O documento discute as competências necessárias para engenheiros de produção na região Norte de Minas Gerais. Uma pesquisa com empresas identificou que as competências mais valorizadas são capacidade para avaliar e utilizar recursos, gerenciar fluxo de informação, prever demandas e domínio de matemática e estatística. O estudo visa avaliar o desempenho profissional de engenheiros de produção na região.
HÁ MAIS DE 5 ANOS – POSSUO FORMAÇÃO NA AREA.
SE VOCÊ TEM INTRESSE EM ADIQUIRIR UMA CONSULTORIA, PODE ME CHAMAR ATRAVÉS DO WHATSAPP (92) 98457-8066.
Bom eu sou formado em logística pela Anhanguera desde 2013 eu faço trabalhos da faculdade, tenho propriedade no que eu faço, ja ajudei varias pessoas e turmas se formarem na instituição através dos meus trabalhos que são 90% de aprovação (depende do tutor).
Estou com o trabalho pronto, e estou disponibilizando para vocês por apenas R$ 80,00, esse valor é cobrado pensando na sua necessidade, pois muitos vendem trabalho aqui no site e não tem a mesma qualidade que os meus, tenho cliente de todo o Brasil pessoas que estavam na mesma situação que vocês e hoje são meus clientes até o final do período.
A rede de panificadoras “Bono” é uma empresa familiar localizada na cidade de Jubabá (RS), especializada na fabricação de pães caseiros europeus com tiragem industrial. A “Bono” tem se destacado com a produção e vendas de pães clássicos e tradicionais, típicos das padarias mais reservadas e centenárias da Europa, com tecnologia avançada capaz de preservar a textura, o aroma e o sabor.
O documento discute os principais conceitos e métodos de avaliação de cargos, incluindo:
(1) Os três conceitos-chave da avaliação de cargos: finalidade, resolução de problemas e competência;
(2) Os métodos Hay e Mercer para avaliação de cargos, que analisam o nível de responsabilidade dos cargos;
(3) Os processos de avaliação de cargos, como a análise do trabalho e a classificação dos cargos.
Este documento resume uma produção textual individual sobre a rede de panificadoras "Bono". O texto analisa a empresa segundo diversas disciplinas como gestão de pessoas, responsabilidade social e ambiental, matemática financeira e planejamento estratégico. Inclui questões sobre definição de funções, seleção de colaboradores, capacitação, bem-estar dos funcionários, sustentabilidade, opções de financiamento e análise SWOT.
1. O documento descreve um estudo sobre a implantação de um plano de cargos e salários em uma empresa.
2. O estudo inclui análise de cargos, pesquisa salarial, métodos de avaliação e estruturação da política e estrutura salarial.
3. O objetivo é aplicar de forma prática e detalhada um plano de cargos e salários que estruture a gestão de recursos humanos da empresa.
Este documento apresenta o desenho de cargo para o cargo de operador de telemarketing de uma empresa. Ele descreve as responsabilidades, carga horária, requisitos de formação e competências técnicas e comportamentais necessárias para o cargo, além das atividades diárias e esporádicas e principais contatos do operador. O desenho de cargo objetiva traçar as funções relevantes do cargo para auxiliar na gestão dos colaboradores.
Gestão de recursos_humanos___manual_de_formacao_pmeRobson Peixoto
O documento fornece informações sobre a gestão de recursos humanos em empresas. Aborda tópicos como a caracterização dos recursos humanos, a política de recursos humanos incluindo recrutamento, formação, remuneração e motivação. Fornece detalhes sobre como analisar recursos disponíveis, evolução do quadro de pessoal, perfil etário, habilitações, antiguidade, absentismo e custos com pessoal.
1) O documento discute os processos de descrição, análise e avaliação de cargos em organizações.
2) A descrição de cargos envolve enumerar as tarefas e atribuições de cada cargo, a análise estuda os requisitos do cargo e a avaliação estabelece o valor relativo de cada cargo.
3) A adequada gestão de cargos é essencial para as organizações definirem suas necessidades de recursos humanos e estruturarem seus sistemas de salários.
Organize a estrutura de Cargos e Salários de sua empresa. Se você pretende estruturar ou revisar a arquitetura de cargos e remuneração na organização em que atua, precisa conferir algumas ações que consideramos essenciais para o sucesso desse trabalho.
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Estou com o trabalho pronto, e estou disponibilizando para vocês por apenas R$ 80,00, esse valor é cobrado pensando na sua necessidade, pois muitos vendem trabalho aqui no site e não tem a mesma qualidade que os meus, tenho cliente de todo o Brasil pessoas que estavam na mesma situação que vocês e hoje são meus clientes até o final do período.
A rede de panificadoras “Bono” é uma empresa familiar localizada na cidade de Jubabá (RS), especializada na fabricação de pães caseiros europeus com tiragem industrial. A “Bono” tem se destacado com a produção e vendas de pães clássicos e tradicionais, típicos das padarias mais reservadas e centenárias da Europa, com tecnologia avançada capaz de preservar a textura, o aroma e o sabor.
O documento discute os principais conceitos e métodos de avaliação de cargos, incluindo:
(1) Os três conceitos-chave da avaliação de cargos: finalidade, resolução de problemas e competência;
(2) Os métodos Hay e Mercer para avaliação de cargos, que analisam o nível de responsabilidade dos cargos;
(3) Os processos de avaliação de cargos, como a análise do trabalho e a classificação dos cargos.
Este documento resume uma produção textual individual sobre a rede de panificadoras "Bono". O texto analisa a empresa segundo diversas disciplinas como gestão de pessoas, responsabilidade social e ambiental, matemática financeira e planejamento estratégico. Inclui questões sobre definição de funções, seleção de colaboradores, capacitação, bem-estar dos funcionários, sustentabilidade, opções de financiamento e análise SWOT.
1. O documento descreve um estudo sobre a implantação de um plano de cargos e salários em uma empresa.
2. O estudo inclui análise de cargos, pesquisa salarial, métodos de avaliação e estruturação da política e estrutura salarial.
3. O objetivo é aplicar de forma prática e detalhada um plano de cargos e salários que estruture a gestão de recursos humanos da empresa.
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O documento fornece informações sobre a gestão de recursos humanos em empresas. Aborda tópicos como a caracterização dos recursos humanos, a política de recursos humanos incluindo recrutamento, formação, remuneração e motivação. Fornece detalhes sobre como analisar recursos disponíveis, evolução do quadro de pessoal, perfil etário, habilitações, antiguidade, absentismo e custos com pessoal.
1) O documento discute os processos de descrição, análise e avaliação de cargos em organizações.
2) A descrição de cargos envolve enumerar as tarefas e atribuições de cada cargo, a análise estuda os requisitos do cargo e a avaliação estabelece o valor relativo de cada cargo.
3) A adequada gestão de cargos é essencial para as organizações definirem suas necessidades de recursos humanos e estruturarem seus sistemas de salários.
Organize a estrutura de Cargos e Salários de sua empresa. Se você pretende estruturar ou revisar a arquitetura de cargos e remuneração na organização em que atua, precisa conferir algumas ações que consideramos essenciais para o sucesso desse trabalho.
1-Título: O papel do analista de cargos e salários.2-Como é a carreira de quem é formado em Logística?O Brasil, por ser um país muito extenso — cerca de 8.516.000 km² — precisa de processos bem consolidados de logística. Com a precariedade do nosso sistema de transporte, por exemplo, um dos maiores desafios do profissional formado em logística é descobrir e selecionar o melhor meio para cada tipo de carregamento. Porém, essa é apenas uma das inúmeras atividades realizadas por esse profissional. A carreira do profissional de logística.Dentro desse promissor mercado, existem inúmeros cargos a serem ocupados. Mais adiante estão listadas algumas das principais funções e salários no setor. Assim, é possível conhecer um pouco mais sobre a carreira e para então investir. 3-Quadro com os principais cargos ocupados pelo profissional de logística. 4- Iniciando...5- Objetivos. 6-Definições. 7-Conceito de cargo.8-conceito de cargo.9-Conceito de Cargo.10- Importância......
O documento descreve o processo de elaboração de um plano de gestão de cargos e salários, incluindo a descrição de cargos, pesquisa salarial, e desenho da política de remuneração. O processo envolve análise, coleta de informações, elaboração e avaliação das descrições de cargos, pesquisa salarial e desenho da política de remuneração. Fatores como experiência, esforço físico e mental, responsabilidades, erros e valores são utilizados para avaliar os cargos.
O documento discute os principais objetivos e etapas de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), incluindo a elaboração de uma lista de cargos e plano de carreiras, equilíbrio de salários com o mercado e práticas de recursos humanos racionais.
O documento discute os conceitos e etapas de implantação de um plano de cargos e salários, incluindo a diferenciação entre plano de cargos e salários e plano de carreira, objetivos, análise e descrição de cargos, avaliação, pesquisa salarial, estrutura e política salarial.
Com foco na inovação disrupitiva como podemos diferenciar o gerente técnico x...Robson Fernando da Costa
Este artigo discute as diferenças entre Gerentes Técnicos e Líderes Técnicos na contratação e retenção de funcionários em áreas de tecnologia e inovação. Argumenta-se que Líderes Técnicos colocam mais ênfase nos valores compartilhados e no conhecimento do contexto do que Gerentes Técnicos, que tendem a se concentrar apenas nas necessidades técnicas. A abordagem do Líder Técnico pode melhorar a socialização e retenção de funcionários.
As 07 Etapas para implantar uma Estrutura de RemuneraçãoSIMPLIFIQUE! RH
Você sabe quais são as etapas para se implantar uma estrutura de Remuneração?
- Elaboração das descrições de cargo
- Avaliação dos cargos
- Classificação dos cargos por nível hierárquico
- Pesquisa Salarial
- Estrutura ou tabela salarial
- Política de Administração Salarial
- Comunicação do projeto
Este documento apresenta os dez passos do processo de avaliação e classificação de cargos, incluindo a definição de cargos, descrição de cargos, análise de cargos, avaliação de cargos, classificação em grupos e composição da escala salarial. O objetivo é estabelecer uma hierarquia organizacional e salarial equitativa.
O documento descreve os objetivos, metodologia e avaliação de um curso sobre estratégia competitiva e cenários. O curso visa ensinar conceitos de estratégia, planejamento e cenários por meio de debates, exercícios e estudos de caso. A avaliação inclui exercícios, estudos de caso e seminários.
Formalize por escrito, todas as responsabilidades, as competências e os pré-requisitos de um cargo. Transforme a descrição em seu documento referência para os subsistemas de Gestão de Pessoas.
O documento discute conceitos e aplicações de programas e políticas de remuneração em empresas. Aborda tópicos como planos de cargos e salários, pesquisa salarial, avaliação de cargos, estrutura salarial e instrumentos de gestão de remuneração.
O documento discute a implementação de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa. Ele aborda: 1) A importância de se mapear as atividades e responsabilidades de cada cargo para definir estruturas salariais e incentivos; 2) Os objetivos de um Plano de Cargos e Salários, como equilíbrio interno e externo na remuneração; 3) Os métodos para avaliação e classificação dos cargos, como escalonamento e pontuação de fatores.
O documento discute os objetivos e etapas de implantação de um plano de cargos e salários em uma empresa. Ele descreve as fases como levantamento de atividades, análise e identificação de cargos, avaliação e classificação de cargos, pesquisa salarial e estruturação da nova política de remuneração.
O documento descreve o processo de desenvolvimento de novos produtos na empresa petroquímica Braskem. Ele apresenta o caso da Braskem como um exemplo de gestão de P&D no Brasil, destacando que a empresa adota uma estratégia de seguidor rápido e uma nova abordagem baseada em plataformas de inovação e gestão de portfólio de projetos. No entanto, ainda há lacunas como a consolidação dos mecanismos de aprendizagem e oportunidades como a cooperação com universidades.
Este documento discute o papel das pessoas na organização e a importância da administração na gestão de pessoas. Primeiramente, apresenta que as pessoas podem ser vistas como parceiras ou recursos da organização, sendo preferível a visão de parceiros. Em seguida, destaca a importância da administração para guiar a organização rumo aos seus objetivos, tomando decisões sobre objetivos e utilização de recursos de forma adequada. Por fim, ressalta que a gestão de pessoas deve privilegiar a visão das pessoas como parceiros, contribuindo com conhecimento e
O documento discute pesquisa salarial, incluindo seu objetivo de equilibrar os salários de uma empresa com o mercado. Ele explica como os dados são coletados e medidas estatísticas como média, mediana e quartis são usadas para analisar os salários.
A JD Tonioli e Associados Ltda.,desde 1985, contribui para o desenvolvimento profissional de pessoas e negócios, atuando em um processo sistêmico e orgânico de consultoria com FOCO no comportamento e no desenvolvimento humano e das organizações.
Atua nos níveis organizacional, grupal e pessoal, nas relações interpessoais e intergrupais, nas esferas intelectual, emocional e intuitivo, com forte relação de parceria com os clientes.
Manual entendendo cargos, carreiras e salárioshoradavirada
O documento fornece uma introdução sobre cargos, carreiras e salários, abordando tópicos como a descrição de cargos, a avaliação de cargos, modelos de questionários e entrevistas para mapeamento de funções, além de conceitos sobre grupos ocupacionais e competências. O índice lista os principais tópicos que serão discutidos ao longo do documento.
GESTÃO DE PESSOAS
AULA – 8
TEMAS
O desenho de cargos – análise
e descrição de cargos
Requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades.
Este documento discute o treinamento e desenvolvimento de funcionários em organizações. Ele define treinamento e desenvolvimento, explora seus objetivos e etapas, e argumenta que o T&D é importante para capacitar funcionários e alcançar objetivos organizacionais.
Este documento fornece orientações para a realização de uma Produção Textual Interdisciplinar Individual (PTI) para estudantes de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. A PTI propõe três desafios relacionados a Situações Geradoras de Aprendizagem sobre uma empresa fictícia chamada Open Mind, abordando os temas de Comportamento Organizacional, Recrutamento e Seleção e Rotinas Trabalhistas.
1-Título: O papel do analista de cargos e salários.2-Como é a carreira de quem é formado em Logística?O Brasil, por ser um país muito extenso — cerca de 8.516.000 km² — precisa de processos bem consolidados de logística. Com a precariedade do nosso sistema de transporte, por exemplo, um dos maiores desafios do profissional formado em logística é descobrir e selecionar o melhor meio para cada tipo de carregamento. Porém, essa é apenas uma das inúmeras atividades realizadas por esse profissional. A carreira do profissional de logística.Dentro desse promissor mercado, existem inúmeros cargos a serem ocupados. Mais adiante estão listadas algumas das principais funções e salários no setor. Assim, é possível conhecer um pouco mais sobre a carreira e para então investir. 3-Quadro com os principais cargos ocupados pelo profissional de logística. 4- Iniciando...5- Objetivos. 6-Definições. 7-Conceito de cargo.8-conceito de cargo.9-Conceito de Cargo.10- Importância......
O documento descreve o processo de elaboração de um plano de gestão de cargos e salários, incluindo a descrição de cargos, pesquisa salarial, e desenho da política de remuneração. O processo envolve análise, coleta de informações, elaboração e avaliação das descrições de cargos, pesquisa salarial e desenho da política de remuneração. Fatores como experiência, esforço físico e mental, responsabilidades, erros e valores são utilizados para avaliar os cargos.
O documento discute os principais objetivos e etapas de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), incluindo a elaboração de uma lista de cargos e plano de carreiras, equilíbrio de salários com o mercado e práticas de recursos humanos racionais.
O documento discute os conceitos e etapas de implantação de um plano de cargos e salários, incluindo a diferenciação entre plano de cargos e salários e plano de carreira, objetivos, análise e descrição de cargos, avaliação, pesquisa salarial, estrutura e política salarial.
Com foco na inovação disrupitiva como podemos diferenciar o gerente técnico x...Robson Fernando da Costa
Este artigo discute as diferenças entre Gerentes Técnicos e Líderes Técnicos na contratação e retenção de funcionários em áreas de tecnologia e inovação. Argumenta-se que Líderes Técnicos colocam mais ênfase nos valores compartilhados e no conhecimento do contexto do que Gerentes Técnicos, que tendem a se concentrar apenas nas necessidades técnicas. A abordagem do Líder Técnico pode melhorar a socialização e retenção de funcionários.
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- Estrutura ou tabela salarial
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Este documento apresenta os dez passos do processo de avaliação e classificação de cargos, incluindo a definição de cargos, descrição de cargos, análise de cargos, avaliação de cargos, classificação em grupos e composição da escala salarial. O objetivo é estabelecer uma hierarquia organizacional e salarial equitativa.
O documento descreve os objetivos, metodologia e avaliação de um curso sobre estratégia competitiva e cenários. O curso visa ensinar conceitos de estratégia, planejamento e cenários por meio de debates, exercícios e estudos de caso. A avaliação inclui exercícios, estudos de caso e seminários.
Formalize por escrito, todas as responsabilidades, as competências e os pré-requisitos de um cargo. Transforme a descrição em seu documento referência para os subsistemas de Gestão de Pessoas.
O documento discute conceitos e aplicações de programas e políticas de remuneração em empresas. Aborda tópicos como planos de cargos e salários, pesquisa salarial, avaliação de cargos, estrutura salarial e instrumentos de gestão de remuneração.
O documento discute a implementação de um Plano de Cargos e Salários em uma empresa. Ele aborda: 1) A importância de se mapear as atividades e responsabilidades de cada cargo para definir estruturas salariais e incentivos; 2) Os objetivos de um Plano de Cargos e Salários, como equilíbrio interno e externo na remuneração; 3) Os métodos para avaliação e classificação dos cargos, como escalonamento e pontuação de fatores.
O documento discute os objetivos e etapas de implantação de um plano de cargos e salários em uma empresa. Ele descreve as fases como levantamento de atividades, análise e identificação de cargos, avaliação e classificação de cargos, pesquisa salarial e estruturação da nova política de remuneração.
O documento descreve o processo de desenvolvimento de novos produtos na empresa petroquímica Braskem. Ele apresenta o caso da Braskem como um exemplo de gestão de P&D no Brasil, destacando que a empresa adota uma estratégia de seguidor rápido e uma nova abordagem baseada em plataformas de inovação e gestão de portfólio de projetos. No entanto, ainda há lacunas como a consolidação dos mecanismos de aprendizagem e oportunidades como a cooperação com universidades.
Este documento discute o papel das pessoas na organização e a importância da administração na gestão de pessoas. Primeiramente, apresenta que as pessoas podem ser vistas como parceiras ou recursos da organização, sendo preferível a visão de parceiros. Em seguida, destaca a importância da administração para guiar a organização rumo aos seus objetivos, tomando decisões sobre objetivos e utilização de recursos de forma adequada. Por fim, ressalta que a gestão de pessoas deve privilegiar a visão das pessoas como parceiros, contribuindo com conhecimento e
O documento discute pesquisa salarial, incluindo seu objetivo de equilibrar os salários de uma empresa com o mercado. Ele explica como os dados são coletados e medidas estatísticas como média, mediana e quartis são usadas para analisar os salários.
A JD Tonioli e Associados Ltda.,desde 1985, contribui para o desenvolvimento profissional de pessoas e negócios, atuando em um processo sistêmico e orgânico de consultoria com FOCO no comportamento e no desenvolvimento humano e das organizações.
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O documento fornece uma introdução sobre cargos, carreiras e salários, abordando tópicos como a descrição de cargos, a avaliação de cargos, modelos de questionários e entrevistas para mapeamento de funções, além de conceitos sobre grupos ocupacionais e competências. O índice lista os principais tópicos que serão discutidos ao longo do documento.
GESTÃO DE PESSOAS
AULA – 8
TEMAS
O desenho de cargos – análise
e descrição de cargos
Requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades.
Este documento discute o treinamento e desenvolvimento de funcionários em organizações. Ele define treinamento e desenvolvimento, explora seus objetivos e etapas, e argumenta que o T&D é importante para capacitar funcionários e alcançar objetivos organizacionais.
Este documento fornece orientações para a realização de uma Produção Textual Interdisciplinar Individual (PTI) para estudantes de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. A PTI propõe três desafios relacionados a Situações Geradoras de Aprendizagem sobre uma empresa fictícia chamada Open Mind, abordando os temas de Comportamento Organizacional, Recrutamento e Seleção e Rotinas Trabalhistas.
1. A gestão de pessoas é fundamental para o sucesso das estratégias organizacionais, pois os seres humanos são a chave para o sucesso ou insucesso dessas estratégias. 2. A gestão de pessoas visa valorizar os profissionais e seres humanos, diferentemente do setor de recursos humanos que se concentrava mais na técnica. 3. O trabalho em grupo é necessário nas organizações, pois as empresas dependem dos grupos de pessoas para atingir suas metas, e as pessoas dependem das empresas para alcançar objetivos pessoais.
O documento discute as novas necessidades da administração de recursos humanos (ARH), incluindo uma estrutura organizacional plana e horizontalizada, foco em processos em vez de funções isoladas, capacidade de atender e encantar usuários internos e externos, visão voltada para o futuro e criação de valor para as pessoas e a empresa.
O documento discute treinamento e desenvolvimento de pessoal. Aborda conceitos de treinamento, objetivos específicos e genéricos, o fluxo do processo de treinamento incluindo diagnóstico, programação, execução e avaliação, e estudos de caso sobre controle de grupos de treinandos e desenvolvimento gerencial.
Este artigo descreve um estudo de caso sobre o sistema de avaliação de desempenho e remuneração por competências em uma empresa farmacêutica multinacional. O sistema é baseado nos pilares da gestão por competências e remuneração por competências, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. O estudo mostra como o sistema é estruturado e implementado com o apoio de um sistema de informação para avaliação de desempenho.
1. O documento discute os procedimentos técnicos e humanizados do pedagogo empresarial em ação.
2. O pedagogo empresarial atua em diversas áreas como treinamento, seleção, universidade corporativa e liderança, utilizando métodos para inovar e desenvolver pessoas.
3. Também são discutidos os domínios de conhecimento na área pessoal como psicologia e espiritualidade para uma ação humanizada no ambiente empresarial.
O documento discute os principais desafios da gestão de pessoas em três áreas: ambientais, organizacionais e individuais. Entre os desafios ambientais estão a globalização e as novas tecnologias. Os desafios organizacionais incluem a gestão do conhecimento e a competitividade. Os desafios individuais envolvem a produtividade, retenção de talentos e qualidade de vida no trabalho.
O documento descreve um curso de pós-graduação em Gestão de Pessoas oferecido pela UCAM Master. O curso ocorrerá às quartas e quintas-feiras das 19h às 22h a partir de maio de 2007. Ele utilizará metodologia inovadora baseada em aprendizado prático e abordará tópicos como comunicação, estratégia empresarial, cultura organizacional e legislação trabalhista.
Plano e estratégias de ensino gestão pessoascleiçon graf
Mercado de trabalho e perfil profissional. Seleção, qualificação, desenvolvimento e treinamento de pessoas. Desemprego, empregabilidade, orientação profissional e gestão de carreiras. Processo de comunicação, a formação e gerenciamento de grupos e equipes de trabalho..
Como medir-a-eficacia-dos-programas-de-treinamento-e-desenvolvimentoNegrao Alexandre
O documento discute a avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento, focando em um modelo de quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Explica os desafios metodológicos de cada nível e como têm sido resolvidos através do desenvolvimento de instrumentos e coleta de dados. Também aponta avanços na medição dos resultados de avaliações de treinamento.
Este documento discute os fatores para inclusão no mercado de trabalho, como educação, cidadania e desenvolvimento de qualidades pessoais. Ele destaca a importância da escola em preparar estudantes para o mundo moderno do trabalho, enfatizando competências técnicas e qualidades como organização, comunicação e autonomia. O documento também descreve o modelo PETRA de formação profissional, que busca desenvolver 39 qualidades pessoais desejadas pelas empresas.
O documento discute conceitos e estratégias relacionadas à aprendizagem organizacional e desenvolvimento de pessoas. Em três frases:
1) Aborda os conceitos de aprendizagem organizacional, gestão por competências, capital intelectual e educação corporativa.
2) Discutem estratégias de capacitação e desenvolvimento, como mapeamento de competências, programas corporativos e metodologias de ensino-aprendizagem.
3) Também apresenta tecnologias educacionais e estruturas para implementação de programas de educação corporativa
Este documento resume uma recensão crítica sobre o conceito de competências e competências-chave para empregabilidade. Analisa uma obra que discute a evolução dos conceitos, identificando saberes, conhecimentos e adaptabilidade como fatores-chave. A autora propõe um conjunto mínimo de competências transversais para qualquer profissão, e discute a dificuldade de definir padrões universais dado o mercado em constante mudança.
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...Alexandre Zappelloni
O documento discute a importância da gestão de pessoas para a implementação de metodologias de ganho de produtividade e excelência operacional. Aponta que tais metodologias podem ter impactos negativos nas pessoas se não forem precedidas por um trabalho cuidadoso de gestão de mudanças e engajamento dos colaboradores. Defende que a comunicação transparente, o mapeamento de competências e o treinamento são fundamentais para o sucesso das implementações e a sustentabilidade dos ganhos ao longo do tempo.
VLR: R$ 45,00 OPEN MIND – RECURSOS HUMANOS - WHATSAPP: 92984578066Acade Consultoria
O documento descreve uma proposta de produção textual interdisciplinar para estudantes de Gestão de Recursos Humanos. A proposta inclui cinco desafios relacionados a comportamento organizacional, recrutamento e seleção, rotinas trabalhistas, entre outros, com o objetivo de atualizar os processos da empresa fictícia Open Mind.
1. O documento discute o ensino profissional técnico em enfermagem e suas contribuições para a inserção no mercado de trabalho.
2. Os objetivos foram analisar as percepções de alunos sobre o processo de formação e as demandas do mercado de trabalho.
3. A análise dos discursos dos alunos apontou a necessidade de revisar o currículo para desenvolver competências em gerência, assistência, educação e pesquisa.
Planeamento e gestão da formação leonel boanoLeonel Boano
O documento discute planejamento e gestão da formação, definindo formação e aprendizagem como processos complementares de aquisição de conhecimentos e habilidades. Aborda também o ciclo de formação, incluindo identificação de necessidades, planejamento, implementação e avaliação.
O documento discute o processo de seleção de pessoas em organizações. Ele descreve as etapas do processo de seleção, incluindo análise do cargo, entrevistas e avaliação dos candidatos. Também discute a importância da seleção de profissionais qualificados para melhorar o desempenho e competitividade das organizações.
AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE UNIC...Consultoria Acadêmica
Os termos "sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" só ganharam repercussão mundial com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD), conhecida como Rio 92. O encontro reuniu 179 representantes de países e estabeleceu de vez a pauta ambiental no cenário mundial. Outra mudança de paradigma foi a responsabilidade que os países desenvolvidos têm para um planeta mais sustentável, como planos de redução da emissão de poluentes e investimento de recursos para que os países pobres degradem menos. Atualmente, os termos
"sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" fazem parte da agenda e do compromisso de todos os países e organizações que pensam no futuro e estão preocupados com a preservação da vida dos seres vivos.
Elaborado pelo professor, 2023.
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa correta sobre a definição de desenvolvimento sustentável:
ALTERNATIVAS
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Desenvolvimento sustantável é o desenvolvimento que supre as necessidades momentâneas das pessoas.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento incapaz de garantir o atendimento das necessidades da geração futura.
Desenvolvimento sustentável é um modelo de desenvolvimento econômico, social e político que esteja contraposto ao meio ambiente.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração anterior, comprometendo a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações.
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54 99956-3050
AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL INDÚSTRIA E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...Consultoria Acadêmica
“O processo de inovação envolve a geração de ideias para desenvolver projetos que podem ser testados e implementados na empresa, nesse sentido, uma empresa pode escolher entre inovação aberta ou inovação fechada” (Carvalho, 2024, p.17).
CARVALHO, Maria Fernanda Francelin. Estudo contemporâneo e transversal: indústria e transformação digital. Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
Com base no exposto e nos conteúdos estudados na disciplina, analise as afirmativas a seguir:
I - A inovação aberta envolve a colaboração com outras empresas ou parceiros externos para impulsionar ainovação.
II – A inovação aberta é o modelo tradicional, em que a empresa conduz todo o processo internamente,desde pesquisa e desenvolvimento até a comercialização do produto.
III – A inovação fechada é realizada inteiramente com recursos internos da empresa, garantindo o sigilo dasinformações e conhecimento exclusivo para uso interno.
IV – O processo que envolve a colaboração com profissionais de outras empresas, reunindo diversasperspectivas e conhecimentos, trata-se de inovação fechada.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, III e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
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A Proteco Q60A é uma avançada placa de controlo projetada para portões com 1 ou 2 folhas de batente. Com uma programação intuitiva via display, esta central oferece uma gama abrangente de funcionalidades para garantir o desempenho ideal do seu portão.
Compatível com vários motores
Se você possui smartphone há mais de 10 anos, talvez não tenha percebido que, no início da onda da
instalação de aplicativos para celulares, quando era instalado um novo aplicativo, ele não perguntava se
podia ter acesso às suas fotos, e-mails, lista de contatos, localização, informações de outros aplicativos
instalados, etc. Isso não significa que agora todos pedem autorização de tudo, mas percebe-se que os
próprios sistemas operacionais (atualmente conhecidos como Android da Google ou IOS da Apple) têm
aumentado a camada de segurança quando algum aplicativo tenta acessar os seus dados, abrindo uma
janela e solicitando sua autorização.
CASTRO, Sílvio. Tecnologia. Formação Sociocultural e Ética II. Unicesumar: Maringá, 2024.
Considerando o exposto, analise as asserções a seguir e assinale a que descreve corretamente.
ALTERNATIVAS
I, apenas.
I e III, apenas.
II e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
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AE02 - FORMAÇÃO SOCIOCULTURAL E ÉTICA II UNICESUMAR 52/2024
129221
1. COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO: UMA ANÁLISE
DO DESEMPENHO PROFISSIONAL NA REGIÃO NORTE DE MINAS.
Pablo Peron de Paula – pabloperon@hotmail.com
Faculdades Integradas Pitágoras, Engenharia de Produção
Av. Profª Aida Mainartina Paraiso, 80 – Ibituruna
39401-347 – Montes Claros – Minas Gerais
George Leal Jamil – gljamil@gmail.com
Universidade FUMEC, Engenharia de Produção
Rua Cobre, 200 – Bairro Cruzeiro
30310-190 – Belo Horizonte – Minas Gerais
Resumo: A região Norte de Minas vem passando por um momento de crescimento
econômico. Há muitas empresas de grande porte instaladas na região, e outras estão em
processo de instalação. Esse crescimento traz consigo a geração de empregos, muitos de mão
de obra qualificada. O Engenheiro de Produção é um profissional altamente qualificado, que
vem ocupando boas oportunidades de trabalho. Por ter uma formação generalista, esse
profissional pode atuar em diversos segmentos, tendo foco, principalmente, na gestão dos
processos, qualidade e logística. O presente estudo tem como objetivo avaliar o desempenho
das principais competências do Engenheiro de Produção pelo mercado de trabalho no Norte
de Minas. Trata-se de uma pesquisa descritiva, realizada através de questionário enviado a
profissionais de recursos humanos de 14 empresas. Os resultados obtidos apontam a
capacidade para avaliar e utilizar recursos, capacidade de gerenciar o fluxo de informação,
capacidade de prever e avaliar demandas e domínio de matemática e estatística como os
melhores desempenhos.
Palavras-chave: Competências, Engenheiro de Produção, Norte de Minas.
INTRODUÇÃO
A crescente busca por qualidade e produtividade tem demandado que as empresas se
municiem de profissionais cada vez mais especializados e competentes.
Espera-se desses profissionais das mais diversas formações que tenham atuações
competentes, próximas do estado da arte do conhecimento existente e que enfrentem
problemas atuais e futuros de seu ambiente de trabalho, assim como da sociedade
(CASTELLS, 1999). Assim, cabe às Instituições de Ensino Superior (IES) posicionar-se
diante de um cenário de competitividade acirrada, buscando as reais necessidades de seus
alunos.
No caso específico da Engenharia de Produção (EP), a demanda principal vem das empresas
industriais, visando atender à necessidade de prover produtos e serviços que combinem alta
confiabilidade, inovação, preços competitivos, processos de fabricação e de distribuição
sustentáveis e de baixo impacto ambiental (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A
dinâmica dos sistemas produtivos exige que os profissionais que atuam em funções típicas da
EP tenham perfil integrador e estejam em constante atualização de suas competências. Para
identificar essas necessidades, é fundamental um contato frequente com os atores do mercado,
de modo a monitorar mudanças no perfil requerido do profissional de EP.
As discussões sobre competências individuais no meio acadêmico apontam para um conceito
útil para a estruturação de práticas de recursos humanos como recrutamento e seleção,
carreira, treinamento, desenvolvimento e remuneração.
Com base nesse contexto, apresenta-se o objetivo desse estudo: avaliar o desempenho das
principais competências do Engenheiro de Produção pelo mercado de trabalho no Norte de
1.
2. Minas.
ABORDAGENS DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Diante da grande diversidade no conceito de competências, Cardoso (2006) sintetiza
os estudos em duas linhas teóricas: a americana, em que o termo tem a forma “competency”;
e a europeia, a que os ingleses denominam “competence”. Afirma que na literatura,
constatam-se essas diferenças em relação à percepção do termo competência, seguindo estes
dois sentidos: (1) o termo pode ser usado para se referir às áreas de trabalho em que cada
pessoa é competente, e (2) é usado para se referir a dimensões de comportamento que estão
por trás de desempenho competente.
QUADRO 1 – Comparativo dos conceitos de competências
Definição O que são competences? (Europa) O que são competencies? (EUA)
Descrição
Conhecimentos, habilidades e atitudes
com a inclusão de alguns
comportamentos pessoais.
Repertórios comportamentais que as
pessoas trazem para um trabalho, papel ou
contexto organizacional.
Identifica-se mediante
Análise funcional dos trabalhos
desempenhados e responsabilidades
Técnicas de investigação baseadas em
eventos comportamentais
Centrado em
Técnicas de análise focadas na tarefa
que refletem expectativas no
desempenho no local de trabalho
Técnicas de análise centradas na pessoa,
que refletem a eficácia.
Significa
Áreas ou campos de conhecimentos que
uma pessoa deve realizar efetivamente
O que pessoas precisam trazer para realizar
a função com determinado nível
Critério de desempenho Enuncia um padrão
Características de uma performance
individual superior (excelente)
Aplicação
Padrões genéricos por meio das
organizações e ocupações
Excelente comportamento sob medida para
a organização
Níveis de análise
Ocupação ou setor baseado em uma
amostra de postos-chave
Níveis de trabalho ou hierarquia gerencial
Domínio
Competência dominada por instituições
ou organizações e concedidas para o
indivíduo
Competência contida em um indivíduo e
trazida para a organização.
Ônus da avaliação
Seleção a fim de conceder prestígio
profissional
Identificação de potencial a fim de
assegurar o desenvolvimento profissional
Motivação Individual Realização que se pode transferir Realização que se pode estimular
Fonte: CARDOSO, 2006. (adaptado)
Steffen (1999, apud SANT’ANNA, 2002) busca classificar os modelos de competências de
acordo com as diversas correntes teórico-filosóficas. Identifica modelos que seguem a
concepção comportamentalista, característica do sistema dos Estados Unidos, os quais se
notabilizam por enfatizarem os atributos fundamentais que permitem aos indivíduos
alcançarem um desempenho superior; o modelo funcionalista, originado na Inglaterra, que
objetiva a construção das bases mínimas para definição dos perfis ocupacionais que servirão
de apoio para a definição de programas de formação e avaliação para a certificação de
competências; e o modelo construtivista, desenvolvido na França, que, destacando o processo
de aprendizagem como mecanismo central para o desenvolvimento das competências
profissionais, enfoca a relevância de programas de formação profissional orientados,
sobretudo, à qualificação das populações menos dotadas das competências requeridas ao
enfrentamento do novo ambiente dos negócios e, portanto, mais susceptíveis de exclusão do
mercado de trabalho.
QUADRO 2 – Modelo de competências profissionais
Origem Modelo Comportamental Modelo Funcionalista Modelo Construtivista
Estados Unidos Inglaterra França
Base Teórica Teoria Behaviorista Teoria Funcionalista Teoria Construtivista
Objetivo
Identificar os atributos
fundamentais que permitem
aos indivíduos alcançar um
desempenho superior.
Construir bases mínimas para a
definição dos perfis ocupacionais
que servirão de apoio para a
definição dos programas de
formação e avaliação para a
certificação de competências.
Construir normas a partir de
resultados da aprendizagem,
mediante análise das disfunções
existentes e busca de solução mais
adequada, por meio de processo de
motivação e desenvolvimento das
pessoas.
Foco
Centra-se nos trabalhadores
mais capacitados ou em
empresas de alto
desempenho, para a
construção das
competências.
Parte da função ou funções que
são compostas de elementos de
competência, com critérios de
avaliação que indicam os níveis
de desempenho requerido.
Desenvolve-se a partir da
população menos competente que,
submetida a um processo de
aprendizagem, vai melhorando
suas competências profissionais.
2.
3. Fonte: LUZ, 2001, p.48.
Apesar de diferentes perspectivas e modelos, como ponto comum às diversas noções de
competência, Barato (1998, p.13) a define “como a capacidade pessoal de articular saberes
com fazeres característicos de situações concretas de trabalho”.
Zarifian (1994, apud VASCONCELOS; BRAGA, 2003) afirma que o conceito de
competência procura ir além da qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir
iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas
situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso.
A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know-how
específico. Le Boterf (1994, apud FLEURY; FLEURY, 2001) coloca a competência como
resultado do cruzamento de três eixos: formação da pessoa (sua biografia e socialização),
formação educacional e experiência profissional.
Dessa forma, define-se competência como um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
QUADRO 3 – Competências do Profissional
Saber agir
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre
eles.
Sabe comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o
entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por
isso, reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando
oportunidades, alternativas.
Fonte: (FLEURY; FLEURY, 2001, p.31.)
O perfil do engenheiro de produção
O campo de atuação da Engenharia de Produção é muito vasto, sendo necessário
destacar que:
Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a
manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens,
materiais, tecnologia, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar os
resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a
conhecimentos especializados da matemática, física, ciências humanas e sociais,
conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia. (ABEPRO,
2001).
Produzir é mais que simplesmente utilizar conhecimento científico e tecnológico. É
necessário integrar fatores de naturezas diversas, atentando para critérios de qualidade,
produtividade, custos, responsabilidade social etc. A Engenharia de Produção, ao voltar sua
ênfase para características de produtos (bens e/ou serviços) e de sistemas produtivos, vincula-
se fortemente às idéias de projetar e viabilizar produtos e sistemas produtivos, planejar a
produção, produzir e distribuir produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas
em profundidade e de forma integrada pela Engenharia de Produção, são fundamentais para a
elevação da competitividade do país. (CUNHA, 2004).
Partindo-se da definição dada, identifica-se uma base científica e tecnológica própria da
Engenharia de Produção, que a caracteriza como grande área.
Tomando como referência as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Engenharia – Resolução N.11 do Conselho Nacional de Educação/Câmara de Educação
Superior (CNE/CES), Cunha (2004) apresenta uma proposta de Diretrizes Curriculares para
os cursos de EP também baseada em competências. Essa proposta, adotada pela ABEPRO,
está representada no QUADRO 4.
QUADRO 4 – Competências do Engenheiro de Produção
2.1.
4. 1
Dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros, a fim de produzir, com eficiência e ao
menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contínuas.
2
Utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção e auxiliar na tomada de
decisões.
3
Projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites
e as características das comunidades envolvidas.
4
Prever e analisar demandas, selecionar conhecimento científico e tecnológico, projetando produtos ou
melhorando suas características e funcionalidade.
5
Incorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos
tecnológicos quanto organizacionais, aprimorando produtos e processos, e produzindo normas e
procedimentos de controle e auditoria.
6
Prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre as organizações e os seus
impactos sobre a competitividade.
7
Acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da demanda das
empresas e da sociedade.
8
Compreender a inter-relação dos sistemas de produção com o meio ambiente, tanto no que se refere à
utilização de recursos escassos quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, atentando para a
exigência de sustentabilidade.
9
Utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e
financeira de projetos.
10 Gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas.
Fonte: ABEPRO, 2001. (adaptado)
Com essas competências compondo a formação do egresso em EP, é esperado que ele deva
estar capacitado a identificar e solucionar problemas ligados às atividades de projeto,
operação e gerenciamento do trabalho e de sistemas de produção, considerando aspectos
humanos, econômicos, sociais e ambientais em atendimento às demandas da sociedade.
No entanto, Santos (2008, p. 25) afirma que:
De forma genérica e abrangente como estão expostas atualmente, as competências das
Diretrizes Curriculares não possibilitam uma gestão da graduação baseada em competências.
Embora haja grande mobilização a favor das competências, elas não são definidas em seus
detalhes, não se planeja sua implementação e, assim, não se tem como avaliá-las.
A esse argumento soma-se a discussão apresentada anteriormente sobre o conceito de
competências, sua abrangência enquanto tema de pesquisa e a forma como é endereçada pelas
DCN.
METODOLOGIA
Quanto à natureza, esta pesquisa classifica-se como quantitativa. Para Appolinário (2012), a
pesquisa quantitativa prevê a mensuração de variáveis predeterminadas buscando verificar e
explicar sua influência sobre outras variáveis. Appolinário (2012) ainda cita análise de dados
por meio de estatística, alto índice de generalização e um papel neutro do pesquisador como
características das pesquisas quantitativas.
Quanto ao tipo de pesquisa, o estudo se caracteriza como descritivo. Segundo Gil (2002), a
pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada
população ou fenômeno ou estabelecer relações entre as variáveis. Concomitantemente,
Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva foca-se em observar os fatos, registrá-los,
analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles.
A população deste estudo foram empresas localizadas no Norte de Minas. A amostra foi
composta por profissionais de recursos humanos de empresas que possuem profissionais
exercendo funções características de um Engenheiro de Produção. Foram escolhidas
intencionalmente 25 empresas.
Sendo assim, o tipo de amostragem a ser utilizado é a não-probabilística. Segundo Marconi e
Lakatos (2010, p.54), “as técnicas de amostragem não-probabilística se caracteriza por não
fazer uso de fórmulas aleatórias de seleção.” Dentre as amostras não-probabilísticas ou
intencionais, optou-se pela amostragem por conveniência, que, segundo Appolinário (2012),
envolve a escolha de elementos devido a sua disponibilidade e/ou por conveniência do
pesquisador. Dessa forma, é interesse do pesquisador saber a opinião de determinados
elementos da população (empresas que possuem Engenheiro de Produção).
Utilizou-se escala Likert para mensurar a importância das competências do Engenheiro de
Produção. Para Cunha (2007, p.24), uma escala tipo Likert é composta por um conjunto de
itens, e, em relação a cada item, o indivíduo irá manifestar o grau de concordância.
Para a avaliação das competências, utilizou-se uma escala de vários níveis de importância,
3.
5. onde (1) significava muito pouca importância e (5) bastante importância.
Técnica de tratamento dos dados
Os dados coletados foram compilados em uma base de dados eletrônica compatível
com o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) e, a seguir, utilizou-se a
estatística descritiva para cálculo das medidas de tendência central, medidas de dispersão,
medidas de posição.
Para a validação da fidedignidade do instrumento (questionário), utilizou-se uma técnica do
coeficiente Alfa de Cronbach, criado por Cronbach (1951). O Alfa de Cronbach é um dos
mais conhecidos índices de confiabilidade da consistência interna para questionários,
verificando se realmente cada fator expressa uma única ideia através do conjunto de variáveis
indicadas na análise fatorial (HAIR JR. et al.,1998).
O Alfa é analisado observando-se uma variação de 0 a 1; quanto mais próximo de 1 estiver o
seu valor, maior é a confiabilidade do fator. George e Mallery (2003, apud GLIEM; GLIEM,
2003), fornecem a seguinte regra: >0,90 – Excelente; >0,80 – Bom; >0,70 – Aceitável; >0,60
– Questionável; >0,50 – Ruim e <0,50 – Inaceitável. É importante salientar que a alta
fidedignidade não garante bons resultados, mas não existem bons resultados sem
confiabilidade.
Foi realizado o teste do Alfa de Cronbach em todas as variáveis analisadas sobre as
competências requeridas pelo mercado do Norte de Minas, que resultou no valor igual a
0,901. Verifica-se que as medidas ficaram no nível excelente, acima de (0,90) recomendado
por Hair Jr. et al. (1998).
A TAB.1 apresenta o percentual de respostas da pesquisa, em cada uma das competências
analisadas, sobre o grau de importância das competências requeridas pelo mercado de
trabalho do Norte de Minas.
TABELA 1 – Percentual das respostas quanto às competências
Competências Avaliação do Desempenho
1= péssimo 5 = excelente
1 2 3 4 5
Capacidade para avaliar e utilização recursos 0,0% 7,7% 23,1% 53,8% 15,4%
Dominar matemática e estatística
0,0% 7,7% 38,5% 46,2% 7,7%
Capacidade de projetar e implementar sistemas 15,4% 7,7% 46,2% 15,4% 15,4%
Capacidade de projetar e implementar processos
15,4% 0,0% 38,5% 38,5% 7,7%
Capacidade de projetar e implementar produtos
23,1% 15,4% 46,2% 15,4% 0,0%
Capacidade de melhorar sistemas 15,4% 23,1% 38,5% 15,4% 7,7%
Capacidade de melhorar processos
15,4% 7,7% 15,4% 38,5% 23,1%
Capacidade de melhorar produtos 23,1% 7,7% 30,8% 23,1% 15,4%
Capacidade de prever e analisar demandas 0,0% 23,1% 15,4% 46,2% 15,4%
Capacidade de selecionar conhecimento técnico
0,0% 23,1% 15,4% 61,5% 0,0%
Capacidade de prever evolução de cenários 0,0% 23,1% 30,8% 30,8% 15,4%
Capacidade de promover atualização dos avanços tecnológicos
0,0% 30,8% 30,8% 30,8% 7,7%
Capacidade de gerenciar o fluxo da informação 0,0% 15,4% 23,1% 46,2% 15,4%
Capacidade de analisar viabilidade econômica 0,0% 53,8% 38,5% 0,0% 7,7%
Capacidade de analisar viabilidade financeira
7,7% 46,2% 23,1% 15,4% 7,7%
Capacidade de utilizar indicadores de desempenho 15,4% 7,7% 23,1% 38,5% 15,4%
Capacidade de entender a interação entre sistemas
15,4% 15,4% 23,1% 38,5% 7,7%
Fonte: Dados da Pesquisa.
Em relação ao desempenho das 17 competências apresentadas, em nenhuma delas mais que
50,0% das empresas avaliaram como excelente (nota 5). Destacam-se negativamente:
capacidade de projetar e implementar produto e capacidade de selecionar conhecimento
técnico, competências cujo desempenho nenhuma das empresas (0,0%) avaliou como
excelente (nota 5). Dentre as competências que obtiveram nota 5, capacidade de melhorar
processos (23,1%) foi a que obteve uma melhor avaliação do desempenho.
Na TAB.2, estão demonstradas as medidas descritivas dos escores das competências
analisadas: valores mínimos, máximos, a média, a mediana e o desvio padrão, que tem como
objetivo resumir os dados, a fim de que se possam tirar conclusões.
3.1.
6. TABELA 2 – Medidas descritivas dos escores das competências analisadas
Competências Avaliação do Desempenho
N Min Max Média Med D.P
Capacidade para avaliar e utilização recursos
13 2 5 3,77 4,00 0,832
Dominar matemática e estatística 13 2 5 3,54 4,00 0,776
Capacidade de projetar e implementar sistemas
13 1 5 3,08 3,00 1,256
Capacidade de projetar e implementar processos
13 1 5 3,23 3,00 1,166
Capacidade de projetar e implementar produtos 13 1 4 2,54 3,00 1,050
Capacidade de melhorar sistemas 13 1 5 2,77 3,00 1,166
Capacidade de melhorar processos
13 1 5 3,50 4,00 1,384
Capacidade de melhorar produtos
13 1 5 3,00 3,00 1,414
Capacidade de prever e analisar demandas 13 2 5 3,54 4,00 1,050
Capacidade de selecionar conhecimento técnico
13 2 4 3,38 4,00 0,870
Capacidade de prever evolução de cenários
13 2 5 3,38 3,00 1,044
Capacidade de promover atualização dos avanços
tecnológicos
13 2 5 3,15 3,00 0,987
Capacidade de gerenciar o fluxo da informação
13 2 5 3,62 4,00 0,961
Capacidade de analisar viabilidade econômica
13 2 5 2,62 2,00 0,870
Capacidade de analisar viabilidade financeira
13 1 5 2,69 2,00 1,109
Capacidade de utilizar indicadores de desempenho
13 1 5 3,31 4,00 1,316
Capacidade de entender a interação entre sistemas 13 1 5 3,08 3,00 1,256
Fonte: Dados da Pesquisa.
A competência em que os profissionais de Engenharia de Produção obtiveram um melhor
desempenho, sob a óptica das empresas do Norte de Minas, foi “capacidade para avaliação e
utilização de recursos”, com média igual a 3,77, e a competência identificada com o menor
desempenho foi “capacidade de projetar e implementar produtos”, com média igual a 2,54.
Apesar de ter obtido a maior média, a competência “capacidade para avaliação e utilização de
recursos” obteve o segundo menor desvio-padrão (0,832), ficando atrás da competência
“domínio de matemática e estatística”, que obteve desvio padrão igual a 0,776. Esses dados
indicam um desempenho mais uniforme entre os Engenheiros de Produção das empresas
estudadas em relação a essas duas competências. A competência “capacidade de melhorar
produtos” obteve desvio-padrão igual a 1,414 e média igual a 3,00. Esse resultado indica que,
além de um desempenho médio razoável, os Engenheiros de Produção que atuam no norte de
Minas, demonstram uma performance muito irregular quanto a capacidade de melhorar
produtos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O grande crescimento econômico da região do Norte de Minas reflete no aumento
significativo de empresas de grande porte, causando principalmente o crescimento na
demanda de profissionais altamente qualificados. Nesse contexto, destaca-se o Engenheiro de
Produção, um profissional generalista que tem a capacidade de adequar-se a qualquer setor
industrial.
A aplicação do questionário às empresas do Norte de Minas possibilitou a avaliação do
desempenho do Engenheiro de Produção na região Norte de Minas. O Engenheiro de
Produção obteve melhor desempenho em relação as seguintes competências: capacidade para
avaliar e utilização recursos; capacidade de gerenciar o fluxo da informação; dominar
matemática e estatística, capacidade de prever e analisar demandas. Os piores desempenhos
estão relacionados a: capacidade de projetar e implementar produtos; capacidade de analisar
viabilidade econômica; capacidade de analisar viabilidade financeira; capacidade de melhorar
sistemas.
Uma limitação deste trabalho foi a dificuldade de identificar a população de empresas da
região Norte de Minas que possuem em seu quadro de funcionários ao menos um Engenheiro
de Produção. Assim, as conclusões da pesquisa não podem ser generalizadas.
4.
7. Sugerem-se novas pesquisas, também com foco na Engenharia de Produção, tais como:
Na área educacional, aprofundar questões acerca dos conhecimentos necessários ao
Engenheiro de Produção que possam auxiliar na formação e desenvolvimento das
competências profissionais;
Dentro das entidades de classe, como a Associação Brasileira de Engenharia de
Produção (ABEPRO) e o Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (CREA),
analisar as competências requeridas pelo mercado, sob a óptica dos profissionais;
Na área acadêmica, identificar como é construída a carreira do Engenheiro de
Produção e que dificuldades eles enfrentam nessa carreira;
Extrapolar a pesquisa para todo o estado de Minas Gerais, e também para toda a
região Sudeste, que é a região do Brasil que possui uma maior concentração de
grandes empresas.
O grande diferencial do Engenheiro de Produção que as empresas do Norte de Minas têm
buscado é a capacidade de melhorar seus processos, através de uma boa utilização dos
recursos disponíveis e fazendo uso de indicadores de desempenho confiáveis, integrando
todas, assim, o seu sistema.
Acredita-se que a relevância maior desta pesquisa está na tentativa de estabelecer um perfil
profissional desejado pelas empresas que atuam no Norte de Minas, fornecendo caminhos
para aqueles que pretendem ingressar na profissão, bem como abrir caminhos para estudos
posteriores.
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PRODUCTION ENGINEER SKILLS : PROFESSIONAL
PERFORMANCE ANALYSIS IN NORTHERN MINAS GERAIS
Abstract: The Northen Minas Gerais area has been going through a period of economic
growth. There are many large companies established in the region, and others in the
installation process. This growth brings in the creation of new jobs, much of wich requiring
skilled labor. The Production Engineer is a highly skilled professional who is occupying good
job opportunities. By having a generalist outlook, this professional can operate in different
segments, focusing mainly on the management of processes, quality and logistics. The present
study aims to evaluate the performance of the core competencies of the Production Engineer
in the work market in North of Minas Gerais. This is a descriptive study, conducted through a
questionnaire sent to human resources professionals from 14 companies. Results indicate the
ability to evaluate and use resources, ability to manage the flow of information, the ability to
predict and assess demands and mastery of mathematics and statistics as the best expertise.
Key-words: Skills , Production Engineer , North Minas Gerais