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GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI 
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI 
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Dedico este trabalho ao meu pai, que sempre me incentivou a buscar o 
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AGRADECIMENTOS 
Agradecemos, em primeiro lugar, a Deus pela nossa existência. 
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RESUMO 
Esta pesquisa, busca identificar as dificuldades na implantação do PMO 
(Project management Office) em uma empr...
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ABSTRACT 
This research, seeks to identify troubles faced on the PMO (Project 
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1. Portfólio, Programa e Projeto ............................................................
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LISTA DE TABELAS 
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CAPM Certified Associate in Project Management 
PERT Program Evaluation and Review Technique 
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SUMÁRIO 
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INTRODUÇÃO 
O cenário contemporâneo tem mostrado que as organizações estão cada 
vez mais exigindo ações rápidas, cons...
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visam difundir a disciplina de gerenciamento de projetos, dentre elas Project 
Management Institute (PMI), associação ...
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REFERENCIAL TEÓRICO 
1. CAPÍTULO I - CENÁRIO GLOBAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
1.1. História do gerenciamento de pr...
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Santos (2008, p.57) descreve as fases das eficiências observadas por 
Taylor, na proposta de criação de um modelo de g...
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projetos extremamente complexos, os quais foram chamados de Gráficos de PERT 
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que não existe previamente, de modo a promover um aperfeiçoamento da 
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De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) “o trabalho do gerente de projetos 
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1.5. Fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos 
O sucesso e o fracasso em gerenciamento de projetos e...
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Tabela 9. Benefícios associação PMI 
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1) Uma nova área de conhecimento para o gerenciamento de patrocinadores 
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2. CAPÍTULO II – ESCRITORIO DE PROJETOS 
2.1. O que é PMO ou Escritório de Projetos 
A sigla PMO é referenciada por Pr...
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Em cada organização existe um conjunto de necessidades únicas para a 
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A implantação de um PMO, geralmente é discutida em reuniões de 
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Tabela 11. Definição das funções a serem adotadas em um PMO 
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O custo para implantação do PMO foi baixo, uma vez que foi aproveitado um 
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O nível de autoridade do gerente de projetos e disponibilidade de recursos 
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3.5.2. Etapa 2. Definição de escopo de atuação 
A definição de escopo de atuação foi criada pela coordenação do PMO e ...
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O acompanhamento é feito semanalmente através de um e-mail contendo a 
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do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais, 
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3.5.5.8. Análise de melhorias; 
Será verificado o que melhorou ao decorrer das entregas do projeto. Serão 
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foram definidos pelo PMO. Todo projeto deve ser um documento de abertura, 
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A implantação deste Escritório de Projetos visou melhorar a qualidade dos 
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6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BARCAUI, André B. PMO - Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na 
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MACEDO, Neusa Dias. Iniciação à pesquisa bibliográfica: Guia do estudante 
para a fundamentação do trabalho de pesquis...
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REIS, Linda G. Produção de monografia - Da teoria à pratica. 4°Edição. 
Brasília. Ed. Senac, 2012. 
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  1. 1. 1 CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI Gabriela Sabino de Oliveira Marcio Fernando da Silva Gomes ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: Um estudo de caso em Tecnologia da Informação. JUNDIAÍ 2013
  2. 2. 2 CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI Gabriela Sabino de Oliveira Marcio Fernando da Silva Gomes ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: Um estudo de caso em Tecnologia da Informação. Trabalho de Conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac Campus Jundiaí, como exigência parcial para obtenção do título de especialista em gerenciamento de projetos práticas PMI. Orientadores: Profª. Ms. Liamar Mayer de Paula Prof. Ms. Samuel Ferreira Junior JUNDIAÍ 2013
  3. 3. 3 CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Práticas do PMI Gabriela Sabino de Oliveira Marcio Fernando da Silva Gomes ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: Um estudo de caso em Tecnologia da Informação. Trabalho de Conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac Campus Jundiaí, como exigência parcial para obtenção do título de especialista em gerenciamento de projetos práticas PMI. Orientadores: Profª. Ms. Liamar Mayer de Paula Prof. Ms. Samuel Ferreira Junior A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em ______/______/_________ considerou o candidato: 1) Examinador (a) 2) Examinador (a) 3) Presidente
  4. 4. 4 Dedico este trabalho ao meu pai, que sempre me incentivou a buscar o conhecimento e dedico também à Fernanda, pela felicidade que trouxe à minha vida e pelo companheirismo incomparável. Gabriela Sabino Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria possível, dedico em especial à minha esposa Ellen que esteve ao meu lado em todos os momentos, dando incentivo e apoio; aos meus filhos que foram compreensíveis, a minha querida mãe e ao meu irmão. Marcio Gomes
  5. 5. 5 AGRADECIMENTOS Agradecemos, em primeiro lugar, a Deus pela nossa existência. Agradecemos os nossos pais e esposas pelo incentivo e apoio em vários momentos de nossas vidas e a todos e nos ajudaram diretamente ou diretamente a concluir este trabalho.
  6. 6. 6 “Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles (384-322 AC)
  7. 7. 7 RESUMO Esta pesquisa, busca identificar as dificuldades na implantação do PMO (Project management Office) em uma empresa de Tecnologia da Informação de médio porte, além de detalhar os passos adotados para a implantação. A partir de um processo planejado de implantação de um PMO que funcione, a empresa poderá aumentar sua rentabilidade através do gerenciamento eficaz de projetos. A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica sobre o tema e entrevistas com os colaboradores da empresa em questão. As pesquisas apontam que a implantação de um Escritório de Projetos, é um processo que demanda tempo, necessidade de adaptações e mudanças na cultura da empresa. Esta pesquisa reforça as razões para ter sucesso na implantação do PMO, dentre elas podemos citar que é necessário comprometimento da alta direção e divulgação da importância do novo departamento. Os resultados obtidos, conduzem a conclusão que a implantação do Escritório de Projetos nas instituições, tem contribuído de maneira significativa no gerenciamento dos seus projetos. Palavras-chave: escritório de projetos, implantação PMO, cultura organizacional.
  8. 8. 8 ABSTRACT This research, seeks to identify troubles faced on the PMO (Project management office) implementation in one IT Company of medium-sized enterprise and also detail the steps used on the implementation. From a planned process of a PMO implementation that works, the company will be able to increase its Profitability through effective project management. The methodology used was based on bibliographical research about the theme and interviews with the employee from the company related. Researches indicate that a PMO implementation is a process that demands time and cultural changes and adaptations. The research reinforces the reasons to sucessed in one project management Office implementation, such as director’s commitment and spread the importance of the new department. The results leads to concluding that PMO implementation in companies have contributed in an expressive way in the project management. Keywords: project management office, PMO implementation, organizational culture.
  9. 9. 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1. Portfólio, Programa e Projeto ............................................................................................ 19 Figura 2. Ciclo de vida de projeto .................................................................................................... 20 Figura 3. Fases do Projeto ............................................................................................................... 21 Figura 4. Contexto da atuação do gerente de projeto ..................................................................... 23
  10. 10. 10 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Vantagens e desvantagens na utilização dos Gráficos de Gantt .................................... 16 Tabela 2. Impactos causados nos negócios .................................................................................... 19 Tabela 3. Marcos de um projeto ...................................................................................................... 20 Tabela 4. Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos ......... 22 Tabela 5. Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus gerentes de projetos .......................................................................................................................................................... 22 Tabela 6. Causas de fracasso e sucesso de um projeto ................................................................. 24 Tabela 7. Fatores de avaliação de sucesso e fracasso de um projeto ............................................ 24 Tabela 8. Valores pagos na afiliação .............................................................................................. 25 Tabela 9. Benefícios associação PMI .............................................................................................. 26 Tabela 11. Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação ........................................... 30 Tabela 12. Definição das funções a serem adotadas em um PMO ................................................ 32 Tabela 13. Diferenças entre organização matricial e funcional ....................................................... 36
  11. 11. 11 LISTA DE SIGLAS CAPM Certified Associate in Project Management PERT Program Evaluation and Review Technique PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PMP Project Management Professional ROI Retorno sobre investimento TI Tecnologia da informação
  12. 12. 12 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................................. 9 LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................ 10 LISTA DE SIGLAS ........................................................................................................................... 11 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................................. 14 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................... 15 1. CAPÍTULO I - CENÁRIO GLOBAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................15 1.1. História do gerenciamento de projeto .......................................................................... 15 1.2. O que é gerenciamento de projetos ............................................................................. 17 1.3. Ciclo de vida ................................................................................................................. 19 1.4. Papel de um gerente de projetos ................................................................................. 21 1.5. Fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos ................................... 24 1.6. Motivos para a Certificação PMP ................................................................................. 25 1.7. Atualização do PMBOK ................................................................................................ 26 2. CAPÍTULO II – ESCRITORIO DE PROJETOS.....................................................................28 2.1. O que é PMO ou Escritório de Projetos ....................................................................... 28 2.2. Tipos de PMO .............................................................................................................. 28 2.3. Papel e Função do PMO .............................................................................................. 29 2.4. Necessidades de implantação ..................................................................................... 29 2.5. Como implantar um PMO ............................................................................................. 30 2.6. Casos de sucesso e insucesso na implantação de um PMO ...................................... 32 3. CAPÍTULO III – ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ...................................................................................................................................... 34 3.1. Motivação para implantar o PMO ................................................................................. 35 3.2. Custo de implantação ................................................................................................... 35 3.3. Cultura da empresa ...................................................................................................... 36 3.4. Obstáculos enfrentados ............................................................................................... 37 3.5. Etapas da implantação na empresa ............................................................................. 37 3.6. Resultados obtidos após implantação ......................................................................... 42 4 – METODOLOGIA DO ESTUDO .................................................................................................. 43 5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 44 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 46
  13. 13. 13 INTRODUÇÃO O cenário contemporâneo tem mostrado que as organizações estão cada vez mais exigindo ações rápidas, consequentes e coerentes de seus executivos. Não sendo possível desperdiçar qualquer tipo de oportunidade. No entanto, para manter uma empresa com sucesso é preciso muito conhecimento, esforço, planejamento estratégico adotado através de práticas gerenciais com o foco em prioridade e objetivos que a permitem atingirem os resultados esperados com eficiência e eficácia. Gerenciamento de projetos é um veículo extremamente importante em mudanças empreendidas pelas organizações, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas oportunidades. O crescimento acelerado de demandas neste mercado impulsionou novas tecnologias abrangendo um mundo de projetos, dentre outros fatores, criou-se a necessidade de gestão de projetos em muitas organizações, onde estão sendo alinhadas como seu “core business”. Este conceito, auxilia as empresas serem organizadas e melhorar a qualidade de seus produtos, na medida em que aumenta a probabilidade de crescimento no mercado inovador, onde o planejamento e controle são os instrumentos gerenciais mais adequados a serem utilizados. Sendo assim, “o gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que novos produtos cheguem mais rápido ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado”, (FITZSINNONS, 2000, p. 373). Dentro deste contexto, surge no mercado o aumento da demanda das organizações por adquirir conhecimentos a respeito da disciplina de gerenciamento de projetos. A gestão de projetos procura direcionar o planejamento, a execução e o controle da geração de novos produtos, através da metodologia consolidada, para melhor desempenho e resultado nos negócios. Nas empresas atuais é muito comum a aplicação e desenvolvimento de projetos nos mais diversos ramos de atividades, fazendo com que a metodologia de gerenciamento de projetos ganhe cada vez mais espaço no ambiente corporativo mundial. Observa-se claramente o crescimento de instituições que
  14. 14. 14 visam difundir a disciplina de gerenciamento de projetos, dentre elas Project Management Institute (PMI), associação americana não–lucrativa de profissionais de gerenciamento de projetos. Muitas organizações têm visado melhorias na gestão dos projetos através da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), termo proveniente do inglês Project Management Office (PMO). Este trabalho abordará a implantação de um PMO em uma empresa de tecnologia da informação (TI) de pequeno porte, onde arrolaremos a importância e finalidade de um PMO, razões para implantar um PMO, fracassos e sucessos na implantação de um PMO, dentre outros temas fomentados durante a implantação do PMO. O objetivo da pesquisa é demonstrar o enorme ganho sobre a implantação de um PMO nas organizações, as melhorias em controles de projetos e a utilização de ferramentas de desenvolvimento para os projetos, onde são essenciais para atingir a maturidade na gestão de projetos. A seguir iremos apresentar um estudo de caso sobre as dificuldades enfrentadas na implantação de um PMO e detalhar o passo a passo de como se deu esta implantação e quais foram os resultados obtidos após a implantação. PROBLEMÁTICA A implantação do PMO na empresa poderá trazer alguns retornos conforme relatos de vários autores, inclusive o PMI, tais como: estabelecer um controle mais efetivos sobre os prazos, custos e recursos; obter mais eficiência no desenvolvimento de projetos; ter uma comunicação mais eficaz; estabelecer uma cultura organizacional mais propícia ao gerenciamento de projetos; confiabilidade nas informações; dentre outros. Com o PMO bem alinhado, o ganho será altamente visível e prazos facilmente controlados, obtendo o retorno previsto inicialmente e a satisfação do cliente e do patrocinador.
  15. 15. 15 REFERENCIAL TEÓRICO 1. CAPÍTULO I - CENÁRIO GLOBAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1.1. História do gerenciamento de projeto Ao pensar no gerenciamento de projetos, logo imaginamos que é uma disciplina moderna, devido ter se destacado durante o século XXI, apesar de seus conceitos principais terem raízes no século XIX. Na realidade os projetos existem desde os primórdios da civilização. Podemos mencionar grandes projetos realizados no começo da civilização, tais como Pirâmides do Egito, Muralha da China, Canal do Panamá, Bomba Atômica, expedição do homem à lua, dentre outros. Durante o século XIX, os governos dos países mais desenvolvidos começaram a contratar grandes projetos de infraestrutura, tais como ferrovias, pontes, embarcações, etc., demandando enormes esforços das companhias para a sua execução, com prazos e recursos financeiros pré-definidos. Sendo assim decisões gerenciais eram necessárias, pois não eram mais viáveis como na antiguidade, escravizar milhares de homens para construir uma estrada, como tantas vezes na história já tinha acontecido, será necessário algum tipo de planejamento gerencial para o trabalho a ser executado. Nessa época, surge o cientista da administração, Frederick Taylor, qual estudou detalhadamente o trabalho, mostrando que a produtividade pode ser aumentada se o trabalho for dividido em tarefas pequenas e distintas. De acordo com Almeida (2011) as técnicas tayloristas foram popularizadas nas organizações, industrias e não industriais, na busca de uma maneira mais produtiva para realização de atividade. Diferente de Taylor, o Fayol busca destacar que as atividades desenvolvidas pelo administrador consistia em verificar se as atividades estavam sendo desenvolvidas de acordo com orientações e instruções iniciais como afirma Almeida (2011).
  16. 16. 16 Santos (2008, p.57) descreve as fases das eficiências observadas por Taylor, na proposta de criação de um modelo de gestão assente em quatro princípios fundamentais: Princípio do planejamento, Princípio da preparação, Princípio da coordenação e Princípio da especialização. Junto com Taylor trabalhava Henry Gantt, o qual procurou conhecer em detalhes as operações associadas a um trabalho, separando-as em tarefas. O Gantt criou um gráfico constituído de barras para ver as tarefas em sequência e também para ver o final de todas, sendo que cada barra representa uma tarefa e seu tamanho representa uma duração. Abaixo as vantagens e desvantagens da utilização dos Gráficos de Gantt. Tabela 1. Vantagens e desvantagens na utilização dos Gráficos de Gantt Vantagens Vantagens Simples entendimento Inadequação para grandes projetos Visualização de atrasos com Difícil visualização de pendências facilidade Escala de tempo bem definida Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo Fonte: Adaptado de Vargas, 2007. Slack; Chambers; Johnston; Betts (2006, p.523) ressaltam que “os gráficos de Gantt são as mais simples forma de exibir um plano de projeto completo, porque eles têm excelente impacto visual e são fáceis de entender.” Com a revolução industrial no final do século XIX houve uma alteração na estrutura econômica e também devido à complexidade dos novos negócios em escala mundial, as organizações perceberam que os benefícios e o valor agregado de um planejamento. Após II guerra mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico. O início da era moderna em gerência de projetos ocorreu na década de 50, onde os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Com a necessidade de aprimoramento das técnicas e ferramentas, surgem dois projetos matemáticos que auxiliaram nos
  17. 17. 17 projetos extremamente complexos, os quais foram chamados de Gráficos de PERT e método do caminho crítico. Program Evaluation and ReviewTechnique (PERT) é a uma técnica de avaliação e revisão. Segundo Joseph Phillips (2003, p.135), “significa que as tarefas, suas durações e a dependência das outras tarefas de trabalho de trabalho podem ser ilustradas graficamente”. Através do aplicativo Microsoft Project podemos criar a análise PERT e identificando o impacto de uma tarefa, podendo exportar os dados para Excel e ser dispostos automaticamente em gráficos. O Critical Parth Method (CPM) é um método de caminho crítico (MCC), o qual é utilizado para identificar o caminho crítico de um projeto, através da determinação de datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade existente. Ambos PERT e CPM visam o controle do tempo através do monitoramento da execução das tarefas. A ideia principal de ambos segundo Devis (1999, p.366), “está na identificação do caminho que consome mais tempo, através da rede de atividades como base para o planejamento e controle de uma projeto” Apesar de terem o mesmo propósito, podemos identificar algumas peculiaridades como afirma Devis (1999, p.364) “originalmente, as diferenças básicas entre PERT e CPM eram que o PERT utilizada flechas para representar as atividades, enquanto CPM utilizava nós para essa representação”. 1.2. O que é gerenciamento de projetos Para compreendermos o que é um gerenciamento de projetos é necessário ter saber o que é um projeto. Para Vargas (2005, p.7), um projeto é: Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Para Cleland (apud VARGAS, 2005, p.8), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo
  18. 18. 18 que não existe previamente, de modo a promover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Em suma, projetos fundamentam-se em atividades inter-relacionadas que produzem entregas com qualidade e exclusividade, envolvendo recursos múltiplos e com importante consideração da tripla restrição, tendo um início, meio e fim. Com o entendimento do termo projeto, podemos compreender o termo Gerenciamento de projetos, o qual o uso cresce continuamente nas empresas nos dias de hoje. Existem também alguns outros termos equivalentes tais como gestão de projetos ou administração de projetos. Gerenciar um projeto é: “combinar pessoas, técnicas, e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto. Significa fazer o necessário para concluir o projeto dentro das metas preestabelecidas”, (DAYCHOUM, 2005, p.20). O gerenciamento de projetos reúne um conjunto de técnicas e ferramentas que tem ajudado no controle mais eficiente dos projetos, sendo o gerente de projetos o principal responsável para manter o progresso e interações produtivas das várias partes, participando pouco nas atividades operacionais que produzem o resultado final. Abordaremos o papel e o perfil de um gerente de projetos depois de entendermos um pouco sobre portfólio e programa. De acordo com o PMI (2008, p.9) “Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.” Estudiosos afirmam que um dos aspectos importante de um programa é que o programa é orientado à benefícios. Ou seja, o foco do projeto é a entrega final de um produto ou serviço, já o foco do programa é o benefícios dos projetos estarem sendo gerenciados de forma inter-relacionada. Os benefícios não tratam se de produtos e sim resultados e impactos causados nos negócios como podemos observar abaixo:
  19. 19. 19 Tabela 2. Impactos causados nos negócios Impactos causados nos negócios Aumento de receita Valorização de ações Aumento do PIB Agilidade no atendimento Compartilhamento de informações Utilização de um pool de recursos Fonte: Adaptado de Carneiro, 2010. O portfólio não é como um programa ou um projeto, pois não são temporários. O portfólio pode ter projetos sem relação entre si, tratando se apenas de uma visão dos componentes selecionados, indicando os objetivos estratégicos da empresa. Figura 1. Portfólio, Programa e Projeto Fonte: Os autores 1.3. Ciclo de vida Um projeto tem início e fim definidos, sendo composto por fases que são criadas pela empresa para ter o controle total dos recursos utilizados para atingir a
  20. 20. 20 entrega da fase a qual chamamos de uma entrega ou deliverables. Uma entrega marca o final de cada fase do projeto. Uma fase é composta por várias atividades inter-relacionadas que descrevem como será concluído o trabalho associado ao produto do projeto. Estas fases são consideradas como ciclo de vida de um projeto. Figura 2. Ciclo de vida de projeto Fonte: Adaptado do site Linha de código1 Em uma empresa de Tecnologia de informação cada implantação de um software deve ser tratada como um projeto. Para um melhor planejamento os gerentes listam algumas fases as quais servem como padrão no gerenciamento de alguns projetos, porém não devemos considerar uma lista de bolo, pois cada implementação tem sua singularidade, por mais parecida que seja. A tabela abaixo mostra um exemplo de um padrão de marcos de um projeto: Tabela 3. Marcos de um projeto Marcos de um projeto: Entrevista e coleta de dados Estudo de viabilidade do projeto Pesquisa, prova de conceito e planejamento Seleção de tecnologia/fornecedores Implementação (fabricação, codificação e projeto de arquitetura) Testes Aceitação e implantação Acompanhamento inicial da operação e manutenção Fonte: Adaptado de site linha de código. 1 Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1708/sdlc-software-development-life-cycle. aspx> Acesso em 30 maio 2013.
  21. 21. 21 De acordo com o PMBOK (2008), os projetos variam de tamanho e complexidade e não importa se o projeto é pequeno ou grande, todos eles podem ser mapeados com a estrutura de ciclo de vida a seguir: Figura 3. Fases do Projeto Fonte: Adaptado de site Wankes Leandro2. Todos os projetos podem ser enquadrados no ciclo de vida acima, pois as fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento são aplicáveis a qualquer projeto independentemente do tamanho e complexibilidade. 1.4. Papel de um gerente de projetos A escolha do gerente de projeto é uma das mais decisões mais relevantes a ser tomada no início de um projeto. A designação de um gerente de projeto é feita pelo sponsor e formalizado através do documento termo de abertura. De acordo com Nocêra (2009, p.157) “a seleção deve abranger a análise dos atributos pessoais e profissionais dos possíveis gerentes, que são determinantes para o sucesso do projeto”. O gerente de projeto é uma pessoa que terá total responsabilidade pelo planejamento, implantação e conclusão do projeto. 2 Disponível em: <http://www.wankesleandro.com/2010/10/questao-de-ordem-o-ciclo-de-vida-de-um. html#!/2010/10/questao-de-ordem-o-ciclo-de-vida-de-um.html> Acesso em 11 junho de 2013
  22. 22. 22 Kerzner (2002) reforça que as habilidades do gerente de projetos devem ser mais do que técnicas e ressalta que na moderna gestão de projetos são requeridas habilidades mais apuradas quanto ao conhecimento do negócio, ao gerenciamento de riscos e a capacidade de integração. Listaremos a seguir algumas habilidades requeridas para um gerente de projetos: Tabela 4. Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos Habilidades valorizadas 1° Liderança 48% 2° Comunicação 44% 3° Negociação 35% 4° Conhecimento em gerenciamento de projetos 31% 5° Conhecimento técnico 28% 6° Capacidade de integrar partes 23% 7° Trabalho de equipe 19% 8° Gerenciamento de conflito 19% 9° Iniciativa 18% 10° Atitude 18% 11° Política 8% 12° Organização 8% Fonte: Adaptado de Estudos Benchmarking 2010(p.107)3 Heldman (2005. p. 38), afirma que “90% do trabalho do Gerente de Projetos é comunicação” e os números das pesquisas realizadas pelo PMI Rio são muito preocupantes, pois na grande maioria do tempo o gerente de projetos deve usar a habilidade de comunicação colocada como a mais deficiente no gerenciamento de projetos desde 2007, conforme tabela abaixo: Tabela 5. Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus gerentes de projetos Habilidades deficientes 2010 (Posição) 2009 (Posição) 2008 (Posição) 2007 (Posição) Comunicação 54% (1°) 50% (1°) 47% (1°) 53%(1°) Gerenciamento de conflito 43%(2°) 36%(2°) 41%(2°) 42%(2°) Capacidade de integrar partes 35%(3°) 29%(4°) 36%(4°) 35%(3°) Conhecimentos em gerenciamento de 28%(4°) 34%(3°) 38%(3°) 34%(4°) projetos Negociação 23%(6°) 23%(6°) 29%(5°) 32%(5°) Fonte: Adaptado de estudos Benchmarking 2007(p.96),2008(p.90),2009(p.95),2010(p.108) 3 Disponível em: <http://pmirio.ning.com/page/benchmarking1> Acesso em 30 maio 2013
  23. 23. 23 De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) “o trabalho do gerente de projetos é bastante vasto: precisa planejar, organizar, medir, revisar, assistir reuniões, escrever relatórios e analisar orçamentos”. Independente de cargo, o gerente de projetos faz parte de um contexto no qual precisa alocar tempo para desempenhar o papel de facilitador e integrador, suportando as partes interessadas como podemos ver na figura abaixo a atuação do gerente de projeto. Figura 4. Contexto da atuação do gerente de projeto Fonte: Adaptado Stuckenbruck (1978 ) Em suma, um bom gerente deve estar preparado para motivar sua equipe e utilizar suas as habilidades de relacionamento interpessoal. Essas habilidades são muito importantes para promover o desenvolvimento da equipe e realizar entregas com qualidade e agilidade dentro do orçamento. Ressaltamos que o gestor de projetos é responsável pelo sucesso do projeto e que para conseguir bons resultados dependerá do bom desempenho de sua equipe.
  24. 24. 24 1.5. Fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos O sucesso e o fracasso em gerenciamento de projetos estão relacionados com o cumprimento ou não cumprimento dos objetivos do projeto e depende de quem o avalia como, por exemplo, um projeto que não ultrapassou o orçamento/custo previsto (fator de sucesso), porém teve um pequeno atraso em sua conclusão (fator de fracasso) pode ser considerado pelo patrocinador e PMO como um projeto de sucesso, porém para o cliente este projeto pode ter sido considerado como um fracasso. As tabelas a seguir mostrarão as causas de fracasso e sucesso de um projeto e também os critérios para avaliação. Tabela 6. Causas de fracasso e sucesso de um projeto Causas de fracasso Causas de sucesso Falta de apoio alta administração; Apoio e acompanhamento da alta administração; Recursos insuficientes ou não Dedicação do time do projeto; qualificados; Comunicação ineficiente Bom relacionamento com o cliente; Mau relacionamento com cliente Bom relacionamento interpessoal; Não comprometimento da equipe do Bom comunicador; projeto; Mudanças frequentes no escopo do projeto Dedicação maior do tempo na fase do planejamento; Falta de competência do gerente de projetos Envolvimento com o cliente; Falta de planejamento Orçamento não realista Fonte: Os autores Tabela 7. Fatores de avaliação de sucesso e fracasso de um projeto Fatores de avaliação de um sucesso Fatores de avaliação de um fracasso Satisfação do cliente Não cumprimento dos prazos Qualidade técnica do produto Orçamento excedido Adequação do projeto às necessidades do usuários/cliente Expectativas das partes interessadas não atendida Obtenção do lucro desejado Cliente não satisfeito com o resultado do projeto ou do produto Fonte: Os autores
  25. 25. 25 1.6. Motivos para a Certificação PMP A Carreira de gerente de Projetos é altamente bem reconhecida e aceita mundialmente, especialmente em algumas áreas como: sistema da Informação, Pesquisa e Desenvolvimento, Construção e Consultoria. No Brasil, muitas empresas estão adotando o gerenciamento de projetos como estratégia para atingir com sucesso seus objetivos e lucros. Um dos grandes benefícios obtidos por uma certificação PMP é a ampliação da empregabilidade, pois a certificação por si só já obtém muitos requisitos que as empresas necessitam na atualidade. “Aqueles em busca de oportunidades de trabalho, em geral, têm concluído que a certificação PMP é uma vantagem no mercado de trabalho”. (GRAY; LARSON. p.02) Assim como o profissional possui grandes valores quando certificado, a organização também adquiri grandes ganhos nesta área, sendo que possuindo profissionais altamente qualificados e certificados, a organização demonstra alinhamento com melhores práticas normalizadas e aceitas internacionalmente, também ganha qualidade em seus projetos e principalmente agrega credibilidade e valores aos serviços prestados. Para se associar ao PMI é necessário preencher uma ficha de filiação que está disponível no site do Instituto PMI4 e pagar uma taxa conforme tabela abaixo. Ao se associar ao PMI você terá vários benefícios conforme a seguir: Tabela 8. Valores pagos na afiliação TAXA DE AFILIAÇÃO Filiação ao PMI EUA US$ 129,00 Taxa de Novo Associado (paga uma única vez) US$ 10,00 Filiação ao Chapter São Paulo US$ 20,00 Total Anual a ser pago por um novo associado US$ 159,00 NOVAS TAXAS PARA RENOVAÇÃO* Renovação da filiação ao PMI EUA US$ 65,00 Renovação ao Chapter São Paulo US$ 20,00 Total Anual a ser pago pela renovação US$ 85,00 PARA ESTUDANTES Nova Filiação/Renovação ao PMI EUA US$ 32,00 Nova Filiação/Renovação ao Chapter São Paulo US$ 0,00 Total Anual a ser pago pela filiação/renovação US$ 32,00 Fonte: Adaptado do site PMI5 4 Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/associacao> Acesso em 30 maio 2013. 5 Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/associacao> Acesso em 30 maio 2013.
  26. 26. 26 Tabela 9. Benefícios associação PMI Benefícios da associação PMI Criação de redes de relacionamento (networking) Participação em grupos de interesse comum Troca de conhecimentos e experiências Participação com descontos em Seminários e Eventos Participação com descontos em feiras específicas Aquisição de livros especializados com descontos Programas de premiação de trabalhos Serviços de emprego (oferta / procura) Jornais e revistas especializados, como a PM Network, o PMI Today e o PM Journal. Fonte: Adaptado site PMI 1.7. Atualização do PMBOK O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia padrão globalmente reconhecido para o gerenciamento de projetos. Este guia é apenas uma orientação de ações a serem tomadas em diversas circunstâncias em projetos. Este guia é muito utilizado por gerente de projetos do mundo inteiro, se tornando o “livro de cabeceira” de muitos gestores. Melo (2012, p.1) afirma que “o principal objetivo do guia PMBOK é fornecer uma visão geral do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.” O PMI-SP também descreve muito bem o PMBOK conforme abaixo: O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria.6 As últimas atualizações do PMBOK tem acontecido a cada quatro anos e, sua penúltima versão (4° Edição) foi lançada no ano de 2008 já trazendo grandes novidades de sua antecessora (3° Edição – 2004). A nova versão do guia de projetos foi lançada atualmente em 2013 como 5° Edição, com atualizações e novidades importantes, tais como: 6 Disponível em: < http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok>. Acesso em 31 maio 2013.
  27. 27. 27 1) Uma nova área de conhecimento para o gerenciamento de patrocinadores (stakeholder), totalizando 10 áreas de conhecimentos. 2) 47 processos (5 novos, sendo os 3 primeiros da 3° edição e foram nesta 5° edição). I. Planejar gerenciamento do escopo; II. Planejar gerenciamento do tempo; III. Planejar gerenciamento do custo; IV. Planejar gerenciamento das partes interessadas; V. Monitorar envolvimento das partes interessadas. 3) Novos capítulos 4) 18 processos alterados I. 2 (dois) processos da 4ª edição foram remanejados de área de conhecimento; II. 11 (onze) processos da 4ª edição tiveram seus nomes alterados a fim de ficarem mais alinhados aos conceitos dos grupos de processos a que pertencem e a seus objetivos; 7 III. Os grupos de processos não foram alterados. Uma importante mudança foi a alteração de área de conhecimento de alguns subprocessos, tais como: Gerenciamento das Expectativas das Partes Interessadas e Identificação das partes Interessadas, deixando de ser um conjunto do gerenciamento de Comunicações e passando a fazer parte da nova área de conhecimento, Gerenciamento das Partes Interessadas. Devido à esta nova área de conhecimento, os números de subprocessos passaram de 42 a 47 Subprocessos. Um grande ganho foi obtido nesta nova edição, podendo dar mais atenção e controlar melhor as partes interessadas dos projetos em desenvolvimento. 7 Disponível em: < http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2224 >. Acesso em 01 Junho 2013.
  28. 28. 28 2. CAPÍTULO II – ESCRITORIO DE PROJETOS 2.1. O que é PMO ou Escritório de Projetos A sigla PMO é referenciada por Project Management Office, que em português significa: Escritório de Gerenciamento de Projetos. O Escritório de Projetos auxilia no planejamento, organização , controle e finalização de todas as atividades de projetos de uma organização. O PMO é considerado uma unidade organizacional, que contém toda a base para equipes de projetos. A utilização deste escritório é focada na integração e apoio das atividades de gerenciamento de projetos, contendo uma base forte de conhecimento e experiências já vividas em outros projetos, também é muito utilizado na análise de dados e em tomadas de decisões, minimizando super alocações aos gerentes de projetos, riscos, entre outros. 2.2. Tipos de PMO Tipos de PMO são considerados pela finalidade e característica na qual a organização irá atuar, estes tipos são caracterizados em três níveis, PMO Corporativo, PMO Departamental e PMO Programa/Projetos (VIANA, 2006). • PMO Corporativo – Atua como um todo dentro de uma organização, executando projetos voltados diretamente ao meio corporativo. • PMO Departamental – Atuam em uma determinada área ou departamento específico, fornecendo apoio aos projetos, ferramentas e serviços de gerenciamento as equipes. • PMO Programa/Projeto – Atua especificamente a um projeto ou programa organizacional, não envolvendo nas demais áreas. A estruturação de um Escritório de Projetos, consiste em uma aplicação voltada a conceito de gerenciamento de projetos organizacional, sendo necessário uma análise de aplicação da metodologia a ser utilizada variando na forma e poder que cada organização emprega aos seus projetos, a viabilidade dos projetos nas organizações, define o melhor Escritório de Projetos a ser implementado, apenas
  29. 29. 29 um que controle os projetos ou um departamento por onde passam todos os projetos gerenciados pela organização (CARNEIRO, 2010). 2.3. Papel e Função do PMO A função de um Escritório de Projetos, é essencial para que as equipes obtenham sucesso nos projetos em andamento. Todos os projetos devem ser acompanhados por um gerente e também por todos os envolvidos no projeto, denominados de stakeholders ou partes interessadas. A comunicação clara do andamento do projeto, seus pontos de sucesso, falhas, riscos ou mudança devem ser sempre expostas através de comunicações estabelecidas na iniciação do projeto e o Escritório de Projetos é o grande responsável por controlar e monitorar estas comunicações. O papel de auxiliar o gerente de projeto nas tomadas de decisões, planejamento e principalmente nas prioridades de projetos específicos para organização, é exclusivamente aplicada ao Escritório de Projetos. O auxílio na escolha de ferramentas corretas e opiniões especializada na condução dos projetos, é fundamental ao gerente de Projetos para que se obtenha o máximo de aproveito na execução de todos os projetos em andamento. Metodologia em gerenciamento de projetos é essencial para obter padrões de qualidade e auxílio na distribuição de recursos, podendo gerar capacitação e treinamentos para equipes de projetos. A criação de documentos como lições aprendidas após análise de dados e informações obtidas durante o andamento do projeto, são de responsabilidades do Escritório de Projetos, não podendo sobrecarregar o gerente de projetos com este tipo de tarefa. Priorização, categorização, realinhamento de projetos, realização de auditorias nos projetos afim de observar pontos fortes e fracos do projeto em questão, também são tarefas específicas de PMO. Estas tarefas são essenciais para o controle de todos os projetos e alinhamento de resultados diante a organização como um todo. 2.4. Necessidades de implantação
  30. 30. 30 Em cada organização existe um conjunto de necessidades únicas para a implantação de um PMO, estas necessidades geralmente são observadas devido a maus resultados obtidos em lucratividade ou má organização em trabalhos efetuados internamente. Um grande ponto a ser observado antes de qualquer implantação de PMO, é conhecer os problemas que as organizações enfrentam, e se realmente o PMO irá suprir as necessidades destes problemas enfrentados, a seguir apresentaremos os problemas que podem acarretar o fracasso nos resultados de uma organização. Tabela 10. Problemas que podem acarretar o fracasso nos resultados de uma organização Problemas que podem acarretar o fracasso Falta de mão de obra – Impactando o prazo de entrega do trabalho. Realocação de recursos mal planejados – Impactando o risco no projeto Erros rotineiros – Ocorrido por falta de conhecimento, metodologia, documentações de procedimentos padronizados ou falta de competência na execução das tarefas Fonte: Os autores Ter um bom conhecimento dos problemas que a organização enfrenta, é um bom argumento para se utilizar da implantação do PMO, onde os grandes benefícios desta implantação, é a grande capacidade das organizações se tornarem mais competitivas e atualizadas no mercado atual. A tabela abaixo demonstra os pontos fortes a serem encontrados com uma implantação. Tabela 10. Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação Pontos fortes a serem encontrados com uma implantação Aumento de produtividade e eficiência nos negócios da organização Maior controle nos resultados Aumento de maturidade no gerenciamento de projetos Diminuição de erros e riscos aos projetos Alocação de recursos adequados para projetos de forma positiva Planejamento de tarefas bem alinhada e acompanhada periodicamente Comunicação clara e assertiva dos projetos em andamento Criação de base de dados sobre lições aprendidas em projetos anteriores Padronização de documentos e forma de comunicação Monitoramento de prazo, orçamento e progressos de projetos em andamento Categorização de projetos prioritários para a organização Fonte: Os autores O PMO é o grande responsável por busca de ferramentas técnicas, tecnologias e treinamento para equipes de gerenciamento de projetos. 2.5. Como implantar um PMO
  31. 31. 31 A implantação de um PMO, geralmente é discutida em reuniões de estratégias das organizações, estas organizações visam algumas melhorias em seus projetos e principalmente um crescimento no mercado de atuação. Estas estratégias são tomadas de negociações que influenciam diretamente nas experiências obtidas em projetos, estrutura organizacional e diversos outros fatores. Para Barcaui, a implantação de um PMO, é importante analisar e seguir alguns fatores, onde serão identificados a concretização de um PMO com bases fortes em uma organização, (BARCAUI, 2012). 2.5.1. Projetos Pilotos não Estratégicos Estratégia tomada para descobrir, desempenhar e testar metodologias de projetos, efetuar correções de falhas e capacitar colaboradores envolvidos aos projetos. 2.5.2. Projetos Pilotos Estratégicos Estratégia tomada semelhante aos projetos não estratégicos, podendo haver erros e correções sobre todos os projetos em andamento, porém obtém a pena de afetar apenas alguns objetivos estratégicos da organização. 2.5.3. Identificação do Portfólio Estratégia tomada para gerenciar alguns projetos pilotos estratégicos da organização, porém sobre analise do portfólio total de projetos existentes. A escolha sobre quais projetos deverão ser gerenciados, deve-se feita através de critérios de avaliação, como: Alinhamento estratégico organizacional, nível de risco, retorno financeiros, entre outros. 2.5.4. Todos os Projetos Esta estratégia é tomada somente após sua maturidade e plenitude, onde todos os projetos em andamento, deverão estar em um portfólio de projetos. Com todos os projetos controlados, poderá ser previsto fatores essenciais para o andamento dos projetos, tais como: cumprimento de prazo, escopo, budget alocado, entre outros. Já no andamento do projeto e seu crescimento, o PMO ficará responsável por aumentar o controle, criar documentações e metodologias. Algumas definições das funções a serem adotadas em um PMO.
  32. 32. 32 Tabela 11. Definição das funções a serem adotadas em um PMO Definição de funções a serem adotadas em um PMO Definir um modelo organizacional de governança para o PMO Selecionar a equipe corretamente para a atuação no Escritório de Projetos. Definir e aplicar metodologias a condução dos projetos Estabelecer e definir planos de comunicação Estabelecer e definir documentações padronizadas para projetos. Definir um Software que atenda às necessidades para criação e controle de projetos. Definições de cargos e tarefas do PMO. Organização e divulgação do Escritório de Projetos. Fonte: Adaptado Carneiro, 2010. 2.6. Casos de sucesso e insucesso na implantação de um PMO Quando um PMO é implantando em uma organização, muda-se totalmente a cultura da empresa em relação a criação e conduções de projetos e em muitas vezes, isto pode ocasionar desconforto nas equipes que já atuam de modo rotineiro, mas porém, também pode alavancar o desempenho e sucesso obtidos nas entregas destes mesmos projetos. Em relação a isto, é fácil de observar vários fatores de sucessos e insucessos ao efetuar esta implantação. 2.6.1. Burocratização Ao implantar um PMO, todas as etapas de um projeto devem ser documentadas e padronizadas por templates, devendo sempre ser monitorado pelo PMO. O progresso do trabalho é um pouco mais demorado devido a toda documentação do projeto, porém fornece um controle maior sobre todos os pontos fortes e fracos, mantendo assim uma maior confiabilidade no seguimento de seu cronograma. 2.6.2. Baixa autonomia do PMO na organização O patrocinador do PMO, deve dar apoio total ao Escritório de Projetos e as equipes que desenvolvem trabalhos aos projetos, onde inicialmente, o reconhecimento da organização sobre o novo escritório implantado, não é alto suficiente para dar créditos as conduções de projetos, causando grande
  33. 33. 33 desconforto as equipes de projetos e podendo pôr a estratégia de implantação do PMO em risco. 2.6.3. Conhecimentos Gerenciais e Capacitação. A capacitação da equipe de projetos é fundamental para que o trabalho do PMO seja eficaz na organização. Quando implantado o novo escritório, as equipes podem não obter os conhecimentos específicos para o gerenciamento e sim apenas conhecimentos técnicos, onde pode ocasionar grande perda de desempenho e principalmente projetos para a organização. 2.6.4. Comunicação negativa Todo projeto deve haver uma comunicação que é definida na iniciação de seu plano, esta comunicação é cobrada diretamente ao Gerente de Projetos. Por não ser uma prática rotineira, pode causar desconforto nas equipes e falha nos envio destas comunicações corretamente. Grande ganho também pode ser analisado após a implantação, onde este sucesso é visível a toda a organização o desempenho de entregáveis e principalmente o retorno obtido pós implantação. 2.6.5. Portfólio de Projetos Com uma gama maior de projetos em andamento, o portfólio controla todos estes projetos, relaciona os mais importante para a organização, seja por retorno orçamentário, risco ou nível estratégico de objetivos a serem alcançados. O portfólio conduz de forma correta, documentada e principalmente explicita todos projetos em que as equipes estão desenvolvendo, mantendo informado todos tanto as partes interessadas tanto o patrocinador dos projetos em questão. 2.6.6. Documentos e aprovações O papel fundamental do PMO é manter todo documento os projetos da organização, com isto ganha-se grande base de conhecimento para novos projetos
  34. 34. 34 ou até mesmo outros projetos que já esteja em andamento gerenciado por outras equipes. Um grande ponto forte das documentações, são as aprovações de projetos ou etapas de projetos a serem concluídas, com o PMO coordenando todo este processo, fica claro e evidente os riscos que pode se ter nas entregas de cada projeto. 2.6.7. Apoio as equipes de projetos Com um Escritório de Projetos totalmente dedicado, as equipes de projetos trabalham com um apoio maior da organização para o desempenho de suas tarefas, deixando muitas vezes de enfrentar vários obstáculos por falta de apoio em tomada de decisões. 2.6.8. Comunicação Positiva Toda comunicação de projetos é acompanhada diretamente pelo PMO, seja por meio de reuniões esporádicas, e-mails ou documentações formais. Esta comunicação visa manter sempre informado todos os envolvidos no projeto e principalmente o patrocinador destes projetos, causando uma maior satisfação ao patrocinador no andamento de cada projeto. 3. CAPÍTULO III – ANÁLISE DAS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Este capítulo apresenta um estudo de caso mostrando quais foram as dificuldades na implantação do PMO detalhamento o passo a passo do processo de implantação. O PMO tem a finalidade de dar suporte à nova visão em projetos organizacionais, onde as grandes empresas passam a utilizar metodologias orientadas a projetos. O novo modelo estrutural projetizado aqui preconizado, incentiva a importância das novas metodologias voltadas a gestão de projeto para as organizações.
  35. 35. 35 3.1. Motivação para implantar o PMO Foram identificadas algumas motivações para implantar um PMO na empresa em questão, dentre elas podemos citar: a) O maior desejo da organização era melhorar o índice de sucesso nos projetos e consequentemente melhorar o retorno do investimento de um projeto. b) Aumentar a satisfação dos clientes, entregando serviços e sistema com qualidade e dentro do prazo estimado. Muitos prazos eram passados ao cliente e os mesmos não eram cumpridos, pois não havia critérios de priorização e controle e monitoramento. Os projetos não tinham um escopo bem definido e em decorrência disto, os prazos raramente eram cumpridos e sempre ultrapassava os custos estimados e muito retrabalho, pois os escopos ficam abertos. Por um bom tempo houve uma carteira de cliente de empresas áreas que geravam prejuízo à empresa devido ao retrabalho e custos acima estimados. c) Monitoramento do portfólio de projetos. Os projetos são concentrados nos líderes de área. Porém a empresa não sabia ao certo quantos projetos estavam ativos, previsão de termino e faturamento. Ou seja, a empresa não tinha um controle preciso sobre os projetos. d) Aumentar a rentabilidade. Não se tinha um planejamento razoável dos projetos, sendo assim ao longo do projeto, percebia-se que o projeto gastaria mais horas que o planejamento e mesmo assim não havia comunicação com o cliente e uma nova negociação. O cliente recebia o projeto em atraso e não era cobrado pelas horas não previstas. e) Padronização dos processos. Não havia uma padronização de processos de gerenciamento de projetos. Cada líder tinha o seu controle em Excel, outros em Word e poucos utilizavam o MS Project. Não havia uma frequência ou definição de comunicação com o cliente. 3.2. Custo de implantação
  36. 36. 36 O custo para implantação do PMO foi baixo, uma vez que foi aproveitado um departamento já existente. O departamento de suporte e aplicação se transformou em departamento PMO, o qual possui atividades não somente relacionados a projetos, mas também atividades voltadas para processos de suporte e aplicação ao cliente. Não há um colaborador dedicado totalmente a projetos. A equipe é composta por cinco pessoas com os seguintes cargos: Gerente de projetos e negócios, analista de PMO V, analista de suporte e aplicação II, 2 analistas de suporte e aplicação III. Custo inicial de R$ 24.000,00 para execução do Novo projeto de restruturação do PMO referente ao PID1047. O retorno do investimento se dará com a redução de custos de retrabalho devido à não utilização das metodologias de gerenciamento de projetos. 3.3. Cultura da empresa A empresa têm uma estrutura organizacional funcional com tendência para matricial fraca. Abaixo uma tabela comparativa mostrando a diferença entre estrutura matricial e funcional levando em consideração os recursos de um projeto. Tabela 12. Diferenças entre organização matricial e funcional Fonte: Adaptado de PMI, 2008.
  37. 37. 37 O nível de autoridade do gerente de projetos e disponibilidade de recursos para os projetos, varia de líder de departamento. Alguns departamentos são mais estratégicos que outros, por isso há esta variação. 3.4. Obstáculos enfrentados O maior obstáculo enfrentado na implantação do PMO foi à resistência cultural, muitos consideravam um excesso de controle ou burocracia desnecessária. Foi observado o comodismo dos colaboradores por não se interessarem pela nova metodologia ou buscar capacitação em cursos básicos de projetos. Este obstáculo poderia ter sido mitigado com a ajuda do patrocinador como indica Carneiro (2010) afirmando que o patrocinador é essencial para o sucesso de qualquer projeto, e possibilita mudanças e reduz a resistência cultural. Outra dificuldade enfrentada foi demonstrar a diretoria que haveria melhorias no desempenho da condução dos projetos, e que o departamento não seria apenas um custo para empresa e sim traria benefícios mensurais. 3.5. Etapas da implantação na empresa 3.5.1. Etapa 1. Vendendo a ideia do Escritório de Projetos A ideia de implantação de um novo departamento na empresa surgiu após ideias da coordenação do departamento de suporte e aplicação e diretoria. Logo no início, houve a sensação de que foi criado apenas um grupo de e-mail e não mudou, pois aparentemente os processos e atividades continuavam como antes. Meses depois foi notado que haviam acontecido algumas mudanças. Para alguns essas mudanças era apenas para aumentar ainda mais os processos, tornando-os cada vez mais burocráticos. Ainda hoje a única coisa que mudou após a implantação foi a alteração do grupo de e-mails. O maior erro da empresa foi criar o PMO e não divulgar aos colaboradores o motivo pelo qual foi criado o novo departamento, quais seriam as funções do departamento, qual seria a importância do departamento. Por este motivo houve a sensação de que nada mudou apenas o grupo de e-mail de appsupport@empresa.br para pmo@empresa.br.
  38. 38. 38 3.5.2. Etapa 2. Definição de escopo de atuação A definição de escopo de atuação foi criada pela coordenação do PMO e diretoria. O escopo não foi apresentado para empresa. No escopo incluía novas atividades de controle e suporte ao gerenciamento de projetos e atividades rotineiras de processos e suporte interno e externo. 3.5.3. Etapa 3. A implantação Não houve mudança no layout físico da empresa. O e-mail pmo@empresa.br foi criado e divulgado à empresa. 3.5.4. Etapa 4. A operação do PMO A operação do PMO é ampla e atua e diversos processo, uma vez que o PMO não foi definido como uma unidade exclusiva e centralizada de apoio aos projetos. As principais atividades de operação do PMO voltadas para projetos são: a) Treinamento; Há treinamentos informais para os líderes de departamentos os quais tem alguma dúvida especifica no gerenciamento de projetos. Foi criado um grupo de estudos do PMBOK para o departamento PMO com o intuito de qualificar a equipe e difundir a cultura de gerenciamento de projetos na equipe. b) Auditoria de projetos; Esta auditoria é feita pelo PMO em parceria com o administrativo para questão de prazo de faturamento dos projetos. c) Acompanhamento e monitoramento dos projetos;
  39. 39. 39 O acompanhamento é feito semanalmente através de um e-mail contendo a comunicação semanal de projeto, onde cada responsável informa status e andamento do projeto, apontamento de riscos, falhas e sucessos e principais entregas. Além do e-mail de comunicação semanal, há uma reunião de projeto onde são alinhados os prazos de entrega ou revisão de documentos com o sponsor e também é feita a priorização dos projetos. d) Métricas e indicadores; Devido à grandes atrasos nas entregas dos projetos, foi estabelecida uma métrica para os prazos informados para cada entrega de uma atividade. Essa métrica indica a variação de prazos de entrega informados. Isso auxilia a empresa a identificar qual recurso tem a maior variação de prazos e a informação do motivo pelo qual a atividade foi postergada. e) Informar status dos projetos à diretoria; O status é repassado para diretoria a cada fechamento de reunião semanal de projetos e reunião semanal de revisão de métricas. f) Implantação e gestão de metodologia de gerenciamento de projetos; Criação de documentos com o passo a passo para gerenciar um projeto e obter as aprovações com o patrocinador. g) Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos; Apoiar sempre que necessário os owners de projetos com opinião especializada e apoio técnico tanto em projetos quanto a comunicação com o cliente. h) Gerenciar acervos de documentos de projetos; Armazenar todos os documentos de projetos, pois são ativos de processo organizacional e tem valor imensurável. Melo (2012, p.17) afirma que: Os ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso
  40. 40. 40 do projeto. Esses ativos de processos incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos, lições aprendidas, formulários, diretrizes, dentre outros. 3.5.5. Etapa 5. A evolução do Escritório de Projetos Há um projeto em andamento de melhorias e reestruturação do PMO PID1047, o qual contempla as seguintes fases e algumas delas já foram concluídas e implementadas: 3.5.5.1. Definição/funções do PMO (20% concluído); Será criado um documento contendo as funções e responsabilidades de PMO para ser divulgado para toda a empresa. 3.5.5.2. Padronização de um diretório para documentos de projetos (100% concluído); No passado, cada líder de departamento armazena os documentos de seus projetos em um diretório especifico de sua área. Cada área tem um diretório de armazenamento de dados na rede compartilhada. Com este projeto foi definido um diretório centralizador de todos os documentos de projetos, incluindo o banco de lições aprendidas. “Se não documentar as lições aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a imaturidade em gestão de projetos. O conhecimento é perdido, e os erros do passado se repetem.” (KERZNER, 2004, p.51) 3.5.5.3. Definição de uma metodologia padronizada para gerenciamento de projetos e processos (30% concluída); Não há uma documentação indicando os processos de um gerenciamento de projetos. As informações iniciais foram passadas por e-mail ou reuniões de acompanhamento de projetos e quando há alteração do procedimento, as informações são passadas por e-mail e na reunião de acompanhamento de projetos. O PID1047 visa criar uma metodologia de fácil acesso e leitura aos usuários. “As metodologias de gestão de projetos devem ser fáceis de usar e devem abranger a maioria das situações que podem surgir em um projeto”. (KERZNER, 2004, p.123).
  41. 41. 41 3.5.5.4. Controle de Portfólio através de um sistema (5% concluído); O controle de portfólio é feito através de uma planilha compartilha a qual somente o PMO e diretoria são habilitados a fazer atualizações. Esta planilha é compartilhada através do Google docs., a qual corre-se o risco de alguém excluir alguma informação por engano e ser percebida a ausência da informações dias depois e as vezes não sendo possível recuperar as informações. O controle dos “PIDs” (Project I.D.) é feita manualmente. O objetivo da entrega do controle de Portfólio é customizar um sistema já existente para abertura de pedidos e acrescentando a função de gerar um PID para o projeto e relacionar com a ordem de um pedido. Para cada solicitação, tanto de projeto, processo ou suporte, criamos uma ordem de pedido a qual chamamos de “task”. As “tasks” são criadas de acordo com o cliente e atividade. Através do sistema existente é possível extrair diversos relatórios os quais podem indicar todos os pedidos em abertos ou fechados por cliente e também indicar quanto tempo foi gasto para cada atividade e incluir informações de data prevista de entrega, quantidade de horas estimadas para conclusão das atividades, dentre outros. O novo sistema relacionará as “tasks” utilizadas em cada projeto, para que possa ter relatórios customizados e não mais manuais. Isso otimizará o tempo e as informações serão mais precisas. 3.5.5.5. Plano de melhorias reunião de projetos; Para alguns, a reunião semanal de projetos é apenas uma burocracia e há apenas cobranças. Estudaremos o que pode ser melhorado nesta reunião. 3.5.5.6. Plano de treinamento para toda a empresa; Por ser uma empresa de TI não projetizada, grande parte dos colaboradores não sabe o conceito de projeto e não sabem da sua importância, sendo assim haverá um plano de treinamento e palestras para empresa inteira, tendo apenas um treinamento personalizado para os líderes de departamentos os quais são considerados como owners de projeto. 3.5.5.7. Aplicação dos treinamentos; Aplicação de treinamento e palestras conforme item acima.
  42. 42. 42 3.5.5.8. Análise de melhorias; Será verificado o que melhorou ao decorrer das entregas do projeto. Serão identificados os itens de melhorias no gerenciamento de projeto. 3.5.5.9. Melhoria continua e conclusão projeto. Criação de um processo de avaliação do gerenciamento de projetos. 3.6. Resultados obtidos após implantação Após a implantação do PMO os projetos estão sendo entregues com menos variação de custo estimado e atrasos na entrega. Quando há algum atrasado, os clientes têm sido avisados com antecedência e expectativas de entrega alinhadas. A taxa de sucesso nos projetos melhorou significativamente. Os owners estão mais comprometidos com os prazos de entrega e estão se esforçando para avisar com antecedência o atraso, consequentemente os projetos estão sendo entregues com melhor resultado e qualidade. O retrabalho diminuiu e o retorno do investimento de determinados projeto aumentou. O cliente está mais satisfeito com o alinhamento de expectativas e prazos e postergações. A interação entre as áreas melhorou e todos estão engajados a atender melhor o cliente. Os líderes de desenvolvimento e processamento não tinha contato direto com o cliente. Atualmente, estes líderes estão em conato com o cliente juntamente com o PMO caso necessário. Antes a comunicação era totalmente de responsabilidade do antigo departamento de suporte e aplicação. O aumento do retorno do investimento (ROI) foi significativo nos últimos meses. Antes a empresa tinha em média 70 funcionários e faturava aproximadamente o que ela fatura hoje com em média 35 funcionários. Ou seja, os projetos estão sendo conduzidos de forma melhor, sem grandes custo e esforços de retrabalho. A rentabilidade cresceu. Uma das principais características observadas após a implantação foi a padronização de processos definidos pelo PMO. Anteriormente, cada líder de departamento tinha sua metodologia de gerenciamento de projetos e seus próprios documentos para a condução dos projetos. Os principais documentos e layout
  43. 43. 43 foram definidos pelo PMO. Todo projeto deve ser um documento de abertura, documento de encerramento, e-mail de comunicação semanal, cronograma feito no MS Project e lições aprendidas. Todos os documentos citados devem ter a revisão e aprovação do patrocinador. Observou-se que, antes da implantação do PMO, as informações referentes aos projetos estavam dispersas e sem um padrão, o que dificultava uma consolidação dos dados, elaboração de métricas e o próprio controle e monitoramento. Com a implantação, passou a existir uma assistência padronizada para o gerenciamento de projetos, além da centralização e a transparência de informações, treinamentos para disseminação de boas práticas entre os projetos. 4 – METODOLOGIA DO ESTUDO A metodologia aplicada, constituiu-se em uma pesquisa bibliográfica, através da seleção de documentos que se relacionam com o problema de pesquisa (livros, verbetes de enciclopédia, artigos de revistas, trabalhos de congresso, teses etc.). (MACEDO,1995, p13). A forma de abordagem da pesquisa, foi caracterizada como qualitativa, devido ser uma abordagem não estruturada, baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema. (MALHOTRA, 2004, p.155). Foi utilizada também a pesquisa descritiva através de um estudo de caso, a qual é uma técnica de pesquisa com base empírica, através da observação de fatos e fenômenos para analisar um caso real e relacionar com as teorias já existentes. (REIS, 2012; RAMOS, 2005). O estudo de caso teve o aprofundamento em um único assunto a ser aplicado em uma empresa de tecnologia da informação.
  44. 44. 44 5 – CONCLUSÃO Neste trabalho foram apresentados as razões que levaram a implantação do Escritório de Projetos na empresa de Tecnologia da Informação, as vantagens e desvantagens e o passo a passo utilizado nesta implantação. Pode-se observar que havia diversas falhas na entrega de projetos, por meio de não cumprimento de prazos ou até mesmo não atendimento de expectativas por parte dos clientes. Os projetos conduzidos pela organização eram executados de modo particular por cada líder de departamento, contudo, os líderes tomavam decisões próprias e controlavam seus projetos de modo incorreto, utilizando ferramentas como Word e Excel. Os controles eram criados separadamente, sem priorização de projetos e até mesmo cronogramas não controlados, a organização não obtinha o conhecimento de todos os projetos em andamento e o controle financeiro dos mesmos. O custo direto dos insucessos de projetos impactavam diretamente a empresa, gerando assim a grande necessidade da implantação de um escritório de gerenciamento de projetos. O custo para a implantação do PMO foi considerado baixo, pois foi utilizado um departamento já existente da organização para a criação do escritório de gerenciamento de projetos. Este departamento foi estruturado conforme um projeto de implantação de PMO interno desta organização. Hoje o Escritório de Projetos conta com cinco colaboradores que não atuam somente com projetos, mas também efetua as atividades relacionadas à processos. Nesta implantação identificamos alguns obstáculos por parte da própria equipe de PMO, onde alguns colaboradores não possuíam a capacidade técnica para a condução de projetos e também não tinham a iniciativa para a busca destes conhecimentos. Um aumento considerável na receita da empresa, foi identificado após o início da implantação do novo escritório de gerenciamento de projetos. A organização atuava com cerca de 70 colaboradores e este número foi reduzido para 35 colaboradores, mantendo o mesmo nível de projetos e aumentando a satisfação dos clientes. Percebeu-se que, com a implantação do PMO nas organizações, realmente os benefícios previstos pela literatura especializada foram sempre atingidos.
  45. 45. 45 A implantação deste Escritório de Projetos visou melhorar a qualidade dos projetos, melhoria na comunicação, controle sobre os projetos em andamento, controle sobre o orçamento utilizado nestes projetos, o lucro obtido em todos os projetos e principalmente a satisfação com os clientes na entrega de seus projetos finais. Por fim, entendemos que alguns obstáculos ainda são enfrentados nesta organização, seja por burocratização de processos ou até mesmo cultura organizacional, porém muitas melhorias ainda serão aplicadas até a finalização do projeto de implantação do PMO.
  46. 46. 46 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARCAUI, André B. PMO - Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro. Ed. Brasport, 2012. BETTS, Alan. Gerenciamento de Operações e Projetos. São Paulo. Ed. Artmed, 2006. CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos. Gestão Pública – O papel do planejamento estratégico, gerenciamento de portfólio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na modernização da gestão pública. Rio de Janeiro. Ed. Brasport, 2010. DAYCHOUM, Merthi. Gerência de Projetos - Programa Delegacia Legal. Rio de Janeiro. Ed. Brasport. 2005. FITZSINNONS, James A.; FITZSINNONS, Mona J. Administração de Serviços, operações, estratégia e tecnologia da informação. Ed. Artmed, 2000. GRAY, C. F.; LARSON, E. W. Gerenciamento de Projetos – O processo gerencial. 4° edição. Porto Alegre. Ed. McGraw Hill Interamericana, 2010. HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: PMP Project Management Professional: Guia para o exame oficial do PMI. 3°edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. KERZNER, Harold; tradução Marco Antônio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. Porto Alegre: Ed. Artmed, 2002. KERZNER, Harold; tradução John Wiley & Sons Inc. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. 2º edição. Porto Alegre: Ed. Artmed, 2004.
  47. 47. 47 MACEDO, Neusa Dias. Iniciação à pesquisa bibliográfica: Guia do estudante para a fundamentação do trabalho de pesquisa. São Paulo. Ed. Loyola, 1995. MALHOTRA, Naresh k. Pesquisa de marketing: Uma orientação aplicada. 4°edição. Porto Alegre. Ed. Artmed, 2004. MARK, D. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 3° Edição. São Paulo. Ed. Artmed, 1999. MELO, Maury. Guia de Estudo para o Exame PMP. Rio de janeiro. 4° edição. Ed. Brasport. 2012) NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: Teoria e prática. Santo André. Ed. do Autor, 2009. PHILLIPS, Joseph. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro. Ed. Elsevier, 2003. PMI. Project Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania. Ed. PMI Book Service, 2008. PMI. Afiliação ao PMI. Disponível em: <http://www.pmisp.org.br/associacao> Acesso em 30 maio 2013. PMI. Pesquisa Benchmark PMI-RJ. Disponível em: <http://pmirio.ning.com/page/benchmarking1> Acesso em 30 maio 2013. RAMOS, Fernão. Teoria contemporânea do Cinema. São Paulo. Ed. Senac, 2005.
  48. 48. 48 REIS, Linda G. Produção de monografia - Da teoria à pratica. 4°Edição. Brasília. Ed. Senac, 2012. SANTOS, Antônio J. Robalo. Gestão estratégica: Conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa. Ed. Escolar, 2008. STUCKENBRUCK, L.C. Project manager: the system integrator. Project manegement quaterly. September, 1978. VIANA, Ricardo Vargas. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6a Edição. Rio de Janeiro. Ed.Brasport, 2005. VIANA, Ricardo Vargas. Gerenciamento de Projetos. 6a Edição (Reimpressão). Rio de Janeiro. Ed. Brasport, 2006.

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