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PDL
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
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Mudanças
Se o nível de mudança externa for MAIOR do que
a mudança interna, significa que a organização está
se tornando lerda, obsoleta e ultrapassada.
Chiavenatto
Quando o mar estava calmo, todos os navios,
sem distinção, mostravam competência... Flutuando!
Sheakspeare
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Analogia 1 – Águas Calmas
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Duas Visões de Mudança
Analogia 1 – Águas Calmas
A organização se assemelha a um grande navio atravessando as águas
calmas do mar Mediterrâneo em direção a um porto específico. O capitão já fez
essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulação. De vez em quando,
contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a tripulação tem que
responder a crise. O capitão faz os ajustes necessários – ou seja, implementa
as mudanças – e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o navio
retornar as suas águas calmas. A implementação de mudanças em uma
organização deve ser vista como resposta à quebra do status quo, necessária
apenas em determinada situações.
Robbins, 2003
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Analogia 2 – Águas Turbulentas
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Duas Visões de Mudança
Analogia 2 – Águas Turbulentas
A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um
bote. Em vez de navegar mares de águas calmas, o bote precisa
atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas. Para
dificultar a situação, a embarcação é manejada por dez pessoas que
nunca viajaram juntas e que não conhecem o percurso do rio, a maior
parte da travessia é feita no escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos
inesperados, o destino não é muito preciso e em várias ocasiões o bote
precisa atracar na margem para que alguns tripulantes saiam e outros
entrem. A mudança é um estado natural e administrá-la é um processo
contínuo.
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“Todas as operações de negócios podem ser reduzidas a três
palavras:
Processos, Estratégias e Pessoas.
As pessoas vem em primeiro lugar.
A menos que você tenha uma ótima equipe, não pode fazer muito
com os outros dois”.
Lee Iacocca, ex-Ceo da Chrysler Corporation
Empresas de Alto Desempenho
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Quando as pessoas são designadas
para uma posição de liderança,
costumam achar que “chegaram lá”.
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Sinais de “falha” na LIDERANÇA
SINTOMA: Dificuldade de delegar;
Ou por que é centralizador;
Ou tem medo de ser superado e ofuscado;
Ou por que perdeu a confiança no time;
Ou por que o time perdeu a confiança no Líder;
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Delegar ou Mandar?
 Delegar requer encontrar o equilíbrio entre dar liberdade e manter
controle;
 Delegar é agir por intermédio dos outros;
Quando um superior fala:
“Deleguei a Carlos a incumbência de digitar esta carta”,
Na verdade fez uma designação de tarefas e não delegação.
 Na delegação, o líder partilha sua responsabilidade, dá liberdade
para o liderado decidir em seu nível.
 A quem delegar?
A quem está disposto a se envolver e não a quem está apenas
“à disposição”.
Estar disposto é bem diferente de estar à disposição.
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Sinais de “falha” na LIDERANÇA
SINTOMA: Gestão de Desempenho Inadequada;
Feedback inadequado, insuficiente ou inexistente;
Não é um bom coach;
Não é um coach;
Não orienta com clareza;
Não divulga claramente as metas e como chegar
até elas;
Em outras palavras é o gestor incapaz de exercer
seu papel de forma produtiva;
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Sinais de “falha” na LIDERANÇA
SINTOMA: Não Desenvolvimento de uma Equipe
FORTE
Gestor que trabalha individualmente com os
subordinados diretos mas não os organiza em uma
equipe produtiva;
Este comportamento incentiva a formação de
“clusters’’ e impede a sinergia resultante de uma
equipe que troca informações e ideias;
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O Papel da Liderança
DESENVOLVER PESSOAS
Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no
cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no
futuro anunciado
AGENTE DE MUDANÇA
Anuncia um futuro e conduz as pessoas para
que façam esse futuro acontecer
COMUNICAÇÃO
Coordena pessoas e recursos na direção
dos objetivos que farão com que o futuro
aconteça
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A Principal Missão de um Lider é levar a Equipe a alcançar suas metas.
Para isso, é necessário:
1. Planejar Funções e Selecionar Indivíduos adequados à função.
2. Liderar o grupo nas reuniões, começando com um debate sobre Objetivos
e Valores.
3. Assegurar que as metas sejam atingidas e que valores, acima de tudo o de
trabalho em grupo, sejam respeitados pela Equipe.
4. Analisar e corrigir fracassos com rapidez e certeza.
5. Celebrar o sucesso com o mesmo Entusiasmo
Como Liderar PESSOAS
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FERRAMENTAS
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C.H.A.
C (CONHECIMENTOS)
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Concorrência
Mercado
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Empresa Gerais
H (HABILIDADES)
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Fechamento
Pós-Venda
A (ATITUDES)
Motivação
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Iniciativa
Inteligência Emocional
Comprometimento
Criatividade
Ética
Persistência
Autodesenvolvimento
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Coach: É o nome dado ao profissional capacitado para ajuda
pessoas a obterem melhores resultados!
Forma de treinamento na qual o gestor modela ou demonstra um
comportamento ou tarefa, e usa o FEEDBACK para orientar o
colaborador enquanto ele pratica o comportamento ou realiza a
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Feedback – Como e Quando;
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Estudo americano identificou sete tipos de Líderes nas
Empresas.
Qual seu tipo de Liderança?
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• Decida logo que tipo de Equipe é mais adequada à sua meta
• Lembre todos que eles são parte de uma Equipe
• Defina Metas Mensuráveis para manter o foco da Equipe
• Escolha outros lideres por mérito, independente de outros detalhes
• Premie o Mérito, mas não deixe erros passarem despercebidos
O que um líder deve saber
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1. Líder de si
2. Líder dos outros
3. Líder de uma função
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Eficiência e Eficácia
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Trilha da Liderança
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 Autoconhecimento
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 Minimizar Pontos Fracos
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 Atitudes, Valores e Comportamento
Des - envolver
Lider de si
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 O papel da Liderança
 Como eu aprendo eu ensino
 Feedback e Delegação
 Confiança e a Construção de Equipes
Pessoas melhores
que você
Lider dos outros
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Lider dos outros
 Defina o perfil
 Pense no time e nas tarefas e não na vaga
 Tenha pronto as formas de contratação e
remuneração (premiação)
 Resuma o como serão cobrados os
resultados
 Fale do desempenho dos veteranos e dos
programas de incentivo
 Desafie o candidato
 Boas Vindas
 Contrato Psicológico
 Integração
 Treinamento, muito treinamento com
acompanhamento
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Gestão do Turn Over
 Vendas representa uma das áreas que
mais contrata, demite ou perde grande
parte da equipe
 Análise do motivo ou do conjunto dos
motivos da saída do vendedor
 A solução é forçosamente SISTÊMICA
 Grande parte dos Gestores propõem
soluções circunstanciais (cortina de
fumaça)
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Causas comuns do Turn Over alto
 Contratação errada
 O gestor não deixou claro as regras do jogo
 Frustrações e poucos resultados em vendas
 Não houve vislumbre de carreira
 Falha na Liderança
 Problemas com a aceitação do P-S
 O contratado “estava” Vendedor e não “era”
Vendedor
 Melhor oportunidade em outro lugar
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O que fazer?
 Doa a quem doer, atuar na carne, no osso!
 Interagir mais com a equipe
 Verdade sempre, sem camuflagem
 Reforçar os programas de incentivos
(tangíveis e intangíveis)
 Avaliar e modificar Sistemas de
Remuneração
 Diminuir a informalidade na contratação
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• Motivação é a essência da Liderança.
• Os Líderes precisam compreender o que Motiva as pessoas a
fazerem o melhor possível , a darem o melhor de si mesmas.
• O que é que Motiva uma pessoa em relação ao seu trabalho?
• Como explicar uma pessoa Desmotivada no Trabalho (onde
ganha seu sustento) e Extremamente Motivada em uma ONG
ou Igreja em trabalho voluntário?
Liderando pela motivação
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• Incapaz de Ouvir
• Centralizador
• Inacessível
• Burocrata
• Gerador de Trabalho
Inútil
• Autoritário
• Resistente à Mudanças
• Inseguro
Tipos de Lideranças
Desmotivadoras
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Liderança que “desmotiva”
 Incapaz de ouvir - Distante, mal humorado, jamais demonstra interessa
interesse na vida pessoal da equipe;
 Centralizador - Exige ser avisado de tudo, não confia em ninguém, em
vez de trabalhar fica investigando o que os outros fazem.
 Inacessível - gera perda de tempo, lento nas decisões;
 Burocrata - prende-se a detalhes insignificantes;
 Gerador de trabalho inútil - pede três tipos de versões para escolher a
melhor, muitos relatórios, preciosismo....
 Autoritário - não consegue conquistar a equipe...só quer
mandar...ameaça abertamente....
 Resistente a mudanças - não aceita ideias novas...
 Inseguro - tem medo de sombras, boicota e trabalha nos bastidores para
prejudicar subordinados
QUAIS OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA DESMOTIVAM A EQUIPE?
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• Facilitador
• Orientador do Desempenho
• Estrategista
• Integrador
• Articulador
QUAIS OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA DESMOTIVAM A
EQUIPE?
Tipos de Lideranças
Motivadoras
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 Equipe 1 - O que Motiva um colaborador:?
 Equipe 2 – O que Desmotiva um colaborador?
 Equipe 3 - O que FAZER PARA MOTIVAR um
Funcionário
Dinâmica: Motivação e Desmotivação
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• Gratificação e reconhecimento
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• Estilo de vida saudável
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• Autonomia para tomar decisões
• Ambiente de trabalho arejado,
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O que motiva as pessoas
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Pesquisa de Edward Deci
Por que fazemos o que fazemos??
Dois grupos de estudantes para montar um
quebra cabeça.
 O primeiro grupo recebeu R$ por isso, e o
segundo não. O resultado:
O segundo grupo continuou o jogo mesmo depois
de acabado, por pura diversão.
 O primeiro grupo parou assim que recebeu.
Motivação
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Cada Funcionário tem sua Motivação Própria
e esta pode sofrer modificações com o tempo,
dando origem a novas Necessidades
Motivacionais (p.ex. Casamento, Nascimento
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Realidade motivacional
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• Clima Instável, Ruim, Tumultuado
• Falta de Entrosamento na Equipe
• Falta de Participação
• Falta de Respeito entre os Colegas
• Pouco contato entre as Equipes
• Rivalidade entre as Equipes
• Intrigas/Fofocas/Discórdias
• Falta Entrosamento entre Equipes
Maslow e os Fatores Desmotivacionais
Auto-Realização
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• Dificuldade de comunicação com
Administração
• Falta de Pessoal na Administração
• Falta de Informação
• Burocracia na Administração
Maslow e os Fatores Desmotivacionais
Auto-Realização
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• Sistema de Metas e Premiações
• Reuniões Eficientes, Produtivas e Rápidas
• Cursos/Treinamentos
• Desempenho Profissional
• Incentivos
• Tempo de Trabalho na Mesma Empresa
Maslow e os Fatores Motivacionais
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• Líder Dinâmico
• Postura da Empresa com os Funcionários
• Reconhecimento
• Seriedade da Administração
• Contato Aberto com a Diretoria
• Otimismo
• FeedBack sobre o
desempenho da Equipe
Maslow e os Fatores Motivacionais
Auto-Realização
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• Entrosamento na Equipe/Coleguismo
• Participação
• Encontro das Equipes
• Relacionamento das Equipes
• Relacionamento com Gerentes
• Respeito entre Colegas
• Ambiente de Trabalho
• Troca de Conhecimento
• Atitudes Cordiais
• Relacionamento Interdepartamental
• Ética entre os colegas
Maslow e os Fatores Motivacionais
Auto-Realização
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• Informações rápidas da Administração
• Conceito da Empresa
• Condições de Trabalho
• Atendimento Eficiente do Gerente
• Solidez , Seriedade, Idoneidade da Empresa
• Qualidade dos Produtos
• Pontualidade no Pagamento
• Atendimento que a Empresa oferece aos Clientes
• Benefícios ( alimentação, saúde...)
Maslow e os Fatores Motivacionais
Auto-Realização
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• Pagamento Correto
• Necessidades Próprias
• Possibilidades de Ganho
Maslow e os Fatores Motivacionais
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Muitas Empresas Investem muito para
oferecer condições satisfatórias de Trabalho
aos Empregados, apenas para descobrir que,
depois de tudo isso, eles simplesmente
PARARAM de reclamar, ou seja,
eles deixam de ficar insatisfeitos.
Teoria de Herzberg
www.alessandrolunardon.com.br
 Teoria “X” Acreditam que a Equipe funciona movida
apenas pela Disciplina e pela possibilidade de
Recompensa.
 Teoria “Y” Vê no trabalho fonte de satisfação e se dedicam
para obter melhores resultados.
 A maioria não pode ser classificada apenas como “X” ou
“Y”, mas guardam características de ambas.
Teoria “X” e “Y” Mc Gregor
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Teoria “X” Teoria “Y”
• Se não controla a Equipe
não Produz
• Tem que demitir um para
acordar os demais
• Toma decisões sozinho
• Ninguém tem ambição e só
trabalham empurrando
• Isolam-se para manter o
comando
• Quando alguém falha, me
pergunto o que fiz de errado
• Deixo que outros conduzam
a reunião.
• As pessoas devem gostar
de seu chefe e vice-versa
• Se for estimulada, qualquer
pessoa pode ser criativa e
inovadora
• Se peço a opinião, faço
parecer que foi uma
sugestão
Teoria “X” e “Y” Mc Gregor
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• Estimule a Ambição do Indivíduo
• Enfrente os problemáticos assim que notar sua
presença.
• Permita iniciativa dos colaboradores
• Agradeça sugestões enviadas
• Tenha tato ao recusar sugestões.
• Estabeleça Objetivos Claros e Desafiadores
(mas atingíveis)
• Elogios por escrito
• Cursos e treinamentos;
Como motivar equipes
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 Curto e longo prazo
 Gestão por Competências
 Elementos para a Mudança
 Competências Conversacionais
Escutatória
Lider de uma função
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 Desempenho Empresarial
 Ter uma causa
 Criador de Novos Líderes
 Gerenciar talentos
Resultado geral
Lider do negócio
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Anos 90
Resultados
Visão de Mercado
Empreendedorismo
Liderança
Comunicação
Atualmente
Gestão de Pessoas
Flexibilidade Intercultural
Estratégias para a Empresa
Orientação para o cliente
As maiores preocupações dos
líderes
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PONTOS FORTES
Quem não sabe o
que procura, não
percebe quando
encontra...
www.alessandrolunardon.com.br51
PONTOS FORTES
Ponto forte é um
desempenho
estável e quase
perfeito em uma
determinada
atividade
www.alessandrolunardon.com.br52
TRÊS PRINCÍPIOS
1. Para uma atividade ser um ponto
forte você precisa realizá-la de forma
consistente. Você também deve
extrair alguma satisfação íntima
dessa ação. A capacidade de uma
coisa só é um ponto forte se você
consegue imaginar fazendo aquilo
repetidamente, com alegria e com
êxito.
www.alessandrolunardon.com.br53
TRÊS PRINCÍPIOS
2. Você não precisa ter pontos fortes
em todos os aspectos envolvidos em
sua função para destacar. Fazem o
melhor que podem com as cartas
que recebem. Os profissionais
excelentes raramente são lapidados.
Ao contrario, estavam cheio de
arestas.
www.alessandrolunardon.com.br54
TRÊS PRINCÍPIOS
3. Você só vai se destacar
maximizando seus pontos fortes,
jamais consertando suas fraquezas.
Isso não quer dizer “ignore seus
pontos fracos” trabalhe em cima das
suas fraquezas apenas o suficiente
para que ela não limite o uso dos seus
pontos fortes.
www.alessandrolunardon.com.br55
FOCO E VISÃO
O que acontece quando
uma pessoa consegue
construir sua vida ao
redor de seus pontos
fortes?
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CAPACIDADE DE DESCOBRIR
O segredo do sucesso
reside na capacidade de
descobrir seus pontos
fortes e de organizar suas
vidas apara que esses
talentos sejam aplicados.
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contribuir além da
rotina diária
EXEMPLOS DE PONTOS FORTES
não falar quando
não tem certeza
superar qualquer
meta que lhe for
passada
comprometimento
inovação
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Obrigado pela Presença!
Alessandro Lunardon
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Facilitador: ALESSANDRO LUNARDON
CEO da BRgestão Treinamento e Desenvolvimento Profissional
Administrador de Empresas, Especialista em Marketing e Vendas
Consultor, Facilitador e Palestrantes nas Áreas de Vendas, Gestão e Liderança;
Criador e Facilitador do Outdoor Training Revolution e Diversos Jogos de Empresa;
Especialista em Treinamentos para Equipes de Vendas do Agronegócios.
Coautor dos Livros Ser Mais em Vendas Volumes I e II;
Professor e Coordenador de MBA em Gestão Estratégica de Vendas
Co-fundador da ABRAVENDAS, Associação Brasileira de Vendas
3º Sargento da Reserva do Exército 15º GAC
Participante do PELOPES – Treinamento do Pelotão de Operações Especiais do
Exército Brasileiro
Consultorias em Gestão de Vendas
Mais de 30 mil profissionais treinados em empresas nacionais e multinacionais;
Clientes
Alessandro Lunardon
/alessandro.lunardon

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Liderança de equipes

  • 2. www.alessandrolunardon.com.br Mudanças Se o nível de mudança externa for MAIOR do que a mudança interna, significa que a organização está se tornando lerda, obsoleta e ultrapassada. Chiavenatto Quando o mar estava calmo, todos os navios, sem distinção, mostravam competência... Flutuando! Sheakspeare
  • 4. www.alessandrolunardon.com.br Duas Visões de Mudança Analogia 1 – Águas Calmas A organização se assemelha a um grande navio atravessando as águas calmas do mar Mediterrâneo em direção a um porto específico. O capitão já fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulação. De vez em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a tripulação tem que responder a crise. O capitão faz os ajustes necessários – ou seja, implementa as mudanças – e, com suas manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas águas calmas. A implementação de mudanças em uma organização deve ser vista como resposta à quebra do status quo, necessária apenas em determinada situações. Robbins, 2003
  • 6. www.alessandrolunardon.com.br Duas Visões de Mudança Analogia 2 – Águas Turbulentas A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um bote. Em vez de navegar mares de águas calmas, o bote precisa atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas. Para dificultar a situação, a embarcação é manejada por dez pessoas que nunca viajaram juntas e que não conhecem o percurso do rio, a maior parte da travessia é feita no escuro, o rio é repleto de curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito preciso e em várias ocasiões o bote precisa atracar na margem para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudança é um estado natural e administrá-la é um processo contínuo.
  • 7. www.alessandrolunardon.com.br “Todas as operações de negócios podem ser reduzidas a três palavras: Processos, Estratégias e Pessoas. As pessoas vem em primeiro lugar. A menos que você tenha uma ótima equipe, não pode fazer muito com os outros dois”. Lee Iacocca, ex-Ceo da Chrysler Corporation Empresas de Alto Desempenho
  • 8. www.alessandrolunardon.com.br Quando as pessoas são designadas para uma posição de liderança, costumam achar que “chegaram lá”.
  • 9. www.alessandrolunardon.com.br Sinais de “falha” na LIDERANÇA SINTOMA: Dificuldade de delegar; Ou por que é centralizador; Ou tem medo de ser superado e ofuscado; Ou por que perdeu a confiança no time; Ou por que o time perdeu a confiança no Líder;
  • 10. www.alessandrolunardon.com.br Delegar ou Mandar?  Delegar requer encontrar o equilíbrio entre dar liberdade e manter controle;  Delegar é agir por intermédio dos outros; Quando um superior fala: “Deleguei a Carlos a incumbência de digitar esta carta”, Na verdade fez uma designação de tarefas e não delegação.  Na delegação, o líder partilha sua responsabilidade, dá liberdade para o liderado decidir em seu nível.  A quem delegar? A quem está disposto a se envolver e não a quem está apenas “à disposição”. Estar disposto é bem diferente de estar à disposição.
  • 11. www.alessandrolunardon.com.br Sinais de “falha” na LIDERANÇA SINTOMA: Gestão de Desempenho Inadequada; Feedback inadequado, insuficiente ou inexistente; Não é um bom coach; Não é um coach; Não orienta com clareza; Não divulga claramente as metas e como chegar até elas; Em outras palavras é o gestor incapaz de exercer seu papel de forma produtiva;
  • 12. www.alessandrolunardon.com.br Sinais de “falha” na LIDERANÇA SINTOMA: Não Desenvolvimento de uma Equipe FORTE Gestor que trabalha individualmente com os subordinados diretos mas não os organiza em uma equipe produtiva; Este comportamento incentiva a formação de “clusters’’ e impede a sinergia resultante de uma equipe que troca informações e ideias;
  • 13. www.alessandrolunardon.com.br O Papel da Liderança DESENVOLVER PESSOAS Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter entusiasmo no cumprimento dos objetivos, sempre mantendo o foco no futuro anunciado AGENTE DE MUDANÇA Anuncia um futuro e conduz as pessoas para que façam esse futuro acontecer COMUNICAÇÃO Coordena pessoas e recursos na direção dos objetivos que farão com que o futuro aconteça
  • 14. www.alessandrolunardon.com.br A Principal Missão de um Lider é levar a Equipe a alcançar suas metas. Para isso, é necessário: 1. Planejar Funções e Selecionar Indivíduos adequados à função. 2. Liderar o grupo nas reuniões, começando com um debate sobre Objetivos e Valores. 3. Assegurar que as metas sejam atingidas e que valores, acima de tudo o de trabalho em grupo, sejam respeitados pela Equipe. 4. Analisar e corrigir fracassos com rapidez e certeza. 5. Celebrar o sucesso com o mesmo Entusiasmo Como Liderar PESSOAS
  • 16. www.alessandrolunardon.com.br C.H.A. C (CONHECIMENTOS) Produtos e Serviços Concorrência Mercado Clientes Empresa Gerais H (HABILIDADES) Preparação e planejamento Prospecção Abordagem Levantamento de Necessidades Proposta de Valor Negociação Fechamento Pós-Venda A (ATITUDES) Motivação Foco Iniciativa Inteligência Emocional Comprometimento Criatividade Ética Persistência Autodesenvolvimento
  • 17. www.alessandrolunardon.com.br Coach: É o nome dado ao profissional capacitado para ajuda pessoas a obterem melhores resultados! Forma de treinamento na qual o gestor modela ou demonstra um comportamento ou tarefa, e usa o FEEDBACK para orientar o colaborador enquanto ele pratica o comportamento ou realiza a
  • 19. www.alessandrolunardon.com.br Estudo americano identificou sete tipos de Líderes nas Empresas. Qual seu tipo de Liderança?
  • 20. www.alessandrolunardon.com.br • Decida logo que tipo de Equipe é mais adequada à sua meta • Lembre todos que eles são parte de uma Equipe • Defina Metas Mensuráveis para manter o foco da Equipe • Escolha outros lideres por mérito, independente de outros detalhes • Premie o Mérito, mas não deixe erros passarem despercebidos O que um líder deve saber
  • 21. www.alessandrolunardon.com.br 1. Líder de si 2. Líder dos outros 3. Líder de uma função 4. Líder de um negócio Eficiência e Eficácia Gerenciar pessoas Pensamento estratégico Resultado geral Trilha da Liderança
  • 22. www.alessandrolunardon.com.br  Autoconhecimento  Aperfeiçoamento dos Pontos Fortes  Minimizar Pontos Fracos  20% ações geram 80% resultados  Atitudes, Valores e Comportamento Des - envolver Lider de si
  • 23. www.alessandrolunardon.com.br  O papel da Liderança  Como eu aprendo eu ensino  Feedback e Delegação  Confiança e a Construção de Equipes Pessoas melhores que você Lider dos outros
  • 24. www.alessandrolunardon.com.br Lider dos outros  Defina o perfil  Pense no time e nas tarefas e não na vaga  Tenha pronto as formas de contratação e remuneração (premiação)  Resuma o como serão cobrados os resultados  Fale do desempenho dos veteranos e dos programas de incentivo  Desafie o candidato  Boas Vindas  Contrato Psicológico  Integração  Treinamento, muito treinamento com acompanhamento
  • 25. www.alessandrolunardon.com.br Gestão do Turn Over  Vendas representa uma das áreas que mais contrata, demite ou perde grande parte da equipe  Análise do motivo ou do conjunto dos motivos da saída do vendedor  A solução é forçosamente SISTÊMICA  Grande parte dos Gestores propõem soluções circunstanciais (cortina de fumaça)
  • 26. www.alessandrolunardon.com.br Causas comuns do Turn Over alto  Contratação errada  O gestor não deixou claro as regras do jogo  Frustrações e poucos resultados em vendas  Não houve vislumbre de carreira  Falha na Liderança  Problemas com a aceitação do P-S  O contratado “estava” Vendedor e não “era” Vendedor  Melhor oportunidade em outro lugar
  • 27. www.alessandrolunardon.com.br O que fazer?  Doa a quem doer, atuar na carne, no osso!  Interagir mais com a equipe  Verdade sempre, sem camuflagem  Reforçar os programas de incentivos (tangíveis e intangíveis)  Avaliar e modificar Sistemas de Remuneração  Diminuir a informalidade na contratação
  • 28. www.alessandrolunardon.com.br • Motivação é a essência da Liderança. • Os Líderes precisam compreender o que Motiva as pessoas a fazerem o melhor possível , a darem o melhor de si mesmas. • O que é que Motiva uma pessoa em relação ao seu trabalho? • Como explicar uma pessoa Desmotivada no Trabalho (onde ganha seu sustento) e Extremamente Motivada em uma ONG ou Igreja em trabalho voluntário? Liderando pela motivação
  • 29. www.alessandrolunardon.com.br • Incapaz de Ouvir • Centralizador • Inacessível • Burocrata • Gerador de Trabalho Inútil • Autoritário • Resistente à Mudanças • Inseguro Tipos de Lideranças Desmotivadoras
  • 30. www.alessandrolunardon.com.br Liderança que “desmotiva”  Incapaz de ouvir - Distante, mal humorado, jamais demonstra interessa interesse na vida pessoal da equipe;  Centralizador - Exige ser avisado de tudo, não confia em ninguém, em vez de trabalhar fica investigando o que os outros fazem.  Inacessível - gera perda de tempo, lento nas decisões;  Burocrata - prende-se a detalhes insignificantes;  Gerador de trabalho inútil - pede três tipos de versões para escolher a melhor, muitos relatórios, preciosismo....  Autoritário - não consegue conquistar a equipe...só quer mandar...ameaça abertamente....  Resistente a mudanças - não aceita ideias novas...  Inseguro - tem medo de sombras, boicota e trabalha nos bastidores para prejudicar subordinados QUAIS OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA DESMOTIVAM A EQUIPE?
  • 31. www.alessandrolunardon.com.br • Facilitador • Orientador do Desempenho • Estrategista • Integrador • Articulador QUAIS OUTROS ESTILOS DE LIDERANÇA DESMOTIVAM A EQUIPE? Tipos de Lideranças Motivadoras
  • 32. www.alessandrolunardon.com.br  Equipe 1 - O que Motiva um colaborador:?  Equipe 2 – O que Desmotiva um colaborador?  Equipe 3 - O que FAZER PARA MOTIVAR um Funcionário Dinâmica: Motivação e Desmotivação
  • 33. www.alessandrolunardon.com.br • Gratificação e reconhecimento • Desafios • Estilo de vida saudável • Circulo social ativo • Posição de poder e autoridade • Autonomia para tomar decisões • Ambiente de trabalho arejado, limpo e iluminado O que motiva as pessoas
  • 34. www.alessandrolunardon.com.br Pesquisa de Edward Deci Por que fazemos o que fazemos?? Dois grupos de estudantes para montar um quebra cabeça.  O primeiro grupo recebeu R$ por isso, e o segundo não. O resultado: O segundo grupo continuou o jogo mesmo depois de acabado, por pura diversão.  O primeiro grupo parou assim que recebeu. Motivação
  • 35. www.alessandrolunardon.com.br Cada Funcionário tem sua Motivação Própria e esta pode sofrer modificações com o tempo, dando origem a novas Necessidades Motivacionais (p.ex. Casamento, Nascimento de Filho...) Realidade motivacional
  • 36. www.alessandrolunardon.com.br • Clima Instável, Ruim, Tumultuado • Falta de Entrosamento na Equipe • Falta de Participação • Falta de Respeito entre os Colegas • Pouco contato entre as Equipes • Rivalidade entre as Equipes • Intrigas/Fofocas/Discórdias • Falta Entrosamento entre Equipes Maslow e os Fatores Desmotivacionais Auto-Realização
  • 37. www.alessandrolunardon.com.br • Dificuldade de comunicação com Administração • Falta de Pessoal na Administração • Falta de Informação • Burocracia na Administração Maslow e os Fatores Desmotivacionais Auto-Realização
  • 38. www.alessandrolunardon.com.br • Sistema de Metas e Premiações • Reuniões Eficientes, Produtivas e Rápidas • Cursos/Treinamentos • Desempenho Profissional • Incentivos • Tempo de Trabalho na Mesma Empresa Maslow e os Fatores Motivacionais Auto-Realização
  • 39. www.alessandrolunardon.com.br • Líder Dinâmico • Postura da Empresa com os Funcionários • Reconhecimento • Seriedade da Administração • Contato Aberto com a Diretoria • Otimismo • FeedBack sobre o desempenho da Equipe Maslow e os Fatores Motivacionais Auto-Realização
  • 40. www.alessandrolunardon.com.br • Entrosamento na Equipe/Coleguismo • Participação • Encontro das Equipes • Relacionamento das Equipes • Relacionamento com Gerentes • Respeito entre Colegas • Ambiente de Trabalho • Troca de Conhecimento • Atitudes Cordiais • Relacionamento Interdepartamental • Ética entre os colegas Maslow e os Fatores Motivacionais Auto-Realização
  • 41. www.alessandrolunardon.com.br • Informações rápidas da Administração • Conceito da Empresa • Condições de Trabalho • Atendimento Eficiente do Gerente • Solidez , Seriedade, Idoneidade da Empresa • Qualidade dos Produtos • Pontualidade no Pagamento • Atendimento que a Empresa oferece aos Clientes • Benefícios ( alimentação, saúde...) Maslow e os Fatores Motivacionais Auto-Realização
  • 42. www.alessandrolunardon.com.br • Pagamento Correto • Necessidades Próprias • Possibilidades de Ganho Maslow e os Fatores Motivacionais Auto-Realização
  • 43. www.alessandrolunardon.com.br Muitas Empresas Investem muito para oferecer condições satisfatórias de Trabalho aos Empregados, apenas para descobrir que, depois de tudo isso, eles simplesmente PARARAM de reclamar, ou seja, eles deixam de ficar insatisfeitos. Teoria de Herzberg
  • 44. www.alessandrolunardon.com.br  Teoria “X” Acreditam que a Equipe funciona movida apenas pela Disciplina e pela possibilidade de Recompensa.  Teoria “Y” Vê no trabalho fonte de satisfação e se dedicam para obter melhores resultados.  A maioria não pode ser classificada apenas como “X” ou “Y”, mas guardam características de ambas. Teoria “X” e “Y” Mc Gregor
  • 45. www.alessandrolunardon.com.br Teoria “X” Teoria “Y” • Se não controla a Equipe não Produz • Tem que demitir um para acordar os demais • Toma decisões sozinho • Ninguém tem ambição e só trabalham empurrando • Isolam-se para manter o comando • Quando alguém falha, me pergunto o que fiz de errado • Deixo que outros conduzam a reunião. • As pessoas devem gostar de seu chefe e vice-versa • Se for estimulada, qualquer pessoa pode ser criativa e inovadora • Se peço a opinião, faço parecer que foi uma sugestão Teoria “X” e “Y” Mc Gregor
  • 46. www.alessandrolunardon.com.br • Estimule a Ambição do Indivíduo • Enfrente os problemáticos assim que notar sua presença. • Permita iniciativa dos colaboradores • Agradeça sugestões enviadas • Tenha tato ao recusar sugestões. • Estabeleça Objetivos Claros e Desafiadores (mas atingíveis) • Elogios por escrito • Cursos e treinamentos; Como motivar equipes
  • 47. www.alessandrolunardon.com.br  Curto e longo prazo  Gestão por Competências  Elementos para a Mudança  Competências Conversacionais Escutatória Lider de uma função
  • 48. www.alessandrolunardon.com.br  Desempenho Empresarial  Ter uma causa  Criador de Novos Líderes  Gerenciar talentos Resultado geral Lider do negócio
  • 49. www.alessandrolunardon.com.br Anos 90 Resultados Visão de Mercado Empreendedorismo Liderança Comunicação Atualmente Gestão de Pessoas Flexibilidade Intercultural Estratégias para a Empresa Orientação para o cliente As maiores preocupações dos líderes
  • 50. www.alessandrolunardon.com.br50 PONTOS FORTES Quem não sabe o que procura, não percebe quando encontra...
  • 51. www.alessandrolunardon.com.br51 PONTOS FORTES Ponto forte é um desempenho estável e quase perfeito em uma determinada atividade
  • 52. www.alessandrolunardon.com.br52 TRÊS PRINCÍPIOS 1. Para uma atividade ser um ponto forte você precisa realizá-la de forma consistente. Você também deve extrair alguma satisfação íntima dessa ação. A capacidade de uma coisa só é um ponto forte se você consegue imaginar fazendo aquilo repetidamente, com alegria e com êxito.
  • 53. www.alessandrolunardon.com.br53 TRÊS PRINCÍPIOS 2. Você não precisa ter pontos fortes em todos os aspectos envolvidos em sua função para destacar. Fazem o melhor que podem com as cartas que recebem. Os profissionais excelentes raramente são lapidados. Ao contrario, estavam cheio de arestas.
  • 54. www.alessandrolunardon.com.br54 TRÊS PRINCÍPIOS 3. Você só vai se destacar maximizando seus pontos fortes, jamais consertando suas fraquezas. Isso não quer dizer “ignore seus pontos fracos” trabalhe em cima das suas fraquezas apenas o suficiente para que ela não limite o uso dos seus pontos fortes.
  • 55. www.alessandrolunardon.com.br55 FOCO E VISÃO O que acontece quando uma pessoa consegue construir sua vida ao redor de seus pontos fortes?
  • 56. www.alessandrolunardon.com.br56 CAPACIDADE DE DESCOBRIR O segredo do sucesso reside na capacidade de descobrir seus pontos fortes e de organizar suas vidas apara que esses talentos sejam aplicados.
  • 57. www.alessandrolunardon.com.br57 contribuir além da rotina diária EXEMPLOS DE PONTOS FORTES não falar quando não tem certeza superar qualquer meta que lhe for passada comprometimento inovação
  • 58. www.alessandrolunardon.com.br Obrigado pela Presença! Alessandro Lunardon lunardon@brgestao.com.br www.brgestao.com.br Whats: 41 | 98845 5053
  • 59. Facilitador: ALESSANDRO LUNARDON CEO da BRgestão Treinamento e Desenvolvimento Profissional Administrador de Empresas, Especialista em Marketing e Vendas Consultor, Facilitador e Palestrantes nas Áreas de Vendas, Gestão e Liderança; Criador e Facilitador do Outdoor Training Revolution e Diversos Jogos de Empresa; Especialista em Treinamentos para Equipes de Vendas do Agronegócios. Coautor dos Livros Ser Mais em Vendas Volumes I e II; Professor e Coordenador de MBA em Gestão Estratégica de Vendas Co-fundador da ABRAVENDAS, Associação Brasileira de Vendas 3º Sargento da Reserva do Exército 15º GAC Participante do PELOPES – Treinamento do Pelotão de Operações Especiais do Exército Brasileiro Consultorias em Gestão de Vendas Mais de 30 mil profissionais treinados em empresas nacionais e multinacionais;