IMPLANTAÇÃO DE PMO EM LISARB
Gerenciamento de Portfolio e PMO
MBA em Gerenciamento de Projetos
Turma 19 – Ribeirão Preto S...
Fundada em 1990, a Komatsu Consultoria conta com profissionais capacitados para
desenvolver e implementar soluções na área...
NOSSA EQUIPE
Fernanda Quintana Abeid
Engenheira civil e Gerente de Projetos - possui
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CONTEXTO
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aproximadamente 1.500 km² e uma população de cerca
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Nível 1 - Foco em projetos e/ou programas individuais
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IMPLANTAÇÃO DO PMO – MODELO
Estação meteorológica
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IMPLANTAÇÃO DO PMO – MODELO
Foi constatado que os gerentes de projeto de Lisarb
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SUCESSO
Tratando-se de um baixo nível de maturidade, é
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JUSTIFICATIVAS
Sabendo que uma das deficiências de Lisarb consiste na inexistência de uma...
DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO
Para definir quais os projetos que farão parte do
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DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO
CRITÉRIOS, PESOS E LEGENDAS DE NOTA PARA AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – SELEÇÃO
Foi definido como critério de seleção a pontuação mínima de 4,0 pontos para os projetos a...
DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – PRIORIZAÇÃO
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DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – GRÁFICO DE BOLHAS
Objetivos Planejamento Estratégico
Aliançapor um Lisarb mais justo
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DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – BALANCEAMENTO
Dentro de um portfólio de projetos é importante que exista equilíbrio, de modo a
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DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – BALANCEAMENTO
Para o balanceamento do portfolio de Lisarb é necessário repassar as etapas do
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DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – GRÁFICO DE BOLHAS
Objetivos Planejamento Estratégico
Aliançapor um Lisarb mais justo
Qualidade de...
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na pesquisa de maturidade em GP fornecida pelo Presidente de Lisarb, do seu
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Referente a função do PMO a ser implantado inicialmente, a Komatsu Consultoria optou
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Implantação PMO em Lisarb

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Titulo: Implantação PMO em Lisarb
Alunos:Fernanda Quintana Abeid,Jéssica Cozentino,Lara da silva,Ney Komatsu Domingues,Victor Hugo de Souza,
Cidade: Ribeirão Preto
Disciplina: PMO
Turma: GP19
Data:10-07-2015
Hora:09:27
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Implantação PMO em Lisarb

  1. 1. IMPLANTAÇÃO DE PMO EM LISARB Gerenciamento de Portfolio e PMO MBA em Gerenciamento de Projetos Turma 19 – Ribeirão Preto SP Fernanda Quintana Abeid Jéssica Maria Cozentino Lara da Silva Ney Komatsu Domingues Victor Hugo de Souza
  2. 2. Fundada em 1990, a Komatsu Consultoria conta com profissionais capacitados para desenvolver e implementar soluções na área de gerenciamento de projetos, em especial, na implantação de PMO (Project Management Office) Missão: fornecer soluções e serviços de forma ágil e segura, garantindo a satisfação de nossos clientes Visão: ser referência mundial em implementação de ferramentas de gerenciamento de projetos e PMO Valores: ética, inovação, responsabilidade social e sustentabilidade
  3. 3. NOSSA EQUIPE Fernanda Quintana Abeid Engenheira civil e Gerente de Projetos - possui experiência de 15 anos na área e participou da implementação de PMO da "MasterX“ Jéssica Maria Cozentino Administradora de empresas e Gerente de Projetos - participou da implementação de PMO na "Chique Franchising" e recentemente começou a atuar com políticas públicas Lara da Silva Engenheira de produção e Gerente de Projetos - Especialista em gestão de pessoas, já liderou equipe para implementação de PMO na "Super Star" Ney Komatsu Domingues Engenheiro mecatrônico e Gerente de Projetos. Natural de Lisarb, Ney Komatsu fundou a "Komatsu Consultoria" e trabalha fortemente na profissionalização da gestão de projetos em Lisarb Victor Hugo de Souza Engenheiro mecatrônico e Gerente de Projetos - Desde a graduação se especializou em políticas públicas e tem contribuído muito na implementação de PMOs nas cidades da região
  4. 4. CONTEXTO Localizado na América do Sul, Lisarb conta com área de aproximadamente 1.500 km² e uma população de cerca 12.000.000 de Lisarbeanos Preocupado com a justiça, educação, economia, qualidade de vida e segurança de seus habitantes, o Governo de Lisarb identificou inúmeros projetos a serem implementados O Governo solicitou, então, informações a respeito da implantação do PMO no país, bem como sugestões sobre quais projetos deverão fazer parte do portfólio de projetos do país
  5. 5. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DELISARB-OBJETIVOS 1 - Aliança por um Lisarb mais justo 2 - Política cidadã baseada em princípios e valores 3 - Educação para a sociedade do conhecimento 4 - Economia para uma sociedade sustentável 5 - Proteção social 6 - Qualidade de vida e segurança para os Lisarbeanos 7 - Cultura e fortalecimento da diversidade 8 - Política externa para o século 21 9 - Combate à corrupção
  6. 6. PESQUISA - NÍVEL DE MATURIDADE Aplicação de questionário para avaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos de Lisarb 40 questões Respostas considerando a frequência na qual a situação descrita está presente nos projetos do país Pontuação obtida para Lisarb: 69 pontos Classificação do nível de maturidade: NÍVEL 2
  7. 7. 0 5 10 15 20 25 Até 10% dos projetos Entre 10% e 50% dos projetos 50% dos projetos Entre 50% e 80% dos projetos Mais de 80% dos projetos Frequência na qual a situação descrita está presente nos projetos do país PESQUISA - NÍVEL DE MATURIDADE Númeroderespostasparaautilizaçãoda ferramentadegerenciamentodeprojetos
  8. 8. PESQUISA - CONCLUSÕES Pouca experiência e treinamento das equipes em GP Ausência de procedimentos e metodologias de GP Falhas na etapa de planejamento, principalmente na geração de planos Falta de suporte de grupo experiente e de base de conhecimento nas práticas de GP Necessário maior comprometimento do patrocinador Inexistência de declaração de escopo Planejamento de custos descentralizado, realizado pelo gerente específico e sua equipe Ausência de reservas contingenciais, apesar da identificação de riscos Falta de planejamento, garantia e controle de qualidade
  9. 9. IMPLANTAÇÃO DO PMO - BENEFÍCIOS Redução da vulnerabilidade de Lisarb em relação aos riscos oriundos da ausência de um gerenciamento de projetos efetivo Disseminação de práticas do gerenciamento de projetos Treinamento das equipes Consolidação de dados e armazenamento de histórico de projetos Gerenciamento de recursos e redução de conflitos Seleção, priorização e controle de projetos Alinhamento entre projetos e estratégias organizacionais do país
  10. 10. IMPLANTAÇÃO DO PMO – NÍVEL HIERÁRQUICO Nível 1 - Foco em projetos e/ou programas individuais Aplicável a organizações nas quais a equipe está mais alinhada ao gerente funcional do que ao gerente de projeto. O PMO atua no controle de projetos Nível 2 - Foco em processos e otimização de recursos Além de controlar problemas, o PMO propaga melhores práticas de gerenciamento e controla a alocação de recursos. Existe um maior conhecimento em metodologias e gerenciamento de processos Nível 3 - Foco na estratégia, visando a organização como um todo Os gerentes de projeto se reportam ao PMO, que tem maior autonomia e é responsável por auditar projetos, gerenciar recursos e aperfeiçoar sistemas e processos da organização, buscando integrar as áreas do negócio
  11. 11. IMPLANTAÇÃO DO PMO – NÍVEL HIERÁRQUICO A pesquisa de nível de maturidade em gerenciamento de projetos apontou baixa maturidade em Lisarb, além da inexistência de uma metodologia de padronização de processos. Dessa maneira, opta-se por iniciar a implantação do PMO pelo nível H2, pois julga-se necessária uma abordagem metodológica, que possa focar nos processos, ao mesmo tempo que sejam propagadas e consolidadas as bases do gerenciamento de projetos no país A implantação do PMO pelo nível H2 alia maior facilidade em disseminar as práticas para as camadas inferiores, ao mesmo tempo em que tem maior proximidade com a alta gerência, que centraliza as decisões estratégicas
  12. 12. IMPLANTAÇÃO DO PMO – FUNÇÃO Métodos e procedimentos: PMO deve implementar as metodologias de gerenciamento de projetos Gerência da infraestrutura: PMO deve fornecer infraestrutura para o gerenciamento de projetos Gerência de recursos: PMO deve fornecer pessoas preparadas para o gerenciamento de projetos Gerência técnica: PMO deve disseminar as informações do gerenciamento de projetos Integração com o negócio: PMO deve integrar o gerenciamento de projetos ao negócio da organização
  13. 13. IMPLANTAÇÃO DO PMO – FUNÇÃO Analisando a pesquisa de maturidade, conclui-se que Lisarb não tem controle sobre os procedimentos que regem seus projetos e que as decisões são descentralizadas Foi possível concluir, ainda, que são poucos os projetos que têm um controle de mudanças formalmente adotado A Komatsu Consultoria opta, então, por implantar um PMO com a função de Métodos e Procedimentos, de modo a estruturar os processos e metodologia da empresa, implementando um gerenciamento efetivo de mudanças e de comunicação e reporte
  14. 14. IMPLANTAÇÃO DO PMO – MODELO Estação meteorológica PMO faz a coleta de informações e um simples acompanhamento e reporte sobre o andamento dos projetos à alta gerência, sem influenciá-los Torre de controle PMO estabelece padrões para o gerenciamento de projetos, suporta em relação a como seguir esses padrões, reforça os padrões estabelecidos e promove sua melhoria contínua. Além disso, desempenha o papel de auditoria dos projetos Pool de recursos PMO contrata, treina e registra a experiência e habilidade dos recursos, para que estejam aptos ao gerenciamento dos projetos. O PMO ainda indica quais os recursos a serem designados a que tipo de projeto
  15. 15. IMPLANTAÇÃO DO PMO – MODELO Foi constatado que os gerentes de projeto de Lisarb têm pouco treinamento, experiência e autoridade para exercer suas funções, bem como a inexistência de apoio de base de conhecimentos de práticas de gerenciamento de projetos A Komatsu Consultoria acredita que somente com um bom treinamento os gerentes possuirão conhecimentos sólidos e a confiança para disseminar as boas práticas de gerenciamento de projetos e, por isso, opta pelo modelo Pool de Recursos
  16. 16. IMPLANTAÇÃO DO PMO – MÉTRICAS DE SUCESSO Tratando-se de um baixo nível de maturidade, é importante utilizar métricas que possam relacionar a criação do PMO ao aumento da maturidade em gerenciamento de projetos Serão utilizadas como métricas: - Índices de cumprimento de custos e prazo - Índice de alterações e utilização de controles integrados de mudança - Índice de problemas devidos a falhas de comunicação - Quantidade de Planos de Gerenciamento criados - Treinamentos realizados e índice de aprovação da equipe
  17. 17. IMPLANTAÇÃO DO PMO – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para que a implantação do PMO seja bem sucedida, é necessário que sejam garantidos: - Comprometimento da alta administração do país e patrocinadores - Estabelecimento de objetivos alinhados com as bases do plano estratégico de Lisarb - Disseminação de resultados e lições aprendidas - Foco nos projetos prioritários e estabelecimento de metas exequíveis - Garantia de infraestrutura, recursos e equipamentos necessários
  18. 18. ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PMO FASE 4: - PMO operando - Melhoria contínua - Alinhamento ao planejamento estratégico do país FASE 3: - Gerenciar recursos - Gerenciamento estratégico de portfolio - Desenvolver e implementar ferramentas - Desenvolvimento contínuo de processos - Programa fixo de treinamento FASE 2: -Treinar as equipes - Implementar tecnologias - Elaborar e definir modelos e padrões - Catalogar os projetos FASE 1: - Análise da maturidade de Lisarb - Definir metas e objetivos de curto e longo prazo - Definir as estratégias junto das partes interessadas - Determinar as funções da equipe - Registrar um plano de implementação
  19. 19. ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PMO - JUSTIFICATIVAS Sabendo que uma das deficiências de Lisarb consiste na inexistência de uma etapa consolidada de planejamento dos projetos, na primeira etapa busca-se introduzir as boas práticas de gerenciamento de projetos, por meio do registro de objetivos e elaboração de documentos formais de planejamento Na segunda etapa serão tratados os problemas referentes à falta de procedimentos padronizados, por meio do catálogo de projetos e definição de modelos e padrões aplicáveis. Além disso, deverão ser implementadas as tecnologias necessárias ao PMO e os recursos, que até então não apresentam o conhecimento e experiência necessária ao gerenciamento de projetos, deverão ser treinados Na terceira etapa, os recursos já terão bases mais sólidas para gerenciar os projetos e estarão aptos a implementar as ferramentas de gerenciamento. O PMO poderá, então, focar seus esforços no gerenciamento desses recursos e no gerenciamento estratégico do portfólio de projetos de Lisarb Finalmente, na quarta etapa, o PMO já estará operando de acordo com os modelos predefinidos e deve-se, então, focar na melhoria contínua de processos, garantindo o alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos do país
  20. 20. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO Para definir quais os projetos que farão parte do portfólio de projetos de Lisarb, serão seguidas as seguintes etapas: 1. Identificação dos projetos 2. Categorização dos projetos 3. Análise dos projetos 4. Seleção dos projetos 5. Priorização dos projetos 6. Balanceamento do portfólio 7. Aprovação dos projetos
  21. 21. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – IDENTIFICAÇÃO DOS PROJETOS O primeiro passo para a definição de um portfólio de projetos é o levantamento e documentação dos projetos existentes Com a ajuda do Ministério de Planejamento de Lisarb, a Komatsu Consultoria identificou os projetos capazes de atender aos objetivos estratégicos do país Os 48 projetos levantados são destacados a seguir
  22. 22. NÃO FUI EU! NINGUÉM SABE, NINGUÉM VIU! VASSOURADA VAI PRA RUA NÃO FUI EU! VEM PRA RUA ARARA VERDE FALA AÍ! POMBA BRANCA EDUCA LISARB VERDES RUMOS PENCA DE SABER ALÔ LISARB BEM ESTAR SEM MEDO DE SER FELIZ JUSTIÇA CONTRA DROGAS AMOR PRÓPRIO AGILISARB! COMUNICA TROMBADA CULTURAL MENOS PIZZA MED FACUL LISARB + JUSTO PRESERVA NATURE BOCA NO TROMBONE FARMÁCIA NA RUA
  23. 23. NÃO FUI EU! VASSOURADA VAI PRA RUA JULGA LISARB PARTICIPA LISARB RUN POWER LISARB ÁGUA LIMPA VIVA CULTURA LISARB INTERATIVO SAÚDE JÁ + SEGURANÇA INTEGRIDADE LISARB NA ESCOLA LISARB SUSTENTÁVEL LISARB PELA VIDA NÃO À CORRUPÇÃO FLORA ECO LISARB EMAGRECE LISARB MEGAFONE BLÁ BLÁ BLÁ RECICLARTE LISARB FUN NEM TE CONTO MATA LISARB LISARB SOCIAL
  24. 24. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – CATEGORIZAÇÃO DOS PROJETOS Após o levantamento e documentação de todos os projetos existentes no país, o presidente de Lisarb foi questionado, dentre seus objetivos estratégicos, quais seriam os prioritários Foram definidas as seguintes categorias para os projetos de Lisarb - Categoria 1: Justiça - atendimento do objetivos n° 1, e n° 9 do planejamento estratégico - Categoria 2: Saúde – atendimento do objetivo n°5 do planejamento estratégico - Categoria 3: Comunicação – atendimento do objetivo n° 2 do planejamento estratégico - Categoria 4: Meio ambiente – atendimento do objetivo n° 4 do planejamento estratégico - Categoria 5: Projetos sociais – atendimento dos objetivos n° 3, n° 5, n° 6, n° 7 e n° 8 do planejamento estratégico
  25. 25. JUSTIÇA SAÚDE COMUNICAÇÃO MEIO AMBIENTE SOCIAL NÃO FUI EU! NÃO FUI EU! NINGUÉM SABE, NINGUÉM VIU! AGILISARB! MENOS PIZZA LISARB + JUSTO AMOR PRÓPRIO MED FACUL BEM ESTAR FARMÁCIA NA RUA VEM PRA RUA LISARB CULTURAL BOCA NO TROMBONE VERDES RUMOS NATURE MATA LISARB ARARA VERDE PRESERVA SEM MEDO DE SER FELIZ FALA AÍ! PENCA DE SABER POMBA BRANCA COMUNICA ALÔ LISARB EDUCA LISARB ALÔ LISARB PARTICIPA
  26. 26. JUSTIÇA SAÚDE COMUNICAÇÃO MEIO AMBIENTE SOCIAL NÃO FUI EU! JULGA LISARB LISARB RUN POWER LISARB ÁGUA LIMPA VIVA CULTURA LISARB INTERATIVOSAÚDE JÁ + SEGURANÇA INTEGRIDADE LISARB NA ESCOLA LISARB SUSTENTÁVEL LISARB PELA VIDA NÃO À CORRUPÇÃO ECO LISARB FLORAEMAGRECE LISARB MEGAFONE BLÁ BLÁ BLÁ RECICLARTE LISARB FUN NEM TE CONTO JUSTIÇA CONTRA AS DROGAS PROTEGE
  27. 27. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – AVALIAÇÃO Critérios definidos para avaliação dos projetos: - Aceitação da sociedade: percepção da sociedade em relação ao valor e benefício do projeto - Custo per capita: valor a ser empregado no projeto, por habitante - Prazo: tempo necessário à implantação e, consequentemente, retorno do projeto - Nível de risco: riscos quantificáveis aos quais o projeto está submetido - Desenvolvimento: benefícios à qualidade de vida da população
  28. 28. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO CRITÉRIOS, PESOS E LEGENDAS DE NOTA PARA AVALIAÇÃO
  29. 29. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – SELEÇÃO Foi definido como critério de seleção a pontuação mínima de 4,0 pontos para os projetos avaliados. Dos 48 projetos, 15 atingiram pontuação suficiente Projeto 1: Med Facul Projeto 2: Arara verde Projeto 3: Saúde já Projeto 4: Lisarb cultural Projeto 5: Comunica Projeto 6: Agilisarb Projeto 7: Educa Lisarb Projeto 8: Fala aí Projeto 9: Menos pizza Projeto 10: Integridade Projeto 11: Protege Projeto 12: Bem estar Projeto 13: Pomba branca Projeto 14: Nature Projeto 15:Verdes rumos N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M N M Aceitação sociedade 30% 10 3,0 5 1,5 10 3,0 10 3,0 5 1,5 5 1,5 10 3,0 10 3,0 10 3,0 5 1,5 10 3,0 5 1,5 10 3,0 5 1,5 5 1,5 Custo 20% 5 1,0 0 0,0 5 1,0 5 1,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5 1,0 10 2,0 10 2,0 10 2,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5 1,0 Prazo 15% 10 1,5 5 0,8 5 0,8 0 0,0 5 0,8 0 0,0 10 1,5 0 0,0 10 1,5 5 0,8 0 0,0 10 1,5 5 0,8 10 1,5 10 1,5 Risco 10% 0 0,0 10 1,0 10 1,0 10 1,0 0 0,0 10 1,0 10 1,0 10 1,0 0 0,0 0 0,0 10 1,0 10 1,0 10 1,0 10 1,0 5 0,5 Desenvolvimento 25% 0 0,0 5 1,3 10 2,5 5 1,3 10 2,5 10 2,5 10 2,5 10 2,5 10 2,5 10 2,5 10 2,5 0 0,0 10 2,5 10 2,5 5 1,3 Total 100% 4,0 7,3 6,5 5,85,0 8,0 7,5 9,0 6,8 8,5 Proj. 11 Proj. 12 Proj. 13 Proj. 14 Proj. 15 5,5 4,5 8,3 6,3 4,8 Proj. 10 Critério Peso Proj. 1 Proj. 2 Proj. 3 Proj. 4 Proj. 5 Proj. 6 Proj. 7 Proj. 8 Proj. 9
  30. 30. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – PRIORIZAÇÃO A priorização dos projetos foi feita considerando a ordem decrescente de pontuação atingida Serão definidos como os projetos integrantes do portfólio de projetos de Lisarb, nove projetos, de modo a ter pelo menos um projeto atendendo a cada um dos objetivos estratégicos definidos: Projeto 9: Menos pizza Projeto 11: Protege Projeto 3: Justiça contra drogas Projeto 7: Educa Lisarb Projeto 8: Fala aí Projeto 13: Pomba branca Projeto 10: Integridade Projeto 14: Nature Projeto 4: Lisarb cultural ID Projeto Nota Prioridade 9 Menos pizza 9,0 1º 11 Protege 8,5 2º 3 Justiça contra drogas 8,3 3º 7 Educa Lisarb 8,0 4º 8 Fala aí 7,5 5º 13 Pomba branca 7,3 6º 10 Integridade 6,8 7º 14 Nature 6,5 8º 4 Lisarb cultural 6,3 9º 15 Med facul 5,8 10º 1 Viva cultura 5,5 11º 6 Verdes rumos 5,0 12º 5 Comunica 4,8 13º 2 Arara verde 4,5 14º 12 Bem estar 4,0 15º
  31. 31. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – GRÁFICO DE BOLHAS Objetivos Planejamento Estratégico Aliançapor um Lisarb mais justo Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos Cultura e fortalecimento da diversidade Política externa para o século 21 Combate à corrupção Justiça Saúde Comunicação Meio Ambiente Social Categorias Tamanho da bolha = Custo Pequena: Baixo Média: Médio Grande:Alto Cor da bolha = Prazo Verde: Curto Amarela: Médio Vermelha: Longo Política cidadã baseada em princípios e valores Educação para a sociedade do conhecimento Economia para uma sociedade sustentável Proteção social
  32. 32. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – BALANCEAMENTO Dentro de um portfólio de projetos é importante que exista equilíbrio, de modo a atender coletivamente tanto aos objetivos estratégicos quanto às categorias de projetos, ponderando custos altos e baixos, bem como diferentes prazos de implantação e de retorno Analisando o gráfico de bolhas apresentado, nota-se que todos os objetivos estratégicos de Lisarb estão sendo atendidos, mas ao mesmo tempo que a categoria “Social” conta com mais projetos do que as demais categorias, não existem projetos que atendam à categoria “Saúde” A análise da distribuição dos recursos mostra que a categoria “Social” concentra projetos de alto custo A categoria “Comunicação” conta somente com projetos de longo prazo de implementação e, consequentemente, de retorno
  33. 33. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – BALANCEAMENTO Para o balanceamento do portfolio de Lisarb é necessário repassar as etapas do processo de gerenciamento do portfolio Mantendo os critérios de seleção e analisando o ranking de priorização dos projetos, percebe-se que para atender ao objetivo estratégico de número 3, pode-se substituir o projeto 7 pelo projeto 15, classificado como o 10º projeto mais bem pontuado no ranking, e que se destina à formação de profissionais da área da saúde. Dessa maneira, ao mesmo tempo em que é atendida a categoria “Saúde”, consegue-se reduzir os custos destinados à categoria “Social” Para ajustar o prazo necessário para implementação e retorno na categoria “Comunicação”, o objetivo estratégico 7 passará a ser atendido pelo projeto 1, ao invés do projeto 4. O projeto 1 tem menor prazo de implantação, possui o mesmo custo e tem boa aceitação social, critério considerado como o de maior importância pelo Governo de Lisarb
  34. 34. DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO – GRÁFICO DE BOLHAS Objetivos Planejamento Estratégico Aliançapor um Lisarb mais justo Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos Cultura e fortalecimento da diversidade Política externa para o século 21 Combate à corrupção Justiça Saúde Comunicação Meio Ambiente Social Categorias Tamanho da bolha = Custo Pequena: Baixo Média: Médio Grande:Alto Cor da bolha = Prazo Verde: Curto Amarela: Médio Vermelha: Longo Política cidadã baseada em princípios e valores Educação para a sociedade do conhecimento Economia para uma sociedade sustentável Proteção social
  35. 35. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base na pesquisa de maturidade em GP fornecida pelo Presidente de Lisarb, do seu Ministério do Planejamento, a Komatsu Consultoria identificou o nível de maturidade de seus projetos, sendo observado a carência de uma metodologia de padronização de processos em Lisarb e a necessidade de treinamento, experiência e autoridade para os gerentes de projetos exercerem as suas funções, bem como a inexistência de apoio de base de conhecimentos de práticas de gerenciamento de projetos. Com base no nível de maturidade em GP e carência identificado, a Komatsu Consultoria opta pela oferta da implantação do PMO com um Nível Hierárquico H2, com foco em processos e otimização de recursos. Em complemento a necessidade identificada de suprir a carência de metodologia de padronização de processos, a Komatsu Consultoria opta também, por implantar um PMO com a função de Métodos e Procedimentos, de modo a estruturar os processos e metodologia da empresa, implementando um gerenciamento efetivo de mudanças e de comunicação e reporte.
  36. 36. CONSIDERAÇÕES FINAIS Referente a função do PMO a ser implantado inicialmente, a Komatsu Consultoria optou pela função de Pool de Recursos, para suprir a carência identificada na pesquisa de maturidade em GP e também por acreditar que somente com um bom treinamento os gerentes possuirão conhecimentos sólidos e a confiança para disseminar as boas práticas de gerenciamento de projetos . Com as definições para o PMO a ser implantado, a Komatsu Consultoria, com os processos e técnicas aplicáveis desenvolveu um Portfólio de Projetos, de forma balanceada, com o foco no atendimento dos Objetivos do Planejamento Estratégico, fornecidos pelo Presidente de Lisarb.
  37. 37. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Komatsu Consultoria agradece ao excelentíssimo Sr. Presidente Marcos Antonio Coghi, pela oportunidade dada na participação do processo de concorrência de implantação do PMO em Lisarb. Aguardamos o retorno positivo, para que possamos dar sequência e participar deste importante passo para o futuro de Lisarb. Desde já o nosso muitíssimo obrigado!

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