SlideShare uma empresa Scribd logo
1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?
3
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?
4
Agenda
O Workshop
Dimensionamento
Cansado de apresentações monótonas e
intermináveis? Conheça nosso formato inovador
de trilhas de aprendizado que combinam:
tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
Principais definições; principais
metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
Mito e Caso 02
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Mito e Caso 01
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Dimensionamento
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal estão custam
em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor
tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os
limites da Lei de Responsabilidade.
O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a necessidade
das pessoas na minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão demitir
um monte de gente”
“Eles não acreditam
que eu trabalho tanto”
“Vão acabar com
algumas áreas”
O paradigma do
dimensionamento de pessoal
“Quero reduzir o risco
de desvios de função”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades de
pouco valor”
“Quero entregar mais valor
para os meus clientes”
“
“
O dimensionamento constitui a adequação do pessoal em
termos quantitativos e qualitativos. Também pode ser
tratado por sua finalidade que é a previsão da quantidade
de funcionários por categoria, requerida para atender
direta, ou indiretamente, as necessidades do processo
Magalhães AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variáveis que participam do dimensionamento de pessoal de
enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gaúch Enfermagem 1995.
Amorim CVT, Façanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da
unidade Feminina do Hospital Universitário Regional do Paraná. Rev Divulgação. 1996.
PORQUE DIMENSIONAR?
CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma
organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de
produtividade, custos e competitividade.
Entendendo o Dimensionamento
SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de horas-
extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar
OCIOSIDADE, aumentos
desnecessários da folha
de pagamento, falta de
desafios, perturbação
do ambiente de
trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de empregados, a
qualificação profissional dos mesmos, caso
contrário, corre-se o sério risco de contar com
empregados superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou formação
insuficiente
O ajuste entre capacidade e demanda
por trabalho dará o balanço entre
sobrecarga e ociosidade
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o
dimensionamento esteja entre
o subdimensionamento e o
superdimensionamento
• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e
profissões, por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos
bem definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO
no projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem
PRODUTIVIDADES diferentes
• ÁREAS também podem ter
PRODUTIVIDADES maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar
da execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos
GESTORES no processo
Informações importantes que
devem ser observadas para que o
cálculo seja realizado:
PREMISSAS
DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos profissionais,
com uma margem para cobrir faltas e
licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de
execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de
referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1
colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
A definição do FTE
FTE
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 1
Custeio por atividade como base para
avaliação do quadro de pessoal
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
CAPACIDADE
• Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Para realizar o dimensionamento é necessário
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 2 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 10
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
Alinhado ao
Plano de Cargos
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço necessário
para executar as atividades do
processo, por perfil
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
Sazonalidades
• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Questões que podem afetar o comportamento da demanda
por trabalho no médio/longo prazo
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois
causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo
anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
Métodos de coleta de informação
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse caso,
será um processo mais
longo e mais caro, mas
tende a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar apenas
uma vez e aproximar
para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem
gerar informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela
área preenche a planilha de
coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão dos
dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
Comumente é chamada de “falta de informação
para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas
ocorre muitas vezes pela falta de cultura de
registro de ocorrência e andamento das
demandas.
• É possível medir o esforço da execução de um
processo ou o volume de execução de uma
atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do trabalho?
Como posso defini-los?
DEBATE
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
Estagiário Técnico Analista FC Supervisor
Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25
Processos autuados 571,14 0,58
Processos autuados 214,18 0,50
Processos autuados 214,18 0,50
Processos conferídos 435,40 0,25
Processos conferídos 653,10 0,25
Processos disponibilizados 435,40 0,08
Processos disponibilizados 653,10 0,08
Petições/certidões juntadas 615,14 0,30
Petições/certidões juntadas 461,36 0,25
Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05
Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20
Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20
Documentos digitalizados 552,00 0,50
Documentos digitalizados 207,00 0,50
Documentos validados 603,64 0,33
Documentos validados 226,36 0,33
Peças classificadas 415,00 0,23
Peças classificadas 415,00 0,23
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
PROCESSO/
SUB
PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE
01-Prepararrecursos
constitucionaisparaAJPou
02-Digitalizarautosparaórgãos
superiores VOLUME
DA MÉDIA
MENSAL
ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL
Autuar processos
Conferência de autação de recursos
Intimar partes para contrarrazões (DJ-e)
Juntar contrarrazões/certificação de não
impugnação
Digitalizar autos
Validar arquivo digital
Classificar peças de autos digital/envio
Exemplo de matriz preenchida
Sobre a área dimensionada
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de
processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico
do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
27.4%
20.3%
14.2%
1.3%
11.0%
0.7%
3.0%
01 - Preparar
recursos
constitucionais
para AJP ou
Presidência da TR
02 - Digitalizar
autos para
órgãos superiores
03 - Intimar
partes
04 - Remeter
autos ao arquivo
intermediário
05 - Remeter
autos à origem
ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar
atendimento
Análise dos resultados
23
13
8
2
30.37
11.85
6.27
1.81
Estagiário Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50)
01 - Preparar recursos
constitucionais para AJP
ou Presidência da TR
02 - Digitalizar autos
para órgãos superiores
03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao
arquivo intermediário
05 - Remeter autos à
origem ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar atendimento
2.87
0.92 0.92
0
1.17
1.17
Estagiário
Técnico
FC
Autuar Processos Conferir autuação
Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades
de autuação e conferência de autuação
46
50.79
Quadro atual
(servidores + estagiários)
Capacidade atual de FTE Total
Demanda atual de FTE Total
4,79 FTE
3,79 FTE
49,79
A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é
realizada somente pelos dois últimos.
Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC,
OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade,
concomitantemente com a autuação.
Melhorias de processos para redução do esforço necessário
O diagnóstico permite
identificar que as atividades de
estagiário também são
desenvolvidas por técnicos e
FCs.
A partir da análise de
melhorias na execução dos
processos e da redistribuição
de atividades entre os perfis,
é possível obter melhorias em
relação ao processo e a
análise de pessoal.
CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS
Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até
o cadastro:
• Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min
• Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min
Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar.
24
15
23
7
69
75
10 10 7
102
Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total
Área 1 Área 2
92.97
63.3
Servidores
Demanda atual
Demanda potencial com
melhorias
29,67 FTEs
2
3
1
2.04
3.05
1.45
2
3
1
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado
2
3
1
2.7
4.0
1.9
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE
Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa
forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços,
após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap.
Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal.
Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser
repassadas aos Técnicos.
SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA:
(6) (8) (6)*
Identificação
de melhorias
Diagnóstico
34%
15%
51%
Distribuição percentual de
atividades da área
Atendimento
Outros
Atividades-fim
Grande parte da força de trabalho do departamento é alocada em atividades de Atendimento (34%),
onde a maior parte da demanda é via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento é de mais
de 41 mil tentativas em 2014
R$1,659,763.93
R$558,929.05
R$243,999.48
R$856,835.40
Total/mês Atendimento Outros Atividades-fim
Custo H/H por atividade
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
A mudança de paradigma é sempre uma
dificuldade nas organizações. A mudança sobre
como o dimensionamento é encarado ou como as
soluções são possíveis, é fundamental para o
aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap
entre a demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos
processos e na alocação de pessoal nos
órgãos?
DEBATE
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
O esforço médio
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 2
Dimensionamento matricial e avaliação
de produtividade por comparação
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados
muito diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares
possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
Análise de Clusters é um método multivariado baseado
na análise das características dos objetos, ou seja, é
uma maneira sistemática usada para combinar
características homogêneas e heterogêneas para formar
grupos similares.
Com os objetos
Entre os grupos
GRUPO A
Objetos 1, 2.1, 3.1
OBJETO
1
OBJETO
2
OBJETO
3
GRUPO B
Objetos 1, 2.1, 3.2
GRUPO C
Objetos 1, 2.1, 3.3
GRUPO n
Objetos 1, 2.n, 3.n
IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO
Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada
homogeneidade entre seus objetos (áreas) e
também uma heterogeneidade em relação aos
demais grupos. Isso quer dizer que as análises
podem ser feitas de modo comparativo dentro
de um grupo, para auxiliar na visualização de
resultados e de comportamentos entre as áreas
de natureza similar
IDENTIFICAÇÃO
O objetivo desta etapa é identificar,
testar e formalizar parâmetros que
diferenciem as áreas/unidades
permitindo a sua organização em grupos
de realidades similares.
TAIS COMO:
Tamanho, função, competência, volume
de pessoal atual, demanda histórica,
etc...
INDICADORES
Selecionar os indicadores de avaliação do
desempenho dessas áreas, podendo
selecionar um ou mais indicadores para
definição dos padrões de desempenho
AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de
varas
45
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F
UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ...
46
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E
... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H
1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
Casos Novos PARADIGMA ESPERADA
Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil
2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
GRUPO
PRODUTIVIDADE
do grupo por ano
(PB/S)
UNIDADE JUDICIÁRIA /
COMARCA
NºUJs*
Estimativa total
de casos novos -
2014
Total de casos
pendentes de
2013
Total de processos
baixados de 2013
Entrega de
Justiça de
2013
Total de
servidores em
2013
Quadro de
pessoal
necessário
GAP
139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12
FAIXAS VERDE 2 12 13 1
FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18
293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22
FAIXAS VERDE 2 14 12 -2
FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13
203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1
FAIXAS VERDE 4 23 26 3
FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19
*Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83
EloGroup © 2014
-
<< Para faixa PR ETA
Para demais faixas>>
QUANTITATIVAS
QUALITATIVAS
VARAS CÍVEIS
2014
A matriz apresenta os valores de alocação de
recursos humanos a serem utilizados nos
grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014.
Ele considera a produtividade de cada grupo e a
estimativa de aumento de demanda para o ano,
com base no histórico dos anos anteriores.
Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento
a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso
foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa
separação, são elas:
INDIQUEOS PARÂMETROS
A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE:
32.324 7.742 19,84%
61.217 18.372 24,10%
6.702
15.008
39.396
Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3
121.407 32.882 20,45%219
106
Grupo Trad 1
12 unidades
judiciárias
Grupo Trad 2
15 unidades
judiciárias
160
Grupo Trad 3
27 unidades
judiciárias
9.787
7.694
6.970 6.702
R² = 0,8507
2011 2012 2013 2014
19.710
16.531
15.039 15.008
R² = 0,8307
2011 2012 2013 2014
31.824 32.979
38.180 39.396
R² = 0,9235
2011 2012 2013 2014
R² = #N/A
2011 2012 2013 2014
Comparar e analisar o desempenho entre estas varas
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS
BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
51
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA PRETA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57
VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43
VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22
VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00
VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86
VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14
### 43,00 20,84
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA VERDE
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29
VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00
### 14,00 11,88
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA BRANCA E SEM FAIXA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33
VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10
VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57
VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29
VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43
VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88
VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83
Prod. Paradigma
Prod. Esperada
203,25
219,05
Média de 7 servidores por vara
Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor
que 100, média de 4.600 processos em estoque
Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que
200, média de 4.000 processos em estoque
AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades
interessadas em mudar de comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na
entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
Definir estratégia para otimizar o desempenho de
cada faixa
57
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
Algumas pessoas olham a transparência como
uma institucionalização da ineficiência. Se essa
mentalidade não mudar, a gestão passa a ser
orientada por percepções e não por informações
concretas.
• Qual o desafio de tornar as informações de
produtividade transparentes?
• Como evitar a resistência da transparência
das informações de produtividade?
A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
Rildo (@rildosan) Santos
 
Organização do trabalho
Organização do trabalhoOrganização do trabalho
Organização do trabalho
José Gomes
 
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processosInsights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
EloGroup
 
Projeto de implantação de um sistema ERP
Projeto de implantação de um sistema ERPProjeto de implantação de um sistema ERP
Projeto de implantação de um sistema ERP
Victor Claudio
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Sonia Rodrigues
 
Gestão por Competência
Gestão por CompetênciaGestão por Competência
Gestão por Competência
guest65dc90
 
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimentoTreinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento
Ivonei Hilgemberg
 
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento
Jean Israel B. Feijó
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de Escopo
EloGroup
 
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos OrganizacionaisCaderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
Cadernos PPT
 
Treinamento & Desenvolvimento
Treinamento & DesenvolvimentoTreinamento & Desenvolvimento
Treinamento & Desenvolvimento
Wandick Rocha de Aquino
 
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelência
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelênciaGestão da qualidade tqm e modelos de excelência
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelência
Felipe Guedes Pinheiro
 
Gestão de pessoas i
Gestão de pessoas iGestão de pessoas i
Gestão de pessoas i
Fabiano Duarte
 
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por CompetênciasGestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
Marcos Alves
 
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenhoAvaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Rafael Sommerfeld
 
Educação corporativa
Educação corporativaEducação corporativa
Educação corporativa
Gerisval Pessoa
 
Planejamento e controle da produção
Planejamento e controle da produçãoPlanejamento e controle da produção
Planejamento e controle da produção
Luiza Mucida
 
Habilidades em liderança
Habilidades em liderançaHabilidades em liderança
Habilidades em liderança
Gisele Cristina Campos
 
Identificação e avaliação de oportunidades
Identificação e avaliação de oportunidadesIdentificação e avaliação de oportunidades
Identificação e avaliação de oportunidades
Felipe Pereira
 
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
Wandick Rocha de Aquino
 

Mais procurados (20)

Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
Indicadores Desempenho e Métricas em TI v29
 
Organização do trabalho
Organização do trabalhoOrganização do trabalho
Organização do trabalho
 
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processosInsights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos
 
Projeto de implantação de um sistema ERP
Projeto de implantação de um sistema ERPProjeto de implantação de um sistema ERP
Projeto de implantação de um sistema ERP
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
 
Gestão por Competência
Gestão por CompetênciaGestão por Competência
Gestão por Competência
 
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimentoTreinamento e desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento
 
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento e DesenvolvimentoTreinamento e Desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento
 
Template - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de EscopoTemplate - Diagrama de Escopo
Template - Diagrama de Escopo
 
Caderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos OrganizacionaisCaderno - Processos Organizacionais
Caderno - Processos Organizacionais
 
Treinamento & Desenvolvimento
Treinamento & DesenvolvimentoTreinamento & Desenvolvimento
Treinamento & Desenvolvimento
 
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelência
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelênciaGestão da qualidade tqm e modelos de excelência
Gestão da qualidade tqm e modelos de excelência
 
Gestão de pessoas i
Gestão de pessoas iGestão de pessoas i
Gestão de pessoas i
 
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por CompetênciasGestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
Gestão de Pessoas - Contexto atual e Gestão por Competências
 
Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenhoAvaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
 
Educação corporativa
Educação corporativaEducação corporativa
Educação corporativa
 
Planejamento e controle da produção
Planejamento e controle da produçãoPlanejamento e controle da produção
Planejamento e controle da produção
 
Habilidades em liderança
Habilidades em liderançaHabilidades em liderança
Habilidades em liderança
 
Identificação e avaliação de oportunidades
Identificação e avaliação de oportunidadesIdentificação e avaliação de oportunidades
Identificação e avaliação de oportunidades
 
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
Práticas de Recursos Humanos - Aulas 9 e 10
 

Destaque

Workshop Redesenho de Serviços Públicos
Workshop   Redesenho de Serviços PúblicosWorkshop   Redesenho de Serviços Públicos
Workshop Redesenho de Serviços Públicos
EloGroup
 
Workshop Estratégia
Workshop   EstratégiaWorkshop   Estratégia
Workshop Estratégia
EloGroup
 
Workshop Automação de Processos
Workshop  Automação de ProcessosWorkshop  Automação de Processos
Workshop Automação de Processos
EloGroup
 
Workshop Organização
Workshop   OrganizaçãoWorkshop   Organização
Workshop Organização
EloGroup
 
Workshop Compras Públicas
Workshop   Compras PúblicasWorkshop   Compras Públicas
Workshop Compras Públicas
EloGroup
 
Workshop Gestão Integrada
Workshop   Gestão IntegradaWorkshop   Gestão Integrada
Workshop Gestão Integrada
EloGroup
 
Dimensionamento de quadro de pessoal
Dimensionamento de quadro de pessoalDimensionamento de quadro de pessoal
Dimensionamento de quadro de pessoal
Joao Telles Corrêa Filho
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
EloGroup
 
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
Fundação de Economia e Estatística
 
ELO Group – Alocação de Força de Trabalho
ELO Group – Alocação de Força de TrabalhoELO Group – Alocação de Força de Trabalho
ELO Group – Alocação de Força de Trabalho
EloGroup
 
Sizing e produtividade
Sizing e produtividadeSizing e produtividade
Sizing e produtividade
EloGroup
 
Gestão pública contemporânea e os desafios para além de 2015
Gestão pública contemporânea e os desafios  para além de 2015Gestão pública contemporânea e os desafios  para além de 2015
Gestão pública contemporânea e os desafios para além de 2015
Fundação Dom Cabral - FDC
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
EloGroup
 
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
EloGroup
 

Destaque (14)

Workshop Redesenho de Serviços Públicos
Workshop   Redesenho de Serviços PúblicosWorkshop   Redesenho de Serviços Públicos
Workshop Redesenho de Serviços Públicos
 
Workshop Estratégia
Workshop   EstratégiaWorkshop   Estratégia
Workshop Estratégia
 
Workshop Automação de Processos
Workshop  Automação de ProcessosWorkshop  Automação de Processos
Workshop Automação de Processos
 
Workshop Organização
Workshop   OrganizaçãoWorkshop   Organização
Workshop Organização
 
Workshop Compras Públicas
Workshop   Compras PúblicasWorkshop   Compras Públicas
Workshop Compras Públicas
 
Workshop Gestão Integrada
Workshop   Gestão IntegradaWorkshop   Gestão Integrada
Workshop Gestão Integrada
 
Dimensionamento de quadro de pessoal
Dimensionamento de quadro de pessoalDimensionamento de quadro de pessoal
Dimensionamento de quadro de pessoal
 
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas SalesBPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
BPM Day Curitiba - Palestra de Inovação e BPM palestra com Lucas Sales
 
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
COAPI Coordenação - Geral de Análise de Projetos de Investimento ANÁLISE DO I...
 
ELO Group – Alocação de Força de Trabalho
ELO Group – Alocação de Força de TrabalhoELO Group – Alocação de Força de Trabalho
ELO Group – Alocação de Força de Trabalho
 
Sizing e produtividade
Sizing e produtividadeSizing e produtividade
Sizing e produtividade
 
Gestão pública contemporânea e os desafios para além de 2015
Gestão pública contemporânea e os desafios  para além de 2015Gestão pública contemporânea e os desafios  para além de 2015
Gestão pública contemporânea e os desafios para além de 2015
 
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process TransformationWEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
WEBINAR BPT EloGroup 30/09/2016 - Business Process Transformation
 
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
 

Semelhante a Workshop dimensionamento

[Café com BPM] Sizing e produtividade
[Café com BPM] Sizing e produtividade [Café com BPM] Sizing e produtividade
[Café com BPM] Sizing e produtividade
EloGroup
 
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer [Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
EloGroup
 
Organização e pessoas
Organização e pessoasOrganização e pessoas
Organização e pessoas
EloGroup
 
Organização e pessoas
Organização e pessoas   Organização e pessoas
Organização e pessoas
EloGroup
 
Artigo acadetec-01 maio2013
Artigo acadetec-01 maio2013Artigo acadetec-01 maio2013
Artigo acadetec-01 maio2013
Acadetec
 
Rh x rotatividade
Rh x rotatividadeRh x rotatividade
Rh x rotatividade
Cris Lino
 
Slides padrao senac gestao estrategica aula
Slides padrao senac gestao estrategica aulaSlides padrao senac gestao estrategica aula
Slides padrao senac gestao estrategica aula
vivianecalmeida
 
Consultoria Administrativa | SMP
Consultoria Administrativa | SMPConsultoria Administrativa | SMP
Consultoria Administrativa | SMP
SMP_Consultoria
 
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOSPI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
Nilo Basílio
 
eBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
eBook: Otimizando o Recrutamento E SeleçãoeBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
eBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
Stael Gomes
 
Exemplo 3
Exemplo 3Exemplo 3
Exemplo 3
rodezio
 
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptxSlides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
SandraFigueiredo45
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Rizia Santos
 
Benchmarking e resultados
Benchmarking e resultadosBenchmarking e resultados
Benchmarking e resultados
Universidade Federal Fluminense
 
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - WhitepaperDesafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Alessandro Silva
 
Desafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RHDesafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RH
adouradosilva
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
senhorideia
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
senhorideia
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
senhorideia
 
Apresentação Planejamento
Apresentação PlanejamentoApresentação Planejamento
Apresentação Planejamento
Ricardo Castro
 

Semelhante a Workshop dimensionamento (20)

[Café com BPM] Sizing e produtividade
[Café com BPM] Sizing e produtividade [Café com BPM] Sizing e produtividade
[Café com BPM] Sizing e produtividade
 
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer [Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
[Café com BPM] Organização e pessoas - Daniel Karrer
 
Organização e pessoas
Organização e pessoasOrganização e pessoas
Organização e pessoas
 
Organização e pessoas
Organização e pessoas   Organização e pessoas
Organização e pessoas
 
Artigo acadetec-01 maio2013
Artigo acadetec-01 maio2013Artigo acadetec-01 maio2013
Artigo acadetec-01 maio2013
 
Rh x rotatividade
Rh x rotatividadeRh x rotatividade
Rh x rotatividade
 
Slides padrao senac gestao estrategica aula
Slides padrao senac gestao estrategica aulaSlides padrao senac gestao estrategica aula
Slides padrao senac gestao estrategica aula
 
Consultoria Administrativa | SMP
Consultoria Administrativa | SMPConsultoria Administrativa | SMP
Consultoria Administrativa | SMP
 
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOSPI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
PI I - DIAGNOSTICO DE SERVICOS
 
eBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
eBook: Otimizando o Recrutamento E SeleçãoeBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
eBook: Otimizando o Recrutamento E Seleção
 
Exemplo 3
Exemplo 3Exemplo 3
Exemplo 3
 
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptxSlides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
Slides-Prontos-Recursos-Humanos-2021.pptx
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
 
Benchmarking e resultados
Benchmarking e resultadosBenchmarking e resultados
Benchmarking e resultados
 
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - WhitepaperDesafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
 
Desafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RHDesafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RH
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
 
Apostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoasApostila gestao pessoas
Apostila gestao pessoas
 
Apresentação Planejamento
Apresentação PlanejamentoApresentação Planejamento
Apresentação Planejamento
 

Mais de EloGroup

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
EloGroup
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
EloGroup
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
EloGroup
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
EloGroup
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
EloGroup
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do Processo
EloGroup
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do Indicador
EloGroup
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
EloGroup
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
EloGroup
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
EloGroup
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"
EloGroup
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
EloGroup
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
EloGroup
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
EloGroup
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
EloGroup
 
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
EloGroup
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
EloGroup
 
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
EloGroup
 
– Como conceber transformações? [Privado]
– Como conceber transformações? [Privado]– Como conceber transformações? [Privado]
– Como conceber transformações? [Privado]
EloGroup
 

Mais de EloGroup (20)

Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
Modelos de Excelência Operacional: Boas práticas para implantação de uma cult...
 
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividad...
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
 
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuárioFluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
Fluxos Lúdicos: Representando processos com foco no usuário
 
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo GonçalvesBPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
BPM DAY Campinas - Palestra com Ricardo Gonçalves
 
Template - Painel do Processo
Template - Painel do ProcessoTemplate - Painel do Processo
Template - Painel do Processo
 
Template - Ficha do Indicador
Template - Ficha do IndicadorTemplate - Ficha do Indicador
Template - Ficha do Indicador
 
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation
 
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael ClementeIntegrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
Integrando BPM na Agenda de Inovação da Empresa - Rafael Clemente
 
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
Palestra BH BPM 12/Julho - BPM como alternativa para transformações organizac...
 
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
3º Edição - Direto ao Ponto - eSocial
 
"Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial""Direto ao Ponto - eSocial"
"Direto ao Ponto - eSocial"
 
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
Direto ao Ponto eSocial: Notícias e Principais Informações sobre o impacto do...
 
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocialComo viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial
 
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial? Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
Artigo EloGroup: Como viabilizar a adequação dos processos ao eSocial?
 
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicosCafé da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos
 
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
Da Melhoria Contínua para Grandes Transformações (Ricardo Ávila – EloGroup)
 
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
Como implantar transformações organizacionais a partir de uma plataforma de B...
 
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
Como conceber transformações organizacionais que gerem resultados expressivos...
 
– Como conceber transformações? [Privado]
– Como conceber transformações? [Privado]– Como conceber transformações? [Privado]
– Como conceber transformações? [Privado]
 

Workshop dimensionamento

  • 1. 1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
  • 2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  • 3. 3 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  • 4. 4 Agenda O Workshop Dimensionamento Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado Mito e Caso 02 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Mito e Caso 01 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
  • 5. Dimensionamento O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
  • 6. CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE? Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal estão custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.
  • 7. O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles não acreditam que eu trabalho tanto” “Vão acabar com algumas áreas” O paradigma do dimensionamento de pessoal “Quero reduzir o risco de desvios de função” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes”
  • 8. “ “ O dimensionamento constitui a adequação do pessoal em termos quantitativos e qualitativos. Também pode ser tratado por sua finalidade que é a previsão da quantidade de funcionários por categoria, requerida para atender direta, ou indiretamente, as necessidades do processo Magalhães AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variáveis que participam do dimensionamento de pessoal de enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gaúch Enfermagem 1995. Amorim CVT, Façanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da unidade Feminina do Hospital Universitário Regional do Paraná. Rev Divulgação. 1996.
  • 9. PORQUE DIMENSIONAR? CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos
  • 10. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade. Entendendo o Dimensionamento SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas- extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente
  • 11. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
  • 12. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS
  • 13. DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. A definição do FTE FTE
  • 14. Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
  • 15. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 1 Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal
  • 16. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente CAPACIDADE • Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês
  • 17. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Para realizar o dimensionamento é necessário Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
  • 18. AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 2 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade Alinhado ao Plano de Cargos
  • 19. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual DEMANDA • Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA
  • 20. Sazonalidades • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
  • 21. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
  • 22. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo. Métodos de coleta de informação COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa.
  • 23. Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? DEBATE AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
  • 24. Estagiário Técnico Analista FC Supervisor Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25 Processos autuados 571,14 0,58 Processos autuados 214,18 0,50 Processos autuados 214,18 0,50 Processos conferídos 435,40 0,25 Processos conferídos 653,10 0,25 Processos disponibilizados 435,40 0,08 Processos disponibilizados 653,10 0,08 Petições/certidões juntadas 615,14 0,30 Petições/certidões juntadas 461,36 0,25 Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05 Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20 Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20 Documentos digitalizados 552,00 0,50 Documentos digitalizados 207,00 0,50 Documentos validados 603,64 0,33 Documentos validados 226,36 0,33 Peças classificadas 415,00 0,23 Peças classificadas 415,00 0,23 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 PROCESSO/ SUB PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE 01-Prepararrecursos constitucionaisparaAJPou 02-Digitalizarautosparaórgãos superiores VOLUME DA MÉDIA MENSAL ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL Autuar processos Conferência de autação de recursos Intimar partes para contrarrazões (DJ-e) Juntar contrarrazões/certificação de não impugnação Digitalizar autos Validar arquivo digital Classificar peças de autos digital/envio Exemplo de matriz preenchida
  • 25. Sobre a área dimensionada Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental. Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento
  • 26. 27.4% 20.3% 14.2% 1.3% 11.0% 0.7% 3.0% 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento Análise dos resultados 23 13 8 2 30.37 11.85 6.27 1.81 Estagiário Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50) 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento
  • 27. 2.87 0.92 0.92 0 1.17 1.17 Estagiário Técnico FC Autuar Processos Conferir autuação Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades de autuação e conferência de autuação 46 50.79 Quadro atual (servidores + estagiários) Capacidade atual de FTE Total Demanda atual de FTE Total 4,79 FTE 3,79 FTE 49,79 A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é realizada somente pelos dois últimos. Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC, OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade, concomitantemente com a autuação. Melhorias de processos para redução do esforço necessário O diagnóstico permite identificar que as atividades de estagiário também são desenvolvidas por técnicos e FCs. A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal.
  • 28. CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até o cadastro: • Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min • Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar. 24 15 23 7 69 75 10 10 7 102 Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total Área 1 Área 2 92.97 63.3 Servidores Demanda atual Demanda potencial com melhorias 29,67 FTEs
  • 29. 2 3 1 2.04 3.05 1.45 2 3 1 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado 2 3 1 2.7 4.0 1.9 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços, após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap. Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal. Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser repassadas aos Técnicos. SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA: (6) (8) (6)* Identificação de melhorias
  • 30. Diagnóstico 34% 15% 51% Distribuição percentual de atividades da área Atendimento Outros Atividades-fim Grande parte da força de trabalho do departamento é alocada em atividades de Atendimento (34%), onde a maior parte da demanda é via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento é de mais de 41 mil tentativas em 2014 R$1,659,763.93 R$558,929.05 R$243,999.48 R$856,835.40 Total/mês Atendimento Outros Atividades-fim Custo H/H por atividade
  • 31. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
  • 32. A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? DEBATE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
  • 33. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  • 34. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
  • 35. O esforço médio É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO
  • 36. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 2 Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação
  • 37. O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade! SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B
  • 38. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes? UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justiça Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%
  • 39. Análise de Clusters é um método multivariado baseado na análise das características dos objetos, ou seja, é uma maneira sistemática usada para combinar características homogêneas e heterogêneas para formar grupos similares. Com os objetos Entre os grupos GRUPO A Objetos 1, 2.1, 3.1 OBJETO 1 OBJETO 2 OBJETO 3 GRUPO B Objetos 1, 2.1, 3.2 GRUPO C Objetos 1, 2.1, 3.3 GRUPO n Objetos 1, 2.n, 3.n IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada homogeneidade entre seus objetos (áreas) e também uma heterogeneidade em relação aos demais grupos. Isso quer dizer que as análises podem ser feitas de modo comparativo dentro de um grupo, para auxiliar na visualização de resultados e de comportamentos entre as áreas de natureza similar
  • 40. IDENTIFICAÇÃO O objetivo desta etapa é identificar, testar e formalizar parâmetros que diferenciem as áreas/unidades permitindo a sua organização em grupos de realidades similares. TAIS COMO: Tamanho, função, competência, volume de pessoal atual, demanda histórica, etc... INDICADORES Selecionar os indicadores de avaliação do desempenho dessas áreas, podendo selecionar um ou mais indicadores para definição dos padrões de desempenho
  • 41. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
  • 42. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
  • 43. UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas 45 UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
  • 44. UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ... 46 UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
  • 45. ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
  • 46. 1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS Casos Novos PARADIGMA ESPERADA Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil 2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS 3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS GRUPO PRODUTIVIDADE do grupo por ano (PB/S) UNIDADE JUDICIÁRIA / COMARCA NºUJs* Estimativa total de casos novos - 2014 Total de casos pendentes de 2013 Total de processos baixados de 2013 Entrega de Justiça de 2013 Total de servidores em 2013 Quadro de pessoal necessário GAP 139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12 FAIXAS VERDE 2 12 13 1 FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18 293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22 FAIXAS VERDE 2 14 12 -2 FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13 203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1 FAIXAS VERDE 4 23 26 3 FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19 *Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83 EloGroup © 2014 - << Para faixa PR ETA Para demais faixas>> QUANTITATIVAS QUALITATIVAS VARAS CÍVEIS 2014 A matriz apresenta os valores de alocação de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014. Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histórico dos anos anteriores. Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa separação, são elas: INDIQUEOS PARÂMETROS A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE: 32.324 7.742 19,84% 61.217 18.372 24,10% 6.702 15.008 39.396 Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3 121.407 32.882 20,45%219 106 Grupo Trad 1 12 unidades judiciárias Grupo Trad 2 15 unidades judiciárias 160 Grupo Trad 3 27 unidades judiciárias 9.787 7.694 6.970 6.702 R² = 0,8507 2011 2012 2013 2014 19.710 16.531 15.039 15.008 R² = 0,8307 2011 2012 2013 2014 31.824 32.979 38.180 39.396 R² = 0,9235 2011 2012 2013 2014 R² = #N/A 2011 2012 2013 2014
  • 47. Comparar e analisar o desempenho entre estas varas 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS)
  • 48. 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento
  • 49. UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... 51 CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
  • 50. UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA PRETA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57 VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43 VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22 VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00 VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86 VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14 ### 43,00 20,84 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA VERDE GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29 VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00 ### 14,00 11,88 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33 VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10 VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57 VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29 VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43 VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88 VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83 Prod. Paradigma Prod. Esperada 203,25 219,05 Média de 7 servidores por vara Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor que 100, média de 4.600 processos em estoque Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que 200, média de 4.000 processos em estoque
  • 51. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
  • 52. PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais Definir estratégia para otimizar o desempenho de cada faixa
  • 53. 57 ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho! UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL
  • 54. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS Algumas pessoas olham a transparência como uma institucionalização da ineficiência. Se essa mentalidade não mudar, a gestão passa a ser orientada por percepções e não por informações concretas. • Qual o desafio de tornar as informações de produtividade transparentes? • Como evitar a resistência da transparência das informações de produtividade? A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA
  • 55. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

Notas do Editor

  1. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA