Sizing e produtividade

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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.

DIMENSIONAMENTO
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua
utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da
produtividade da organização?

CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de
Responsabilidade.
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?

CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
POR QUE DIMENSIONAR?

O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a
necessidade das pessoas na
minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão
demitir um monte de
gente”
“Eles vão ver que eu
faço uma tarefa
muito simples”
“Vão acabar
concluindo que sou
incompetente”
“Quero entender
onde há a maior
possibilidade ganho
na implementação de
tecnologia”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades
de pouco valor”
“Quero entregar mais
valor para os meus
clientes”
O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL

SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de
horas-extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar OCIOSIDADE,
aumentos desnecessários
da folha de pagamento,
falta de desafios,
perturbação do ambiente
de trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de
empregados, a qualificação profissional
dos mesmos, caso contrário, corre-se o
sério risco de contar com empregados
superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou
formação insuficiente
ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis
satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.

DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)

DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA

CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o dimensionamento
esteja entre o subdimensionamento e
o superdimensionamento
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última
instância de produtividade.

DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos
profissionais, com uma margem para cobrir
faltas e licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE
A DEFINIÇÃO DO FTE
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas
por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de
produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.

Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO

Custeio por atividade como base para avaliação do quadro
de pessoal
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
Caso 1

• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e profissões,
por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem
definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no
projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES
diferentes
• ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES
maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar da
execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no
processo
Informações importantes que devem ser observadas para
que o cálculo seja realizado:
PREMISSAS

ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada.
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
FTE: 140 h/mês
CAPACIDADE

AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
Para realizar o dimensionamento é necessário...

Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Alinhado ao
Plano de
Cargos
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade

VERIFICAR
preenchimento
da solicitação
VERIFICAR
preenchimento
da AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Esta atividade é
realmente necessária?
Agrega valor? Poderia
ser feita por outro
perfil?
Esta atividade poderia
ser automatizada?
Gastamos 20h mês
para realizá-la.
A aprovação não
tem alçada?
Podemos revisar o
procedimento de
efetuar o pagamento?
Por quê precisamos
acompanhar? Podemos
criar um alerta de
aprovação no sistema?
É uma atividade
complexa? Um
assistente poderia
fazê-la?
Conseguimos
parametrizar
esta checagem
no sistema?
Análises...

ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço
necessário para executar as
atividades do processo, por
perfil
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDA
DE
TOTAL DA ÁREA
980
h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA

• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no
esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
SAZONALIDADES
Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo

NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento

COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse
caso, será um
processo mais longo e
mais caro, mas tende
a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar
apenas uma vez e
aproximar para os
demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas
podem gerar
informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável
pela área preenche a planilha
de coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão
dos dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃO
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades
mais longas do processo.

Comumente é chamada de “falta de
informação para realizar o estudo” pelos
envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta
de cultura de registro de ocorrência e
andamento das demandas.
• É possível medir o esforço da execução de
um processo ou o volume de execução de
uma atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do
trabalho? Como posso defini-los?
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
DEBATE

O esforço médio
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO

Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade
por comparação
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada.
Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
Caso 2

CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES
PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,

UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES
TIPOS DE VARAS
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F

UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e...
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E

... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H

AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade

PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE
DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS
UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO

ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
CLIENTE
PRODUTIVDADE
CONGESTIONAMENTO
ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE
CADA VARA DO MESMO GRUPO

0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS

160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E
PRETA

AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO..
FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA
Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque*
Alta produtividade*
Processos baixados por servidor
Alta produtividade *
Processos baixados por servidor
Baixa produtividade*
Processos baixados por
servidor
Baixo conhecimento em práticas
de gestão
Dificuldades de gerenciamento de
trabalho, pessoas e etc
Conhecimento em práticas de gestão
Procura melhorar as práticas de
gerenciamento de trabalho, pessoas e etc,
pode até ser referência em práticas
Referência em práticas de gestão
Detém boas práticas que geram
resultados a partir do gerenciamento
de trabalho, pessoas e etc
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos Novos
Alta vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos
Baixa vazão*
Processos Baixados por Casos
Novos

UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca

UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!

Calcular a produtividade paradigma de cada estágio…
A média das unidades judiciárias
faixa preta do 3º quartil de IPS
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
Unidade
Judiciária
Processos
baixados (PB)
Servidores Atuais
(Serv)
IPS (PB / Serv)
Tx.
Congest.
Vara 7 1.350 6 225,00 64%
Vara 9 1.491 6 248,50 81%
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades do 3º
quartil
A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será
aplicada para “unidades faixa preta”

Para estimar o quadro ideal de servidores…
4044
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA 242,61
Unidade
Judiciária
Casos Novos 2013 Servidores Atuais
Servidores
calculados
GAP
Vara 7 1.397 6 6 0
Vara 9 1.761 6 7 +1
Vara 10 1.783 7 7 0
Vara 2 1.592 7 7 0
Vara 4 1.755 10 7 -3
Vara 5 1.448 8 6 -2
CASOS NOVOS ano anterior
Produtividade PARADIGMA
A fórmula para a definição do quadro de pessoal
observa o volume de demanda (casos novos) sobre
o nível de produtividade esperado (produtividade
paradigma)
QUADRO DE PESSOAL CALCULADO

PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E
PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO

Entendendo as causas por meio de visitas
Horário de trabalho
do magistrado
Figura de um gestor
na Vara
Metodologia de
trabalho
Infraestrutura
Integração entre
gabinete e secretária
VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA
REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE
DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS

PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de
comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA
FAIXA

PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO
TRIBUNAL

DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
REDISTRIBUIÇÃO DE
UNIDADES
- Desativação
- Expansão
- Especialização
- Criação
- ...
CENTRAIS
ESPECIALIZADAS
- Centrais de mandados
- Centrais de atendimento
ao púbico
- Centrais eletrônicas
- ...
PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE
LITÍGIOS
- Conciliação
- Justiça Comunitária
- Juiz Leigo
- .Parceria com
universidades
- ...

DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
- Treinamentos
- Terceirização
- Plano de carreira
- Recompensas por
atingimento de metas
ADOÇÃO DE
TECNOLOGIA
- Automação do
processo judicial
- Virtualização do
processo judicial

PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS

DISCIPLINA DE GESTÃO
PAINEL DE BORDO
com controles periódicos
VARA A
Meta
Produção
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
VARA C
Meta
Produção
VARA B
Meta
Produção
VARA D
MetaProdução

Sizing e produtividade

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