O documentário aborda a inovação e a produtividade na administração pública, focando em redesenho organizacional e suas implicações na estrutura e eficiência dos serviços públicos. Discute temas como estratégia, dimensionamento da força de trabalho e métodos de coordenação, além de apresentar abordagens e cenários para o redesenho organizacional. Destaca a importância de compreender as demandas da sociedade e a relação entre design organizacional e a melhoria dos serviços prestados.

1. 1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho
organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?

2. 2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?

3. SISTEMA INTEGRADO PARA GERAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
1. DESENVOLVER
A ESTRATÉGIA
4. AVALIAR E REVISAR
A ESTRATÉGIA
3. EXECUTAR E
MONITORAR O PLANO
DE AÇÃO
2. AVALIAR E DECIDIR
AÇÕES CORRETIVAS,
PREVENTIVAS
E DE MELHORIA
PACTUAÇÃO DE RESULTADOS TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL MONITORAMENTO DOS
RESULTADOS
PESSOAS E ESTRUTURA
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA
PESSOAS E ESTRUTURA
AVALIAR E
RECONHECER O
DESEMPENHO
INDIVIDUAL E DA
EQUIPE
TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA TI
MANTER, MONITORAR
E AVALIAR O
DESEMPENHO DE TI
PROCESSOS E SERVIÇOS
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA
PROCESSOS E SERVIÇOS
MONITORAR E AVALIAR
O DESEMPENHO,
RISCOS E CUSTO
PROJETOS E PROGRAMAS
DEFINIR O PORTFÓLIO
DE PROJETOS E
PROGRAMAS
MONITORAR E AVALIAR
O DESEMPENHO DO
PORTFÓLIO DE
PROJETOS E
PROGRAMAS
PROVER ESTRUTURAS,
MÉTODOS E
CONHECIMENTOS EM
GESTÃO
DESENVOLVIMENT
O E GOVERNANÇA
PRESTAR CONTAS AO
GOVERNO E À
SOCIEDADE
DIMENSIONAR E ALOCAR PESSOAS
DESENVOLVER PESSOAS POR COMPETÊNCIA
DESENVOLVER A ESTRUTRA E OS MECANISMOS DE CORDENAÇÃO
PROVER SOLUÇÕES DE TI
PROVER INFRAESTRUTURA DE TI
TRANSFORMAR OS PROCESSOS
TRANSFORMAR OS SERVIÇOS
PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E ENCERRAR OS PROJETOS

4. 4
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?

5. Organização
Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho
organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?

6. 1- O QUE É DESENHO ORGANIZACIONAL?
2- POR QUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR?

7. NÃO É POSSÍVEL FAZER REDESENHO
ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

8. Redesenho
Organizacional é grande
ruptura com o presente
O Redesenho
Organizacional é visto como
algo que irá mudar
completamente a forma
pela qual as coisas
Redesenho
Organizacional é uma
mudança de
organograma
O Redesenho
Organizacional só se
preocupa com mudar o
organograma
“SENSO COMUM” EM REDESENHO ORGANIZACIONAL

9. Desafio 1
Como conduzir um Redesenho
Organizacional no Setor Público?
O que queremos com o Redesenho Organizacional? Qual a
melhor abordagem para ele ser bem sucedido?

10. Compliance Week, December, 2006Fonte: Compliance Week, December, 2006
SILOS E
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS
FALTA DE
VISIBILIDADE DAS
AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE
ESFORÇOS
DESVIANDO DOS
PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA
E FALTA DE FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES
PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE

11. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DE
UM TRABALHO DE REDESENHO
ORGANIZACIONAL?

12. Melhorar a qualidade dos
serviços para o cliente
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação
do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão

13. Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de gestão
da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão
sem impacto significativo no
organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com
clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de
vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e pessoas
entre as áreas

14. ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento do modelo de
gestão da organização
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
Análise e definição dos eixos de
coordenação
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a
nova estrutura

15. 1 DIAGNÓSTICO: Entendimento do modelo de gestão da organização
• Organograma atual: como a organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos
clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?

16. 1 CADEIA DE VALOR
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
A Cadeia de Valor sinaliza como os
processos se organizam para entregar
valor ao cliente
É o principal direcionador de uma
reflexão de desenho organizacional!
Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2

17. 2 EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação
Eixo de coordenação é a base de agrupamento das áreas. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que
podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográfica
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviço
Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócio
Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade

18. 2 EXEMPLO: Secretaria de Educação – Município de Macaé
• A Secretaria de Educação do Município atua em diferentes níveis de educação
• Básico
• Fundamental
• Técnico
• Superior
• Município é formado por diversos distritos de natureza distinta
• A Secretaria e/ou o Governo Municipal possuem várias funções de apoio (como TI,
Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos

19. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Cliente
SUBSECRETARIA DE
ENSINO FUNDAMENTAL
SUBSECRETARIA DE
ENSINO MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DE
ENSINO SUPERIOR

20. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Região
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 1
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 2
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 3

21. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Função
SUBSECRETARIA DE
ENSINO
SUBSECRETARIA DE
INSTRAESTRUTURA
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
OBRAS MANUTENÇÃO
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA
ADMINISTRATIVA

22. QUAL EIXO DE COORDENAÇÃO PARA A
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO? QUAIS AS
VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA
ABORDAGEM?

23. 3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para a nova estrutura
Cenário 1: RUPTURA
Eixo primário: Cliente
Eixo secundário: Processo/função
Cenário 2: MUDANÇAS ESTRUTURAIS
Eixo primário: Processo/função
Eixo secundário: Processo/função e Cliente
Cenário 3: AJUSTE
Eixo primário: Processo/função
Eixo secundário: Processo/função
• Visão por cliente nas subsecretarias
• Especialização e enriquecimento do entendimento do cliente
• Mudança significativa em relação ao modelo atual
• Visão funcional, porém com uma subsecretaria com eixo
secundário definido pelo cliente
• Aumento da visualização e abrangência da supervisão de acordo
com o ponto de vista do cliente
• Sem grandes mudanças, mas maior ênfase no cliente
• Visão funcional das atribuições das subsecretarias
• Apenas ajustes de responsabilidade e duplicidade de atividades
A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho
Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”

24. Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de gestão
da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão
sem impacto significativo no
organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com
clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de
vertical para horizontal, ou seja, de funcional
para clientes)
• Reconfiguração de competências e pessoas
entre as áreas

25. É POSSÍVEL FAZER UM REDESENHO
ORGANIZACIONAL SEM MEXER NO
ORGANOGRAMA? EXEMPLOS?

26. Desafio 2
Como conduzir um Redesenho
Organizacional sem mexer no Organograma?
Como gerar resultados por meio de diferentes
Mecanismos de Coordenação ?

27. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Projeto de Organizações
Dinâmicas
Jay Galbraith
Diane Downey
Amy Kates
Criando Organizações Eficazes:
Estruturas em Cinco
Configurações
Henry Mintzberg
Managing
Henry Mintzberg
Organization Design, Levels
of Work and Human
Capability
Global Organization Design
Society
Organizações,
Comportamento, Estrutura e
Processos
Gibson
Ivancevich
Donnelly
Konopaske
Designing Matrix Organizations
that Actually Work:
Jay Galbraith

28. “A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho
é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”.
Henry Mintzberg
DESENHO ORGANIZACIONAL NÃO É ORGANOGRAMA!

29. DIMENSÕES DE UM DESENHO ORGANIZACIONAL
 A ESTRATÉGIA define a Estrutura
 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL determina onde o poder formal e a
autoridade serão alocados. É composto pelos componentes
organizacionais, suas relações e hierarquias
 Os PROCESSOS E MECANISMOS DE COORDENAÇÃO LATERAL
permitem à organização reunir as pessoas certas, não importando onde
elas irão ser alocadas na estrutura, para resolver problemas, criar
oportunidades, e responder aos desafios
 Os SISTEMAS DE RECOMPENSA são as métricas que ajudam a alinhar
os comportamentos e desempenhos individuais aos objetivos da
organização
 As BOAS PRÁTICAS DE PESSOAS representam o conjunto de práticas
do RH que criam recursos organizacionais a partir das várias habilidades
individuais presentes na organização
Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels
$

30. MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
GERENCIAMENTO
MATRICIAL
MODELOS DE
POSICIONAMENTO

31. Melhorar a qualidade dos
serviços para o cliente
RELEMBRANDO OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação
do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão

32. A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Organizações públicas prestam diversos serviços diferentes para clientes distintos...
SERVIÇO 1
SERVIÇO 2
SERVIÇO 3
SERVIÇO 4
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e C
CLIENTE
B e D
CLIENTE
E

33. A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito
diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B

34. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam
desempenho tão diferentes na prestação do serviço?
34
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%

35. O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?
• Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas
por duas perspectivas, de forma comparada
• Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser
ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas
• Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos
resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios

36. DUAS APLICAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO MATRICIAL
DESEMPENHO DA
ENTREGA DO SERVIÇO
DESEMPENHO DO CUSTO
DO SERVIÇO
$
Quão adequadamente o serviço é
entregue para a sociedade?
A que custo o serviço é entregue para a
sociedade?

37. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DA
ENTREGA DO SERVIÇO
Quão adequadamente o serviço é
entregue para a sociedade?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%

38. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DEFINIR INDICADORES
DE DESEMPENHO
ESTRUTURAR
GRUPOS
LEVANTAR BOAS
PRÁTICAS
ESTRUTURAR
SOLUÇÕES
ESTRUTURAR
ACOMPANHAMENTO
MONITORAR
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06

39. EXEMPLO: TRIBUNAL DE JUSTIÇA
ESTRUTURAR
GRUPO
LEVANTAR BOAS
PRÁTICAS
ESTRUTURAR
SOLUÇÕES
ESTRUTURAR
ACOMPANHAMENTO
MONITORARDEFINIR INDICADORES
DE DESEMPENHO
• Índice de
Produtividade
• Taxa de
Congestionamento
• Cível / Criminal
• Capital / Interior
• Processo eletrônico
/ Tradicional
• Juiz leigo
• Unidades
especialistas
• Remuneração
variável baseada
em desempenho
• Comitê de
monitoramento
• Acompanhamento
trimestral do
desempenho e
ajustes

40. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DO CUSTO
DO SERVIÇO
$
A que custo o serviço é entregue para a
sociedade?

41. PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de
Eficiência
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
Vara 1 Vara 2 Vara 3

42. R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
FAIXA BRANCAFAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA

43. EXEMPLOS DE RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL
EXEMPLO – GASTOS COM SERVICOS POSTAIS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS
Igarapé
Localidade Despesa com Serviços Postais
R$35.063,25
Itajubá R$70.326,44
Potencial de economia no ano
R$ 974.922,64
Possíveis causas:
- Contratos mal negociados
- Instalações elétricas defeituosas
- Baixa consciência dos trabalhadores
Economia já realizada em 3 meses
(janeiro, fevereiro e março de 2015)
R$ 250.000,00
*Ambas as localidades tramitam a mesma quantidade de processos no ano

44. QUAIS SERVIÇOS OU PROCESSOS
PODERIAM SER GERENCIADOS DESTA
MANEIRA?

45. MODELOS DE POSICIONAMENTO
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1
- Clientes 2
- Clientes 3
MODELO EMPRESA
- Abordagem top-down
- Envolvimento operacional
- Foco nos processos finalísticos
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1
- Clientes 2
- Clientes 3
MODELO REDE
- Abordagem negociada
- Gestão estratégica e tática
- Foco no aporte de gestão e recursos
(financeiros, RH, tecnológicos)

46. MODELOS DE POSICIONAMENTO
Gestão de
Resultados
Gestão Ativa
Envolvimento
Operacional
Gestão
Estratégica
Nível de EnvolvimentoMenor Maior
Quem somos
Como agregamos
valor
O que queremos
Somos uma holding
Geramos valor como
gestores de portfólio
Queremos os resultados
Somos a liderança
estratégica de um
conjunto de empresas
relacionadas
Geramos valor na
integração e sinergias
entre as empresas
Queremos saber o que
será feito
Somos a liderança
estratégica e os gestores
de empresas fortemente
relacionadas
Somos parceiros das
empresas, definindo
processo padronizados e
fornecendo serviços
especializados
Queremos saber como
será feito
Somos os gestores da
operação
Geramos valor por meio
de gestão corporativa e
controle do negócio
Queremos estar
envolvidos diretamente
na gestão do negócio
Fonte: Vinay Couto, Per-Ola Karlsson, and Gary L. Neilson, “Putting Headquarters in Its Place: A Lean, Global Corporate Core,” Booz &
Company white paper, June 1999, and other Booz & Company research
Uma organização pode adotar diversos Posicionamentos em relação às suas autarquias, filiais, coligadas ou
outra formas de interação entre duas organizações

47. MODELOS DE POSICIONAMENTO NA PRÁTICA
USUÁRIO
Cabe ao usuário a
execução serviço ou
processo ou a busca por
um fornecedor
NACIONALIZAÇÃO
Cabe à Unidade Central
a execução do serviço
ou processo
REGIONALIZAÇÃO
Cabe a uma Unidade
Regional a execução do
serviço ou processo
DESCENTRALIZAÇÃO
Cabe à ponte a
execução do serviço ou
processo
TERCEIRIZAÇÃO
Uso de recursos
externos ou parcerias
para realização de
atividades transacionais
e operacionais da
empresa
Para cada serviço ou processo, o posicionamento pode ser completamente diferente

48. EXEMPLO DESCARACTERIZADO : Serviços Administrativos em Agências do INSS
NACIONAL
REGIONAL
LOCAL
TERCEIRO
USUÁRIO
6%
0%
89%
6%
0%
LOCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

49. A ÁRVORE DE DECISÃO
DECISÕES SOBRE A ALOCAÇÃO DO SERVIÇO
DECISÕES SOBRE A MANUTENÇÃO DO SERVIÇO
Decisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizar
Decisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizar
O serviço é ou DEVERIA ser
de RESPONSABILIDADE da organização?
O serviço PRECISA SER PRESTADO ou deve
existir por determinação legal ou normativa?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
A
B
Execução remota gera
menor custo ou melhoria
na qualidade serviço?
1
Incorporação na Unidade
Usuária
NÃO
Manutenção da
execução na unidade local
Regionalização
SIM
Captação ou
estabelecimento de
parceria/terceirização
Nacionalização
Existem impedimentos
operacionais para ser
prestado remotamente?
2
SIM
NÃO
Deve ser executado por um
servidor público?
6
Existem unicades capazes
de absorver a demanda
nacionalmente?
3
NÃO
SIM Existem impedimentos
logísticos ou peculiaridades
regionais que impeçam a
execução deste serviço
nacionalmente?
5
É possível prover os recursos
necessários para que a
unidade local atenda a
demanda?
4
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Pode ser absorvido pela
unidade usuária?
7 SIM
NÃO
NÃO
SIM

50. Ajustes organizacionais podem ajudar
a alcançar diversos objetivos de um
Redesenho
• Cadeia de Valor e Estratégia orientam o
redesenho organizacional
• Eixos de coordenação e cenários
viabilizam uma visão mais completa de
um redesenho organizacional
Desenho organizacional é composto de
diversos componentes, dos quais os
Mecanismos de Coordenação se
destacam
• Gerenciamento matricial para aprimorar a
qualidade e a eficiência na prestação de
serviços
• Modelos de Posicionamento para
repensar a atuação de um órgão em
relação às suas diversas partes
NOVAS PERSPECTIVAS EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
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51. QUAIS RESTRIÇÕES E BARREIRAS PARA A
DISCUSSÃO DE POSICIONAMENTO?
COMPARTILHEM EXPERIÊNCIAS

52. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba