).
• PMI Virtual Library - http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx
• The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition.
  Gerard M. Hill. PMI.org, 2008.
• Escritório de Projetos: Uma visão geral (Artigo);
Informações gerais

• Curriculum resumido do professor:
  – Bruno Henrique de Macedo Machado, PMP: Analista
    de Sistemas pela PUC Minas, pós-graduado em
    Administração de Sistemas pela UFLA e certificado PMP
    (Project Management Professional) pelo PMI. É
    professor de gerência de projetos do Centro
    Universitário UNA. Possui certificação ITIL (Information
    Technology Infrastructure Library ), LPI (Linux
    Professional Institute) e Cobit Foundation. É gerente de
    TI, Processos e membro do escritório de projetos da
    Anima Educação.
  – Linkedin: http://br.linkedin.com/in/brunohmm
Agenda do curso
Considerações
                 sobre GP
Fonte: 6º Congresso do PMI/MG – Setembro/2011
Principais aspectos:
• Flexibilização e adaptação: PMBOK com moderação;
• Dinamismo do mercado interno(Invest. e Oport.);
  – Infraestrutura, petróleo, mineração, megaeventos, construção
    civil e o PAC;
• Desafios da competitividade no mercado externo.
• Gestão de mudanças => Projetos!
• Melhoria contínua da qualidade (Plano de Ação);
  – Atuação na melhoria de processos;
  – Obter o máximo com os ativos existentes (principalmente crise)
Aspectos organizacionais
     Fatores que influenciam no gerenciamento:
• Segmento de atuação; Tamanho da organização.
• Categoria de projetos executados na empresa;
• Tipo de organização:
  – Iniciativa privada, Governo ou Terceiro setor;




• Estrutura organizacional: funcional, matricial e
  projetos; (Holdings, CSCs, Expansão);
Cuidado ao “tratar suas experiências como universais”;
Aspectos organizacionais
• Categoria de projetos executados na empresa;
  (Modelo de Archibald)
   – Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças
     de Organizacionais, de Processos e de Negócios
   – Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem)
   – Projetos de Eventos
   – Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc.
   – Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras
   – Projetos de Sistemas de Informação (softwares)
   – Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional
   – Projetos de Entretenimento e Mídia
   – Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços
   – Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
   – Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial
Aspectos organizacionais
• Categorias de projetos (peculiaridades)
   – “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos de projetos
     necessitam de diferentes abordagens no seu gerenciamento”.
   – Diferenciação pela natureza do projeto (Modelo de Archibald);
      • Projetos de mudanças organizacionais, projetos de eventos,
        empreendimentos, obras, projetos de sistemas informatizados,
        entretenimento, novos produtos, pesquisa e desenvolvimento.
   – Diferenciação pelo tamanho (duração, complexidade, custo);
   – Diferenciação pela Importância (impacto nas metas);
Aspectos organizacionais
• Estruturas organizacionais
Maturidade em Projetos

• Suporte;
Maturidade em Projetos
     Fonte: Darci Prado, 2009.
• Características do modelo Padro-MMGP
  – Contempla 5 níveis;
     • Nível 1: Inicial, Nível 2: Conhecido, Nível 3: Padronizado, Nível
       4: Gerenciado e Nível 5: Otimizado.
  – Contempla 6 dimensões;
     • Competência técnica, uso de metodologia, informatização,
       estrutura organizacional adequada, alinhamento e
       comportamental.
  – Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e Estratégias;
  – É aderente à terminologia utilizada no PMBOK;
• Pesquisa de maturidade
  – http://www.maturityresearch.com
  – Outras fontes: OPM3 (PMI)
Maturidade em Projetos
Lançamento de novos produtos




        1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado

  “Maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar
  seus projetos com sucesso.” Fonte: Maturidade Brasil 2010. Darci Prado.
Maturidade em Projetos




1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
Maturidade em Projetos




 As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de
  projetos como diferencial competitivo. Importante instrumento para
  apoiar na MATERIALIZAÇÃO de suas estratégias.
 É nesse contexto que o Escritório de Projetos pode ajudar.
Conceitos sobre PMO
• Escritório de Projetos: (Project Management Office) é
  uma unidade organizacional à qual são atribuídas
  várias      responsabilidades     relacionadas    ao
  gerenciamento centralizado e coordenado dos
  projetos sob seu domínio. (PMBOK 4ª edição).
   – As responsabilidades podem variar desde fornecer funções
     de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
     responsável pelo gerenciamento direto de um projeto
     (single-project PMO).
   – Variação na estrutura, responsabilidades e percepção de
     valor agregado. (Fenômeno recente).
   – Surge como resposta aos desafios crescentes do mercado.
     Empresas buscam novas e flexíveis formas de se organizar.
   – Alavanca o gerenciamento de projetos na organização.
Conceitos sobre PMO
• É o responsável pelas atividades de gerenciamento do
  planejamento, priorização e execução dos portfólios
  ou projetos desdobrados das metas, objetivos e
  fatores críticos de sucesso do plano estratégico da
  empresa. (Ricardo Mansur, 2009).
  – Conceito não é novo, existe desde o início do gerenciamento
    de projetos na década de 60. Popularizou-se a partir de
    1994. (crescendo bastante nos últimos anos. Consolidando).
  – “A principal virtude de uma empresa é a sua capacidade de
    implementar a sua estratégia e produzir melhores
    resultados” (Novamente resposta aos novos desafios).
     • Empresa também vista como uma sequencia de projetos.
  – Fortemente afetado pela maturidade no gerenciamento de
    projetos e complementaridade com a cultura da
    organização.
Conceitos sobre PMO
• Atribuições comuns de um Escritório de projetos:
   –   Reportar o status dos projetos para a alta administração;
   –   Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos;
   –   Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
   –   Treinar gerentes e equipes de projetos;
   –   Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos;
   –   Coordenação entre projetos (portfólio);
   –   Desenvolver e manter indicadores para os projetos;
   –   Promover o gerenciamento de projetos na organização;
   –   Participar do planejamento estratégico;
   –   Prover “coaching” para gerentes de projetos;
   –   Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
   –   Conduzir auditoria em projetos;
   –   Facilitar a interface entre gerentes e clientes;
   –   Alocar recurso entre projetos;
   –   Conduzir a revisão pós-projeto;
• Na pesquisa do PMI foram identificadas até 27 atribuições
  diferentes. Foram listadas as mais importantes. (pesquisa).
Conceitos sobre PMO
• Os resultados do Escritório de Projetos podem ser
  medidos pelo:
  – Aumento da capacidade da organização de assegurar a
    realização dos projetos em conformidade com os padrões;
  – Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a
    estratégia corporativa;
  – Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das
    práticas de gerenciamento de projetos;
  – Aumento do nível do valor agregado dos projetos na
    empresa.
• Associado a controle e assertividade dos projetos.
Conceitos sobre PMO

• Caracterizasse por ciclos curtos de mudança,
  reconfiguração e evolução.        Acompanha o
  dinamismo das organizações. “Arranjos temporários
  ou transitórios”.
• A comunidade de gerenciamento de projetos
  demanda por melhores práticas e padrões que
  facilitem a implementação.
• GP x PMO
   – Link para Ricardo Vargas
• Uso de referências para apresentar números.
Conceitos sobre PMO
• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e
  responsabilidades é importante considerar a natureza dos
  projetos e o contexto organizacional.
• Modelo conceitual:
Conceitos sobre PMO
   • Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e
     responsabilidades é importante considerar a natureza dos
     projetos e o contexto organizacional.
   • Efeito do PMO em função do tipo da estrutura organizacional




Fonte: The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations to
Manage Projects. By Lia Tjahjana, Paul Dwyer and Mohsin Habib.
Modelos de PMO




• Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs;
• Modelos elaborados a partir de pesquisas;
• + 1 modelo: Ricardo Mansur (Introdutório, Intermediário, Avançado)
Modelos de PMO
• Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava
Modelos de PMO
      Características principais dos níveis introdutórios:
• Nível 1.1.
   – O PMO é criado para aumentar o desempenho de um ou mais
     projetos, através da supervisão do ambiente de gestão de projetos;
   – Assegurar a adoção das melhores práticas de gerenciamento;
• Nível 1.2.
   – Serviço de treinamento, qualificação e responsabilização do time de
     projetos.
   – Estabelecimento de processos para especificar, comunicar e
     assegurar o entendimento dos papéis e responsabilidades dos
     “stakeholders” no ambiente de gerenciamento de projetos.
• Nível 1.3.
   – Controle de programas, processos para alocação de recursos e
     priorização.
Modelos de PMO
Modelos de PMO
      Características do nível intermediário:
• Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer)
  para o escritório de projetos para estimular, motivar e
  incentivar a melhoria permanente dos projetos.
• Atender as necessidades de informações dos diversos grupos
  de interesse: acionistas, fornecedores, financiadores,
  governo, auditoria interna e auditoria externa.
Modelos de PMO
Modelos de PMO
      Características do nível avançado:
• Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores
  práticas e sistema de métricas;
• Serviço de melhoria contínua (lições aprendidas);
• Alinhamento estratégico para composição da carteira de
  projetos. Prestar assessoria para a direção da empresa.
Modelos de PMO
Evolução contínua das competências do PMO
Fonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition
Modelos de PMO
PMO para gerenciamento de grandes e complexos
 projetos. (Single-project PMO)
• O que torna um projeto grande e complexo?
   –   Tamanho da equipe e distribuição geográfica;
   –   Duração do projeto. (+ 1 ano);
   –   Custo (Milhões de reais);
   –   Escopo (Demanda de múltiplos skills e competências,
       interdependência das tarefas executadas por grupos diferentes );
• Atividades operacionais, táticas e estratégicas
   – Operacionais: execução das tarefas do projeto;
   – Táticas: planejamento e gerenciamento integrado de mudanças;
   – Estratégica: gerenciamento das partes interessadas e decisões
     críticas.
Modelos de PMO
• Etapas para avaliar a necessidade de criação de um
  PMO para um grande projeto:
   1. Avaliar as necessidades do projeto: se podem ser supridas por um
      PMO e quais os desafios de planejamento e gerenciamento.
   2. Definição das funções do PMO: a partir do levantamento das
      necessidades do projeto, especificar o escopo e processos do PMO.
   3. Implementar o PMO: reunião de kick-off e explicações para deixar
      claro as responsabilidades e dependências.
   4. Operar e evoluir o PMO: acompanhamento do projeto, revisão com
      os stakeholders, gerenciamento e implementação de mudanças.

• Fonte: 2010, The Setting Up of Project Management Offices (PMOs) for
  Large Project Initiatives. Venkatachaliah Babu Kanamanapalli, PMP. PMI
  Virtual Library. PMI.org.
Características estruturais
• Nome utilizado para identificar o PMO
   – O mais utilizado é Project Management Office, seguido por
     Program Management Office, Project Support Office e outros
     nomes com a palavra “Project’.
• Tempo para estruturação
   – Maior concentração entre os pesquisados entre um e dois anos.
     Variando de 6 meses até mais de três anos.
• Localização na estrutura funcional
   – ½ tem apenas um PMO. Centralizado ou Departamental. Apenas
     14% tem relação e interação entre os PMOs.
   – Predomínio por PMOs em departamentos. (Pesquisa do Prof. Darci
     Prado avalia a maturidade departamental, também por isso).
Características estruturais

• Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs):
  – Predominância de equipes pequenas.
  – De duas a três pessoas. (Full-time).
• Competências e formação do Staff:
  – Tecnologia; Finanças e controladoria; Negócios e operações.
  – Grande experiência em gerência de projetos. (+5 anos)
• Cobrança pelos serviços:
  – Apenas 1/3 cobra pelos serviços prestados.
  – Restante é parte da estrutura de custo fixo da empresa.
Características estruturais
• Tempo de existência do PMO:
  – 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5.
  – Projetos são temporários. O PMO também não deveria?
     • Link para artigo sobre esse tema.
  – Onde existem, participam em até 80% dos projetos.
  – Podem ser definitivos ou temporários (apoiar grandes projetos)
• Localização do Gerente de Projetos na estrutura
  – Não há consenso se o Gerente de Projetos é do PMO ou da área de
    negócios (demandante). Há um equilíbrio, não havendo predomínio
    de abordagem.
• Autoridade para tomada de decisão:
  – Alocação de recursos, priorização e decisão em projetos.
  – Forte influência da estrutura organizacional (funcional x matricial) e
    maturidade do escritório (suporte)
Características estruturais
• Funções e responsabilidades
  – Reportar status para a alta administração, desenvolver e
    implementar uma metodologia e monitorar e controlar o
    desempenho dos projetos são as responsabilidades mais evidentes.
  – Quanto a metodologia, há um percentual grande de empresas que
    adaptam para as características da empresa. (Flexibilidade).
• Legitimidade
  – Legitimidade do PMO.
  – Conhecimento, padrões e consultoria.
  – A estrutura é questionada? 42% Sim.
  Fonte: Establishing the PMO Value Proposition
  Craig Letavec, MSPM, PMP.
Características estruturais
    O valor para a organização:
1. Definição da missão do PMO;
2. Levantamento dos desafios organizacionais e oportunidades que
   serão endereçados ao PMO; Clara visão do se pretende fazer.
3. Definição de “como” o PMO vai transformar as oportunidades em
   realidade. (objetivos de curto, médio e longo prazo);
4. Retornos esperados para cada um dos objetivos definidos.
   (melhoria de processos, redução de custos, aumento de receitas,
   análises de custo/benefício...etc.). Métricas tangíveis de sucesso.
5. “Dê aos executivos de negócios o que eles querem”
      Quais são as três maiores problemas?
      Para muitas empresas o PMO serve como uma poderosa força para conduzir
       a estratégia da organização para a operação. Assegura que todos os projetos
       estão alinhados com os objetivos de negócio. (“Stay in line”).
      PMO deve ser a ponte entre os executivos de negócio e os gerentes de
       projeto. Harmonia entre negócio e equipes de projetos.
      “Executivos precisam de transparência e os gerentes de projetos de um
       advogado. Esse é o papel do PMO!” .Ivo M. Michalick Vasconcelos, PMP,M2
       Consultoria. PM Network.
Características estruturais
• O valor para a organização:




                                Fonte:
Pontos de atenção
 Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a
  empresa?
 Seus serviços realmente agregam valor ou são simplesmente um
  aumento de headcount em gerência de projetos sem entregar
  algo útil? (percepção dos clientes).
   1.       Escalabilidade e coerência ao propósito; (ferramentas e metodologia
            apropriadas aos projetos).
   2.       Escopo claro do PMO; (Portfólio, priorização, sobrecarga da equipe)
        •      Qual categoria de projetos você vai tratar?
   3.       Serviços voltados para os gerentes de projetos; (treinamento, coaching
            e alinhamento para evitar desgastes PMO x GPs x Comitês).
   4.       Marketing e comunicação; (web, relatórios, reuniões de lições
            aprendidas, visibilidade para o trabalho feito).

Fonte: 2011, Four Simple Targets for Establishing a Project Management Office.
Cinzia Gussoni, PMP. PMI.org.
Pontos de atenção
   50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de
    resultados tangíveis, visão e apoio executivo. (Gartner 2010)
   “Apenas aumento de headcount”;
   Falta de um business case com uma
    uma visão clara do se pretende fazer.


                                            X




Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
Pontos de atenção
 Análise da situação atual
    Linha de base para definição das metas;
    Ajuda a identificar o modelo adequado de PMO;
    Análise Swot; (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).
 Business case (Assim como um novo negócio!)
    Oportunidades e objetivos de negócio (contexto);
    Valor agregado proposto: roadmap de entregas, benefícios para a empresa,
     quantificação dos benefícios, custos, cenários de retorno sobre o investimento,
     riscos e custos de não prosseguir para o projeto e empresa.
    Escopo: áreas impactadas na organização, partes interessadas, fases, dependência
     e EAP.
    Recursos necessários: recursos, liderança e estrutura de governança em projetos.
    Expectativas de prazo: cronograma, caminho crítico.
    Planejamento de comunicação, reports e controles.
    Orçamento do projeto.
                                              Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
Provando o seu valor!
1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;
       A partir da situação atual, definir metas tangíveis e medir resultados.
2. Definir um prazo realista para os resultados;
3. Certifique-se que você tem os recursos necessários para
   atingir os objetivos;
4. Conquistar e manter a credibilidade em toda a organização;
5. Tenha as melhores pessoas no seu time.




Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010
           Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados
           alcançados.
   Sobre a pesquisa: 291 respondentes entre pequenas (27%), médias
    (35%) e grandes empresas (39%) nos segmentos de finanças, saúde,
    tecnologia, governo e manufatura.
   Contribuições efetivas do PMO para aumento do desempenho:
       •   Diminuição das falhas em projetos; 31%
       •   Projetos entregues dentro do orçamento; 30%
       •   Redução de custos em projetos; 17%
       •   Projetos entregues dentro do prazo; 19%
       •   Melhoria em produtividade para equipe do projeto; 21%
       •   Melhoria na capacitação em projetos. 13%
   Responsabilidade por treinamento e coaching para gerentes. 75%.
   Prioridades para os próximos 12 meses: melhorar capacidade de
    planejamento e projeções, implementar ferramentas de dashboard,
    processos de mensuração de valor e processos de governança.

Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010
          Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados
          alcançados.
   TOP 10 de funções:
     1. Metodologia de gerenciamento de projetos e padrões;
     2. Templates de documentos, procedimentos e políticas;
     3. Controle e monitoramento de projetos e programas;
     4. Coaching e mentoring em gerenciamento de projetos;
     5. Planejamento do projeto e de programas;
     6. Coordenação entre projetos;
     7. Monitoramento do portfólio de projetos;
     8. Controle de mudanças;
     9. Implementação de processos de governança;
     10. Atividades de fechamento de projetos e programas.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
The State of the PMO 2010




                    Desafio:
            Gerenciamento dos recursos.
              Conflito entre projetos.
PMO x Maturidade em GP

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Escritório de Projetos - PMO

  • 2. Escritório de Projetos Bruno Henrique de Macedo Machado brunohenrique@gmail.com www.informationweek.com.br/blog/escritorio-de-projetos-lideranca-e-gestao-de-ti/
  • 3. Informações gerais • Programa da disciplina: – Ementa: Conceitos, definições, papel estratégico, responsabilidades, metodologia e implementação. – Carga horária total: 16 horas; – Metodologia: Aulas expositivas, trabalhos em sala, leitura de textos e estudos de caso. – Critérios de avaliação: • Proposta de implantação de um PMO no segmento de atuação de sua empresa; (Trabalho em dupla) – Entregas incrementais e apresentação final. 50 pontos e 5 entregas. • Artigo sobre PMO no segmento de sua empresa; 20 pontos. • Avaliação individual; 30 pontos
  • 4. Informações gerais • Bibliografia básica: – 2009, Mansur, Ricardo. Escritório avançado de projetos na prática. Brasport; – 2010, The Project Management Office (PMO): A quest for understanding. Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP. PMI (pmi.org). • Pesquisa com 502 PMOs. (PMI – Montreal). Canadá, EUA e Europa. • Bibliografia complementar: – 2009, Prado, Darci Santos. Gerenciamento de Portfólios, programas e projetos nas organizações. INDG; – 2008. Prado, Darci Santos. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. INDG; – PMBOK 4ª edição; – 2009, Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport. 7ª edição.
  • 5. Informações gerais Bibliografia complementar: • The state of the PMO 2010 – PM Solutions http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PMO%202010% 20Research%20Report.pdf • Showing PMO Value Through Reporting, 2009. Marlies Shipman, PMP. PMI (pmi.org). • PMI Virtual Library - http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx • The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition. Gerard M. Hill. PMI.org, 2008. • Escritório de Projetos: Uma visão geral (Artigo);
  • 6. Informações gerais • Curriculum resumido do professor: – Bruno Henrique de Macedo Machado, PMP: Analista de Sistemas pela PUC Minas, pós-graduado em Administração de Sistemas pela UFLA e certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI. É professor de gerência de projetos do Centro Universitário UNA. Possui certificação ITIL (Information Technology Infrastructure Library ), LPI (Linux Professional Institute) e Cobit Foundation. É gerente de TI, Processos e membro do escritório de projetos da Anima Educação. – Linkedin: http://br.linkedin.com/in/brunohmm
  • 8. Considerações sobre GP Fonte: 6º Congresso do PMI/MG – Setembro/2011 Principais aspectos: • Flexibilização e adaptação: PMBOK com moderação; • Dinamismo do mercado interno(Invest. e Oport.); – Infraestrutura, petróleo, mineração, megaeventos, construção civil e o PAC; • Desafios da competitividade no mercado externo. • Gestão de mudanças => Projetos! • Melhoria contínua da qualidade (Plano de Ação); – Atuação na melhoria de processos; – Obter o máximo com os ativos existentes (principalmente crise)
  • 9. Aspectos organizacionais Fatores que influenciam no gerenciamento: • Segmento de atuação; Tamanho da organização. • Categoria de projetos executados na empresa; • Tipo de organização: – Iniciativa privada, Governo ou Terceiro setor; • Estrutura organizacional: funcional, matricial e projetos; (Holdings, CSCs, Expansão); Cuidado ao “tratar suas experiências como universais”;
  • 10. Aspectos organizacionais • Categoria de projetos executados na empresa; (Modelo de Archibald) – Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças de Organizacionais, de Processos e de Negócios – Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem) – Projetos de Eventos – Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc. – Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras – Projetos de Sistemas de Informação (softwares) – Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional – Projetos de Entretenimento e Mídia – Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços – Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento – Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial
  • 11. Aspectos organizacionais • Categorias de projetos (peculiaridades) – “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens no seu gerenciamento”. – Diferenciação pela natureza do projeto (Modelo de Archibald); • Projetos de mudanças organizacionais, projetos de eventos, empreendimentos, obras, projetos de sistemas informatizados, entretenimento, novos produtos, pesquisa e desenvolvimento. – Diferenciação pelo tamanho (duração, complexidade, custo); – Diferenciação pela Importância (impacto nas metas);
  • 14. Maturidade em Projetos Fonte: Darci Prado, 2009. • Características do modelo Padro-MMGP – Contempla 5 níveis; • Nível 1: Inicial, Nível 2: Conhecido, Nível 3: Padronizado, Nível 4: Gerenciado e Nível 5: Otimizado. – Contempla 6 dimensões; • Competência técnica, uso de metodologia, informatização, estrutura organizacional adequada, alinhamento e comportamental. – Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e Estratégias; – É aderente à terminologia utilizada no PMBOK; • Pesquisa de maturidade – http://www.maturityresearch.com – Outras fontes: OPM3 (PMI)
  • 15. Maturidade em Projetos Lançamento de novos produtos 1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado “Maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos com sucesso.” Fonte: Maturidade Brasil 2010. Darci Prado.
  • 16. Maturidade em Projetos 1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
  • 17. Maturidade em Projetos  As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de projetos como diferencial competitivo. Importante instrumento para apoiar na MATERIALIZAÇÃO de suas estratégias.  É nesse contexto que o Escritório de Projetos pode ajudar.
  • 18. Conceitos sobre PMO • Escritório de Projetos: (Project Management Office) é uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. (PMBOK 4ª edição). – As responsabilidades podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto (single-project PMO). – Variação na estrutura, responsabilidades e percepção de valor agregado. (Fenômeno recente). – Surge como resposta aos desafios crescentes do mercado. Empresas buscam novas e flexíveis formas de se organizar. – Alavanca o gerenciamento de projetos na organização.
  • 19. Conceitos sobre PMO • É o responsável pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados das metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico da empresa. (Ricardo Mansur, 2009). – Conceito não é novo, existe desde o início do gerenciamento de projetos na década de 60. Popularizou-se a partir de 1994. (crescendo bastante nos últimos anos. Consolidando). – “A principal virtude de uma empresa é a sua capacidade de implementar a sua estratégia e produzir melhores resultados” (Novamente resposta aos novos desafios). • Empresa também vista como uma sequencia de projetos. – Fortemente afetado pela maturidade no gerenciamento de projetos e complementaridade com a cultura da organização.
  • 20. Conceitos sobre PMO • Atribuições comuns de um Escritório de projetos: – Reportar o status dos projetos para a alta administração; – Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos; – Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; – Treinar gerentes e equipes de projetos; – Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos; – Coordenação entre projetos (portfólio); – Desenvolver e manter indicadores para os projetos; – Promover o gerenciamento de projetos na organização; – Participar do planejamento estratégico; – Prover “coaching” para gerentes de projetos; – Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; – Conduzir auditoria em projetos; – Facilitar a interface entre gerentes e clientes; – Alocar recurso entre projetos; – Conduzir a revisão pós-projeto; • Na pesquisa do PMI foram identificadas até 27 atribuições diferentes. Foram listadas as mais importantes. (pesquisa).
  • 21. Conceitos sobre PMO • Os resultados do Escritório de Projetos podem ser medidos pelo: – Aumento da capacidade da organização de assegurar a realização dos projetos em conformidade com os padrões; – Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa; – Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das práticas de gerenciamento de projetos; – Aumento do nível do valor agregado dos projetos na empresa. • Associado a controle e assertividade dos projetos.
  • 22. Conceitos sobre PMO • Caracterizasse por ciclos curtos de mudança, reconfiguração e evolução. Acompanha o dinamismo das organizações. “Arranjos temporários ou transitórios”. • A comunidade de gerenciamento de projetos demanda por melhores práticas e padrões que facilitem a implementação. • GP x PMO – Link para Ricardo Vargas • Uso de referências para apresentar números.
  • 23. Conceitos sobre PMO • Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional. • Modelo conceitual:
  • 24. Conceitos sobre PMO • Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e responsabilidades é importante considerar a natureza dos projetos e o contexto organizacional. • Efeito do PMO em função do tipo da estrutura organizacional Fonte: The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations to Manage Projects. By Lia Tjahjana, Paul Dwyer and Mohsin Habib.
  • 25. Modelos de PMO • Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs; • Modelos elaborados a partir de pesquisas; • + 1 modelo: Ricardo Mansur (Introdutório, Intermediário, Avançado)
  • 26. Modelos de PMO • Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava
  • 27. Modelos de PMO Características principais dos níveis introdutórios: • Nível 1.1. – O PMO é criado para aumentar o desempenho de um ou mais projetos, através da supervisão do ambiente de gestão de projetos; – Assegurar a adoção das melhores práticas de gerenciamento; • Nível 1.2. – Serviço de treinamento, qualificação e responsabilização do time de projetos. – Estabelecimento de processos para especificar, comunicar e assegurar o entendimento dos papéis e responsabilidades dos “stakeholders” no ambiente de gerenciamento de projetos. • Nível 1.3. – Controle de programas, processos para alocação de recursos e priorização.
  • 29. Modelos de PMO Características do nível intermediário: • Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer) para o escritório de projetos para estimular, motivar e incentivar a melhoria permanente dos projetos. • Atender as necessidades de informações dos diversos grupos de interesse: acionistas, fornecedores, financiadores, governo, auditoria interna e auditoria externa.
  • 31. Modelos de PMO Características do nível avançado: • Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores práticas e sistema de métricas; • Serviço de melhoria contínua (lições aprendidas); • Alinhamento estratégico para composição da carteira de projetos. Prestar assessoria para a direção da empresa.
  • 32. Modelos de PMO Evolução contínua das competências do PMO Fonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition
  • 33. Modelos de PMO PMO para gerenciamento de grandes e complexos projetos. (Single-project PMO) • O que torna um projeto grande e complexo? – Tamanho da equipe e distribuição geográfica; – Duração do projeto. (+ 1 ano); – Custo (Milhões de reais); – Escopo (Demanda de múltiplos skills e competências, interdependência das tarefas executadas por grupos diferentes ); • Atividades operacionais, táticas e estratégicas – Operacionais: execução das tarefas do projeto; – Táticas: planejamento e gerenciamento integrado de mudanças; – Estratégica: gerenciamento das partes interessadas e decisões críticas.
  • 34. Modelos de PMO • Etapas para avaliar a necessidade de criação de um PMO para um grande projeto: 1. Avaliar as necessidades do projeto: se podem ser supridas por um PMO e quais os desafios de planejamento e gerenciamento. 2. Definição das funções do PMO: a partir do levantamento das necessidades do projeto, especificar o escopo e processos do PMO. 3. Implementar o PMO: reunião de kick-off e explicações para deixar claro as responsabilidades e dependências. 4. Operar e evoluir o PMO: acompanhamento do projeto, revisão com os stakeholders, gerenciamento e implementação de mudanças. • Fonte: 2010, The Setting Up of Project Management Offices (PMOs) for Large Project Initiatives. Venkatachaliah Babu Kanamanapalli, PMP. PMI Virtual Library. PMI.org.
  • 35. Características estruturais • Nome utilizado para identificar o PMO – O mais utilizado é Project Management Office, seguido por Program Management Office, Project Support Office e outros nomes com a palavra “Project’. • Tempo para estruturação – Maior concentração entre os pesquisados entre um e dois anos. Variando de 6 meses até mais de três anos. • Localização na estrutura funcional – ½ tem apenas um PMO. Centralizado ou Departamental. Apenas 14% tem relação e interação entre os PMOs. – Predomínio por PMOs em departamentos. (Pesquisa do Prof. Darci Prado avalia a maturidade departamental, também por isso).
  • 36. Características estruturais • Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs): – Predominância de equipes pequenas. – De duas a três pessoas. (Full-time). • Competências e formação do Staff: – Tecnologia; Finanças e controladoria; Negócios e operações. – Grande experiência em gerência de projetos. (+5 anos) • Cobrança pelos serviços: – Apenas 1/3 cobra pelos serviços prestados. – Restante é parte da estrutura de custo fixo da empresa.
  • 37. Características estruturais • Tempo de existência do PMO: – 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5. – Projetos são temporários. O PMO também não deveria? • Link para artigo sobre esse tema. – Onde existem, participam em até 80% dos projetos. – Podem ser definitivos ou temporários (apoiar grandes projetos) • Localização do Gerente de Projetos na estrutura – Não há consenso se o Gerente de Projetos é do PMO ou da área de negócios (demandante). Há um equilíbrio, não havendo predomínio de abordagem. • Autoridade para tomada de decisão: – Alocação de recursos, priorização e decisão em projetos. – Forte influência da estrutura organizacional (funcional x matricial) e maturidade do escritório (suporte)
  • 38. Características estruturais • Funções e responsabilidades – Reportar status para a alta administração, desenvolver e implementar uma metodologia e monitorar e controlar o desempenho dos projetos são as responsabilidades mais evidentes. – Quanto a metodologia, há um percentual grande de empresas que adaptam para as características da empresa. (Flexibilidade). • Legitimidade – Legitimidade do PMO. – Conhecimento, padrões e consultoria. – A estrutura é questionada? 42% Sim. Fonte: Establishing the PMO Value Proposition Craig Letavec, MSPM, PMP.
  • 39. Características estruturais O valor para a organização: 1. Definição da missão do PMO; 2. Levantamento dos desafios organizacionais e oportunidades que serão endereçados ao PMO; Clara visão do se pretende fazer. 3. Definição de “como” o PMO vai transformar as oportunidades em realidade. (objetivos de curto, médio e longo prazo); 4. Retornos esperados para cada um dos objetivos definidos. (melhoria de processos, redução de custos, aumento de receitas, análises de custo/benefício...etc.). Métricas tangíveis de sucesso. 5. “Dê aos executivos de negócios o que eles querem”  Quais são as três maiores problemas?  Para muitas empresas o PMO serve como uma poderosa força para conduzir a estratégia da organização para a operação. Assegura que todos os projetos estão alinhados com os objetivos de negócio. (“Stay in line”).  PMO deve ser a ponte entre os executivos de negócio e os gerentes de projeto. Harmonia entre negócio e equipes de projetos.  “Executivos precisam de transparência e os gerentes de projetos de um advogado. Esse é o papel do PMO!” .Ivo M. Michalick Vasconcelos, PMP,M2 Consultoria. PM Network.
  • 40. Características estruturais • O valor para a organização: Fonte:
  • 41. Pontos de atenção  Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a empresa?  Seus serviços realmente agregam valor ou são simplesmente um aumento de headcount em gerência de projetos sem entregar algo útil? (percepção dos clientes). 1. Escalabilidade e coerência ao propósito; (ferramentas e metodologia apropriadas aos projetos). 2. Escopo claro do PMO; (Portfólio, priorização, sobrecarga da equipe) • Qual categoria de projetos você vai tratar? 3. Serviços voltados para os gerentes de projetos; (treinamento, coaching e alinhamento para evitar desgastes PMO x GPs x Comitês). 4. Marketing e comunicação; (web, relatórios, reuniões de lições aprendidas, visibilidade para o trabalho feito). Fonte: 2011, Four Simple Targets for Establishing a Project Management Office. Cinzia Gussoni, PMP. PMI.org.
  • 42. Pontos de atenção  50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de resultados tangíveis, visão e apoio executivo. (Gartner 2010)  “Apenas aumento de headcount”;  Falta de um business case com uma uma visão clara do se pretende fazer. X Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
  • 43. Pontos de atenção  Análise da situação atual  Linha de base para definição das metas;  Ajuda a identificar o modelo adequado de PMO;  Análise Swot; (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).  Business case (Assim como um novo negócio!)  Oportunidades e objetivos de negócio (contexto);  Valor agregado proposto: roadmap de entregas, benefícios para a empresa, quantificação dos benefícios, custos, cenários de retorno sobre o investimento, riscos e custos de não prosseguir para o projeto e empresa.  Escopo: áreas impactadas na organização, partes interessadas, fases, dependência e EAP.  Recursos necessários: recursos, liderança e estrutura de governança em projetos.  Expectativas de prazo: cronograma, caminho crítico.  Planejamento de comunicação, reports e controles.  Orçamento do projeto. Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI
  • 44. Provando o seu valor! 1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;  A partir da situação atual, definir metas tangíveis e medir resultados. 2. Definir um prazo realista para os resultados; 3. Certifique-se que você tem os recursos necessários para atingir os objetivos; 4. Conquistar e manter a credibilidade em toda a organização; 5. Tenha as melhores pessoas no seu time. Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  • 45. The State of the PMO 2010 Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.  Sobre a pesquisa: 291 respondentes entre pequenas (27%), médias (35%) e grandes empresas (39%) nos segmentos de finanças, saúde, tecnologia, governo e manufatura.  Contribuições efetivas do PMO para aumento do desempenho: • Diminuição das falhas em projetos; 31% • Projetos entregues dentro do orçamento; 30% • Redução de custos em projetos; 17% • Projetos entregues dentro do prazo; 19% • Melhoria em produtividade para equipe do projeto; 21% • Melhoria na capacitação em projetos. 13%  Responsabilidade por treinamento e coaching para gerentes. 75%.  Prioridades para os próximos 12 meses: melhorar capacidade de planejamento e projeções, implementar ferramentas de dashboard, processos de mensuração de valor e processos de governança. Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  • 46. The State of the PMO 2010 Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados alcançados.  TOP 10 de funções: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos e padrões; 2. Templates de documentos, procedimentos e políticas; 3. Controle e monitoramento de projetos e programas; 4. Coaching e mentoring em gerenciamento de projetos; 5. Planejamento do projeto e de programas; 6. Coordenação entre projetos; 7. Monitoramento do portfólio de projetos; 8. Controle de mudanças; 9. Implementação de processos de governança; 10. Atividades de fechamento de projetos e programas. Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI
  • 47. The State of the PMO 2010 Desafio: Gerenciamento dos recursos. Conflito entre projetos.