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1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho
organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?
SISTEMA INTEGRADO PARA GERAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
1. DESENVOLVER
A ESTRATÉGIA
4. AVALIAR E REVISAR
A ESTRATÉGIA
3. EXECUTAR E
MONITORAR O PLANO
DE AÇÃO
2. AVALIAR E DECIDIR
AÇÕES CORRETIVAS,
PREVENTIVAS
E DE MELHORIA
PACTUAÇÃO DE RESULTADOS TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL MONITORAMENTO DOS
RESULTADOS
PESSOAS E ESTRUTURA
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA
PESSOAS E ESTRUTURA
AVALIAR E
RECONHECER O
DESEMPENHO
INDIVIDUAL E DA
EQUIPE
TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA TI
MANTER, MONITORAR
E AVALIAR O
DESEMPENHO DE TI
PROCESSOS E SERVIÇOS
DESDOBRAR A
ESTRATÉGIA PARA
PROCESSOS E SERVIÇOS
MONITORAR E AVALIAR
O DESEMPENHO,
RISCOS E CUSTO
PROJETOS E PROGRAMAS
DEFINIR O PORTFÓLIO
DE PROJETOS E
PROGRAMAS
MONITORAR E AVALIAR
O DESEMPENHO DO
PORTFÓLIO DE
PROJETOS E
PROGRAMAS
PROVER ESTRUTURAS,
MÉTODOS E
CONHECIMENTOS EM
GESTÃO
DESENVOLVIMENT
O E GOVERNANÇA
PRESTAR CONTAS AO
GOVERNO E À
SOCIEDADE
DIMENSIONAR E ALOCAR PESSOAS
DESENVOLVER PESSOAS POR COMPETÊNCIA
DESENVOLVER A ESTRUTRA E OS MECANISMOS DE CORDENAÇÃO
PROVER SOLUÇÕES DE TI
PROVER INFRAESTRUTURA DE TI
TRANSFORMAR OS PROCESSOS
TRANSFORMAR OS SERVIÇOS
PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E ENCERRAR OS PROJETOS
4
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as
demandas da sociedade
para serviços públicos?
Como construir uma
estratégia consistente e
focada em objetivos
prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços
executados por uma
organização pública com
o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes
conceitos para
redesenhar serviços
públicos?
O que é Design
Organizacional?
Design Organizacional vs.
Organograma? Quais são
os principais resultados
de um trabalho de Design
Organizacional?
O que é dimensionamento
da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o
papel do
dimensionamento no
aumento da produtividade
da organização?
Como planejar
contratações? Como
apoiar os processos de
negócio por meio de uma
compra? Como garantir a
qualidade do que é
comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual
a diferença entre BPM,
BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre
desenvolver um sistema
e automatizar um
processo?
Organização
Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho
organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
1- O QUE É DESENHO ORGANIZACIONAL?
2- POR QUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR?
NÃO É POSSÍVEL FAZER REDESENHO
ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
Redesenho
Organizacional é grande
ruptura com o presente
O Redesenho
Organizacional é visto como
algo que irá mudar
completamente a forma
pela qual as coisas
Redesenho
Organizacional é uma
mudança de
organograma
O Redesenho
Organizacional só se
preocupa com mudar o
organograma
“SENSO COMUM” EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Desafio 1
Como conduzir um Redesenho
Organizacional no Setor Público?
O que queremos com o Redesenho Organizacional? Qual a
melhor abordagem para ele ser bem sucedido?
Compliance Week, December, 2006Fonte: Compliance Week, December, 2006
SILOS E
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS
FALTA DE
VISIBILIDADE DAS
AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE
INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE
ESFORÇOS
DESVIANDO DOS
PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA
E FALTA DE FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES
PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DE
UM TRABALHO DE REDESENHO
ORGANIZACIONAL?
Melhorar a qualidade dos
serviços para o cliente
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação
do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão
Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de gestão
da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão
sem impacto significativo no
organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com
clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de
vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e pessoas
entre as áreas
ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento do modelo de
gestão da organização
EIXOS DE
COORDENAÇÃO
Análise e definição dos eixos de
coordenação
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a
nova estrutura
1 DIAGNÓSTICO: Entendimento do modelo de gestão da organização
• Organograma atual: como a organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos
clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?
1 CADEIA DE VALOR
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1
PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1
PROCESSO
1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1
PROCESSO
4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
A Cadeia de Valor sinaliza como os
processos se organizam para entregar
valor ao cliente
É o principal direcionador de uma
reflexão de desenho organizacional!
Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2
2 EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação
Eixo de coordenação é a base de agrupamento das áreas. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que
podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por cliente
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográfica
Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviço
Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócio
Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalho
Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
2 EXEMPLO: Secretaria de Educação – Município de Macaé
• A Secretaria de Educação do Município atua em diferentes níveis de educação
• Básico
• Fundamental
• Técnico
• Superior
• Município é formado por diversos distritos de natureza distinta
• A Secretaria e/ou o Governo Municipal possuem várias funções de apoio (como TI,
Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Cliente
SUBSECRETARIA DE
ENSINO FUNDAMENTAL
SUBSECRETARIA DE
ENSINO MÉDIO
MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES MATERIAL
DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DE
ENSINO SUPERIOR
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Região
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 1
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 2
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DA
REGIÃO 3
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Função
SUBSECRETARIA DE
ENSINO
SUBSECRETARIA DE
INSTRAESTRUTURA
ENSINO
MÉDIO
ENSINO
SUPERIOR
OBRAS MANUTENÇÃO
SECRETARIA DE
EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA
ADMINISTRATIVA
QUAL EIXO DE COORDENAÇÃO PARA A
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO? QUAIS AS
VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA
ABORDAGEM?
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para a nova estrutura
Cenário 1: RUPTURA
Eixo primário: Cliente
Eixo secundário: Processo/função
Cenário 2: MUDANÇAS ESTRUTURAIS
Eixo primário: Processo/função
Eixo secundário: Processo/função e Cliente
Cenário 3: AJUSTE
Eixo primário: Processo/função
Eixo secundário: Processo/função
• Visão por cliente nas subsecretarias
• Especialização e enriquecimento do entendimento do cliente
• Mudança significativa em relação ao modelo atual
• Visão funcional, porém com uma subsecretaria com eixo
secundário definido pelo cliente
• Aumento da visualização e abrangência da supervisão de acordo
com o ponto de vista do cliente
• Sem grandes mudanças, mas maior ênfase no cliente
• Visão funcional das atribuições das subsecretarias
• Apenas ajustes de responsabilidade e duplicidade de atividades
A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho
Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
Ruptura
Mudança significativa no
organograma e modelo de gestão
da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão
sem impacto significativo no
organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com
clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de
vertical para horizontal, ou seja, de funcional
para clientes)
• Reconfiguração de competências e pessoas
entre as áreas
É POSSÍVEL FAZER UM REDESENHO
ORGANIZACIONAL SEM MEXER NO
ORGANOGRAMA? EXEMPLOS?
Desafio 2
Como conduzir um Redesenho
Organizacional sem mexer no Organograma?
Como gerar resultados por meio de diferentes
Mecanismos de Coordenação ?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Projeto de Organizações
Dinâmicas
Jay Galbraith
Diane Downey
Amy Kates
Criando Organizações Eficazes:
Estruturas em Cinco
Configurações
Henry Mintzberg
Managing
Henry Mintzberg
Organization Design, Levels
of Work and Human
Capability
Global Organization Design
Society
Organizações,
Comportamento, Estrutura e
Processos
Gibson
Ivancevich
Donnelly
Konopaske
Designing Matrix Organizations
that Actually Work:
Jay Galbraith
“A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho
é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”.
Henry Mintzberg
DESENHO ORGANIZACIONAL NÃO É ORGANOGRAMA!
DIMENSÕES DE UM DESENHO ORGANIZACIONAL
 A ESTRATÉGIA define a Estrutura
 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL determina onde o poder formal e a
autoridade serão alocados. É composto pelos componentes
organizacionais, suas relações e hierarquias
 Os PROCESSOS E MECANISMOS DE COORDENAÇÃO LATERAL
permitem à organização reunir as pessoas certas, não importando onde
elas irão ser alocadas na estrutura, para resolver problemas, criar
oportunidades, e responder aos desafios
 Os SISTEMAS DE RECOMPENSA são as métricas que ajudam a alinhar
os comportamentos e desempenhos individuais aos objetivos da
organização
 As BOAS PRÁTICAS DE PESSOAS representam o conjunto de práticas
do RH que criam recursos organizacionais a partir das várias habilidades
individuais presentes na organização
Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels
$
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
GERENCIAMENTO
MATRICIAL
MODELOS DE
POSICIONAMENTO
Melhorar a qualidade dos
serviços para o cliente
RELEMBRANDO OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação
do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão
A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Organizações públicas prestam diversos serviços diferentes para clientes distintos...
SERVIÇO 1
SERVIÇO 2
SERVIÇO 3
SERVIÇO 4
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e C
CLIENTE
B e D
CLIENTE
E
A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito
diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam
desempenho tão diferentes na prestação do serviço?
34
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?
• Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas
por duas perspectivas, de forma comparada
• Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser
ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas
• Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos
resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios
DUAS APLICAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO MATRICIAL
DESEMPENHO DA
ENTREGA DO SERVIÇO
DESEMPENHO DO CUSTO
DO SERVIÇO
$
Quão adequadamente o serviço é
entregue para a sociedade?
A que custo o serviço é entregue para a
sociedade?
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DA
ENTREGA DO SERVIÇO
Quão adequadamente o serviço é
entregue para a sociedade?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DEFINIR INDICADORES
DE DESEMPENHO
ESTRUTURAR
GRUPOS
LEVANTAR BOAS
PRÁTICAS
ESTRUTURAR
SOLUÇÕES
ESTRUTURAR
ACOMPANHAMENTO
MONITORAR
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06
EXEMPLO: TRIBUNAL DE JUSTIÇA
ESTRUTURAR
GRUPO
LEVANTAR BOAS
PRÁTICAS
ESTRUTURAR
SOLUÇÕES
ESTRUTURAR
ACOMPANHAMENTO
MONITORARDEFINIR INDICADORES
DE DESEMPENHO
• Índice de
Produtividade
• Taxa de
Congestionamento
• Cível / Criminal
• Capital / Interior
• Processo eletrônico
/ Tradicional
• Juiz leigo
• Unidades
especialistas
• Remuneração
variável baseada
em desempenho
• Comitê de
monitoramento
• Acompanhamento
trimestral do
desempenho e
ajustes
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DO CUSTO
DO SERVIÇO
$
A que custo o serviço é entregue para a
sociedade?
PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de
Eficiência
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
Vara 1 Vara 2 Vara 3
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
FAIXA BRANCAFAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
M²
FAIXA
DESPESA POR
PROCESSO
FAIXA
DESPESA POR
SERVIDOR
FAIXA
Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
FAIXA BRANCA
POSTAGENS
FAIXA BRANCA
PARADIGMA
FAIXA VERDE FAIXA VERDE
PARADIGMA
FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA
FAIXA VERDE VERDE
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
EXEMPLOS DE RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL
EXEMPLO – GASTOS COM SERVICOS POSTAIS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS
Igarapé
Localidade Despesa com Serviços Postais
R$35.063,25
Itajubá R$70.326,44
Potencial de economia no ano
R$ 974.922,64
Possíveis causas:
- Contratos mal negociados
- Instalações elétricas defeituosas
- Baixa consciência dos trabalhadores
Economia já realizada em 3 meses
(janeiro, fevereiro e março de 2015)
R$ 250.000,00
*Ambas as localidades tramitam a mesma quantidade de processos no ano
QUAIS SERVIÇOS OU PROCESSOS
PODERIAM SER GERENCIADOS DESTA
MANEIRA?
MODELOS DE POSICIONAMENTO
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1
- Clientes 2
- Clientes 3
MODELO EMPRESA
- Abordagem top-down
- Envolvimento operacional
- Foco nos processos finalísticos
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1
- Clientes 2
- Clientes 3
MODELO REDE
- Abordagem negociada
- Gestão estratégica e tática
- Foco no aporte de gestão e recursos
(financeiros, RH, tecnológicos)
MODELOS DE POSICIONAMENTO
Gestão de
Resultados
Gestão Ativa
Envolvimento
Operacional
Gestão
Estratégica
Nível de EnvolvimentoMenor Maior
Quem somos
Como agregamos
valor
O que queremos
Somos uma holding
Geramos valor como
gestores de portfólio
Queremos os resultados
Somos a liderança
estratégica de um
conjunto de empresas
relacionadas
Geramos valor na
integração e sinergias
entre as empresas
Queremos saber o que
será feito
Somos a liderança
estratégica e os gestores
de empresas fortemente
relacionadas
Somos parceiros das
empresas, definindo
processo padronizados e
fornecendo serviços
especializados
Queremos saber como
será feito
Somos os gestores da
operação
Geramos valor por meio
de gestão corporativa e
controle do negócio
Queremos estar
envolvidos diretamente
na gestão do negócio
Fonte: Vinay Couto, Per-Ola Karlsson, and Gary L. Neilson, “Putting Headquarters in Its Place: A Lean, Global Corporate Core,” Booz &
Company white paper, June 1999, and other Booz & Company research
Uma organização pode adotar diversos Posicionamentos em relação às suas autarquias, filiais, coligadas ou
outra formas de interação entre duas organizações
MODELOS DE POSICIONAMENTO NA PRÁTICA
USUÁRIO
Cabe ao usuário a
execução serviço ou
processo ou a busca por
um fornecedor
NACIONALIZAÇÃO
Cabe à Unidade Central
a execução do serviço
ou processo
REGIONALIZAÇÃO
Cabe a uma Unidade
Regional a execução do
serviço ou processo
DESCENTRALIZAÇÃO
Cabe à ponte a
execução do serviço ou
processo
TERCEIRIZAÇÃO
Uso de recursos
externos ou parcerias
para realização de
atividades transacionais
e operacionais da
empresa
Para cada serviço ou processo, o posicionamento pode ser completamente diferente
EXEMPLO DESCARACTERIZADO : Serviços Administrativos em Agências do INSS
NACIONAL
REGIONAL
LOCAL
TERCEIRO
USUÁRIO
6%
0%
89%
6%
0%
LOCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
A ÁRVORE DE DECISÃO
DECISÕES SOBRE A ALOCAÇÃO DO SERVIÇO
DECISÕES SOBRE A MANUTENÇÃO DO SERVIÇO
Decisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizar
Decisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizar
O serviço é ou DEVERIA ser
de RESPONSABILIDADE da organização?
O serviço PRECISA SER PRESTADO ou deve
existir por determinação legal ou normativa?
SIM
NÃO
SIM
NÃO
A
B
Execução remota gera
menor custo ou melhoria
na qualidade serviço?
1
Incorporação na Unidade
Usuária
NÃO
Manutenção da
execução na unidade local
Regionalização
SIM
Captação ou
estabelecimento de
parceria/terceirização
Nacionalização
Existem impedimentos
operacionais para ser
prestado remotamente?
2
SIM
NÃO
Deve ser executado por um
servidor público?
6
Existem unicades capazes
de absorver a demanda
nacionalmente?
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NÃO
SIM Existem impedimentos
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nacionalmente?
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SIM
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SIM
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SIM
Ajustes organizacionais podem ajudar
a alcançar diversos objetivos de um
Redesenho
• Cadeia de Valor e Estratégia orientam o
redesenho organizacional
• Eixos de coordenação e cenários
viabilizam uma visão mais completa de
um redesenho organizacional
Desenho organizacional é composto de
diversos componentes, dos quais os
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NOVAS PERSPECTIVAS EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
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Workshop Organização

  • 1. 1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
  • 2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  • 3. SISTEMA INTEGRADO PARA GERAÇÃO DE VALOR PÚBLICO 1. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA 4. AVALIAR E REVISAR A ESTRATÉGIA 3. EXECUTAR E MONITORAR O PLANO DE AÇÃO 2. AVALIAR E DECIDIR AÇÕES CORRETIVAS, PREVENTIVAS E DE MELHORIA PACTUAÇÃO DE RESULTADOS TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PESSOAS E ESTRUTURA DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PESSOAS E ESTRUTURA AVALIAR E RECONHECER O DESEMPENHO INDIVIDUAL E DA EQUIPE TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA TI MANTER, MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DE TI PROCESSOS E SERVIÇOS DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS E SERVIÇOS MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO, RISCOS E CUSTO PROJETOS E PROGRAMAS DEFINIR O PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS PROVER ESTRUTURAS, MÉTODOS E CONHECIMENTOS EM GESTÃO DESENVOLVIMENT O E GOVERNANÇA PRESTAR CONTAS AO GOVERNO E À SOCIEDADE DIMENSIONAR E ALOCAR PESSOAS DESENVOLVER PESSOAS POR COMPETÊNCIA DESENVOLVER A ESTRUTRA E OS MECANISMOS DE CORDENAÇÃO PROVER SOLUÇÕES DE TI PROVER INFRAESTRUTURA DE TI TRANSFORMAR OS PROCESSOS TRANSFORMAR OS SERVIÇOS PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E ENCERRAR OS PROJETOS
  • 4. 4 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos? Como construir uma estratégia consistente e focada em objetivos prioritários? Como monitorá-la? Como pensar os serviços executados por uma organização pública com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar serviços públicos? O que é Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização? Como planejar contratações? Como apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que é comprado? TECNOLOGIA O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferença entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  • 5. Organização Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
  • 6. 1- O QUE É DESENHO ORGANIZACIONAL? 2- POR QUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR?
  • 7. NÃO É POSSÍVEL FAZER REDESENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
  • 8. Redesenho Organizacional é grande ruptura com o presente O Redesenho Organizacional é visto como algo que irá mudar completamente a forma pela qual as coisas Redesenho Organizacional é uma mudança de organograma O Redesenho Organizacional só se preocupa com mudar o organograma “SENSO COMUM” EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
  • 9. Desafio 1 Como conduzir um Redesenho Organizacional no Setor Público? O que queremos com o Redesenho Organizacional? Qual a melhor abordagem para ele ser bem sucedido?
  • 10. Compliance Week, December, 2006Fonte: Compliance Week, December, 2006 SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS DESVIANDO DOS PROBLEMAS VULNERABILIDADE COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS ALTOS CUSTOS RECURSOS PERDIDOS COMPLEXIDADE
  • 11. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM TRABALHO DE REDESENHO ORGANIZACIONAL?
  • 12. Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL Melhorar a eficiência na prestação do serviço Formalizar a responsabilidade Tornar o processo mais ágil Reduzir a duplicidade de atividades Descentralizar a tomada de decisão
  • 13. Ruptura Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização Ajuste Organizacional Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL • Ajustes de duplicidade de atividades • Formalização de responsabilidades • Formalização de pontos de interação com clientes • Explicitação de passagens de bastão • Quebra com a estrutura vigente • Nova estrutura de poder e responsabilidades • Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal) • Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas
  • 14. ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL 1 2 3 DIAGNÓSTICO Entendimento do modelo de gestão da organização EIXOS DE COORDENAÇÃO Análise e definição dos eixos de coordenação CENÁRIOS Proposição de cenários para a nova estrutura
  • 15. 1 DIAGNÓSTICO: Entendimento do modelo de gestão da organização • Organograma atual: como a organização está estruturada? • Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes? • Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?
  • 16. 1 CADEIA DE VALOR MACROPROCESSO 3 PROCESSO 3.1 PROCESSO 3.2 PROCESSO 3.3 PROCESSO 3.4 PROCESSO 3.5 MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1 PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 PROCESSO 1.3 PROCESSO 2.1 PROCESSO 2.2 PROCESSO 2.3 MACROPROCESSO 6 MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4 PROCESSO 4.1 PROCESSO 4.2 PROCESSO 5.1 PROCESSO 6.1 CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C e D DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS A Cadeia de Valor sinaliza como os processos se organizam para entregar valor ao cliente É o principal direcionador de uma reflexão de desenho organizacional! Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2
  • 17. 2 EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação Eixo de coordenação é a base de agrupamento das áreas. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário) Por cliente Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado Por região geográfica Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões Por produto ou serviço Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional) Por negócio Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas. Por processo ou função de trabalho Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
  • 18. 2 EXEMPLO: Secretaria de Educação – Município de Macaé • A Secretaria de Educação do Município atua em diferentes níveis de educação • Básico • Fundamental • Técnico • Superior • Município é formado por diversos distritos de natureza distinta • A Secretaria e/ou o Governo Municipal possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos
  • 19. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Cliente SUBSECRETARIA DE ENSINO FUNDAMENTAL SUBSECRETARIA DE ENSINO MÉDIO MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES SECRETARIA DE EDUCAÇÃO SUBSECRETARIA DE ENSINO SUPERIOR
  • 20. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Região SUBSECRETARIA DA REGIÃO 1 SUBSECRETARIA DA REGIÃO 2 ENSINO MÉDIO ENSINO SUPERIOR ENSINO MÉDIO ENSINO SUPERIOR SECRETARIA DE EDUCAÇÃO SUBSECRETARIA DA REGIÃO 3
  • 21. 2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Função SUBSECRETARIA DE ENSINO SUBSECRETARIA DE INSTRAESTRUTURA ENSINO MÉDIO ENSINO SUPERIOR OBRAS MANUTENÇÃO SECRETARIA DE EDUCAÇÃO SUBSECRETARIA ADMINISTRATIVA
  • 22. QUAL EIXO DE COORDENAÇÃO PARA A SECRETARIA DE EDUCAÇÃO? QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA ABORDAGEM?
  • 23. 3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para a nova estrutura Cenário 1: RUPTURA Eixo primário: Cliente Eixo secundário: Processo/função Cenário 2: MUDANÇAS ESTRUTURAIS Eixo primário: Processo/função Eixo secundário: Processo/função e Cliente Cenário 3: AJUSTE Eixo primário: Processo/função Eixo secundário: Processo/função • Visão por cliente nas subsecretarias • Especialização e enriquecimento do entendimento do cliente • Mudança significativa em relação ao modelo atual • Visão funcional, porém com uma subsecretaria com eixo secundário definido pelo cliente • Aumento da visualização e abrangência da supervisão de acordo com o ponto de vista do cliente • Sem grandes mudanças, mas maior ênfase no cliente • Visão funcional das atribuições das subsecretarias • Apenas ajustes de responsabilidade e duplicidade de atividades A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
  • 24. Ruptura Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização Ajuste Organizacional Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL • Ajustes de duplicidade de atividades • Formalização de responsabilidades • Formalização de pontos de interação com clientes • Explicitação de passagens de bastão • Quebra com a estrutura vigente • Nova estrutura de poder e responsabilidades • Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal, ou seja, de funcional para clientes) • Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas
  • 25. É POSSÍVEL FAZER UM REDESENHO ORGANIZACIONAL SEM MEXER NO ORGANOGRAMA? EXEMPLOS?
  • 26. Desafio 2 Como conduzir um Redesenho Organizacional sem mexer no Organograma? Como gerar resultados por meio de diferentes Mecanismos de Coordenação ?
  • 27. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Projeto de Organizações Dinâmicas Jay Galbraith Diane Downey Amy Kates Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações Henry Mintzberg Managing Henry Mintzberg Organization Design, Levels of Work and Human Capability Global Organization Design Society Organizações, Comportamento, Estrutura e Processos Gibson Ivancevich Donnelly Konopaske Designing Matrix Organizations that Actually Work: Jay Galbraith
  • 28. “A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Henry Mintzberg DESENHO ORGANIZACIONAL NÃO É ORGANOGRAMA!
  • 29. DIMENSÕES DE UM DESENHO ORGANIZACIONAL  A ESTRATÉGIA define a Estrutura  A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL determina onde o poder formal e a autoridade serão alocados. É composto pelos componentes organizacionais, suas relações e hierarquias  Os PROCESSOS E MECANISMOS DE COORDENAÇÃO LATERAL permitem à organização reunir as pessoas certas, não importando onde elas irão ser alocadas na estrutura, para resolver problemas, criar oportunidades, e responder aos desafios  Os SISTEMAS DE RECOMPENSA são as métricas que ajudam a alinhar os comportamentos e desempenhos individuais aos objetivos da organização  As BOAS PRÁTICAS DE PESSOAS representam o conjunto de práticas do RH que criam recursos organizacionais a partir das várias habilidades individuais presentes na organização Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels $
  • 31. Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente RELEMBRANDO OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL Melhorar a eficiência na prestação do serviço Formalizar a responsabilidade Tornar o processo mais ágil Reduzir a duplicidade de atividades Descentralizar a tomada de decisão
  • 32. A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS Organizações públicas prestam diversos serviços diferentes para clientes distintos... SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3 SERVIÇO 4 CLIENTE A e B CLIENTE A e C CLIENTE B e D CLIENTE E
  • 33. A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade! SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B
  • 34. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam desempenho tão diferentes na prestação do serviço? 34 UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justiça Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%
  • 35. O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL? • Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas por duas perspectivas, de forma comparada • Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas • Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios
  • 36. DUAS APLICAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO MATRICIAL DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO $ Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade? A que custo o serviço é entregue para a sociedade?
  • 37. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade? UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justiça Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%
  • 38. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRUTURAR GRUPOS LEVANTAR BOAS PRÁTICAS ESTRUTURAR SOLUÇÕES ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO MONITORAR Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06
  • 39. EXEMPLO: TRIBUNAL DE JUSTIÇA ESTRUTURAR GRUPO LEVANTAR BOAS PRÁTICAS ESTRUTURAR SOLUÇÕES ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO MONITORARDEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO • Índice de Produtividade • Taxa de Congestionamento • Cível / Criminal • Capital / Interior • Processo eletrônico / Tradicional • Juiz leigo • Unidades especialistas • Remuneração variável baseada em desempenho • Comitê de monitoramento • Acompanhamento trimestral do desempenho e ajustes
  • 40. GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO $ A que custo o serviço é entregue para a sociedade?
  • 41. PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO Energia Elétrica Telefonia Água e esgoto Papelaria Parâmetro de Eficiência FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento R$/servidor R$/servidor R$/servidor R$/servidor Vara 1 Vara 2 Vara 3
  • 42. R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 Vara14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15 Vara15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53 Vara16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72 FAIXA BRANCAFAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE VALOR PARADIGMA PARADIGMA R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 FAIXA BRANCA POSTAGENS FAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA VALOR PARADIGMA PARADIGMA
  • 43. EXEMPLOS DE RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL EXEMPLO – GASTOS COM SERVICOS POSTAIS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS Igarapé Localidade Despesa com Serviços Postais R$35.063,25 Itajubá R$70.326,44 Potencial de economia no ano R$ 974.922,64 Possíveis causas: - Contratos mal negociados - Instalações elétricas defeituosas - Baixa consciência dos trabalhadores Economia já realizada em 3 meses (janeiro, fevereiro e março de 2015) R$ 250.000,00 *Ambas as localidades tramitam a mesma quantidade de processos no ano
  • 44. QUAIS SERVIÇOS OU PROCESSOS PODERIAM SER GERENCIADOS DESTA MANEIRA?
  • 45. MODELOS DE POSICIONAMENTO CENTRAL ORG 1 ORG 2 ORG 3 - Clientes 1 - Clientes 2 - Clientes 3 MODELO EMPRESA - Abordagem top-down - Envolvimento operacional - Foco nos processos finalísticos CENTRAL ORG 1 ORG 2 ORG 3 - Clientes 1 - Clientes 2 - Clientes 3 MODELO REDE - Abordagem negociada - Gestão estratégica e tática - Foco no aporte de gestão e recursos (financeiros, RH, tecnológicos)
  • 46. MODELOS DE POSICIONAMENTO Gestão de Resultados Gestão Ativa Envolvimento Operacional Gestão Estratégica Nível de EnvolvimentoMenor Maior Quem somos Como agregamos valor O que queremos Somos uma holding Geramos valor como gestores de portfólio Queremos os resultados Somos a liderança estratégica de um conjunto de empresas relacionadas Geramos valor na integração e sinergias entre as empresas Queremos saber o que será feito Somos a liderança estratégica e os gestores de empresas fortemente relacionadas Somos parceiros das empresas, definindo processo padronizados e fornecendo serviços especializados Queremos saber como será feito Somos os gestores da operação Geramos valor por meio de gestão corporativa e controle do negócio Queremos estar envolvidos diretamente na gestão do negócio Fonte: Vinay Couto, Per-Ola Karlsson, and Gary L. Neilson, “Putting Headquarters in Its Place: A Lean, Global Corporate Core,” Booz & Company white paper, June 1999, and other Booz & Company research Uma organização pode adotar diversos Posicionamentos em relação às suas autarquias, filiais, coligadas ou outra formas de interação entre duas organizações
  • 47. MODELOS DE POSICIONAMENTO NA PRÁTICA USUÁRIO Cabe ao usuário a execução serviço ou processo ou a busca por um fornecedor NACIONALIZAÇÃO Cabe à Unidade Central a execução do serviço ou processo REGIONALIZAÇÃO Cabe a uma Unidade Regional a execução do serviço ou processo DESCENTRALIZAÇÃO Cabe à ponte a execução do serviço ou processo TERCEIRIZAÇÃO Uso de recursos externos ou parcerias para realização de atividades transacionais e operacionais da empresa Para cada serviço ou processo, o posicionamento pode ser completamente diferente
  • 48. EXEMPLO DESCARACTERIZADO : Serviços Administrativos em Agências do INSS NACIONAL REGIONAL LOCAL TERCEIRO USUÁRIO 6% 0% 89% 6% 0% LOCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
  • 49. A ÁRVORE DE DECISÃO DECISÕES SOBRE A ALOCAÇÃO DO SERVIÇO DECISÕES SOBRE A MANUTENÇÃO DO SERVIÇO Decisão sobre incorporar à unidade usuária ou terceirizar Decisão sobre incorporar à unidade usuária ou terceirizar O serviço é ou DEVERIA ser de RESPONSABILIDADE da organização? O serviço PRECISA SER PRESTADO ou deve existir por determinação legal ou normativa? SIM NÃO SIM NÃO A B Execução remota gera menor custo ou melhoria na qualidade serviço? 1 Incorporação na Unidade Usuária NÃO Manutenção da execução na unidade local Regionalização SIM Captação ou estabelecimento de parceria/terceirização Nacionalização Existem impedimentos operacionais para ser prestado remotamente? 2 SIM NÃO Deve ser executado por um servidor público? 6 Existem unicades capazes de absorver a demanda nacionalmente? 3 NÃO SIM Existem impedimentos logísticos ou peculiaridades regionais que impeçam a execução deste serviço nacionalmente? 5 É possível prover os recursos necessários para que a unidade local atenda a demanda? 4 SIM NÃO SIM NÃO Pode ser absorvido pela unidade usuária? 7 SIM NÃO NÃO SIM
  • 50. Ajustes organizacionais podem ajudar a alcançar diversos objetivos de um Redesenho • Cadeia de Valor e Estratégia orientam o redesenho organizacional • Eixos de coordenação e cenários viabilizam uma visão mais completa de um redesenho organizacional Desenho organizacional é composto de diversos componentes, dos quais os Mecanismos de Coordenação se destacam • Gerenciamento matricial para aprimorar a qualidade e a eficiência na prestação de serviços • Modelos de Posicionamento para repensar a atuação de um órgão em relação às suas diversas partes NOVAS PERSPECTIVAS EM REDESENHO ORGANIZACIONAL $
  • 51. QUAIS RESTRIÇÕES E BARREIRAS PARA A DISCUSSÃO DE POSICIONAMENTO? COMPARTILHEM EXPERIÊNCIAS
  • 52. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

Notas do Editor

  1. Reflexão (princípios e insites)... Não como repenso o processo mas o que eu entrego Método... 1 ou 2 cases Debate – Exercício 30 a 40 min: O que as pessoas refletiam sobre o que 1:30