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Workshop Estratégia
O documento aborda a gestão estratégica no setor público, enfatizando a importância de uma estratégia centrada na geração de valor público e na superação de desafios para alcançar resultados efetivos. Destaca elementos críticos como a formulação de uma visão estratégica, o desdobramento e acompanhamento da estratégia, bem como a necessidade de alinhar ações às expectativas da sociedade. A falta de foco nas entregas de valor e a desconexão entre estratégia e execução são identificadas como obstáculos a serem superados.
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Workshop Estratégia
- 2. ESTRATÉGIA Desafios e soluçõespara resultados centrados na geração de valor público
- 3. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 Tornar resultados possíveis...
- 4. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 Aspectos práticos da gestão estratégica do setor público, centrados em resultados institucionais que traduzam a geração de valor público. NOSSO FOCO
- 5. 5 Modelo Conceitual Conceitos eVisão Geral do Método Estratégia e Gestão Estratégica Alinhando conceitos para a gestão estratégica no setor público A ideia de valor público A estratégia centrada na geração de valor Ciclo Estratégico aplicado ao Setor Público Visão geral do modelo
- 6. 6 Pontos Críticos Desfazendo mitos:desafios para resultado Formulando a visão estratégica Motivar e mobilizar para resultados Desdobrando para a execução Tangibilizar a estratégia Acompanhando a estratégia Garantir resultados em um contexto dinâmico
- 7. ALINHAMENTO CONCEITUAL • ESTRATÉGIA, GESTÃOESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO • ABORDAGENS DA ORGANIZAÇÃO • A QUEM SE DESTINA A ESTRATÉGIA
- 8. O QUE ENTENDEMOSPOR ESTRATÉGIA? Muita gente conhece a Estratégia como um Plano formal. Mas podemos ter estratégia sem um plano? E o contrário? É possível ter planos sem estratégia?
- 9. “ Estratégia é oconjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro em um horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza “ Estratégias correspondem ao conjunto de ações adotadas pela organização para se adaptar ao contexto dinâmico à sua volta “ O processo envolvido na formulação dessas ações, no seu acompanhamento e na sua adaptação denomina-se gestão estratégica
- 10. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Executada TIPOS DE ESTRATÉGIA
- 11. A QUEM SEDESTINA A ESTRATÉGIA? SETOR PRIVADO • Clientes remunerando entidades pelo fornecimento de bens e serviços SETOR PÚBLICO • Indivíduos e sociedade recebendo benefícios e serviços (downstream customers) • Partes interessadas que custeiam parcial ou totalmente os benefícios e serviços (uspstream customer) Fonte: Moore (2003)
- 12. VALOR PÚBLICO • CONCEITOGERAL • ESTRATÉGIA DE VALOR PÚBLICO
- 13.
- 14. ABORDAGEM DE VALORPÚBLICO Fonte: Moore Valor que uma organização pública agrega ou disponibiliza para a sociedade sob a forma de serviços e benefícios Valor público para o cidadão análogo ao valor da ação para o acionista Quantidade e qualidade de serviços associados à missão Esforço de operação VALOR PÚBLICO
- 15. REFLEXO NA INTERPRETAÇÃODA VARIÁVEL FINANCEIRA Mapa Estratégico (BSC) Mercado / Cliente Finanças Processos Internos Aprendizado e Crescimento Sociedade / Cidadão Recursos (orçamento e finanças) Processos Internos Aprendizado e Crescimento Clientes Mapa Estratégico Adaptado(BSC)
- 16. ESTRATÉGIA CENTRADA NOVALOR PÚBLICO Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press. Legitimidade e Suporte Valor Público Capacidade Operacional Aumentandoaautoridadeparadefinirvalor Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas Declaração da missão Objetivos específicos e metas Sustentação política e legal Fluxo de financiamento Resultados dos processos da cadeia de valor
- 17. CICLO ESTRATÉGICO SETOR PÚBLICO •ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO • CICLO DE GESTÃO PARA GERAÇÃO DE RESULTADOS
- 18. CONEXÃO DA ESTRATÉGIA COM OPERAÇÕES Fonte:Kaplan e Norton (2008).
- 19. ETAPAS DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ANÁLISE Um entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos, das capacidades da organização e das variáveis de contexto DESDOBRAMENTO O Desdobramento dos objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcançá-los GESTÃO A Gestão disciplinada da execução da Estratégia, incluindo a sua revisão sistemática ESCOLHA A Escolha de objetivos relevantes e capazes de gerar resultados que satisfaçam as necessidades O SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS
- 20. Mitos da GestãoEstratégica
- 21. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 Desenvolver uma visão estratégica envolve esforços que resultam em direcionadores gerais sem impacto concreto nos resultados institucionais CRIAR UMA VISÃO ESTRATÉGICA NÃO TRAZ RESULTADOS CONCRETOS
- 22. CAUSAS RAÍZES Insucessos anteriores Percepção vaga decliente e valor Multiplicidade de temas e atribuições Gestão da operação pouco estruturada Planejamentos que consumiram tempo e trabalho sem resultados Não há consenso sobre o que deve ser entregue e para quem Atribuições desconexas recebidas ao longo do tempo Dificuldade para compreender a operação e os serviços ofertados de maneira estruturada
- 23. Falta de focona entrega de valor público Visão e objetivos desconectados da essência ou propósito, sua missão e as expectativas da sociedade quanto às entregas mais relevantes Falta de vínculo entre perspectiva estratégica e operação Desconhecimento da cadeia de valor e da influência da arquitetura de processos sobre os resultados MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA
- 24. Falta de focona entrega de valor público Visão e objetivos desconectados da essência ou propósito, sua missão e as expectativas da sociedade quanto às entregas mais relevantes • A quem os serviços são prestados? Cidadãos, governo, outros entes públicos, terceiro setor... • Quem tem o interesse, determina ou legitima o serviço? • Que serviços efetivamente são entregues? Políticas, serviços diretos ao cidadão, articulação... • Qual a natureza da instituição? Administração direta, autarquia, empresa pública... • Há segmentos distintos? Grupos, órgãos...
- 25. Proteção e segurançada sociedade Garantia de direitos do cidadão, do migrante, do refugiado e dos povos indígenas Redução do impacto social das drogas Defesa da concorrência e do consumidor Preservação e difusão da memória nacional e da democracia Participação e suporte à tomada de decisão no Governo Federal Ministério da Justiça
- 26. Falta de vínculo entreperspectiva estratégica e operação Desconhecimento da cadeia de valor e da influência da arquitetura de processos sobre os resultados Processos críticos, desempenho, gaps e vulnerabilidades + contexto Diretrizes Objetivos
- 27. PERSPECTIVA DE RESULTADOS (VALOR + CLIENTES) PERSPECTIVA HABILITADORA MAPAESTRATÉGICO CADEIA DE VALOR
- 28. GESTÃO DE SEGURANÇAVIÁRIA Proteção e Segurança da Sociedade GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM SEGURANÇA PÚBLICA CONTROLE MIGRATÓRIO GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA PÚBLICA CADEIA DE VALOR Ministério da Justiça
- 29. GESTÃO DE SEGURANÇAVIÁRIA Proteção e Segurança da Sociedade GESTÃO DA POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICAS ACREDITAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE ATIVIDADES AFETAS À SEGURANÇA PÚBLICA GESTÃO DE INVESTIGAÇÕES E OPERAÇÕES EM SEGURANÇA PÚBLICA CONTROLE MIGRATÓRIO GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SEGURANÇA PÚBLICA APERFEIÇOAR A COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA EM SEGURANÇA PÚBLICA APERFEIÇOAR O DIÁLOGO INTERSETORIAL E INTERGOVERNAMENTAL NOS TEMAS AFETOS AO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA PROMOVER EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS INSTRUMENTOS DE PARCERIA EM APOIO À EXECUÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS APRIMORAR MECANISMOS DE GESTÃO, PRODUÇÃO, PRESERVAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO AMPLIAR AÇÕES DE PARTICIPAÇÃO SOCIAL E DE COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE CADEIA DE VALOR MAPA • REDUZIR HOMICÍDIOS • REDUZIR A VIOLÊNCIA NO TRÂNSITO DAS RODOVIAS FEDERAIS • FORTALECER O ENFRENTAMENTO A ORGANIZAÇÕES CRIMINOSAS
- 31. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 O desdobramento da estratégia resulta em uma miscelânea de iniciativas que já constavam da agenda das unidades e cuja execução é difícil e o efeito difuso DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA GERA PERDA DE FOCO E DISPERSÃO DE ESFORÇOS
- 32. CAUSAS RAÍZES Objetivos estratégicos genéricos Limitada inclinação paraescolhas Tolerância à margem de insucesso Limitada cultura de entrega de valor Objetivos formulados com termos genéricos que não indicam uma direção clara Carência de uma cultura de escolhas frente às necessidades de resultado no contexto Permissividade com iniciativas ineficazes Resultados funcionais desconectados de um propósito maior
- 33. MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA Segregaçãoentre Estratégia e Execução Ausência de estruturas de trabalho que promovam e assegurem a conexão entre escolhas estratégicas e as iniciativas das áreas Limitado nível de priorização das iniciativas Multiplicidade de iniciativas sem hierarquização com base no potencial de impacto
- 34. Segregação entre Estratégia e Execução Ausênciade estruturas de trabalho que promovam e assegurem a conexão entre escolhas estratégicas e as iniciativas das áreas Objetivos que informam pouco, sem racionalidade explícita e que não oferecem guias de raciocínio para desdobramento em projetos, processos e tampouco para metas de unidades COMBINAÇÃO DE CAUSAS Unidades que, não compreendendo claramente o propósito geral, lançam-se em iniciativas segundo agendas próprias, gerando resultados desarticulados e competição por recursos
- 35. CASCATA DE ESCOLHAS Explicitação dasdiretrizes e objetivos e sua racionalidade • Unidades compreendem a essência das decisões e das escolhas Indicação das próximas escolhas Assistência na elaboração das iniciativas Compromisso de revisão da estratégia •Unidades compreendem o que se espera em relação às escolhas •Unidades participam de ritos estruturados para identificação das iniciativas •Unidades alimentam nível estratégico na revisão de objetivos e escolhas com base no resultado das iniciativas Fonte: Roger L. Martin (HBR 2010)
- 36. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 Limitado nível de priorização das iniciativas Multiplicidade de iniciativas sem hierarquização com base no potencial de impacto Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 TUDO É PRIORITÁRIO=NADA É PRIORITÁRIO
- 37. Unidade Setor A SetorB Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO TRANSVERSALIDADE ALTO IMPACTO INICIATIVAS FUNCIONAIS OPERAÇÃO LOCALIZADA HABILITAM RESULTADOS
- 38. MUST-WIN BATTLES AS BATALHASDECISIVAS QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE ENFRENTAR Killing, P. (2006) Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again SELEÇÃO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
- 39. CRITÉRIO PARA ACRIAÇÃO DE BOAS MUST-WIN BATTLES PROCURE POR IMPACTO Uma boa MWB – se for bem sucedida – irá causar um impacto grande na rede de negócios. A chave é evitar batalhas de impacto limitado, pois normalmente são fruto da paixão de um único gestor visando ampliar sua participação. FOQUE EM BATALHAS EXTERNAS Ganhar batalhas no ambiente externo é, em última instância, o que conta. Isso é o que gera valor. É claro que esforços e transformações internas são necessárias para se atingir as batalhas, mas focar em um desafio fora da organização realiza o valor das entregas e não dos conflitos internos. SEJA ESPECÍFICO E TANGÍVEL As batalhas devem ser específicas e mensuráveis, de modo a situar claramente a sua organização no contexto de atuação. 1 2 3 4 DESPERTE A EMPOLGAÇÃO A razão para isso é muito simples: batalhas que não são empolgantes dificilmente reúnem energias e esforços ao redor delas. Desafios movem as pessoas.
- 40. Unidade Setor A SetorB Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE Unidade Setor A Setor B Setor C Assessor PORTFÓLIO UNIDADE OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 PROJETOS ESTRATÉGICOS DO ÓRGÃO TRANSVERSALIDADE ALTO IMPACTO INICIATIVAS FUNCIONAIS OPERAÇÃO LOCALIZADA HABILITAM RESULTADOS
- 41. Liberdade de escolhacom clareza estratégica AUFTRAGSTAKTIK Gerentes ou líderes de unidades devem exercer a liberdade de escolha, mas dotados de uma compreensão clara dos objetivos gerais e sobre o seu papel na consecução da estratégia DESDOBRAMENTO FUNCIONAL DA ESTRATÉGIA
- 42. CARTEIRA DA ORGANIZAÇÃO PAINÉISDAS UNIDADES (PLANOS FUNCIONAIS) MAPA ESTRATÉGICOINICIATIVASESTRATÉGICAS MUST-WIN BATTLES AUFTRAGSTAKTIK
- 43. ACESSO E QUALIDADE DA EDUCAÇÃO BÁSICA EDUCAÇÃO PROFISSIONALE TECNOLÓGICA EDUCAÇÃO SUPERIOR FORMAÇÃO E VALORIZAÇÃO DE PROFESSORES E PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO PLANEJAMENTO E GESTÃO DAS POLÍTICAS EDUCACIONAIS SUPORTE À GESTÃO
- 44. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015 O acompanhamento da estratégia tem como foco a aferição do status das iniciativas para detecção dos pontos (e das pessoas) fora da curva ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA É UMA BUROCRACIA QUE TERMINA EM COBRANÇA
- 45. CAUSAS RAÍZES Visão equivocadado papel da liderança na estratégia Esquecimento do que, de fato, é estratégico Limitada atuação do escritório de estratégia Liderança não sintonizada com a finalidade dos ritos de acompanhamento Carência de uma área dedicada à estruturação dos ritos e ao assessoramento da liderança Limitada consciência sobre a priorização estratégica
- 46. Acompanhamento da Estratégia Processos críticos Projetos estratégicos dacarteira Objetivos estratégicos do Mapa INDICADORES E METAS PACTUADOS
- 47. MATERIALIZAÇÃO DO PROBLEMA Carênciade flexibilidade para ajuste ao contexto Ausência de ritos de revisão estratégica compatíveis com um contexto dinâmico Ritos de acompanhamento com pouco foco em remover barreiras Excessiva ênfase na formalização e nas ferramentas e menos na eliminação de barreiras
- 48. Carência de flexibilidade para ajusteao contexto Ausência de ritos de revisão estratégica compatíveis com um contexto dinâmico Fonte: Bungay (2011) “As circunstâncias mudam muito rapidamente e é realmente raro que diretivas destinadas a cobrir um longo período de tempo e muitos detalhes sejam totalmente executadas.” Moltke, 1869
- 49. Ritos de acompanhamento com poucofoco em remover barreiras Excessiva ênfase na formalização e nas ferramentas e menos na interação e nos encaminhamentos • Cultura de checklist • Dashboards para identificação de pontos fora da curva • Reuniões de acompanhamento como “fardo” • Cultura de destravamento • Dashboards para síntese e atenção a pontos de interesse • Reuniões como oportunidade de interação, envolvimento e encaminhamentos
- 50. REUNIÕES DE AVALIAÇÃOSALA DE SITUAÇÃO
- 51. PROJETO ESTRATÉGICO RELATÓRIO DEACOMPANHAMENTO RESPONSÁVEIS: OBJETIVO ESTRATÉGICO: AGENDA E AÇÕES INTERNACIONAIS: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS: • Encaminhamento necessário • Encaminhamento necessário • Encaminhamento necessário AGENDA E AÇÕES NACIONAIS: Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 STATUS PROBLEMAS / ENCAMINHAMENTOS: • Encaminhamento necessário LEGENDA STATUS Ação não iniciada Problema grave Problema Ação concluída Ação conforme planejado
- 52. CRIAR A VISÃO ESTRATÉGICA DESDOBRARA ESTRATÉGIA ACOMPANHAR A ESTRATÉGIA • Focar no valor a ser entregue • Pensar a estratégia conectada à operação (cadeia de valor e mapa estratégico) • Ritos que proporcionam condições para adaptação da estratégia • Acompanhamento focado na remoção de barreiras (destravar agendas) • Poucas iniciativas, de alto impacto, no nível estratégico, que serão EXECUTADAS • Desdobramento funcional com elevada consciência situacional por parte dos setores
- 53. ©EloGroup| Todos osdireitos reservados 2015
- 54. Rio de Janeiro| São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba
Notas do Editor
- #22 Reflexão (princípios e insites)... Não como repenso o processo mas o que eu entrego Método... 1 ou 2 cases Debate – Exercício 30 a 40 min: O que as pessoas refletiam sobre o que 1:30