1. COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE
PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA
ORGANIZAÇÃO
2. 2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO
E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
3. 3
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO
E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
4. 4
Agenda
O Workshop
Dimensionamento
Cansado de apresentações monótonas e
intermináveis? Conheça nosso formato inovador
de trilhas de aprendizado que combinam:
tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
Principais definições; principais
metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
Mito e Caso 02
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Mito e Caso 01
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
5. Dimensionamento
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
6. CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de
Responsabilidade.
7. O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a necessidade
das pessoas na minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão demitir
um monte de gente”
“Eles vão ver que eu
faço uma tarefa muito
simples”
“Vão acabar
concluindo que sou
incompetente”
O paradigma do
dimensionamento de pessoal
“Quero entender onde
há a maior
possibilidade ganho na
implementação de
tecnologia”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades de
pouco valor”
“Quero entregar mais valor
para os meus clientes”
8. PORQUE DIMENSIONAR?
CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
9. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma
organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de
produtividade, custos e competitividade.
Entendendo o Dimensionamento
SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de horas-
extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar
OCIOSIDADE, aumentos
desnecessários da folha
de pagamento, falta de
desafios, perturbação
do ambiente de
trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de empregados, a
qualificação profissional dos mesmos, caso
contrário, corre-se o sério risco de contar com
empregados superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou formação
insuficiente
10. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
11. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
12. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última
instância de produtividade.
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o
dimensionamento esteja entre
o subdimensionamento e o
superdimensionamento
13. DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos profissionais,
com uma margem para cobrir faltas e
licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de
execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de
referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1
colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
A definição do FTE
FTE
14. Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO
15. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 1
Custeio por atividade como base para
avaliação do quadro de pessoal
16. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e
profissões, por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos
bem definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO
no projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem
PRODUTIVIDADES diferentes
• ÁREAS também podem ter
PRODUTIVIDADES maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar
da execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos
GESTORES no processo
Informações importantes que devem ser
observadas para que o cálculo seja realizado:
PREMISSAS
17. ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
CAPACIDADE
• Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
18. AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Para realizar o dimensionamento é necessário
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
19. AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
Alinhado ao
Plano de Cargos
20. AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Análises...
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Esta atividade é
realmente
necessária?
Agrega valor?
Poderia ser feita
por outro perfil?
Esta atividade
poderia ser
automatizada?
Gastamos 20h mês
para realizá-la.
A aprovação não
tem alçada?
Podemos revisar o
procedimento de
efetuar o pagamento?
Por quê precisamos
acompanhar? Podemos
criar um alerta de
aprovação no sistema?
É uma atividade
complexa? Um
assistente poderia
fazê-la?
Conseguimos
parametrizar
esta checagem
no sistema?
21. Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia
excessiva
Perda por ociosidade
Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade
Um determinado formulário “vai e volta” diversas
vezes até ser aprovado.
Realização de aprovações ou pareceres
desnecessários.
Servidor Público parado ou com baixa
produtividade.
Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um
preço superior ao necessário.
Licitação frustrada, compra de produto inadequado,
carteira de motorista recebida com erro etc.
Encerramento antecipado de projetos,
cancelamento de demandas e iniciativas de forma
inesperada.
22. Sobre a área dimensionada
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de
processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico
do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
23. Sazonalidades
• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Questões que podem afetar o comportamento da demanda
por trabalho no médio/longo prazo
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois
causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
24. ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço necessário
para executar as atividades do
processo, por perfil
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
25. O esforço médio
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
27. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo
anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
Métodos de coleta de informação
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse caso,
será um processo mais
longo e mais caro, mas
tende a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar apenas
uma vez e aproximar
para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem
gerar informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela
área preenche a planilha de
coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão dos
dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
28. Comumente é chamada de “falta de informação
para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas
ocorre muitas vezes pela falta de cultura de
registro de ocorrência e andamento das
demandas.
• É possível medir o esforço da execução de um
processo ou o volume de execução de uma
atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do trabalho?
Como posso defini-los?
DEBATE
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
29. “PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
30. A mudança de paradigma é sempre uma
dificuldade nas organizações. A mudança sobre
como o dimensionamento é encarado ou como as
soluções são possíveis, é fundamental para o
aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap
entre a demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos
processos e na alocação de pessoal nos
órgãos?
DEBATE
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
31. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 2
Dimensionamento matricial e avaliação de
produtividade por comparação
32. AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
33. Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
39. AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
40. PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E
CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO