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1
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Pessoas ProdutoProcessos
Gestão & Governança de TI
. Implantação das melhores práticas de mercado, como:
ITIL® e COBIT® , BSC (Balanced Scorecard).
. Gerenciamento de Serviços de TI com base no ITIL®
Implantação da ISO 20000
Melhoria dos Processos
. Otimização de Processos e Melhoria de Performance
Implantação de Escritório de Projetos com as
melhores práticas do PMI®
Gerenciamento de Risco
. Plano de Continuidade de Negócios
. Gestão de Segurança da Informação com base na ISO
27001
. Compliance SOX
Engenharia de Software
. Arquitetura de TI, Processo Unificado, Melhoria do Nível de
Maturidade e Qualidade de Software
Padrões, Melhores Práticas, Normas
. ITIL®, COBIT®, ISO 20000, ISO 27001, PMBOK e outras
Gestão por Processos & BPM (Processos)
. Gestão por Processos de Negócios
. Mapeamento e Modelagem de Processos
. BPMN
. Melhoria e Otimização de Processos e outros
Negócios
. Analista de Negócios
. BSC – Balanced Scorecard
. Gestão de Projetos com as melhores práticas do PMI®
Engenharia de Software:
. Maturidade em Desenvolvimento de Software
. Gerência de Requisitos
. Qualidade de Software
GRC (Governança, Risco e Compliance):
. Governança de TI
. Gestão de Serviços de TI
. Gestão de Risco de TI
. Compliance (Basiléia II, SOX)
Consultoria
Governança, Gestão por Processos, Risco e
Compliance
Treinamento
www.TeamProject.com.br
Produto
Gestão de Projetos
& Colaboração
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Fase 0 - Revisão & Fundamentos – 4
Estratégia - 6
Elementos do Gerenciamento de Projetos - 24
Gestão de Recursos - 28
Projetos - 37
PMI - PMBOK - 39
SCRUM - 46
PMO - 54
Papéis & Responsabilidades - 64
Definição de Papéis & Responsabilidade - 67
Serviços do PMO - 71
Benefícios – 82
Fase 1 – Planejamento | Porque?
Principais objetivos - 83
O quê | Escopo & Maturidade - 86
O quê | Definição das Métricas - 124
Como?
Definição da Estratégia - 132
Quando? Timeline – 136
Fase 2 - Implementação - 139
Ferramentas - 142
Metodologia - 145
Dicas finais - 147
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www.CompanyWeb.com.br 6
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Todas as organizações têm uma estratégia, seja ela
explícita ou implícita, que a alta gerência usa como um
guia no processo decisório.
Grande maioria dos gerentes de projetos está tão
envolvida com o dia-a-dia da solução dos problemas e
como gerenciamento de seus projetos que raramente presta
atenção à estratégia.
Estratégia
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Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no
mercado e atua relação aos concorrentes.
Como a empresa se posicionará no longo prazo contra a
concorrência, para garantir uma vantagem competitiva
sustentável.
Vantagem competitiva sustentável significa que a
empresa desenvolveu meios não apenas para superar a
concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa
no futuro.
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ARENA COMPETITIVA
COMPETIDORES DO
RAMO DE NEGÓCIOS
grau de rivalidade entre
os concorrentes atuais
ENTRANTES EM POTENCIAL
ameaças de novos
concorrentes em
potencial
FORNECEDORES
grau de barganha
dos fornecedores
SUBSTITUTIVOS
ameaças de produtos
substitutivos
CLIENTES
poder de
barganha dos
clientes
GOVERNO
grau de ingerência
governamental
ARENA COMPETITIVAARENA COMPETITIVA
Competidores do
Ramo de Negócios
grau de rivalidade entre
os concorrentes atuais
Entrantes em Potencial
ameaças de novos
concorrentes em
potencial
ameaças de novos
concorrentes em
potencial
Fornecedores
grau de barganha
dos fornecedores
Substitutos
ameaças de produtos
substitutivos
ameaças de produtos
substitutivos
Clientes
poder de
barganha dos
clientes
poder de
barganha dos
clientes
GOVERNOGOVERNO
grau de ingerência
governamental
grau de ingerência
governamental
Fonte: Estratégia Competitiva, Ed. Campos. Michel E. Porter
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Ponto Forte
É a diferenciação conseguida
pela empresa que lhe
proporciona uma vantagem
operacional e competitiva no
ambiente empresarial. É
controlável.
Ponto Fraco
É uma situação inadequada da empresa que
lhe proporciona uma desvantagem
operacional e competitiva no ambiente
empresarial. É controlável.
Oportunidades
São forças ambientais
controláveis pela empresa
que podem favorecer a sua
ação estratégica, desde que
conhecidas e aproveitadas
enquanto perdurarem.
Ameaças
São forças ambientais incontroláveis
pela empresa que criam
obstáculos/dificuldades à sua ação
estratégica, mas que podem ou não ser
evitadas desde que conhecidas a
tempo.
InternoExterno
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É um sistema de medição do desempenho e controle gerencial, criado para
descrever a estratégia e guiar sua execução ao êxito competitivo futuro. Em
outras palavras: o BSC traduz a missão da empresa e sua estratégia, num
conjunto compreensivo de objetivos e indicadores do desempenho que,
constitui a base do sistema de administração do desempenho da empresa
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Por que os gerentes de projetos se importariam com a
estratégia?
Os gerentes precisam compreender com mais
clareza a importancia da estratégia, e entender como
ela se integra no sistema de negócios.
“Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes
de alto nível.
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Afinal qual o papel do gerente de projetos nesta história de estratégia?
O papel do gerente de projetos é traduzir a estratégia almejada em ação;
Precisam compreender a estratégia para saber alinhar seus projetos com a
estratégia, pelas seguintes razões:
Tomar decisões mais adequadas durante o projeto – onde colocar
mais foco: prazo?... qualidade?... Orçamento?... Precisa contribuir
para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa.
Resistir ao cancelamento do projeto: demonstrar a importância do
projeto.
Este é o primeiro processo essencial que você deve dominar para tornar-se um
gerente de projetos empreendedor.
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O Segredo de Luisa
Um livro técnico sob a forma de romance. Um Idéia, uma Paixão e
um Plano de Negócios: Como nasce um empreendedor e cria-se
uma empresa.
MakeMoney
software de plano de negócios.
Acesse: www.starta.com.br
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Seleção
de
Projetos
Estratégia
Empresarial
Alinhamento
Negócios + Projetos
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O êxito na gestão de projetos exige
que os gerentes de projetos e os
membros da equipe de projetos
desenvolvam uma visão mais ampla
da organização como um todo.
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Seleção de Projeto
Comformidadel
oportunidades
demandas
estratégicas
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Fonte: http://www.p2c2group.com/Docs/PMO_Performance_Measurement_Metrics(Kendrick).pdf
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ObjetivosdoProjeto
RealizaçãodosObjetivos
Liderança
Colaboração
Recursos Metodologia
Gestão de Projetos Empresa
Satisfação clientes
Satisfação funcionários
Satisfação de outros
grupos envolvidos
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Metodologia
O quê
fazer?
Quando
fazer?
Por que
fazer?
Qual é a
entrada
e saída?
Template
Indicadores
de
Performance
Fluxo de
Trabalho
A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação
desenvolvida no método (caminho) para o gerenciamento de projetos.
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Liderança
Gerenciamento das
Pessoas
Política e
Estratégia
Recursos
Processos Satisfação dos
funcionários
Satisfação dos
clientes
Impacto na
sociedade
Resultados Negócios
Facilitadores Resultados
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Fazer gestão de projetos é gerenciar recursos escassos e
liderar pessoas.
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Isto leva a confusões, atrasos, recursos
insuficientes,? Colisões, ...
Elimina as desvantagens do método anterior, leva a
uma melhor tempo, em geral, pode evitar que as
equipes tenha sobrecarga, desperdícios de recursos...
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0
1
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4
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0
2
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6
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Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
Capacidade x Demanda
Demanda Capacidade
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Empire State Building
“no final, tudo
dá certo!”
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Vamos dominar
o mundo?
Precisamos de
alinhamento &
visibilidade
(controle)
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Um projeto é um esforço temporário para
criação de um produto/serviço único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos.
Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os
produtos e serviços semelhantes, ou seja, sempre haverá algum fator distintivo em um projeto, mesmo
quando repetido.
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Fundado nos Estudos Unidos em 1969;
Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do
estado-da-arte no gerenciamento de projetos;
Missão: promover o profissionalismo e a ética em gestão de
projetos.
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PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
Conjunto de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
O PMBOK apresenta um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas em
Gerenciamento de Projetos, amplamente utilizadas;
É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas
dentro da área de gerência de projetos;
Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a
práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material
genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para
construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de
software;
Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de
projetos.
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Pessoas
Produto (ferramenta/tecnologia)
Processos
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www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb44Twitter: @CompanyWeb
www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb45Twitter: @CompanyWeb
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Scrum é um processo ágil que
permite manter o foco na entrega
do maior valor de negócio, no
menor tempo possível.
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Equipes que se auto-organizam
O produto evolui em uma série de
“Sprints” mensais
Os requerimentos são listados em um
“Product Backlog”
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Cancel
Gift wrap
Return
Sprint
2-4 semanas
Retorno
Objetivo do Sprint
Sprint
backlog
Produto a ser
entregue
(ou seu incremento)
Product
backlog
CuponsEmbrulho
Cupons
Cancelar
24 horas
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Projetos Scrum progridem em
uma série de “sprints”
Ocorre em um período de duas a
quatro semanas
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Ágil
Tradicional
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Dar orientação e
apoio que permita
a organização
desenvolver e
implementar seus
projetos de
maneira eficaz e
efetiva.
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Alinhamento, Metodologia, Treinamento, Documentação, Conhecimento
Acompanhamento, Relatórios de progresso, Controle de recursos,
Mentoring, Coaching
Alinhamento Estratégico &
Controle
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É um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
Projeto:
É um grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Programa:
É o conjunto de projetos e/ou programa e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
efetivo deste esforço para alcançar os objetivos
estratégicos.
Portfólio:
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EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia
corporativacorporativacorporativacorporativa
PortfólioPortfólioPortfólioPortfólio
ProgramaProgramaProgramaPrograma
ProjetoProjetoProjetoProjeto
EntregasEntregasEntregasEntregas
OperaçãoOperaçãoOperaçãoOperação
Fonte: http://www.slideshare.net/PearcemayfieldWeb/p3o-big-picture
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• Otimizar o portfólio de
projetos
•Visibilidade através de todo o
trabalho
•Alinhamento com estratégia de
negócios
•Planejamento e liderança do
Projeto
•Captura de métricas
•Status Report
•Resolução de ‘Chamados’
(ticket)
•Gerenciamento de Riscos
• Alinhamento com
negócios
• Otimização do orçamento
• Incremento da
efetividade
•Financiar os projetos
certos
•Maximizar a utilização
de Recursos
•Forte governança
Gerenciamento
das áreas de
negócios
Stakeholders
Gerenciamento do
Portfólio de
Projetos
Gerenciamento do
Portfólio de
Projetos
Gerenciamento do
Programa/Projeto
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
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Um PMO é uma organização centralizada dedicada a melhorar a prática e os resultados da
gestão do projecto.
Algumas iniciativas PMO são mínimos, envolvendo pessoal em tempo parcial.
Outras iniciativas envolvem infra-estrutura enorme, com rígido e centralizado
controle, planejamento e metodologia.
Uma entidade organizacional criada para auxiliar os gerentes de projeto para
alcançar os objetivos do projeto.
Um PMO é um grupo de pessoas com a missão de apoiar os gerentes de projetos no
lançamento bem sucedido, execução e conclusão de projetos.
Fornece uma oportunidade para os gestores do projeto para desenvolver profissionalmente
mais rapidamente do que, se estivessem trabalhando isolados um do outro.
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
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Na maioria das vezes um PMO significa escritório
de projetos, mas para alguns isso significa
escritório de gerenciamento do programa.
"Uma unidade organizacional para centralizar e
coordenar a gestão dos projetos sob seu domínio.
Um PMO supervisiona o gerenciamento de
projetos, programas ou uma combinação de
ambos." PMBOK
A definição de um PMO podem variar em nome e
por função, mas essencialmente centraliza,
coordena e supervisiona o gerenciamento de
projetos e programas.
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
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Melhores
Práticas
Mudança Estratégica
Gerenciamento
de Portfólio de
Projetos
Gerenciar todos os projetos
utilizando as melhores práticas, um
fator fundamental para alcançar
maiores taxas de conclusão do
projeto.
Gerenciar Mudança Estratégica -
grupos coerentes de projetos,
pequena o suficiente para ter
sucesso, mas coordenado para
alcançar objetivos estratégicos.
Classificar (‘rank’) e selecionar
importantes projetos para
concentrar esforços em projetos
com maior impacto para os
negócios dentro do custo aceitável.
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
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Portfólio
Portfólios
Programas
Projetos
Projetos
Projetos Programas
Projetos Projetos
Programas
Projetos
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Gerente de Portfólio de Projetos
Mentor de Gereamento de Projetos
Mentor de ferramentas de gerenciamento de Projetos
Gerente de portfólio de Recursos
Especialista da Metodologia
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Fornecer gerentes de projetos qualificados
Fornecimento de consultoria de gerenciamento de projetos
Fornecer tutoria (mentoring) de gerenciamento de projeto
Criação e manutenção de processos de gerenciamento de projetos
Fornecer ferramentas de gestão de projetos e suporte
Conduzir orientação aos projecto e formação da cultura de projetos
Criação e manutenção de "centros de comando" do projeto
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Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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Como um PMO começa a definir seus objetivos? Primeiramente
deve-se considerar quais serviços serão ofertados para atingir os
objetivos determinados pelos Stateholders relevantes;
Nenhuma solução se ajusta a todas as necessidades. É
necessário definir um conjunto de serviços;
Deve-se avaliar quando em seu cronograma de
implementação irá fornecer os serviços;
Os serviços necessários irão direcionar quais papéis e
responsabilidades serão necessários instituir no PMO;
Cada serviço prestado exige pessoal de apoio adequado.
Serviços
Planejamento
Direcionamen
to
Controle
Organização
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
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www.CompanyWeb.com.br 72
Gerenciamento do Portfólio
•Informações do portfólio de projeto
•Objetivos estratégicos e portfólio de
recuros
•Relatórios/dashboard & Governança
•Técnicas de priorização
•Revisão/avaliação de projetos
•Iniciação/encerramento de projetos
•Prover suporte para projetos com
problemas
Consultoria
•Avaliação de projetos
•Recuperação (intervensão) de
projetos
•Processos, ferraments e metodoloigas
•Mentoring (tutoria)
•Portal web/informação e
compartilhameto de informação
•Transferência de conhecimento
Treinamento
•Metodologia
•Ferramentas
Metodologia
•Processos;
•Templates;
•Check-lists;
•Administração das ferramentas.
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Gestão de
Fornecedores
• Seleção;
• RFI/RFP;
• Contratação;
• Relatório de Desempenho
Gestão de Recursos
• Alocação de recuros;
• Plano de Carreira;
• Descrição das atividades
(job descriptions);
• Recompensas e
reconhecimento.
Administração
• Contabilidade (Accounting)
dos Projetos;
• Coletar dados e relatórios.
Arquivos de Projetos
• Repositório de informações;
• Biblioteca de Projetos;
• Gerenciamento de
Conhecimento;
• Lições aprendidas;
• Fechamento dos projetos.
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PMO
Equipe de Suporte/Apoio
(Staff)
EXECUTIVO DE PROJETOS
Sponsor do Projetos
PMO
Gerente de Projeto
Relacionamento com Projetos
Gerentes & Equipes
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Gerentes de
Negócios & Equipe
de Suporte
Relacionamento com Cliente
Gerente & Staff
CLIENTE
Gerentes Técnicos
& Equipe de
Suporte
EQUIPE DO PROJETO
(Staff Técnico)
FORNECEDORES & CONTRATOSCONSELHO DE EXECUTIVOS - CONTROLE
Comitê Técnico de Direcionamento (Steering)
REGULAMENTAÇÃO & AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb75
Gerenciamento
Portfólio
Projetos
Projetos
Planejamento
Estratégico
Negócios
Processos
Negócios
Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo
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Projetos
Projeto
Status
Orçamento
Resolução ‘chamados’
Gestão de Riscos
Gestão Escopo
Gestão Contrato
Performance prazo
Previsão recursos
Banco de Dados
Portfólio de Projetos
Capacidade
(drill down)
Aprovações/Ajustes/Status
Unidades de Negócios
Casos de Negócios
Justificativa Projeto
Padrão
Relatório
Requisitos
Ferramentas
PPM
Biblioteca
Processo
Banco de dados
Fornecedor
Pool de Recursos
Guia Operações
Treinamento
Gerenciamento
Executivo
Visão/missão
Políticas
Estratégia
Tendëncia Negócios
Direcionamento
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PMO
Escritório de
projeto “por
projeto” ou
autônomo
Escritório de
Projetos
Departamental
Escritório de
Projetos
Corporativo
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Tamanho depende:
1. Maturidade PMO;
2. Visão & Objetivos (‘goals’) do
Sponsor;
3. Direcionamento (‘drive’):
Necessidade Negócios sobre o
PMO;
4. Número de projetos;
5. Tamanho da organização.
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Interversão em
Projetos
Caso de
negócios
Aprovação do projeto
Priorização
do projeto
Consultoria
(coaching/ment
oring)
HelpDesk
(suporte/apoio)
Suporte a
ferramentas
Metodologia &
Dashboard
(Painel de
Indicadores)
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Requisitos
O PMO devem estar
alinhados com os
interesses e objetivos da
organização;
O valor PMO devem ser
mensuráveis;
Um PMO deve ser capaz
de controlar e gerenciar
os resultados dos
projetos.
Um PMO tem a
responsabilidade da
educação continua;
Um PMO deve criar e
monitorar métricas para
mostrar os resultados de
suas contribuições;
O PMO deve se
concentrar em gestão de
portfólio de: - Os
investimentos do
projeto; - Recursos; -
Ativos; - Objetivos
estratégicos.
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
www.CompanyWeb.com.br 81
As pessoas certas:
•Um PMO requer
habilidades em marketing
e comunicação;
•O PMO deve cobrir várias
disciplinas.
As ferramentas certas:
•PMOs devem utilizar
ferramentas: Enterprise
Project Management
(EPM);
•Com baixa maturidade de
gerenciamento de
projetos, as ferramentas
sofisticadas encontram
resistência pesada;
Os dados corretos:
•Para melhorar, a entrega
do projeto deve ser
mensurável;
•Este processo é geralmente
realizado com os relatórios
de status do projeto;
•O PMO deve diagnosticar
problemas de sistema para
ajudar a resolvê-los.
Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
www.CompanyWeb.com.br 82
Um ponto focal de planejamento estratégico para o processo de gerenciamento de projetos;
Uma organização dedicada com a melhoria contínua;
Uma organização dedicada à análise comparativa (benchmarking) para gerenciamento de
projetos;
Orientação organizacional para gerentes de projeto inexperientes;
Lições aprendidas e arquivos centralizados;
A "linha quente" ('hot line') para Problemas sem envolvimento gestão sênior;
Uma organização que compartilha ideias e experiências;
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Interesse
Poder
Alto
AltoBaixo
Baixo
www.CompanyWeb.com.br 85 Fonte: http://www.knoow.net/cartpt/cee/import_stakeholders.htm
www.CompanyWeb.com.br
www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br87
www.CompanyWeb.com.br 88
www.CompanyWeb.com.br Idenficador Único | status do processo
Projeto huntingLogística
Implementação
faturamento
Logistíca
(compra/entrega)
material
Oportunidade de Negócios
0% 50% 100%
ON 1
ON 2
ON 3
ON 4
Pipeline
Contrato
hunting
Negócio Fechado
Projeto
Projeto
Revisão Pós-
Implementação
Planejado
X
Realizado
Pesquisa
Satisfação
pool
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www.CompanyWeb.com.br 91
www.CompanyWeb.com.br 92
www.CompanyWeb.com.br 93
Fonte: http://www.slideshare.net/jmcmahon89/5-key-chart-project-management-tm-methodology-presentation
www.CompanyWeb.com.br 94
www.CompanyWeb.com.br 95
www.CompanyWeb.com.br 96
www.CompanyWeb.com.br 97
Determinação das
negócios
Determinação das
necessidades dos
negócios
Avaliar a cultura
da organização
Analisar os
Stakeholders
Determinar os
serviços do PMO
Avaliação das
práticas correntes
Planejar a
PMO
Planejar a
implementação do
PMO
Requisitos dos
Recursos do PMO
Termo de Abertura
do PMO
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As organizações que têm um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) mostram que eles estão se movendo
em direção a uma gestão centralizada dos recursos do projeto e alinhamento estratégico aos objetivos de
negócio. Mas encontrar um certo nível de prontidão tem de existir em uma organização . O PMO de valor e custo-
eficaz - o tipo de PMO que contribui para o negócio não simplesmente por ser uma extensão que oferece recursos
adicionais, mas que funciona e evolui com o negócio. Existem problemas importantes nas organizações que
normalmente impedem .
☺ 1. Prontidão organizacional de processos organizacionais vai exigir mudanças para garantir que o processo
flui para dentro e para fora do PMO estão integrados na organização.
☺ 2. Prontidão Cultural A organização tem que avaliar a sua disponibilidade com base em pools de recursos
atuais, se os recursos podem ser migrados para equipes de PMO, e como os outros membros da comunidade
será capaz de alinhar com os requisitos PMO com base em seu conhecimento, experiência, habilidades e
atitude.
☺ 3. Alinhamento Estratégico O objetivo não é apenas para ter um outro departamento, mas para ter uma
equipe de pessoas ágeis o suficiente para agir rapidamente e de forma concentrada. E planejamento do PMO
tem de incluir razões que se alinham com impactos diretos sobre os objetivos estratégicos da organização.
98
Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/04/are-you-really-ready-for-a-pmo.html
www.CompanyWeb.com.br 99
•Flexibilidade da organização
•Adaptabilidade a mudanças
•Alinhamento estratégico de negócios
•Papéis e responsabilidades do gerenciamento de projetos
•Atitudes sobre despesas e investimento
Cultura Organizacional
•Existência do processo de documentação
•Efetividade da existência dos processos
•Consistência da aderência da documentação do processo
•Acessibilidade aos documentos dos processos
•Métricas utilizadas para controlar os projetos
Processos existentes
•Comprometimento com gerenciamento de projetos
•Existência de padrões para ciclo de vida do projeto ou metodologia
•Capacitação
Maturidade do Gerenciamento do Projeto
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100%
Recursos ($)
Como
(Capacidade)
O quê
(controle)
Missão e
Objetivos dos Negócios
Retorno de
Investimento (ROI)
1
2
3
4
5
0
Risco e
Conformidade
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Objetivo
É um modelo de maturidade utilizado nas organizações, no
qual consiste em uma estrutura de melhoria de um projeto em
sua execução.
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Criado entre 1998 e 2003 pelo PMI;
Desenvolvido com a participação de profissionais da área de gerenciamento de projetos,
que trabalhavam em empresas de diversos tamanhos e segmentos e que possuíam
características, conhecimentos e culturas diferentes;
Objetivo de criar um modelo de maturidade que fosse reconhecido e aplicado
mundialmente por ser capaz de desenvolver novos métodos de avaliação para aprimorar o
desempenho dos projetos de acordo o seu planejamento, gerando assim melhoria da
eficácia organizacional.
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Auxilia as organizações que desejam aumentar sua maturidade a planejar as melhorias;
Auxilia as organização a avaliar sua maturidade comparando com as melhores práticas a
serem utilizadas no gerenciamento de projetos;
Possibilita maior coerência com o PMBOK®;
Proporciona a aplicação do modelo em qualquer tipo de organização independente do
seu tamanho, ramo ou segmentação;
Proporciona discussões a respeito de gerenciamento de programas e portfólio;
Auxilia as organizações a implantar projetos de forma correta alinhados estrategicamente
em uma economia dinâmica e global.
Possibilita uma visão sistêmica aos gestores não apenas em gestão de projetos, mas em
gestão de programas e portfólios
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1ª Fases de melhoria de processos: padronização, medição, controle e
melhoria contínua (Stardardize, Measure, Control, Improve - SMCI);
2ª Domínio de gerenciamento: projetos, programas e portfólio (Project,
Program, Portfólio - PPP);
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3ª Estágios de melhoria dos processos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento (Initiating, Planning, Executing, Controling, Closing -
IPECC).
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Não ser traduzido para língua portuguesa, dificultando seu entendimento;
Não possuir um guia de referência de processos para os domínios do
programa e portifólio, tornando as Melhores Práticas repetitivas e difícil de ser
interpretada;
Questionário de auto-avaliação burocrático e repetitivo;
Ausência de escala de avaliação de maturidade mensurável dificultando a
compreensão, comunicação interna, determinação de metas e compromissos
para o aperfeiçoamento da maturidade organizacional;
Questionário de auto-avaliação com respostas simples (sim/não), limitando o
aprofundamento das questões, tornando a análise superficial e pouco objetiva.
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Percebe-se a importância da utilização de um modelo de
maturidade para direcionar as organizações a atingir um
nível de excelência em gerenciamento de projetos. O
modelo OPM3®, apresentou ser uma ferramenta que
auxilia as organizações a avaliar seu atual nível de
maturidade e planejar a seu desenvolvimento baseando-se
nas melhores práticas propostas pelo mesmo. Porém,
verifica-se a necessidade de maior amadurecimento deste
modelo, devido às limitações e desvantagens quanto a
sua interpretação e subjetividade no questionário de auto-
avaliação.
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OPM3
http://opm3online.pmi.org/demo/default.shtml
http://opm3online.pmi.org/demo/assessment_intro.shtml
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PROJECT MANAGEMENT MATURITY RESEARCH
Prof. Darci Prado
http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html
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PO10 Gerenciar Projetos
O gerenciamento do processo de “Gerenciar Projetos” que satisfaça ao requisito do
negócio para a TI de
“entregar resultados de projetos dentro do tempo, do orçamento e da qualidade
acordados” é:
Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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0 Inexistente quando
Técnicas de gerenciamento de projeto não são utilizadas e a organização não considera os impactos de negócio associados ao
gerenciamento equivocado e as falhas no desenvolvimento de projetos.
1 Inicial/ Ad hoc quando
O uso de abordagens e técnicas de gestão de projeto dentro da TI é uma decisão a critério da Direção de TI. Há falta de
comprometimento da Direção de TI com a propriedade e a gestão de projeto. Decisões críticas de gestão de projeto são tomadas
sem o envolvimento do gestor de negócio ou dos usuários. Há pouco ou nenhum envolvimento dos clientes e usuários na definição
dos projetos de TI. Não existe uma organização clara dentro da TI para o gerenciamento de projetos. Papéis e responsabilidades da
gestão de projetos não estão definidos. Projetos, cronogramas e marcos são definidos superficialmente. A alocação de horas de
pessoal e os custos do projeto não são controlados e comparados com os orçamentos.
2 Repetível, porém Intuitivo quando
A Alta Direção está consciente e comunica a necessidade de gestão de projeto de TI. A organização está em processo de
desenvolvimento e utilização de algumas técnicas e métodos de gestão de projeto. Os projetos de TI têm definido informalmente os
objetivos técnicos e de negócios. Há envolvimento limitado das partes interessadas no gerenciamento de projeto de TI. Foram
desenvolvidas diretrizes iniciais contemplando muitos aspectos de gerenciamento de projeto. A aplicação das diretrizes de
gerenciamento de projeto fica a cargo de cada gerente de projeto.
3 Processo Definido quando
O processo e a metodologia de gestão de projeto foram estabelecidos e comunicados. Os projetos de TI são definidos com objetivos
técnicos e de negócio apropriados. Os gestores de TI e de negócio estão começando a se envolver e comprometer com a gestão
dos projetos de TI. Uma estrutura de gestão de projetos está estabelecida dentro da TI, com papéis e responsabilidades iniciais
definidos. Os projetos de TI são monitorados com marcos, cronograma, orçamento e medidas de desempenho definidos e
atualizados. Há um treinamento em gestão de projetos disponível. Esse treinamento é principalmente o resultado de iniciativas
individuais da equipe. Procedimentos de garantia da qualidade e atividades de pós-implementação foram definidos, mas não estão
sendo amplamente aplicados pelos gerentes de TI. Os projetos estão começando a ser gerenciados como portfólios.
Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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4 Gerenciado e Mensurável quando
A Direção requer a revisão de indicadores formais padronizados e lições aprendidas em cada projeto logo após
sua conclusão.
A gestão de projeto é medida e avaliada por toda a organização e não apenas dentro da TI. Melhorias na gestão
de projeto são formalizadas e comunicadas, e os membros das equipes de projeto são treinados nessas
melhorias. A área de TI implementou uma estrutura organizacional de projeto com papéis, responsabilidades e
critérios de desempenho documentados. Foram estabelecidos critérios para avaliar o sucesso de cada marco. O
valor e o risco são medidos e gerenciados antes, durante e depois da conclusão do projeto. Os projetos cada vez
mais consideram os objetivos da empresa, não sendo apenas específicos de TI. Há um suporte sólido e ativo dos
gestores e das partes interessadas. Há treinamento relevante de gestão de projeto planejado para a equipe do
escritório de projetos e todas as áreas da TI.
5 Otimizado quando
Uma metodologia comprovada de ciclo de vida de projeto está implementada, imposta e integrada à cultura de
toda a organização.
Uma iniciativa constante para identificar e institucionalizar as melhores práticas de gestão de projetos foi
implementada. Uma estratégia de TI para desenvolvimento de recursos e projetos operacionais está definida e
implementada. Há uma coordenação de projetos integrada responsável pelos projetos e programas desde o início
até a pós-implementação. Um planejamento corporativo de programas e projetos assegura que recursos de
usuário e de TI sejam bem utilizados no apoio às iniciativas estratégicas.
Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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Transição
E Melhoria
Projeto
As-is
(cenário atual)
Quick-wins
& Riscos
To Be
(nova proposta)
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Alinhamento e
Avaliação
‘Visão Atual’
“As Is”
Validar
“As Is”
Estabelecer ‘Visão Proposta’
“To Be”
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“As Is”
Estabelecer
“To Be”
Validar
“As Is”
Analisar os
documentos
Realizar
entrevistas
Mapear os
processos
Apresentar Analisar
críticas
Revisar
Objetivos
negócios
Benchmarking Mapear
os 'gags'
Produzir
processos
Apresentar
e Revisar
Estabelecer
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www.CompanyWeb.com.br 123
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www.CompanyWeb.com.br 125
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50%17% 70%
% de projetos que
cumprem as expectativas
dos stakeholders
% de projetos com
plano de testes
% projetos
com sessões de
lições aprendidas
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% de projetos com perfil de risco elevado
% de projetos com mudanças no escopo
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Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
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http://poc.centerview.com.br/domo/dashboards/companyweb-
dashboard-projetos/main.dashxml
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www.CompanyWeb.com.br 131
www.CompanyWeb.com.br
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Escopo?Escopo?
Riscos?Riscos?
Escopo?Escopo?
Riscos?Riscos?
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Patrocinador
Liderança
Comprometimento
Garantir
Revisão Pós-
Implementação
Lições aprendidads
Desenvolvimento
de Capacidades
Coach/Mentor
Gerenciamento de
Conhecimento
Desenvolvimento
Profissional
Gerenciamento
dos Stakeholder
Comunicação
Integração
Gerenciamento do
Plano do Projeto
Riscos, qualidade,
comunicação, custo,
tempo e etc.
Metodologia para
o Gerenciamento
de Projetos
Processos
Ferramentas
Checklist, templates
Métricas &
Indicadores
Riscos
Defeitos
ROI
Controle de
qualidade
Alinhamento com
a organização
Seleção de projetos
Priorização
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Melhoria
Continua/
Comunicação
Sponsor
produzir
relatórios para o
Conselho/
Diretoria
‘Venda’ Bottom
Up
Treinamento/
Coach
Gerenciar
expectativas dos
Stakeholder
Apoio
‘top down’
Comunicação
clara do Termo
de Abertura do
PMO
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Fase Fase Fase
Planejamento
As-Is
Assessment
To-Be
Assessment
Desenvolvimento
Método e ferramenta
Portal
Conhecimento
Desenvolvimento
Capacidades
Melhoria
Continua
PMO Piloto –
Implementação
Multi-site
Rollout
Gerenciamento das Expectativas dos Stakeholders
Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo
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www.CompanyWeb.com.br 141
www.CompanyWeb.com.br
www.CompanyWeb.com.br 143
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http://www.teamproject.com.br/tp2/projects/pmo-teste
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PMO é uma
evolução, uma
jornada
Seu o Caso
de Negócios
está
atualizado?
Plano de
Treinamento
e Coach?
Você criou
abordagem de
concientização
?
Seu PMO está
alinhada com
planejamento
estratégico?
O seu o
gerente do
PMO tem
experiência?
Sua equipe
validou com a
equipe
operacional/tát
ica/estratégica?
Testou? Houve
piloto no PMO?
www.CompanyWeb.com.br 149
O entusiasmo da
gerência pode diminuir
A cultura pode resistir a
mudança
O valor do PMO pode ser
questionado
O gerente escolhido para
liderar a implementaÇào
pode não ser o melhor
Projetos correntes x
projetos novos
etc, etc, etc
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OOOO PMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO gera
rendarendarendarenda
O principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é a
supervisãosupervisãosupervisãosupervisão
Pode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns que
você está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas mais
burocraciaburocraciaburocraciaburocracia
Tempo
Valorpercebidopelaorganização
OOOO 'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não
estar 100%estar 100%estar 100%estar 100% claro emclaro emclaro emclaro em relação arelação arelação arelação a
seu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado na
estratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresa
O tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementação
pode ser grandepode ser grandepode ser grandepode ser grande
Sem truques,
Persistência!
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• Redução do
desperdício
Controle
• Suporte
Único ponto de
contato
• Melhoria
Otimização
• Escolher os
projetos
corretos
Alinhamento
estratégico &
governança
= Valor agregado
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Performance geral
dos projetos (prazo,
custo, multas, riscos
e outros)
Evolução dos
projetos durante o
ciclo de vida
Resultados de
pesquisas de
satisfação de
clientes
Propostas emitidas
com a devida análise
de riscos
Entrada e
recuperação de
registros na base de
conhecimento
Satisfação dos
gerentes de projeto
Turn-over nos
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Consultoria & Treinamento
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PMO - Escritório de Projetos | Workshop

  • 2. www.CompanyWeb.com.br Pessoas ProdutoProcessos Gestão & Governança de TI . Implantação das melhores práticas de mercado, como: ITIL® e COBIT® , BSC (Balanced Scorecard). . Gerenciamento de Serviços de TI com base no ITIL® Implantação da ISO 20000 Melhoria dos Processos . Otimização de Processos e Melhoria de Performance Implantação de Escritório de Projetos com as melhores práticas do PMI® Gerenciamento de Risco . Plano de Continuidade de Negócios . Gestão de Segurança da Informação com base na ISO 27001 . Compliance SOX Engenharia de Software . Arquitetura de TI, Processo Unificado, Melhoria do Nível de Maturidade e Qualidade de Software Padrões, Melhores Práticas, Normas . ITIL®, COBIT®, ISO 20000, ISO 27001, PMBOK e outras Gestão por Processos & BPM (Processos) . Gestão por Processos de Negócios . Mapeamento e Modelagem de Processos . BPMN . Melhoria e Otimização de Processos e outros Negócios . Analista de Negócios . BSC – Balanced Scorecard . Gestão de Projetos com as melhores práticas do PMI® Engenharia de Software: . Maturidade em Desenvolvimento de Software . Gerência de Requisitos . Qualidade de Software GRC (Governança, Risco e Compliance): . Governança de TI . Gestão de Serviços de TI . Gestão de Risco de TI . Compliance (Basiléia II, SOX) Consultoria Governança, Gestão por Processos, Risco e Compliance Treinamento www.TeamProject.com.br Produto Gestão de Projetos & Colaboração
  • 3. www.CompanyWeb.com.br 3 Fase 0 - Revisão & Fundamentos – 4 Estratégia - 6 Elementos do Gerenciamento de Projetos - 24 Gestão de Recursos - 28 Projetos - 37 PMI - PMBOK - 39 SCRUM - 46 PMO - 54 Papéis & Responsabilidades - 64 Definição de Papéis & Responsabilidade - 67 Serviços do PMO - 71 Benefícios – 82 Fase 1 – Planejamento | Porque? Principais objetivos - 83 O quê | Escopo & Maturidade - 86 O quê | Definição das Métricas - 124 Como? Definição da Estratégia - 132 Quando? Timeline – 136 Fase 2 - Implementação - 139 Ferramentas - 142 Metodologia - 145 Dicas finais - 147
  • 7. www.CompanyWeb.com.br Todas as organizações têm uma estratégia, seja ela explícita ou implícita, que a alta gerência usa como um guia no processo decisório. Grande maioria dos gerentes de projetos está tão envolvida com o dia-a-dia da solução dos problemas e como gerenciamento de seus projetos que raramente presta atenção à estratégia. Estratégia
  • 8. www.CompanyWeb.com.br Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes. Como a empresa se posicionará no longo prazo contra a concorrência, para garantir uma vantagem competitiva sustentável. Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro.
  • 9. www.CompanyWeb.com.br ARENA COMPETITIVA COMPETIDORES DO RAMO DE NEGÓCIOS grau de rivalidade entre os concorrentes atuais ENTRANTES EM POTENCIAL ameaças de novos concorrentes em potencial FORNECEDORES grau de barganha dos fornecedores SUBSTITUTIVOS ameaças de produtos substitutivos CLIENTES poder de barganha dos clientes GOVERNO grau de ingerência governamental ARENA COMPETITIVAARENA COMPETITIVA Competidores do Ramo de Negócios grau de rivalidade entre os concorrentes atuais Entrantes em Potencial ameaças de novos concorrentes em potencial ameaças de novos concorrentes em potencial Fornecedores grau de barganha dos fornecedores Substitutos ameaças de produtos substitutivos ameaças de produtos substitutivos Clientes poder de barganha dos clientes poder de barganha dos clientes GOVERNOGOVERNO grau de ingerência governamental grau de ingerência governamental Fonte: Estratégia Competitiva, Ed. Campos. Michel E. Porter
  • 10. www.CompanyWeb.com.br Ponto Forte É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável. Ponto Fraco É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável. Oportunidades São forças ambientais controláveis pela empresa que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto perdurarem. Ameaças São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos/dificuldades à sua ação estratégica, mas que podem ou não ser evitadas desde que conhecidas a tempo. InternoExterno
  • 11. www.CompanyWeb.com.br É um sistema de medição do desempenho e controle gerencial, criado para descrever a estratégia e guiar sua execução ao êxito competitivo futuro. Em outras palavras: o BSC traduz a missão da empresa e sua estratégia, num conjunto compreensivo de objetivos e indicadores do desempenho que, constitui a base do sistema de administração do desempenho da empresa
  • 12. www.CompanyWeb.com.br Por que os gerentes de projetos se importariam com a estratégia? Os gerentes precisam compreender com mais clareza a importancia da estratégia, e entender como ela se integra no sistema de negócios. “Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes de alto nível.
  • 13. www.CompanyWeb.com.br Afinal qual o papel do gerente de projetos nesta história de estratégia? O papel do gerente de projetos é traduzir a estratégia almejada em ação; Precisam compreender a estratégia para saber alinhar seus projetos com a estratégia, pelas seguintes razões: Tomar decisões mais adequadas durante o projeto – onde colocar mais foco: prazo?... qualidade?... Orçamento?... Precisa contribuir para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa. Resistir ao cancelamento do projeto: demonstrar a importância do projeto. Este é o primeiro processo essencial que você deve dominar para tornar-se um gerente de projetos empreendedor.
  • 14. www.CompanyWeb.com.br O Segredo de Luisa Um livro técnico sob a forma de romance. Um Idéia, uma Paixão e um Plano de Negócios: Como nasce um empreendedor e cria-se uma empresa. MakeMoney software de plano de negócios. Acesse: www.starta.com.br
  • 18. www.CompanyWeb.com.br O êxito na gestão de projetos exige que os gerentes de projetos e os membros da equipe de projetos desenvolvam uma visão mais ampla da organização como um todo.
  • 21. www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br21 Seleção de Projeto Comformidadel oportunidades demandas estratégicas
  • 25. www.CompanyWeb.com.br ObjetivosdoProjeto RealizaçãodosObjetivos Liderança Colaboração Recursos Metodologia Gestão de Projetos Empresa Satisfação clientes Satisfação funcionários Satisfação de outros grupos envolvidos
  • 26. www.CompanyWeb.com.br Metodologia O quê fazer? Quando fazer? Por que fazer? Qual é a entrada e saída? Template Indicadores de Performance Fluxo de Trabalho A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) para o gerenciamento de projetos.
  • 27. www.CompanyWeb.com.br Liderança Gerenciamento das Pessoas Política e Estratégia Recursos Processos Satisfação dos funcionários Satisfação dos clientes Impacto na sociedade Resultados Negócios Facilitadores Resultados
  • 29. www.CompanyWeb.com.br Fazer gestão de projetos é gerenciar recursos escassos e liderar pessoas.
  • 30. www.CompanyWeb.com.br Isto leva a confusões, atrasos, recursos insuficientes,? Colisões, ... Elimina as desvantagens do método anterior, leva a uma melhor tempo, em geral, pode evitar que as equipes tenha sobrecarga, desperdícios de recursos...
  • 32. www.CompanyWeb.com.br 0 1 2 3 4 5 6 7 0 2 4 6 8 10 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Capacidade x Demanda Demanda Capacidade
  • 36. www.CompanyWeb.com.br Vamos dominar o mundo? Precisamos de alinhamento & visibilidade (controle)
  • 38. www.CompanyWeb.com.br Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto/serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes, ou seja, sempre haverá algum fator distintivo em um projeto, mesmo quando repetido.
  • 40. www.CompanyWeb.com.br Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte no gerenciamento de projetos; Missão: promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. 40
  • 41. www.CompanyWeb.com.br PMBOK® - Project Management Body of Knowledge Conjunto de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos O PMBOK apresenta um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas em Gerenciamento de Projetos, amplamente utilizadas; É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos; Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software; Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 41
  • 47. www.CompanyWeb.com.br Scrum é um processo ágil que permite manter o foco na entrega do maior valor de negócio, no menor tempo possível.
  • 48. www.CompanyWeb.com.br Equipes que se auto-organizam O produto evolui em uma série de “Sprints” mensais Os requerimentos são listados em um “Product Backlog”
  • 50. www.CompanyWeb.com.br Cancel Gift wrap Return Sprint 2-4 semanas Retorno Objetivo do Sprint Sprint backlog Produto a ser entregue (ou seu incremento) Product backlog CuponsEmbrulho Cupons Cancelar 24 horas
  • 52. www.CompanyWeb.com.br Projetos Scrum progridem em uma série de “sprints” Ocorre em um período de duas a quatro semanas
  • 55. www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br55 Dar orientação e apoio que permita a organização desenvolver e implementar seus projetos de maneira eficaz e efetiva.
  • 56. www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br56 Alinhamento, Metodologia, Treinamento, Documentação, Conhecimento Acompanhamento, Relatórios de progresso, Controle de recursos, Mentoring, Coaching Alinhamento Estratégico & Controle
  • 57. www.CompanyWeb.com.br 57 É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Projeto: É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programa: É o conjunto de projetos e/ou programa e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo deste esforço para alcançar os objetivos estratégicos. Portfólio:
  • 59. www.CompanyWeb.com.br 59 • Otimizar o portfólio de projetos •Visibilidade através de todo o trabalho •Alinhamento com estratégia de negócios •Planejamento e liderança do Projeto •Captura de métricas •Status Report •Resolução de ‘Chamados’ (ticket) •Gerenciamento de Riscos • Alinhamento com negócios • Otimização do orçamento • Incremento da efetividade •Financiar os projetos certos •Maximizar a utilização de Recursos •Forte governança Gerenciamento das áreas de negócios Stakeholders Gerenciamento do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Programa/Projeto Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 60. www.CompanyWeb.com.br 60 Um PMO é uma organização centralizada dedicada a melhorar a prática e os resultados da gestão do projecto. Algumas iniciativas PMO são mínimos, envolvendo pessoal em tempo parcial. Outras iniciativas envolvem infra-estrutura enorme, com rígido e centralizado controle, planejamento e metodologia. Uma entidade organizacional criada para auxiliar os gerentes de projeto para alcançar os objetivos do projeto. Um PMO é um grupo de pessoas com a missão de apoiar os gerentes de projetos no lançamento bem sucedido, execução e conclusão de projetos. Fornece uma oportunidade para os gestores do projeto para desenvolver profissionalmente mais rapidamente do que, se estivessem trabalhando isolados um do outro. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 61. www.CompanyWeb.com.br 61 Na maioria das vezes um PMO significa escritório de projetos, mas para alguns isso significa escritório de gerenciamento do programa. "Uma unidade organizacional para centralizar e coordenar a gestão dos projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação de ambos." PMBOK A definição de um PMO podem variar em nome e por função, mas essencialmente centraliza, coordena e supervisiona o gerenciamento de projetos e programas. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 62. www.CompanyWeb.com.br 62 Melhores Práticas Mudança Estratégica Gerenciamento de Portfólio de Projetos Gerenciar todos os projetos utilizando as melhores práticas, um fator fundamental para alcançar maiores taxas de conclusão do projeto. Gerenciar Mudança Estratégica - grupos coerentes de projetos, pequena o suficiente para ter sucesso, mas coordenado para alcançar objetivos estratégicos. Classificar (‘rank’) e selecionar importantes projetos para concentrar esforços em projetos com maior impacto para os negócios dentro do custo aceitável. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 65. www.CompanyWeb.com.br 65 Gerente de Portfólio de Projetos Mentor de Gereamento de Projetos Mentor de ferramentas de gerenciamento de Projetos Gerente de portfólio de Recursos Especialista da Metodologia
  • 66. www.CompanyWeb.com.br 66 Fornecer gerentes de projetos qualificados Fornecimento de consultoria de gerenciamento de projetos Fornecer tutoria (mentoring) de gerenciamento de projeto Criação e manutenção de processos de gerenciamento de projetos Fornecer ferramentas de gestão de projetos e suporte Conduzir orientação aos projecto e formação da cultura de projetos Criação e manutenção de "centros de comando" do projeto
  • 70. www.CompanyWeb.com.br 70 Como um PMO começa a definir seus objetivos? Primeiramente deve-se considerar quais serviços serão ofertados para atingir os objetivos determinados pelos Stateholders relevantes; Nenhuma solução se ajusta a todas as necessidades. É necessário definir um conjunto de serviços; Deve-se avaliar quando em seu cronograma de implementação irá fornecer os serviços; Os serviços necessários irão direcionar quais papéis e responsabilidades serão necessários instituir no PMO; Cada serviço prestado exige pessoal de apoio adequado. Serviços Planejamento Direcionamen to Controle Organização Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 72. www.CompanyWeb.com.br 72 Gerenciamento do Portfólio •Informações do portfólio de projeto •Objetivos estratégicos e portfólio de recuros •Relatórios/dashboard & Governança •Técnicas de priorização •Revisão/avaliação de projetos •Iniciação/encerramento de projetos •Prover suporte para projetos com problemas Consultoria •Avaliação de projetos •Recuperação (intervensão) de projetos •Processos, ferraments e metodoloigas •Mentoring (tutoria) •Portal web/informação e compartilhameto de informação •Transferência de conhecimento Treinamento •Metodologia •Ferramentas Metodologia •Processos; •Templates; •Check-lists; •Administração das ferramentas.
  • 73. www.CompanyWeb.com.br 73 Gestão de Fornecedores • Seleção; • RFI/RFP; • Contratação; • Relatório de Desempenho Gestão de Recursos • Alocação de recuros; • Plano de Carreira; • Descrição das atividades (job descriptions); • Recompensas e reconhecimento. Administração • Contabilidade (Accounting) dos Projetos; • Coletar dados e relatórios. Arquivos de Projetos • Repositório de informações; • Biblioteca de Projetos; • Gerenciamento de Conhecimento; • Lições aprendidas; • Fechamento dos projetos.
  • 74. www.CompanyWeb.com.br 74 PMO Equipe de Suporte/Apoio (Staff) EXECUTIVO DE PROJETOS Sponsor do Projetos PMO Gerente de Projeto Relacionamento com Projetos Gerentes & Equipes UNIDADES DE NEGÓCIOS Gerentes de Negócios & Equipe de Suporte Relacionamento com Cliente Gerente & Staff CLIENTE Gerentes Técnicos & Equipe de Suporte EQUIPE DO PROJETO (Staff Técnico) FORNECEDORES & CONTRATOSCONSELHO DE EXECUTIVOS - CONTROLE Comitê Técnico de Direcionamento (Steering) REGULAMENTAÇÃO & AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 76. www.CompanyWeb.com.br 76 Projetos Projeto Status Orçamento Resolução ‘chamados’ Gestão de Riscos Gestão Escopo Gestão Contrato Performance prazo Previsão recursos Banco de Dados Portfólio de Projetos Capacidade (drill down) Aprovações/Ajustes/Status Unidades de Negócios Casos de Negócios Justificativa Projeto Padrão Relatório Requisitos Ferramentas PPM Biblioteca Processo Banco de dados Fornecedor Pool de Recursos Guia Operações Treinamento Gerenciamento Executivo Visão/missão Políticas Estratégia Tendëncia Negócios Direcionamento
  • 77. www.CompanyWeb.com.br 77 PMO Escritório de projeto “por projeto” ou autônomo Escritório de Projetos Departamental Escritório de Projetos Corporativo
  • 78. www.CompanyWeb.com.br 78 Tamanho depende: 1. Maturidade PMO; 2. Visão & Objetivos (‘goals’) do Sponsor; 3. Direcionamento (‘drive’): Necessidade Negócios sobre o PMO; 4. Número de projetos; 5. Tamanho da organização.
  • 79. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb79 Interversão em Projetos Caso de negócios Aprovação do projeto Priorização do projeto Consultoria (coaching/ment oring) HelpDesk (suporte/apoio) Suporte a ferramentas Metodologia & Dashboard (Painel de Indicadores)
  • 80. www.CompanyWeb.com.br 80 Requisitos O PMO devem estar alinhados com os interesses e objetivos da organização; O valor PMO devem ser mensuráveis; Um PMO deve ser capaz de controlar e gerenciar os resultados dos projetos. Um PMO tem a responsabilidade da educação continua; Um PMO deve criar e monitorar métricas para mostrar os resultados de suas contribuições; O PMO deve se concentrar em gestão de portfólio de: - Os investimentos do projeto; - Recursos; - Ativos; - Objetivos estratégicos. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 81. www.CompanyWeb.com.br 81 As pessoas certas: •Um PMO requer habilidades em marketing e comunicação; •O PMO deve cobrir várias disciplinas. As ferramentas certas: •PMOs devem utilizar ferramentas: Enterprise Project Management (EPM); •Com baixa maturidade de gerenciamento de projetos, as ferramentas sofisticadas encontram resistência pesada; Os dados corretos: •Para melhorar, a entrega do projeto deve ser mensurável; •Este processo é geralmente realizado com os relatórios de status do projeto; •O PMO deve diagnosticar problemas de sistema para ajudar a resolvê-los. Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com
  • 82. www.CompanyWeb.com.br 82 Um ponto focal de planejamento estratégico para o processo de gerenciamento de projetos; Uma organização dedicada com a melhoria contínua; Uma organização dedicada à análise comparativa (benchmarking) para gerenciamento de projetos; Orientação organizacional para gerentes de projeto inexperientes; Lições aprendidas e arquivos centralizados; A "linha quente" ('hot line') para Problemas sem envolvimento gestão sênior; Uma organização que compartilha ideias e experiências;
  • 85. www.CompanyWeb.com.br 85 Fonte: http://www.knoow.net/cartpt/cee/import_stakeholders.htm
  • 89. www.CompanyWeb.com.br Idenficador Único | status do processo Projeto huntingLogística Implementação faturamento Logistíca (compra/entrega) material Oportunidade de Negócios 0% 50% 100% ON 1 ON 2 ON 3 ON 4 Pipeline Contrato hunting Negócio Fechado Projeto Projeto Revisão Pós- Implementação Planejado X Realizado Pesquisa Satisfação pool
  • 97. www.CompanyWeb.com.br 97 Determinação das negócios Determinação das necessidades dos negócios Avaliar a cultura da organização Analisar os Stakeholders Determinar os serviços do PMO Avaliação das práticas correntes Planejar a PMO Planejar a implementação do PMO Requisitos dos Recursos do PMO Termo de Abertura do PMO
  • 98. www.CompanyWeb.com.br As organizações que têm um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) mostram que eles estão se movendo em direção a uma gestão centralizada dos recursos do projeto e alinhamento estratégico aos objetivos de negócio. Mas encontrar um certo nível de prontidão tem de existir em uma organização . O PMO de valor e custo- eficaz - o tipo de PMO que contribui para o negócio não simplesmente por ser uma extensão que oferece recursos adicionais, mas que funciona e evolui com o negócio. Existem problemas importantes nas organizações que normalmente impedem . ☺ 1. Prontidão organizacional de processos organizacionais vai exigir mudanças para garantir que o processo flui para dentro e para fora do PMO estão integrados na organização. ☺ 2. Prontidão Cultural A organização tem que avaliar a sua disponibilidade com base em pools de recursos atuais, se os recursos podem ser migrados para equipes de PMO, e como os outros membros da comunidade será capaz de alinhar com os requisitos PMO com base em seu conhecimento, experiência, habilidades e atitude. ☺ 3. Alinhamento Estratégico O objetivo não é apenas para ter um outro departamento, mas para ter uma equipe de pessoas ágeis o suficiente para agir rapidamente e de forma concentrada. E planejamento do PMO tem de incluir razões que se alinham com impactos diretos sobre os objetivos estratégicos da organização. 98 Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/04/are-you-really-ready-for-a-pmo.html
  • 99. www.CompanyWeb.com.br 99 •Flexibilidade da organização •Adaptabilidade a mudanças •Alinhamento estratégico de negócios •Papéis e responsabilidades do gerenciamento de projetos •Atitudes sobre despesas e investimento Cultura Organizacional •Existência do processo de documentação •Efetividade da existência dos processos •Consistência da aderência da documentação do processo •Acessibilidade aos documentos dos processos •Métricas utilizadas para controlar os projetos Processos existentes •Comprometimento com gerenciamento de projetos •Existência de padrões para ciclo de vida do projeto ou metodologia •Capacitação Maturidade do Gerenciamento do Projeto
  • 100. www.CompanyWeb.com.br 100% Recursos ($) Como (Capacidade) O quê (controle) Missão e Objetivos dos Negócios Retorno de Investimento (ROI) 1 2 3 4 5 0 Risco e Conformidade
  • 103. www.CompanyWeb.com.br Objetivo É um modelo de maturidade utilizado nas organizações, no qual consiste em uma estrutura de melhoria de um projeto em sua execução.
  • 104. www.CompanyWeb.com.br Criado entre 1998 e 2003 pelo PMI; Desenvolvido com a participação de profissionais da área de gerenciamento de projetos, que trabalhavam em empresas de diversos tamanhos e segmentos e que possuíam características, conhecimentos e culturas diferentes; Objetivo de criar um modelo de maturidade que fosse reconhecido e aplicado mundialmente por ser capaz de desenvolver novos métodos de avaliação para aprimorar o desempenho dos projetos de acordo o seu planejamento, gerando assim melhoria da eficácia organizacional.
  • 105. www.CompanyWeb.com.br Auxilia as organizações que desejam aumentar sua maturidade a planejar as melhorias; Auxilia as organização a avaliar sua maturidade comparando com as melhores práticas a serem utilizadas no gerenciamento de projetos; Possibilita maior coerência com o PMBOK®; Proporciona a aplicação do modelo em qualquer tipo de organização independente do seu tamanho, ramo ou segmentação; Proporciona discussões a respeito de gerenciamento de programas e portfólio; Auxilia as organizações a implantar projetos de forma correta alinhados estrategicamente em uma economia dinâmica e global. Possibilita uma visão sistêmica aos gestores não apenas em gestão de projetos, mas em gestão de programas e portfólios
  • 106. www.CompanyWeb.com.br 1ª Fases de melhoria de processos: padronização, medição, controle e melhoria contínua (Stardardize, Measure, Control, Improve - SMCI); 2ª Domínio de gerenciamento: projetos, programas e portfólio (Project, Program, Portfólio - PPP);
  • 107. www.CompanyWeb.com.br 3ª Estágios de melhoria dos processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (Initiating, Planning, Executing, Controling, Closing - IPECC).
  • 108. www.CompanyWeb.com.br Não ser traduzido para língua portuguesa, dificultando seu entendimento; Não possuir um guia de referência de processos para os domínios do programa e portifólio, tornando as Melhores Práticas repetitivas e difícil de ser interpretada; Questionário de auto-avaliação burocrático e repetitivo; Ausência de escala de avaliação de maturidade mensurável dificultando a compreensão, comunicação interna, determinação de metas e compromissos para o aperfeiçoamento da maturidade organizacional; Questionário de auto-avaliação com respostas simples (sim/não), limitando o aprofundamento das questões, tornando a análise superficial e pouco objetiva.
  • 109. www.CompanyWeb.com.br Percebe-se a importância da utilização de um modelo de maturidade para direcionar as organizações a atingir um nível de excelência em gerenciamento de projetos. O modelo OPM3®, apresentou ser uma ferramenta que auxilia as organizações a avaliar seu atual nível de maturidade e planejar a seu desenvolvimento baseando-se nas melhores práticas propostas pelo mesmo. Porém, verifica-se a necessidade de maior amadurecimento deste modelo, devido às limitações e desvantagens quanto a sua interpretação e subjetividade no questionário de auto- avaliação.
  • 111. www.CompanyWeb.com.br PROJECT MANAGEMENT MATURITY RESEARCH Prof. Darci Prado http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html
  • 115. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb115 PO10 Gerenciar Projetos O gerenciamento do processo de “Gerenciar Projetos” que satisfaça ao requisito do negócio para a TI de “entregar resultados de projetos dentro do tempo, do orçamento e da qualidade acordados” é: Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • 116. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb116 0 Inexistente quando Técnicas de gerenciamento de projeto não são utilizadas e a organização não considera os impactos de negócio associados ao gerenciamento equivocado e as falhas no desenvolvimento de projetos. 1 Inicial/ Ad hoc quando O uso de abordagens e técnicas de gestão de projeto dentro da TI é uma decisão a critério da Direção de TI. Há falta de comprometimento da Direção de TI com a propriedade e a gestão de projeto. Decisões críticas de gestão de projeto são tomadas sem o envolvimento do gestor de negócio ou dos usuários. Há pouco ou nenhum envolvimento dos clientes e usuários na definição dos projetos de TI. Não existe uma organização clara dentro da TI para o gerenciamento de projetos. Papéis e responsabilidades da gestão de projetos não estão definidos. Projetos, cronogramas e marcos são definidos superficialmente. A alocação de horas de pessoal e os custos do projeto não são controlados e comparados com os orçamentos. 2 Repetível, porém Intuitivo quando A Alta Direção está consciente e comunica a necessidade de gestão de projeto de TI. A organização está em processo de desenvolvimento e utilização de algumas técnicas e métodos de gestão de projeto. Os projetos de TI têm definido informalmente os objetivos técnicos e de negócios. Há envolvimento limitado das partes interessadas no gerenciamento de projeto de TI. Foram desenvolvidas diretrizes iniciais contemplando muitos aspectos de gerenciamento de projeto. A aplicação das diretrizes de gerenciamento de projeto fica a cargo de cada gerente de projeto. 3 Processo Definido quando O processo e a metodologia de gestão de projeto foram estabelecidos e comunicados. Os projetos de TI são definidos com objetivos técnicos e de negócio apropriados. Os gestores de TI e de negócio estão começando a se envolver e comprometer com a gestão dos projetos de TI. Uma estrutura de gestão de projetos está estabelecida dentro da TI, com papéis e responsabilidades iniciais definidos. Os projetos de TI são monitorados com marcos, cronograma, orçamento e medidas de desempenho definidos e atualizados. Há um treinamento em gestão de projetos disponível. Esse treinamento é principalmente o resultado de iniciativas individuais da equipe. Procedimentos de garantia da qualidade e atividades de pós-implementação foram definidos, mas não estão sendo amplamente aplicados pelos gerentes de TI. Os projetos estão começando a ser gerenciados como portfólios. Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • 117. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb117 4 Gerenciado e Mensurável quando A Direção requer a revisão de indicadores formais padronizados e lições aprendidas em cada projeto logo após sua conclusão. A gestão de projeto é medida e avaliada por toda a organização e não apenas dentro da TI. Melhorias na gestão de projeto são formalizadas e comunicadas, e os membros das equipes de projeto são treinados nessas melhorias. A área de TI implementou uma estrutura organizacional de projeto com papéis, responsabilidades e critérios de desempenho documentados. Foram estabelecidos critérios para avaliar o sucesso de cada marco. O valor e o risco são medidos e gerenciados antes, durante e depois da conclusão do projeto. Os projetos cada vez mais consideram os objetivos da empresa, não sendo apenas específicos de TI. Há um suporte sólido e ativo dos gestores e das partes interessadas. Há treinamento relevante de gestão de projeto planejado para a equipe do escritório de projetos e todas as áreas da TI. 5 Otimizado quando Uma metodologia comprovada de ciclo de vida de projeto está implementada, imposta e integrada à cultura de toda a organização. Uma iniciativa constante para identificar e institucionalizar as melhores práticas de gestão de projetos foi implementada. Uma estratégia de TI para desenvolvimento de recursos e projetos operacionais está definida e implementada. Há uma coordenação de projetos integrada responsável pelos projetos e programas desde o início até a pós-implementação. Um planejamento corporativo de programas e projetos assegura que recursos de usuário e de TI sejam bem utilizados no apoio às iniciativas estratégicas. Fonte: ISACA (Cobit 4.1)
  • 120. www.CompanyWeb.com.br Alinhamento e Avaliação ‘Visão Atual’ “As Is” Validar “As Is” Estabelecer ‘Visão Proposta’ “To Be”
  • 121. www.CompanyWeb.com.br “As Is” Estabelecer “To Be” Validar “As Is” Analisar os documentos Realizar entrevistas Mapear os processos Apresentar Analisar críticas Revisar Objetivos negócios Benchmarking Mapear os 'gags' Produzir processos Apresentar e Revisar Estabelecer
  • 126. www.CompanyWeb.com.br 50%17% 70% % de projetos que cumprem as expectativas dos stakeholders % de projetos com plano de testes % projetos com sessões de lições aprendidas
  • 127. www.CompanyWeb.com.br % de projetos com perfil de risco elevado % de projetos com mudanças no escopo
  • 134. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb134 Patrocinador Liderança Comprometimento Garantir Revisão Pós- Implementação Lições aprendidads Desenvolvimento de Capacidades Coach/Mentor Gerenciamento de Conhecimento Desenvolvimento Profissional Gerenciamento dos Stakeholder Comunicação Integração Gerenciamento do Plano do Projeto Riscos, qualidade, comunicação, custo, tempo e etc. Metodologia para o Gerenciamento de Projetos Processos Ferramentas Checklist, templates Métricas & Indicadores Riscos Defeitos ROI Controle de qualidade Alinhamento com a organização Seleção de projetos Priorização
  • 135. www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb135 Melhoria Continua/ Comunicação Sponsor produzir relatórios para o Conselho/ Diretoria ‘Venda’ Bottom Up Treinamento/ Coach Gerenciar expectativas dos Stakeholder Apoio ‘top down’ Comunicação clara do Termo de Abertura do PMO
  • 138. www.CompanyWeb.com.br Fase Fase Fase Planejamento As-Is Assessment To-Be Assessment Desenvolvimento Método e ferramenta Portal Conhecimento Desenvolvimento Capacidades Melhoria Continua PMO Piloto – Implementação Multi-site Rollout Gerenciamento das Expectativas dos Stakeholders Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo
  • 148. www.CompanyWeb.com.br 148 PMO é uma evolução, uma jornada Seu o Caso de Negócios está atualizado? Plano de Treinamento e Coach? Você criou abordagem de concientização ? Seu PMO está alinhada com planejamento estratégico? O seu o gerente do PMO tem experiência? Sua equipe validou com a equipe operacional/tát ica/estratégica? Testou? Houve piloto no PMO?
  • 149. www.CompanyWeb.com.br 149 O entusiasmo da gerência pode diminuir A cultura pode resistir a mudança O valor do PMO pode ser questionado O gerente escolhido para liderar a implementaÇào pode não ser o melhor Projetos correntes x projetos novos etc, etc, etc
  • 150. www.CompanyWeb.com.br 150 OOOO PMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO geraPMO a princípio NÃO gera rendarendarendarenda O principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é aO principal foco do PMO é a supervisãosupervisãosupervisãosupervisão Pode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns quePode parecer para alguns que você está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas maisvocê está criando apenas mais burocraciaburocraciaburocraciaburocracia Tempo Valorpercebidopelaorganização OOOO 'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não'caso de negócios' pode não estar 100%estar 100%estar 100%estar 100% claro emclaro emclaro emclaro em relação arelação arelação arelação a seu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado naseu valor agregado na estratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresa O tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementaçãoO tempo de implementação pode ser grandepode ser grandepode ser grandepode ser grande Sem truques, Persistência!
  • 151. www.CompanyWeb.com.br 151 • Redução do desperdício Controle • Suporte Único ponto de contato • Melhoria Otimização • Escolher os projetos corretos Alinhamento estratégico & governança = Valor agregado
  • 152. www.CompanyWeb.com.br 152 Performance geral dos projetos (prazo, custo, multas, riscos e outros) Evolução dos projetos durante o ciclo de vida Resultados de pesquisas de satisfação de clientes Propostas emitidas com a devida análise de riscos Entrada e recuperação de registros na base de conhecimento Satisfação dos gerentes de projeto Turn-over nos projetos
  • 153. Facebook.com/CompanyWeb CompanyWeb® Consultoria & Treinamento www.companyweb.com.br Twitter: @companyweb Facebook.com/CompanyWeb contato@companyweb.com.br