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UNIVERSIDADE SALVADOR – UNIFACS
         SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS
                  SISTEMAS DE INFORMAÇÃO




             FERNANDO FERNANDEZ PALMA
             EMANOEL FERREIRA MEIRELLES




GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA
                  ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
                       CASO REAIS




                          Salvador
                            2008

                                                            1
FERNANDO FERNANDEZ PALMA
             EMANOEL FERREIRA MEIRELLES




GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA
                  ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
                       CASO REAIS




                           Orientado por: Prof. Carlos Silveira




                          Salvador
                            2008

                                                                  2
TERMO DE APROVAÇÃO




              FERNANDO FERNANDEZ PALMA
             EMANOEL FERREIRA MEIRELLES



GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA
                  ITIL V3
IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE
                       CASO REAIS




                              Monografia apresentada a UNIFACS,
                              como requisito para a obtenção do Título
                              de Bacharel em Sistemas de Informação.


BANCA EXAMINADORA



                          Carlos Silveira



           (Prof. Carlos Silveira, Orientador) - UNIFACS




       (Prof. Luiz Augusto Morais, Examinador) – UNIFACS



     (Jefferson Santos Nascimento, Examinador) – Projeto IPRAJ

                                                                    3
                     Salvador, 27 de Novembro de 2008
4
Agradeço a Deus pelas oportunidades Acadêmicas e Profissionais, a meu pai, Walter
Palma, por ter me inspirado brilhantemente e motivado a seguir carreira nos estudos e
trabalho específicos que sigo hoje; a minha mãe, Maria Tereza, que me premiou com as
primeiras habilidades essenciais como profissional e como homem: a postura, a
educação. A meu irmão, Rodrigo Palma, e família, por serem a minha base, que me traz
segurança, companhia e motivação às minhas conquistas.



Agradeço a minha Namorada, Daniela Oliveira, por ter sido compreensiva em abrir mão
de momentos em que podíamos nos divertir juntos, em função da minha vida acadêmica
e profissional, neste ano de importância e crescimento para mim. A meus amigos, por
me proporcionarem instantes de diversão que re-carregam minha energia em momentos
que estou - realmente - necessitando dela.



Ao meu orientador, que se tornou um grande amigo, Carlos Silveira, por ter sempre
palavras motivantes e generosas para embalar meus estudos e vida profissional. Ao
Prof. Luiz Augusto, pela participação e ensinamentos. A meu colega de projeto,
Emanoel Meirelles, pela troca de conhecimentos, acumulados durante o trabalho. A
Edson Vaz, meu superior imediato, por ter dado apoio na ultima semana de minhas
atividades de conclusão de curso, compreendendo e assumindo riscos da minha ausência
temporária. Não menos importante, agradecer ao colega Jefferson Nascimento, que
assumiu minhas atividades durante o mesmo período. Por ultimo, agradecer pela
companhia dos colegas da minha empresa, Avansys, que me proporcionam um
ambiente de trabalho agradável e prazeroso, contribuindo para a escolha de um dos
estudos de caso deste trabalho.



                                                          Fernando Fernandez Palma




                                                                                   5
Agradeço primeiro a Deus por ter me dado a vida e por sempre ter me dado forças, a
meu pai, Manoel Ventura Meirelles, que continua torcendo e sempre me acompanhando
mesmo de longe; a minha mãe, Emilia Sonia, a quem eu devo tudo que conquistei ate
hoje. A minha irmã, Bianca Rodrigues, ao meu filho, Gabriel Meirelles, mesmo sendo
tão pequeno, por compreender minha ausência, e a toda minha família, por serem meu
alicerce, meu porto seguro.



Agradeço a minha esposa, Adriana Souza Portugal, por sempre estar ao meu lado, por
toda a compreensão e por sempre me dar forças e nunca ter me deixado pensar em
desistir. A toda a minha família de amigos, inclusive os que não estão mais aqui, por
estarem sempre perto, pelos conselhos e por toda a força.



Ao meu orientador e amigo, Carlos Silveira, por todo o incentivo. A meu colega de
projeto, Fernando Palma, por toda a paciência e empenho na elaboração desse trabalho.
Por ultimo, agradecer a equipe de TI da GDK S/A, por toda a ajuda na implantação da
central de serviços e dos demais processos ITIL..



                                                            Emanoel Ferreira Meirelles




                                                                                    6
Resumo
Este trabalho apresenta uma abordagem ao Gerenciamento de Serviços de Tecnologia
da Informação, baseado na Biblioteca das boas práticas da ITIL. Dois estudos de Casos
reais são utilizados para obter uma avaliação do que já é e o que pode ser
implementado, alinhado ao estudo destas boas práticas. O trabalho busca Introduzir ao
Gerenciamento de Serviços em TI, conceitos de Governança de TI, panaroma atual e
desafios da Gestão de TI. Além disso, introduzir às praticas da ITIL da Versão 3, com
foco voltado aos processos que serão exercitados nos estudos de Caso.

Palavras Chave: Gerenciamento de Serviços de TI, ITIL, Governça de TI, Central de
Serviços.




                                       Abstract
This monograph presents an Information Technology Service Management approach,
oriented by the ITIL Library good practices. Two study cases will be used to get an
assessment of what is and what could be implemented, aligned with good practices
study. The monograph achievement is to introduce to the IT Service Management, IT
Governance issues, current panorama, and IT Management challenges. Also, introduce
to the ITIL practices of Version 3, with focus at the process that will be exercised at the
study cases.

Key-words: IT Service Management, ITIL, IT Governance, Service Desk.




                                                                                         7
8
“Está sendo crescentemente reconhecido que a informação
é o recurso estratégico mais importante que uma
organização tem para gerenciar. São os serviços de TI que
fornecem a base de qualidade para que seja possível
coletar, analisar, produzir e distribuir informação dentro
de uma organização. É essencial que todos reconheçam
que Serviços da Tecnologia de Informação são ativos
cruciais,   estratégicos   e   organizacionais   dentro   da
organização e é por isso que as organizações devem
prover níveis apropriados de investimento em recursos de
suporte, entrega e gerenciamento de seus serviços críticos
de TI, assim como os sistemas de TI que o suportam.
Entretanto, estes aspectos de TI são normalmente
ignorados ou somente observados superficialmente dentro
das Organizações.”

Tradução de um trecho do livro ITILV3 Intro Overvie,
Copyright ITSMF Ltd, 2007, página 4.



                                                           9
LISTA DE FIGURAS



Figura 01 – Alinhamento entre TI e Negócio.                               Pag. 18
Figura 02 – O que é Gerenciamento de Serviços de TI.                      Pag. 26
Figura 03 – Arquitetura de um processo segundo a ITL                      Pag. 28
Figura 04 – Estrutura de um processo                                      Pag. 30
Figura 05 – Livro Service Strategy                                        Pag. 36
Figura 06 – Livro Service Design                                          Pag. 37
Figura 07 – Livro Service Transiction                                     Pag. 37
Figura 08 – Livro Service Operation                                       Pag. 38
Figura 09 – Livro Service Transiction                                     Pag. 38
Figura 10 – Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle     Pag. 39
Figura 11 – Estrutura de uma Central de Serviços                          Pag. 46
Figura 12 – Central de Serviços Local                                     Pag. 46
Figura 13 – Central de Serviços Centralizada                              Pag. 47
Figura 14 – Central de Serviços Virtual                                   Pag. 48
Figura 15 – Central de Serviços do IPRAJ                                  Pag. 51
Figura 16 – Ciclo de Vida de um Incidente                                 Pag. 61
Figura 16 – Escalonamento de Incidentes                                   Pag. 62
Figura 17 – Gerenciamento de Incidentes do IPRAJ                          Pag. 66
Figura 18 – BDCE do Avansol. Fonte: Sistema Avansol                       Pag. 79
Figura 19 – Registro de Problemas do Avansol.                             Pag. 80
Figura 20 – Chamados Solucionados por Erros Conhecidos                    Pag. 82
Figura 21 – Chamados que Geraram Problemas                                Pag. 82
Figura 22 – Chamados solucionados por erros conhecidos x Incidentes que   Pag. 83
Geraram Problemas
Figura 23 – Diferença entre as quantidades de Chamados                    Pag. 85
Figura 24 – Estrutura de um Catálogo de Serviços                          Pag. 89
Figura 25 – Software de Inventário 1.                                     Pag. 96
Figura 26 – Exemplo do gerenciamento de licenças de software              Pag. 96
Figura 27 – Central de Serviços da GDK                                    Pag. 102
Figura 28 – Tela de abertura de Chamado                                   Pag. 103

                                                                           10
Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado       Pag. 104
Figura 30 – Tela de atendimento de Chamado          Pag. 105
Figura 31 – Criticidades dos incidentes GDK         Pag. 106
Figura 32 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ   Pag. 107
Figura 33 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ   Pag. 107




                                                     11
1. Introdução ............................................................................................................. 14
2. Os Principais Desafios da TI ............................................................................... 18
   2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio .......... 18
   2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos.......................... 21
   2.3. O Negócio Depender de TI.............................................................................. 22
   2.4. Redução de Custos e Riscos ............................................................................ 22
   2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) ................................ 24
   2.6. Manter a Segurança da Informação ................................................................. 25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI ............................................. 26
   3.1. Processos ......................................................................................................... 27
   3.2. Serviço ............................................................................................................. 31
   3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI ................. 33
4. Importância de usar boas práticas ...................................................................... 34
4.1. Importância da ITIL............................................................................................ 35
5. Introdução a ITIL................................................................................................. 37
   5.1. Os livros da ITIL, V3 ...................................................................................... 38
   5.2. Perspectiva Histórica ....................................................................................... 44
   5.3. Os Processos e Funções da ITL V3 ................................................................. 45
   A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3.
   Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: .................. 45
6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL .................................... 47
6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados ..................... 47
6.2. A central de Serviços ......................................................................................... 48
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços ..................................................................... 51
Central de Serviços Local ........................................................................................... 51
Central de Serviços Centralizada................................................................................ 52
Central de Serviços Virtual......................................................................................... 53
6.2.2. indicadores propostos ....................................................................................... 54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ ........................................................... 55
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ ......................................................................................................................... 59
6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços .............................. 62
6.2.5. Desafios Encontrados ....................................................................................... 65
6.3. Gerenciamento de Incidentes ........................................................................... 66
6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente ......................................................................... 68
6.3.3. Escalonamento de Incidentes............................................................................ 69
6.3.4. Priorização de um incidente ............................................................................. 70
6.3.5. Informações Importantes no registro de um incidente ..................................... 71
6.3.6. Indicadores Propostos ....................................................................................... 72
6.3.7. O processo de Gerenciamento de Incidentes no projeto IPRAJ ....................... 72
6.3.7.1. Status dos Incidentes .................................................................................... 74
6.3.7.2. Priorização dos Incidentes ............................................................................ 75
6.3.7.3. Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de Gerenciamento
de Incidentes no IPRAJ .............................................................................................. 76
6.3.8. Os benefícios da implantação do Processo de Gerenciamento de incidentes... 79
6.3.9. Desafios Encontrados ....................................................................................... 82
6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos ............................................................ 84
6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ ............ 87
6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos ... 90

                                                                                                                              12
6.4.3. Desafios Enfrentados ........................................................................................ 94
6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções ............. 96
6.5.1. Situação Encontrada e Proposta ....................................................................... 97
6.6. Gerenciamento de Catálogo de Serviços ........................................................ 98
6.6.1. Indicadores Propostos ..................................................................................... 100
6.6.1. O catalogo de Serviços do Setor de Tecnologia da GDK............................... 100
6.6.2. Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviços ............................ 101
6.6.3. Desafios Encontrados ..................................................................................... 102
6.6. Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços .................................... 103
6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK ............ 105
6.7. Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços ............. 108
6.8. Desafios Encontrados ........................................................................................ 109
6.9. A Central de Serviços da GDK....................................................................... 110
6.10. O alinhamento de Ti com o Negócio dentro dos Estudos de Caso.................. 117
7. Conclusão ............................................................................................................ 119
8.Referências ........................................................................................................... 123




                                                                                                                         13
1. Introdução

A área de Tecnologia da Informação (TI) deixou de ser um simples provedor de
Tecnologia para se tornar um provedor de Serviços e, em alguns casos, um Parceiro
Estratégico. TI tem ganho grande importância dentro do ambiente de negócio, o que
tem contribuído para que este setor supere a idéia de entrar em isolamento dentro da
empresa. TI hoje é desafio de Negócio e não de tecnologia. Se a TI dentro de uma
empresa, está sendo encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem
provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação
pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda
depende muito do nível de Maturidade, tanto do Setor de TI, como da própria
organização.



As empresas em um nível inicial de Maturidade vêm TI como uma despesa,
admitindo seu uso apenas para controle e aumento de produtividade. Em um
segundo nível de maturidade, tecnologia é vista na como uma fonte para redução de
custos e controles dos processos. Já no terceiro nível, a dependência da organização
com o setor tecnológico é maior, porém o seu crescimento ainda é menor do que o
crescimento da empresa como todo. Os investimentos de TI são analisados ponto a
ponto de acordo com a necessidade do negócio. No quarto estágio de maturidade, a
organização vê a TI como um parceiro que pode ajudar no desenvolvimento de
novos negócios e principalmente melhorar os processos atuais. No quinto e ultimo
estagio de maturidade, a empresa encara TI como um diferencial competitivo, tanto
de processo, como a de tomada de decisão. Neste ultimo nível, a TI está alinhada
aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negócios.



É importante sedimentar que o valor da TI é proporcional ao nível de maturidade
Organizacional das Empresas. Para seu crescimento, é necessário que as empresas
percebam que TI faz parte do negócio. Não é possível obter ganho em marketing,
em operações, otimização de seus processos ou mitigação de riscos sem fazer uso
apropriado da tecnologia. A TI é um grande trunfo.




                                                                                   14
O Objetivo do trabalho é abordar o Gerenciamento de Serviços em TI com base na
Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação (Information Tecnologie
Infrastucture Libary) - ITIL, em sua terceira versão, buscando melhorar os processos
internos nos estudos de caso. Os objetivos do negócio são os nossos guias para
decidir que processos e mudanças tem prioridade. As boas práticas da ITIL são
definidas e utilizadas em casos reais, com o fim de demonstrar o poder que as
mudanças podem proporcionar a curto e/ou longo prazo. Nos capítulos
intermediários, o framework da ITIL será apresentado, assim como os conceitos
básicos de Gerenciamento de Serviços de TI. Já os capítulos finais, demonstram a
utilização deles dentro de empresas, na prática.



Se objetivo deste trabalho pudesse ser resumido em três tópicos em cascata, seriam
eles:

   Mostrar como alinhar os objetivos do negócio aos objetivos de TI.

   Mostrar    como    alcançar   este   resultado,   construindo   um   modelo   de
    Gerenciamento de Serviços de TI.

   Buscar na Biblioteca da ITIL as melhores práticas para alcançar este modelo
    Gerenciamento de Serviços de TI.



O esperado com o projeto deste trabalho é analisar e sempre que possível otimizar
os processos dentro dos estudos de casos apresentados, sempre priorizando os
processos e melhorias que trouxerem um maior resultado para o negócio. Para quem
usar este trabalho como referencia para estudos, ele se propões a responder questões
como:

   O que é Gerenciamento de Serviços de TI?

   O que é Alinhamento estratégico?

   Como alinhar os Serviços de TI aos objetivos do negócio?

   Quais são as vantagens de trabalhar orientado a Processos?

   Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI?

   Como atingir estes pontos?

                                                                                 15
O que é ITIL?

   Como aplicar ITIL na pratica?

   Quais são os benefícios de utilizar um padrão?

   Quais são os desafios vividos por quem implementa a ITIL?

   Como mensurar a eficiência dos processos?

   Qual é o retorno de Investimento ao aplicar boas práticas na prática de fato?

   Como implementar um Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI?

   Entre outras.



Dentro do mundo de TI, onde a complexidade vem aumentando com o passar dos
anos, uma biblioteca de Boas praticas como a ITIL é fundamental, por ter se tornado
a principal referência e por estar em constante evolução para atender as necessidades
de fornecimento de serviços. É preciso ter flexibilidade e agilidade para reagir às
falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado para se antecipar a eles. Usar
esta ferramenta como apoio é a melhor maneira de evitar erros e dificuldades dentro
do mundo do IT Service Maneger (Gereneciemaneto de Serviços em TI). A roda já
existe, e tentar reimplementá-la, significa perda de tempo e dinheiro. O capitulo 4,
tem como objetivo aprofundar um pouco as razões e benefícios de utilização de boas
praticas. Os benefícios específicos da ITIL serão abordados dentro do subcapítulo
4.1.



Outro ponto importante que justifica a utilização da ITIL é a busca das empresas
pela certificação ISO 20.00. Busca que está se tornando uma tendência entre as que
prestam serviços de TI. A ISO 20.00 é o primeiro padrão de qualidade para o
Gerenciamento de Serviços de TI, e é baseado nas práticas da ITIL. A ISO, que
significa: Organização Internacional de Padronização (Internecional Organization
of Standardization), estipula normas que devem ser atendidas pela empresa que
pretendem obter a certificação. Esta aí a importância da biblioteca ITIL para
alcançar tal mérito.




                                                                                   16
O trabalho pode servir como material de estudos para Gerentes de Serviços,
consultores, estudantes ou profissionais de tecnologia de maneira geral, que estão
buscando a implantação ou melhoria de seus serviços dentro de uma organização.
Os livros da ITIL da versão 3 serão citados durante os capítulos como fontes de
informação ricas e como referência para idealizar metas, métricas e objetivos a
serem alcançadas, assim como comparar as boas práticas com a realidade dos
estudos de caso.



O capitulo 1, faz uma introdução ao papel da TI em um panorama atual. O capitulo
2, descreve os desafios que a área de tecnologia enfrenta para se adequar a este
contexto introduzido no capitulo 1. O capitulo 3 tem como objetivo abordar um
conteúdo de maneira geral relacionado aos conceitos de Gerenciamento de Serviços
em TI. O capitulo 4 apresenta a importância das boas práticas. O Capitulo 5,
introduz o conceito de ITIL, com foco nos processos que serão explorados nos
estudos de caso dos capítulos 6. Finalmente, o capitulo 6 é voltado para estudos de
caso reais de contratos de prestação de serviços que buscam implantação e
aprimoração dos seus processos com a ajuda das boas práticas da ITIL. Os autores
do trabalho, Fernando Palma e Emanuel Mendonça são os responsáveis diretos por
estes setores abordados nos estudos de caso, que servirão de laboratório durante a
elaboração do Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI. Os capítulos 7 e 8
apresentam conclusão e referências, respectivamente.




                                                                                17
2. Os Principais Desafios da TI

No cenário atual da tecnologia dentro das empresas abordado na introdução, a TI
precisa determinar quais serviços deve entregar para a organização tomando como
base o valor que este serviço representa para o negócio. Existe uma pressão maior
do que nunca perante o setor de TI, que está sendo acompanhado cada vez mais de
perto e os custos estão sendo cada vez mais medidos. Toda esta forte pressão é
convertida em desafios no trabalho de nossos profissionais. Na seqüência, serão
detalhados alguns destes desafios e pressões a serem vencidos.


2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do        Negócio


Segundo Beal (2004), ter um entendimento claro da missão (razão de existir) e da
visão de futuro (aonde se quer chegar) é o primeiro passo para que se possa
desenvolver e implantar planos de ação na área de TI com menores riscos de
fracasso ou de resultados pífios.




Segundo Oliveira (2007) estratégia pode ser definida como: um caminho, ou
maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira
diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente.



O caminho definido por Oliveira deve ser o mesmo trilhado pelo setor de tecnologia
dentro da empresa. Para estar envolvido com a estratégia, a área de TI precisa estar
envolvida com a área de negócio. Da mesma forma, a área de negócios deve obter
informações claras e transparentes vindas do setor de tecnologia. TI não é mais uma
caixa preta. As decisões de investimento devem começar a levar em conta os
objetivos da empresa a curto e longo prazo. À boa prática desta responsabilidade
compartilhada pelo negócio e TI, é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico.



                                                                                 18
Figura 01- Alinhamento entre TI e Negócio.




                                  Fonte: Dos Autores




Como demonstra a figura 1, antes TI apenas recebia os requisitos e tentava atendê-
los mantendo um afastamento em relação a área de negócio, como podemos
acompanhar na imagem. Assumindo esta posição, a chance de entregar uma solução
incorreta é grande. Já com a existência do Alinhamento Estratégico, TI está
diretamente envolvida com o Negócio, conhecendo os objetivos da organização e
compartilhando com transparência suas atividades e objetivos (ligados aos objetivos
do negócio). Nesta situação, a relação é de total confiança entre negócio o provedor
de Serviços de TI. Eles compartilham custos e riscos e tomam decisões juntos, pois
têm consciência da relação de interdependência para alcançar o sucesso.



Na biblioteca da ITIL V3, a expressão de alinhamento com negócio vai mais longe,
revertendo para “integração com o negócio”. Acima da necessidade de que TI
converse com o negócio, é recomendado que ela se integre com o negócio,
literalmente. Em seu livro de introdução “The Oficioal Introduction do the ITIL
Live Cicly”, os autores acrescentam que é preciso entender porque algo deve ser
feito, antes de pensar como. Entender do negócio é também ter chance de
identificar, selecionar e priorizar novas oportunidades de crescimento. Existe um
livro especifico da ITIL V3 para a estratégia do negócio, intitulado “Service
Strategy”.




                                                                                 19
Alguns Benefícios do Alinhamento estratégico:

● Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela
empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos;

● Estimula o posicionamento competitivo da empresa;

● Uso otimizado dos recursos;

● Custos mais baixos, porque a eficiência administrativa é aperfeiçoada;

Existem muitas razões para a falta de alinhamento estratégico encontrado em
diversas empresas. As causas não são apenas ineficiências do setor de TI. Entre elas,
a falta definição dos requisitos de negócio, provocada pela dificuldade que clientes
têm em saber o que realmente querem. A própria diretoria na maior parte das vezes,
não faz um planejamento estratégico, portanto não tem segurança sob seus objetivos
com TI. Dai, surgem novas solicitações durante o decorrer das atividades. A
complexidade dos projetos é outro problema freqüentemente relacionado à falta de
cumprimento das necessidades. Os sistemas, que automatizam cada vez mais
processos dentro da empresa, e exigem cada vez mais confiabilidade,
disponibilidade,   confidencialidade,   entre   outros   requisitos   de   Qualidade,
Compilância e Segurança.

Existe também, a falta de definição de prioridades dos pedidos para o setor de
tecnologia, a grande lacuna de comunicação entre o setor de TI e o de negócios, a
falta de recursos humanos e financeiros. São, enfim, fatores dificultadores para
quem almeja o alinhamento estratégico e a busca da confiança do negócio no setor
tecnológico.

A TI precisa entender de negócio, assim como o negócio precisa saber se relacionar
e ter uma visão madura sobre a importância de tecnologia dentro da organização.
Eles já sobreviveram separados no passado, mas não hoje. Alinhamento estratégico
é um assunto repetitivo por natureza dentro do mundo atual de TI, mas não é
simples de ser absorvido e implementado. O fato de conhecê-lo não atribui
necessariamente a capacidade de reproduzi-lo, como um simples conhecimento
técnico, que pode ser experimentado e exercitado em atividades corriqueiras.

                                                                                  20
Alinhamento é um estágio. Estágio avançado, resultado de uma evolução da TI.
Existem barreiras de maturidade, capacidade e culturais dentro das empresas e de
seus profissionais, que precisam ser superadas para se chegar lá.



2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos

O desenvolvimento tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e
soluções disponíveis no mercado. Existem diferentes projetos, cada um com
necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade, portanto, de investir
esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao
negocio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais tem que ser
muito rápida. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores
especialistas para prover alguns dos serviços.



Gerenciar serviços terceirizados é um grande desafio de área de Tecnologia. É
comum, que sejam encontrados problemas como:

● maiores sistemas para cada negocio da empresa;

● necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada;

● empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país;

● complexidade no controle de contratos;



O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da
empresa, justamente pela falta de uma linguajem em comum entre contratados e
contratantes. Esta é uma vantagem em utilizar um framework para definição de uma
linguajem padrão como a ITIL. Este benefício de uma boa prática para padronização
de processos será abordado com mais detalhes no capítulo 5.




                                                                                  21
2.3. O Negócio Depender de TI

Como foi introduzido no capitulo 1, a Tecnologia e o negócio são inseparáveis no
cenário atual. A sobrevivência das empresas depende fortemente da disponibilidade
dos sistemas, da infra-estrutura como todo e dos serviços oferecidos pela TI. Ou
então a empresa literalmente para. Profissionais da área, já estão acostumados com
tipos de ocorrências como a cancelamento do dia de matricula de uma escola,
prejuízos de web sites, parada na produção de indústrias e até perda de vidas
humanas em hospitais, tudo conseqüente de ocasiões em que houve falta de
disponibilidade de um determinado serviço ou produto de TI.



Fora os fatos graves e extraordinários, é conveniente sedimentar que o bom
funcionamento do setor de tecnologia de qualquer empresa está fortemente ligado a
imagem desta empresa perante seus clientes. O usuário não é mais tão tolerante
como antes a indisponibilidade, por exemplo, da operação de vendas de websites.
Basta imaginar o que seria da imagem de empresas como Lojas Americanas, GOL
Linhas Aéreas, ou Submarino, se seus serviços via web ficassem inoperantes por
algumas horas.



Para qualquer empresa, o mercado é estritamente cruel em caso de percepção de
indisponibilidade dos serviços. Seria devastante o prejuízo em caso de um Banco,
indústria ou empresa de supermercados. Por isso que, normalmente, o custo
necessário para investir em uma estrutura de contingência redundante é, com folga,
inferior ao custo causado por um possível prejuízo em caso de indisponibilidade.


2.4. Redução de Custos e Riscos

Gerenciar custos não costuma ser uma tarefa nada agradável para quem trabalha
com tecnologia. É comum que os profissionais desejem dedicar seu tempo com
outras atividades, mais ligadas à área técnica e operacional, ou como imaginar novas
soluções tecnológicas, oportunidades e automatização de processos. Com certeza,


                                                                                   22
essa postura não é suficiente para que o negócio esteja satisfeito com o profissional
de TI.



A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais
por menos. Ou seja, prover a redução de custos e mitigação de riscos. Os
orçamentos estão cada vez mais apertados, e isso obriga aos processos de TI a
escolherem o portfólio de serviços, utilizando o mínimo possível de recursos. Como
TI não é visto como uma competência principal dentro da empresa, e sim como um
suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos
para os processos de TI. Assim, é criado este desafio para o setor de
desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de
sistemas e infra-estrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação
de responder.



Balancear Custos e Riscos de TI é sem dúvida uma atividade complexa, e um dos
motivos é a falta de uma Gestão Financeira eficaz, que contabilize custos e
acompanhe o ROI (return of Investiment, Retorno de Investimento) de TI, para
ajudar a justificar os investimentos realizados. Como provar o ROI se nada está
sendo medido e documentado? Outra razão é a falta de Gestão de Mudanças, que
nada mais é do que a avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança
solicitada. Faltam também metodologias padrões para o gerenciamento de projetos
dentro das empresas de TI, resultando em atraso de entrega e orçamento
infinitamente maior do que o previsto. Os gerentes simplesmente utilizam
metodologias a própria escolha, na escassez de uma ferramenta de trabalho padrão
para toda a empresa. Há também falta de gestão dos fornecedores e falta de recursos
humanos.



Diante a todas estas dificuldades, a TI é ainda responsável por baixar custos e riscos,
aumentando a qualidade e agilidade do desenvolvimento de tecnologia, mesmo que
pareça uma equação inviável e complexa de se conviver. Por isso, os profissionais
de TI devem estar cada vez mais amadurecidos na área de gestão, porque é a gestão
que ajuda a trabalhar com esta equação complexa.

                                                                                    23
2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI)

Como foi brevemente abordado na Introdução, é preciso conhecer as necessidades
do negócio para selecionar os projetos que trarão ganhos. Além disso, é necessário
demonstrar claramente este valor de Retorno para empresa, através de medições e
análises.



Este desafio está amplamente relacionado ao de balanceamento de custos e riscos,
tratado anteriormente, onde inclusive, o ROI foi referenciado. Em empresas com um
bom nível de maturidade, existe um alto investimento no setor tecnológico,
investimento este de grande importância estratégica para a organização como um
todo. Esta responsabilidade exige uma resposta precisa e eficiente dos profissionais
de TI. Mas, o que normalmente ocorre é que os projetos de TI, em sua maioria, são
mal gerenciados e o orçamento ultrapassa o valor previsto.



A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos do
projeto é um dos problemas que leva ao alto custo não esperado. A diretoria quer
uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa
ferramenta. Outro problema é a falta do dimensionamento do tempo e dos recursos
necessários. Freqüentemente, encontramos projetos com um planejamento
inadequado. Ou seja, podemos chegar a uma conclusão em comum ao que foi vista
em balanceamento de custos e riscos: a falta de habilidade profissional no
Gerenciamento de Projetos.



Segundo Wyk (2006), o ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos
e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização
depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a
tecnologia - maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das
tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios.




                                                                                 24
2.6. Manter a Segurança da Informação

As organizações de hoje estão necessitando de um grande nível de segurança na
mesma proporção que mais informações são manipuladas por sistemas de
informação. Crescentemente, as empresas têm que garantir e demonstrar níveis
aceitáveis de confidencialidade, disponibilidade e integridade da informação além
dos aspectos de legalidade e autenticidade. Existem diversas informações
manipuladas diariamente pelo setor tecnológico das empresas, como: identidade,
CPF, endereço residencial, senhas de acesso, informações bancárias, médicas e até a
rotina e horário de trabalho. A segurança da informação deve ser mantida por causa
do seu valor, ou pelo impacto da ausência dela; pelo impacto resultante de uso por
terceiros; pela ralação de dependência com sua atividade. TI tem que garantir com a
segurança das informações durante seu manuseio, armazenamento, transporte,
descarte, nos ativos físicos, tecnológicos e humanos que as custodiam.



Manter a segurança das informações no cenário atual é mais um dos grandes
desafios de TI, levando-se em conta o aumento das vulnerabilidades e ameaças. Um
dos motivos é a crescente necessidade de publicar e acessar informações via web,.
Daí, surge o espaço para ataques de hakers e entrada de novos vírus nas redes, além
da exposição das informações da empresa.



As normas NBR ISO/IEC 27001 e 17799 que são produzidas pela ABNT, definem
padrões e metodologias para ajudar as organizações a garantir a Segurança de dados.
É recomendável às empresas algum investimento em observar estas normas, para se
certificar do que precisa ser atingido para garantir uma segurança de informação
eficaz. Essas normas definem 133 modelos de controle que podem ser utilizados
pela organização.




                                                                                25
3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI


Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), e como ilustrado na figura 02, o Gerenciamento
de Serviços em TI é, de forma resumida, o gerenciamento da Integração entre pessoas,
processos e tecnologias, componentes de um Serviço de TI. O objetivo deste serviço é
Viabilizar e Integrar o Suporte de Serviços de TI focados nas necessidades dos clientes
e de modo alinhado a estratégia do negócio da organização, alcançando objetivos de
custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviços entre a área
de TI e a as demais áreas de negócio da Organização. Tal realidade, é independente do
tipo ou tamanho da organização, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor
de serviços de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritório com apenas uma pessoa
responsável pelos serviços de TI. Na definição da ITIL V3, Gerenciamento de Serviços
de TI é um conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em
forma de Serviços.


                     Figura 02 - O que é Gerenciamento de Serviços de TI.




                       Fonte: curso da tiexames (www.tiexames.com.br)



A biblioteca da ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento
de Serviços, conhecidos como os 4 P´s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e
Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio. O produto é reconhecido como a
ferramenta necessária para automatizar determinadas tarefas. Os parceiros também
foram introduzidos, devido a necessidade da presença de fornecedores para entregar

                                                                                    26
alguns dos serviços, o que não era tão necessário há dez anos. Na versão 3 da ITIL,
existe, inclusive, um processo direcionado no relacionamento com os fornecedores. A
ITIL não tem processos determinados para as pessoas, mais reconhece a importância
delas para aplicar o funcionamento dos serviços de TI.


3.1. Processos

Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), Um processo é um conjunto de ações, atividades
e mudanças conectadas entre si, que permite conceber a interação entre diversos
departamentos que compõem uma organização. Um processo deve ter o máximo de
detalhamento possível e descrever o que cada atividade deve executar. Os
procedimentos de um processo não devem necessariamente iniciar e ser finalizados
dentro do mesmo departamento, podendo passar por dois ou mais durante seu ciclo de
vida.



É recomendável que as atividades de TI estejam desenhadas com uma orientação a
processos, em vez agrupá-las em departamentos hierárquicos. Dessa forma, a área de TI
pode obter melhorias em seus serviços prestados: a estrutura de processos contém um
excelente nível de análise, pois oferece uma visão ampla do comportamento gerencial,
mais integrado e abrangente. A estrutura da ITIL é orientada a processos.



Na definição da OGC (2007), correspondente a V3 da ITIL, um processo é um sistema
de ciclo fechado que fornece mudanças e transformações, buscando objetivos. O
processo usa o feedback para se auto-reforçar e auto-corrigir (ver imagem 04 processo
segundo a definição da ITIL V3).



Ainda dentro da concepção da ITIL, processos têm as seguintes características:


● Devem ser mensuráveis, deve ser possível medir sua performance: os gerentes gostam
de medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados
com a produtividade e tempo de execução.



                                                                                  27
● Devem ter resultados específicos: a razão de existência de um processo é a entrega de
um determinado resultado. Este resultado deve ser identificado e consultado
individualmente, ou seja, cada processo deve ter sua razão(objetivo) particular.

● Um processo entrega resultado ao cliente: o objetivo de cada processo está
relacionado a um objetivo do cliente. O objetivo pode ser interno ou externo, mas
sempre deve atingir a expectativa do cliente.

● Responde a um determinado evento: o processo deve ser iterativo, e responde a um
determinado evento que funciona como um gatilho para acionar o seu inicio.




A ilustração abaixo demonstra a estrutura da relação entre processos segundo a ITIL,
conforme descrito:



                     Figura 03 – arquitetura de um processos segundo a ITL




                                      Fonte: OGC (2007)




Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), para que uma área de TI trabalhe orientada a
processos, deve existir o pressuposto de que os integrantes desta área trabalhem de
forma diferente. Alguns valores concebidos são o de trabalho em cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Basta imaginar que para que
um processo funcione, cada pequeno detalhe de seu ciclo seja responsabilizado a um

                                                                                     28
profissional de determinado departamento de TI, que deve atender a esta atividade com
eficácia e eficiência. Ou o processo irá falhar.



Podemos ver um exemplo da interação entre atividades na imagem 2: o processo de
Gerenciamento de Incidentes começa no Service Desk, é classificado pelo atendente,
gerenciado pelo Gerente de Incidentes. Caso não seja resolvido, encaminhado para o
setor de segundo nível de atendimento para ser analisado e diagnosticado. Caso não
exista um erro conhecido, é enviado para a equipe de gerenciamento de problemas para
ser investigado, por sua vez solicita uma mudança assim que encontra uma causa raiz. O
gerente de mudanças aprova a mudança que será feita sob a responsabilidade do gerente
de configuração. O gerente de problemas então adiciona a solução a Base de Dados de
Erros conhecidos, o atendente fecha o incidente e informa sua solução ao usuário. Todas
essas atividades fazem parte de um processo maior que é o tratamento da falha
inesperada em um Item de Configuração do usuário, seja esta falha categorizada como
software, hardware ou dúvida. Mais detalhes sobre estes processos e nomenclaturas
como a Base de dados de Erros conhecidos, serão descritos no Capítulo 4.



Como ilustra a figura 04, Um processo definido dentro da organização deve ter
entrada(s) e saída(s), para que possa ser atingido e medido o(s) objetivo(s). Da mesma
maneira, outros processos dependem da(s) saída(s) deste processo para poder atingir
seus objetivos. Para cada processo deve existir um responsável, como foi exemplificado
no ciclo do parágrafo anterior: o gerente de problemas é responsável pelo
gerenciamento de problemas. Desta maneira, o sucesso da atividade é atribuído a um
profissional, tornando o processo mais fácil de ser Gerenciado.



O processo é dividido por um determinado número de tarefas, e cada executante destas
tarefas recebe a denonimnação de função. Uma função pode ser preenchida por uma
pessoa (ator) ou pode também ser automatizada para uma determinada etapa do
processo. A execução das funções são controladas por regras que definem como deve
ser desempenhada. É indicado que seja utilizado o gerenciamento de performance, a fim
de acompanhar e melhorar o monitoramento das atividades processuais e constatar se as
regras estão sendo segundas assim como os objetivos estão sendo alcançados.

                                                                                    29
Figura 4 - Estrutura de um processo.




                                    Fonte: Dos Autores.



Os processos abrangem os objetivos de TI que precisam ser alcançados, que por sua vez
devem estar alinhados aos objetivos do negócio. Ou seja, ao atingir os objetivos de TI,
os objetivos de negócio devem também ser alcançados. As atividades e procedimentos,
detalham o que e como deve ser feito para chegar ao objetivo.




                                                                                    30
3.2. Serviço

Segundo Uttal e Davidow (1991), Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes
e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial
de um bem ou serviço essencial. Existem outras diversas definições para serviço. Em
uma perspectiva prática, serviços de TI são uma combinação de hardware, software,
processos e pessoas que buscam como objetivo principal atender as necessidades do
cliente. Na ITIL, um serviço de TI é um ou mais sistemas de TI que habilitam um
processo de negócio. Em outros termos, o serviço de TI, é formado por um conjunto de
recursos de TI e não TI, que são mantidos por um provedor de TI, buscando alcançar os
objetivos de negócio da empresa.



Para a OGC (2007), um serviço significa a entrega de valor para os clientes, facilitando
os objetivos que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.
Independente do significado que a empresa adota, a entrega de valor deve estar
diretamente envolvida ao objetivo de um serviço.



Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma das características que diferencia um
serviço de um produto é o fato do cliente participar diretamente. Algumas outras
características são:



• A integibilidade dos serviços:

Um serviço não pode ser avaliado, apalpado, observado ou testado de qualquer outra
maneira, antes de ser adquirido.



• A indivisibilidade do serviço:

Significa que um serviço e seu prestador não podem ser separados. Isto implica que a
maneira que um serviço é percebido, sempre será associado a impressão que o cliente
tem da empresa provedora.


                                                                                     31
• A variabilidade do Serviço:

Advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das pessoas,
enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar.




                                                                              32
3.3. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI


De acordo com Dugmore e Lacy (2006), os provedores de serviço usam o
Gerenciamento de Serviços para entregar maior qualidade de serviços e, ao mesmo
tempo, controlar os custos destes serviços


Ainda de acordo com os autores, quando é planejado e implementado o Gerenciamento
de Serviços, é importante:


       Focar nos processos e preocupações do negócio e não em tecnologia;


       Desenvolver os objetivos do negócio e metas de serviço bem definidas e
       compreensíveis;


        Definir claramente regras e responsabilidades, incluindo fornecedores externos;


        Garantir que todos os gerentes e funcionários entendem e estão comprometidos
       com suas regras;


        Definir os benefícios, de forma que eles possam ser medidos e realizados;


       Justificar o custo investido;




Estes pontos elencados por Dugmore e Lacy, são essenciais como guia de
implementação deste trabalho, pois são referências de onde se deve chegar. É
importante que, no decorrer dos estudos de caso, este sub-capítulo seja relembrado e
referenciado, comprovando que o planejamento da gestão de serviços está sendo
implementada.




                                                                                     33
4. Importância de usar boas práticas

Segundo Taylor (2007), o mundo de TI mudou drasticamente no passar das duas ultimas
décadas (período de existência da ITIL). O que não mudou, em todo este tempo, foi a
necessidade para nós, praticantes de gerenciamento de serviços, de aprender como as
melhores práticas evoluem e como elas suportam e influenciam o sucesso ou fracasso
dos nossos clientes.


Em um mundo de competitividade e de constantes mudanças é preciso que haja
eficiência nos serviços de TI, para evitar falhas e imprevistos, agilidade e flexibilidade
para reagir em alta velocidade às ocorrências de falhas ou interrupções nos serviços de
TI. Esta capacidade de reação é importante para minimizar os impactos causados por
interrupções de serviços de TI, conforme eventos descritos na tabela a seguir.

                 Tabela 01 - Impactos causados por interrupções de serviços de TI
Empresa                Data                          Ocorrência
AT&T               Abril de 1998  A atualização da versão do sistema prevista para
                                  ser realizada em 06 horas, levou 26 horas. Custo
                                  de US$ 40 milhões em descontos nas faturas de
                                  serviço devido ao não cumprimento de acordos de
                                  nível de serviço celebrados com os seus clientes
                                  finais.
22 - 57 eBay      Junho de 1999   Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha
                                  no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5
                                  milhões em receitas e declínio de 26% no valor
                                  das ações.
Hershey´s        Setembro de 1999 Falhas no sistema devido à estratégia de
                                  implementação de nova versão. Custo não
                                  estimado com atraso no envio de encomendas,
                                  12% de redução nas vendas do trimestre e
                                  diminuição de 19% do lucro líquido do trimestre
                                  em relação ao mesmo período do ano anterior.

                               Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007)




                                                                                       34
As vantagens de se adotar um padrão:

☺ A roda já existe: tempo é dinheiro!

☺ Estruturado

☺ Melhores práticas: milhares de pessoas no mundo, experiência

☺ Compartilhamento de Conhecimento: sites, benchmarking, livros

☺ Linguajem em comum

☺ Auditável: sem padrões se torna difícil para os auditores.



4.1. Importância da ITIL


De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário que a organização como um
todo, ou seja, equipe de TI e demais equipes setoriais, reconheçam a importância da
ITIL e estejam comprometidos com o processo de implantação para obter benefícios
como:


   • Melhor qualidade dos serviços proporcionando suporte mais confiável para a
        execução da estratégia do negócio;


   • Alinhamento de TI aos interesses da organização proporcionando maiores
        probabilidades de sucesso;


   • Visão clara da capacidade da infra-estrutura atual de TI em entregar e suportar os
        serviços demandados;


   • Informações precisas e consistentes sobre os serviços de TI;


   • Maior flexibilidade para o negócio corporativo através do conhecimento da área de
        TI sobre as necessidades da organização;


   • Equipe motivada na execução de suas atividades;
                                                                                    35
• Clientes satisfeitos após a entrega dos serviços requeridos e acordados;




                                                                             36
5. Introdução a ITIL

O acrônimo ITIL, significa “The Information Technology Infrastructure Library”, o
que nada mais é do que uma biblioteca da Infra-estrutura de TI, que reúne as melhores
práticas para um bom Gerenciamento de Serviços de TI, divididos em processos e
funções, focando na Entrega e suporte de Serviços em TI. Estas práticas foram
construídas, baseadas em experiências das empresas a nível mundial, ao longo dos anos
e foram se tornando um padrão de facto.


A ITIL é mundialmente, a mais bem aceita abordagem em Gerenciamento de Serviços
em TI. É desenvolvida pela United Kingdooms OGC (Ofice of Governament Comerce)
- “Reino Unido da OGC”. Além da OGC, está também envolvida a organização ITSMF
(IT Service Manage Fórum), que é um Parceiro Estratégico que gerencia a definição e
execução em nome da OGC e coordena os institutos de certificação e treinamento. Além
disso, o Fórum do ITSM tem como objetivo promover a interação de profissionais da
área de Gerenciamento de serviços de TI (GSTI), consolidar o conhecimento nas
melhores práticas e auxiliar na criação de processos voltados para o GSTI.


A ITIL desenvolve as melhores práticas para Organizações públicas e privadas, através
de um regime compreensivo de qualificação de processos. ITIL Consiste numa série de
livros, que visam uma orientação de como obter serviços de TI de qualidade, além de
facilidades de acomodação e ambientação dos serviços, necessárias para dar suporte a
TI.



É importante pontuar que a ITIL não é uma metodologia. Sua filosofia é prover
melhores praticas para servirem de inspiração, sugerindo onde é possível chegar,
sugerindo para que e por que chegar. Não é uma Norma como a ISO. Não é possível
aprovar o seu uso dentro de uma empresa através de um checklist ou comprimento de
requisitos. A ITIL não é um objetivo, o objetivo é o Gerenciamento de Serviços de TI
(GSTI). Deve sofrer adaptações para ser implantada em uma organização. O que é bom


                                                                                  37
para um negócio, pode não ser tão adequado a outro. Na ITIL, nada deve ser feito, tudo
   pode ser feito. Pode ser utilizada em qualquer empresa de qualquer tamanho.

   Entre os objetivos da ITIL, estão:

           Reduzir Custos

           Aumentar a Disponibilidade

           Ajustar a Capacidade

           Aumentar a Eficiência e Eficácia

           Melhorar a Escalabilidade

           Reduzir Riscos




   5.1. Os livros da ITIL, V3

   Atualmente (versão 3), as práticas da ITIL estão reunidas em 5 livros. Saõ eles:



                                  Figura 05 – Livro Service Strategy

● SERVICE STRATEGY (Estratégia de Serviços)

Fornece uma orientação de como enxergar o
gerenciamento de serviços em TI, não só como uma
habilidade profissional da organização, mas também
como uma avaliação estratégica.

Inclui   tópicos   como:    mercados      de     serviço,
características de provedores internos e externos,
ativação de serviços.

Descreve o Gerenciamento de: Portfólio de Serviços,
Demanda Serviços e Gerenciamento Financeiro.


                                                                        373 páginas

                                         Fonte: OGC (2007)


                                                                                      38
Figura 06 – Livro Service Design.

● SERVICE DESIGN (Desenho de Serviços)

“Se você construiu, eles virão” é uma passagem
famosa de um filme de Hollywood de 1989 Field
of Dreams. Mas, se o que você construiu não
gera valor, logo eles irão embora.

Para que os Serviços de TI gerem valor, é
preciso que eles sejam projetados com os
objetivos do negócio em mente.

Service Design é a etapa do ciclo de vida, que
liga a estratégia de serviços a entrega dos
objetivos dos objetivos do negócio.

Orienta a projetar e desenvolver serviços.

Inclui Gerenciamento de: Catálogo de Serviços,
Disponibilidade,     Fornecedor,       Segurança,
                                                                    449 páginas
Continuidade, Capacidade e Nível de Serviços.

                                       Fonte: OGC (2007)




                                                                                  39
Figura 07 – Livro Service Transiction.

● SERVICE TRANSITION (Transição de Serviços)

Transição significa movimento, passagem, mudança
de posição, estado, estágio, conceito ou assunto.

Orienta o desenvolvimento e implementação de
capacidades de transição de novos serviços e
mudanças em serviços para operações de serviços.
Introduz   o    Sistema    de      Gerenciamento         de
Conhecimento dos Serviços (SKMS).

Inclui Processos de Gerenciamento de: Planejamento
e Suporte de Transição, Mudanças, Ativos e
Configuração, Liberação e Implantação, Validação,

Avaliação e Conhecimento de Serviços.


                                                                         399 páginas




                                         Fonte: OGC (2007)




                                                                                       40
Fonte: OGC (2007)

                              Figura 08 – Livro Service Operation

● SERVICE OPERATION (Operação de Serviços)

Engloba as praticas do dia-a-dia relacionados a
Serviços de TI.

Orienta uma maneira de alcançar uma eficácia e
eficiência no suporte e entrega de Serviços,
garantindo valor de entrega tanto para o cliente
como para o fornecedor de Serviços.

Descreve como manter os serviços estáveis,
mesmo com a presença de mudanças em design,
escala, escopo e níveis de serviços.

Inclui processos de Gerenciamento de: Eventos,
Incidentes, Problemas, Requisições, e Acessos.



                                                                    396 páginas

                                       Fonte: OGC (2007)




                                                                                         41
Figura 09 – Livro Service Continual Improvement.



● CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT

            (Melhoria Contínua dos Serviços)

Fornece uma orientação de como criar e manter
valor para clientes através da melhoria continua
dos processos de projeto, transição e operação de
serviços.

Inclui uma combinação de princípios, práticas e
métodos     do    Gerenciamento       de       Qualidade,
Gerenciamento de Mudança e Melhoria da
Capacidade.

Um guia de como fazer um link entre os esforços
para a melhoria e as saídas dos processos à
estratégia de serviço, projeto de serviços e
transição de serviços.
                                                                             308 páginas

Baseado no Modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

                                           Fonte: OGC (2007)




                                                                                           42
Existe também, um livro introdutório, que resume todos os outros livros:


                Figura 10 –Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle.



● THE SERVICE LIVECICLY INTRODUCTION

        (Introdução ao ciclo de vida do Serviço)

A introdução Oficial a ITIL em sua mais nova
versão - V3.

Explora os conceitos Básicos de Gerenciamento
de Serviços em TI e a relação com ITIL.

Introduz o novo modelo de ciclo de vida do
Serviço,   um     conceito      novo     para      GSTI,
mostrando a relação dos processos atuais com os
processos da versão anterior - V2.

Deve ser utilizado para clarear o contexto da
nova estrutura, entender porque o modelo
baseado no ciclo de vida do serviço é hoje uma
melhor pratica no mundo de GSTI.                                            186 páginas


                                        Fonte: OGC (2007)




                                                                                          43
5.2. Perspectiva Histórica

Ao longo da década de 80, as praticas de Gerenciamento de serviço tiverem um grande
crescimento no mundo da Tecnologia da Informação, e neste mesmo ritmo, crescia a
dependência do negócio em ralação aos serviços de TI. Iam surgindo, nestes anos, a
necessidade de uma metodologia radical e eficiente para ser usada como praticas de
serviço, uma resposta rápida a incidentes, foi quando que nasceu o Service Desk de TI
(OGC, 2007).



Ao mesmo tempo em que esta evolução era observada e vivida por profissionais de
tecnologia, o governo do Reino Unido, impulsionado pela necessidade de alcançar
eficiência, criou uma documentação de como as melhores e mais bem sucedidas
organizações abordam e praticam o Gerenciamento de Serviços da Tecnologia da
Informação. Mais tarde, estas práticas foram intituladas de Information Tecnologie
Infrastructure Library – ITIL (OGC, 2007).



Esta primeira versão cresceu até chegar a mais de 40 livros, e despertou o interesse da
comunidade de Gerentes de Serviços de TI. No inicio dos anos 90, a ITIL começou a se
tornar popular em todo o mundo, e o Temro ‘IT service management’ ou ‘
Gerenciamento de Serviços em TI’ começou a ser usado entre os profissionais que
exercem atividades relacionadas com serviços. Em 1991, o fórum dos praticantes foi
criado: ITSMF* (IT Service Manage Fórum), para unir os profissionais e dar
oportunidades de troca de idéias de experiências vividas com a implantação das
práticas, além de outras atividades ligadas ao GSTI (OGC, 2007).



Entre 1990 e 2004, foi produzida a versão dois da ITIL, contendo um total de 9 livros.
Essa nova versão veio para acompanhar o avanço da tecnologia, e trazer uma
abordagem mais compatível com os novos desafios vividos pelos provedores de
serviços de TI (OGC, 2007).



                                                                                    44
No final de 2003, foi estabelecido um time para geração da nova versão da ITIL, e foi
escolhido um Gerente de Projetos: Sharon Taylor (chief arquitet). Com base nessa
escolha, a partir de 2004, começou a se formar o ITIL Advisory Group, que é um grupo
ligado ao OGC, composto por 40 consultores espalhados pelo mundo, que tem como
objetivo dar sua opinião sobre a produção da nova biblioteca. Sergio Rubinato Filho,
Vice Presidente da ITSF Brasil, foi o único membro brasileiro a participar desta equipe.
Este grupo foi responsável por fazer no fim de 2005, a seleção de 10 autores
responsáveis por escrever a nova versão da ITL V3 (2 autores para cada livro).
Existiram também mentores, responsáveis por apoiar e revisar a produção destes
autores. Sergio Rubinato Filho também participou como mentor, do livro Service
Disegn. Feito isso, o livro ainda foi revisado e aprovado por cerca 1.500 profissionais da
área de GSTI, praticantes da ITIL, para enfim ser disponibilizado.




5.3. Os Processos e Funções da ITL V3


A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3. Em
destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho:


Legenda

SS = Service Strategy (Estratégia de Serviços;

ST = Service Transiction (Transição de Serviços);

SD = Service Design (Desenho de Serviços);

SO = Service Operation (Operação de Serviços);

CSI = Continual Service Improvement (Melhoria continuada de Serviços).




                                                                                       45
Tabela 02 – Processos da ILTI V3.

                        Processos                      Publicação

Avaliação                                              ST

Cumprimento de Requisição                              SO

Geração de Estratégia                                  SS

Gerenciamento da Capacidade                            SD

Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço ST

Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI         SD

Gerenciamento da Demanda                               SS

Gerenciamento da Disponibilidade                       SD

Gerenciamento de Acesso                                SO

Gerenciamento de Evento                                SO

Gerenciamento de Fornecedor                            SD

Gerenciamento de Incidente                             SO

Gerenciamento de liberação e Implantação               ST

Gerenciamento de Mudança                               ST

Gerenciamento de Portfólio de Serviço                  SS

Gerenciamento de Problema                              SO

Gerenciamento de Segurança da Informação               SD

Gerenciamento do Catálogo de Serviço                   SD

Gerenciamento do Conhecimento                          ST

Gerenciamento do Nível de Serviço                      SD

Gerenciamento Financeiro                               SS

Mensuração de Serviços                                 CSI

Planejamento e Suporte da Transição                    ST

Processo de Melhoria em 7 Etapas                       CSI

Relatório de Serviço                                   CSI

Validação e Teste de Serviço                           ST
                         Fonte: Dos Autores
                                                                    46
6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL V3


Este capítulo tem como finalidade apresentar os estudos de caso que funcionaram como
laboratório para a elaboração do modelo de Gerenciamento de Serviços de TI, que é o
grande objetivo do trabalho. Para cada processo ITIL trabalhado durante os estudos de
caso, serão apresentados sempre que possível exemplos reais, benefícios e desafios
vividos.



O primeiro estudo de caso descreve uma estrutura, analisando os processos e fincões em
comparação aos processos e funções da biblioteca da ITIL. Serão compreendidas as
semelhanças e melhorias obtidas através da comparação destas duas perspectivas. Já no
estudo de caso da GDK, a abordagem feita reflete o antes e o depois da implantação de
boas praticas do inicio.



6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados


O Instituto Pedro Ribeiro, de Administração Judiciária - IPRAJ, é uma autarquia
vinculada ao Tribunal de Justiça do Estado, com personalidade jurídica de direito
público, autonomia administrativa e financeira e patrimônio próprio. Com sede e foro
em Salvador e jurisdição em todo o território do Estado, é integrante dos Serviços
Auxiliares do Tribunal de Justiça, e tem por finalidade planejar, coordenar, dirigir,
executar e controlar atividades de apoio administrativo em matéria financeira, de
pessoal, de suprimento, de desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais,
assistência e previdência social.


O contrato da Avansys fornece serviço ao IPRAJ de service desk e suporte presencial.
Conta com 12 atendentes, um coordenador e um monitor no 1º nível, 23 técnicos de 2º
nível, 4 supervisores e 2 coordenadores de segundo nível de atendimento presencial
entre a capital e interior, uma analista de sistema e um gerente de contrato de 1º e 2º
nível. O contrato com a empresa é feito através de ANS (Acordo de Nível de serviço),

                                                                                    47
onde estão descritos todos os indicadores que devem ser atingidos mensalmente pelo
serviço. O sistema AVANSOL suporta todos os chamados (solicitações do usuário), e
disponibiliza relatórios que indicam os índices alcançados/não alcançados.


A Avansys atende uma média de 4.500 chamados a cada mês, para um total de 12 mil
usuários. A estrutura conta com 7 mil computadores, sendo que cerca de 4 mil estão em
rede. Para isso, a empresa disponibiliza uma equipe de 45 funcionários, que atendem a
212 municípios da Bahia em atendimento a distância e 10 destes municípios em
atendimento presencial. O atendimento presencial que não é suportado pelo contrato, é
realizado por funcionários do próprio IPRAJ, entretanto, o Service Desk (central de
serviços) da Avansys faz a intermediação destes atendimentos.


O Instituto Pedro Ribeiro de Administração Judiciária (Ipraj) tem o segundo maior
Centro de Processamento de Dados do Estado e um dos maiores do Brasil.



6.2. A central de Serviços


Clientes e usuários querem uma solução rápida. Não há nada mais frustrante do que
vasculhar toda a empresa em busca de alguém que possa o ajudar. Não há nada mais
aborrecedor do que ligar par ao número de suporte e passar por varias pessoas ou áreas
para resolver o seu problema.


Segundo a OGC (2007), os processos, sozinhos não irão resultar em uma operação de
serviços eficiente. É necessária uma estrutura estável e profissionais com devidas
capacidades. Para alcançá-la, a operação de Serviços depende de um grupo de pessoas
capacitadas, focadas em utilizar os processos para encontrar as necessidades do negócio,
usufruindo da infra-estrutura disponível.


A missão de uma central de serviços é agir como ponto central de contato entre o
provedor de serviços de TI e o usuário/cliente. A central deve receber e tratar incidentes
e requisições de serviços, promovendo a interface com outros processos como:
gerenciamento de problemas. É importante conceituar que uma central de serviços é


                                                                                       48
uma função dentro da biblioteca da ITIL e não um processo. Ela pertence ao conjunto
de funções e processos da operação de Serviços (Service Operation).




Definição ITIL V3



Service Desk:

É uma unidade funcional constituída por um numero de profissionais dedicados a lhe
dar com uma variedade de eventos, algumas vezes relatados por telefone, interface web
ou automaticamente reportados.



Estruturando uma central de serviços, o primeiro objetivo buscado é separar o
atendimento ao usuário em mais de um nível, estabelecido em um ponto único de
contato (SPOC – Single Point Of Contact). É possível com esta proposta, garantir
melhor cumprimento das atividades, maximizando a disponibilidade do serviço por
apresentar utilização otimizada dos recursos internos, aumentando portanto a satisfação
do usuário. Ao figura 11 ilustra a estrutura de uma central de Serviços.

Obs: os diferentes níveis de atendimento serão tratados no processo de gerenciamento
de incidentes.




                                                                                     49
Figura 11 –Estrutura de uma Central de Serviços.




                Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)




O relacionamento com o cliente não é restrito ao telefone. Existem outros canais de
comunicação, como o fax, e-mail, sites de intranet ou chats. A flexibilidade do contato
pode facilitar tanto para o cliente, quanto para o trabalho interno do Service Desk, pois
por existirem mais de uma via, a possibilidade diminui de uma destas vias ser
sobrecarregada. Por qualquer que seja o canal, uma vez realizado o contato com a
central, ela será responsável por encaminhar para o setor responsável, como ilustrado na
figura acima. Os profissionais de atendimento devem estar preparados tanto para
solucionar incidentes e requisições possíveis de tratar no primeiro atendimento, quanto
conhecer o setor responsável por tratar os que não forem de responsabilidade do Service
Desk.




                                                                                      50
6.2.1. Estruturas de centrais de serviços



A figura 12 ilustra uma Central de Serviços Centralizada

Central de Serviços Local

                             Figura 12 – Central de Serviços Local




                Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)



Este tipo de central é criado para atender necessidades locais do negócio. Como por
exemplo, pode existir uma empresa com N filiais, e uma central de serviços locais para
cada filial desta empresa. Esta estrutura é escolhida quando existe uma necessidade de
negócio diferente para cada local, ou seja, a organização como todo não compartilha os
mesmos serviços. O atendimento é facilitado pelo fato da equipe de suporte presencial
estar implantada no local.




                                                                                   51
A figura abaixo, ilustra a estrutura de uma central de Serviços Centralizada

Central de Serviços Centralizada


                         Figura 13 – Central de Serviços Centralizada




                Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)




Este modelo tem como objetivo centralizar todas as solicitações de suporte em um único
local físico. Resulta em uma redução de custos operacionais, melhora ao gerenciamento
de serviços de TI e melhora o uso de recursos, pelo compartilhamento do uso de
hardware e software em uma única central de serviços.




                                                                                   52
A figura a seguir, ilustra uma Central de Serviços Virtual

Central de Serviços Virtual

                            Figura 14– Central de Serviços Virtual.




                Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br)



É possível também estruturar um modelo de central de serviços que não tenha nenhuma
posição física de atendimento próxima ao usuário. Com isso, é possível existir uma
central que funcione 24h por dia. No exemplo de cenário desta imagem, temos uma
diferentes unidades de negócios, entretanto o serviço deve funcionar 24h por dia. Em
vez de manter-se cada uma delas funcionando 24h por dia, mantemos as unidades em
turnos alternados, sem que o usuário perceba (estará ligando para o mesmo numero). O
usuário não sabe na verdade, de onde o atendente está dando suporte para ele.




                                                                                 53
A tabela a seguir é uma proposta de seleção de arquitetura baseada no tamanho e
estrutura da organização e no grau de heterogeneidade da infra-estrutura de TI.

                         Tabela 3 - Estruturas de Centrais de Serviço.

     Tamanho da              Estrutura              Heterogeneidade      Arquitetura da Central
     Organização           Organizacional               da Infra-             de Serviços
                                                     estrutura de TI
 Pequena                Centralizada                Baixa                Local
 Pequena                Centralizada                Elevada              Local
 Pequena                Distribuída                 Baixa                Centralizada
 Pequena                Distribuída                 Elevada              Centralizada
 Grande                 Centralizada                Baixa                Local
 Grande                 Centralizada                Elevada              Centralizada
 Grande                 Distribuída                 Baixa                Centralizada/virtualizada
 Grande                 Distribuída                 Elevada              Virtualizada
                             Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007)




6.2.2. indicadores propostos


Indicadores de controle são importantes para avaliar o desempenho do Service de Desk.
Dentro da ITIL chamamos estes pontos de Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicator – KPI).


Segundo a OGC (2007), alguns indicadores propostos para a Central de Serviços são:


       Quantidade de chamadas atendidas
       Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível de suporte
        Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo
       Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone
       Índice de satisfação (através de formulários de pesquisa)




                                                                                         54
6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ



A central de Serviços que atende todo o poder judiciário do estado da Bahia, é do tipo
Centralizada e funciona no Fórum Rui Barbosa, no Bairro de Nazaré, Salvador. A
partir dela é feito o contato ativo e passivo com os usuários e clientes de todo o estado
da Bahia. Para tratar os incidentes, os atendentes do Service Desk podem seguir
procedimentos de atendimento via telefone, ou encaminhar para os setores
especializados:



       Técnicos de segundo nível Avansys: responsáveis por atendimentos presenciais
       na capital e em mais 10 municípios do interior.

       Técnicos da SUATE (Supervisão de Atendimento ao Usuário): são técnicos
       responsáveis por atender solicitações referentes a instalações de equipamentos
       na capital e qualquer tipo de atendimento no interior que não seja de propriedade
       da Avansys perante o contrato.

       SUINF (Supervisão de Sistemas de Informação): Responsável pelo atendimento
       de solicitações relacionadas procedimentos internos dos sistemas utilizados
       pelos funcionários do poder judiciário. São exemplos comuns: criação e
       modificação de conta de usuário dentro do sistema.

       SUTEC (Supervisão de Desenvolvimento Tecnológico): Responsável por
       procedimentos técnicos relacionados a segurança e infra-estrutura interna, como
       permissões de acessos a locais de redes, pastas e tratamento de performance de
       links.

       GID (Gerência de Informática e Desenvolvimento Tecnológico): Responsável
       por requisições que envolvem tomadas de decisões de maior nível, como a
       instalação de novos pontos de rede, ou solicitação de equipamentos novos.

       IRAJ-Garantia: Responsável pela gerência dos contratos de equipamentos com
       terceiros, mantendo a estrutura atualizada sobre os equipamentos que estão com
       garantia vigente.


                                                                                      55
SUPRO (Supervisão de Produção): Trata atendimentos relacionados a servidores
e rotinas de backup.




                                                                         56
Figura 15– Central de Serviços do IPRAJ

usuários capital                                                            usuários interior




                      Central de Serviços Avansys (Local: Capital)




Avansys 2º Nivel   SUATE       SUINF          SUTEC          GID        IPRAJ-       SUPRO
                                                                        Garantia

                                     Fonte: Do Autor



A estrutura acima representa a Central de Serviços do Projeto IPRAI. Acima da
estrutura da central de Serviços estão representados os clientes e usuários. Abaixo, são
representados os setores que compões o 2º nível de atendimento.



Os atendentes do 1º nível estão treinados e capacitados para saber exatamente como
tratar e para onde encaminhar os incidentes que chegam até o Service Desk. Eles
conhecem as suas responsabilidades, assim como responsabilidades dos outros setores.
Os técnicos de primeiro nível (atendentes) conhecem as regras que determinam quis
incidentes devem tratar e quais devem encaminhar para o 2º nível. Para que toda
estrutura funcione, é essencial que os técnicos de primeiro nível tenham eficiência ao
tratar os procedimentos de atendimento. Como proposto no sub-capitulo “3.2.
Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI”, em um dois de seus

                                                                                           57
tópicos: é preciso definir claramente responsabilidades regras; é preciso que todos os
Gerentes e funcionários entendam e estejam comprometidos com as regras.



Para entrar em contato com o Service Desk, o usuário/cliente dispões de 4 meios :

● Telefone

● FAX

● E-mail

● Web (em implantação)



Algumas definições importantes dentro do projeto IPRAJ



Incidente: parada no serviço.

Requisição de Serviço: solicitação que não representa parada, como troca de senha,
criação de usuário em rede ou re-alocação de equipamentos.

Chamado: incidente ou requisição de serviço




                                                                                     58
6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do
IPRAJ


Segundo Magalhães e Pineiro (2007), um acordo de Nível de Serviço, ou do inglês,
Service Level Agreement (SLA), é um contrato ou acordo que formaliza uma relação
comercial, ou parte de uma relação comercial. Mais freqüentemente, ele toma a forma
de um contrato negociado feito entre um provedor de serviço e um cliente, e define o
preço a ser pago de um produto o serviço sob certos termos, determinadas condições e
garantias financeiras.


O Acordo de Nível de Serviço é o que sustenta o serviço prestado a um cliente,
justamente porque estabelece as metas pelas quais a empresa contratante deve trabalhar
diariamente. É o acordo de nível de serviço que irá garantir que o setor de TI está
alinhado com os objetivos do negócio do cliente. O SLA é administrado através do
Gerenciamento de Nível de Serviços, que é um processo da ITIL descrito em detalhes
no livro de Service Design da biblioteca em sua terceira versão. Nele, encontramos boas
práticas de como estabelecer, monitorar, gerenciar, medir e revisar os Acordos de Nível
de Serviço constantemente.



Alguns SLA´s do contrato entre Avansys e o IPRAJ para a central de atendimento:



Como foi abordado no sub-capitulo “3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento
de Serviços de TI”, é importante Definir e medir os benefícios. Alguns acordos de nível
de serviço, portanto, foram pré-estabelecidos no contrato de prestação de serviços do
IPRAJ e são medidos mensalmente. Em seguida, estão exemplificados alguns destes
acordos para a central de Serviços assim como os respectivos indicadores de
desempenho recentes.




                                                                                    59
•     Percentual de desistência das ligações
          o       A meta para o índice de desistência é de 5%. Ou seja, de todas as
               ligações efetuadas mensalmente, apenas 5% delas devem ser abandonadas.




   •     No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 286 foram abandonadas,
         ou seja, houve desistência em 3,72% das ligações.


Índice alcançado nos demais meses de 2008


Tabela 4 – Percentual de Desistência das ligações.
   Janeiro            1,43%
  Fevereiro           2,26%
    Março             2,74%
       Abril          2,78%
       Maio           2,76%
    Junho             3,71%
       Julho          3,3%
   Agosto             4,1%
  Setembro             3%

Fonte: Dos Autores.




    •     Tempo máximo de espera das ligações
               o A meta em que o cliente deve esperar para ser atendido é de 20
                  segundos. Ou seja, para cada ligação efetuada, o usuário/cliente não deve
                  ser atendido depois de um tempo de 20 segundos.


   •     No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 7.030 foram atendidas em
         menos de 20 segundos. Ou seja, para 95% das ligações, o usuário/cliente foi
         atendido em menos do tempo estabelecido no SLA.



                                                                                        60
Índice alcançado nos demais meses de 2008


Tabela 5 – Tempo máximo de espera das ligações.
   Janeiro            92%
  Fevereiro           96,6%
    Março             91,3%
       Abril          96,8%
       Maio           94%
    Junho             93,9%
       Julho          89,7%
   Agosto             91,9%
  Setembro            93,8%

Fonte: Dos Autores.




    •     Percentual de conclusão no primeiro atendimento
               o De acordo com o contrato, do total de chamados relativos a suporte
                  operacional que o Service Desk pode solucionar, 60% deles devem ser
                  cumpridos no primeiro atendimento.
   •     No mês de Outubro, ocorreram 4.021 chamados registrados. Destes 1943 foram
         referentes a suporte operacional, ou seja não são de manutenção de equipamentos
         (podem portanto serem resolvidos a distância) . 1.080 destes chamados teriam
         possibilidade de ser resolvidos no 1º contato. O Service Desk solucionou 1.066
         em primeiro contato, que equivalem a 98,7% do universo de 1.080.




                                                                                     61
Índice alcançado nos demais meses de 2008

Tabela 6 – Percentual de Conclusão no primeiro atendimento
   Janeiro         97,5%
  Fevereiro        91,26%
    Março          95,52%
    Abril              91%
    Maio           93,24%
    Junho              94%
    Julho          96,5%
   Agosto          95,60%
  Setembro         93,75%

.Fonte: Dos Autores.




6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços


Segundo a OGC (2007), a central de serviços proporciona uma série de benefícios para
a organização, tais como:


    • Possibilita maior controle sobre todas as demandas da área de TI, por ser um ponto
        único de contato;


    • Promove um suporte técnico de qualidade que visa restabelecer a normalidade
        operacional do usuário o quanto antes possível;


    • Contribui significativamente para a satisfação dos usuários quanto aos serviços
        prestados pela área de TI;


    • Reduz o custo de suporte;


    • Assegura o registro das chamadas e o acompanhamento do nível de serviço
        executado, dentre outros.


                                                                                     62
Como explica o capitulo “3.2.Planejando e implementando o Gerenciamento de
Serviços” em um de seus tópicos, é importante justificar os custos do investimento em
um setor de TI. Baseado nisto, uma demonstração foi elaborada para ilustrar os
benefícios alcançados com a implantação do Service Desk do IPRAJ. Como base para o
demonstrativo, utiliza-se o número de chamados que os técnicos do helpdesk atende em
primeiro contato com o cliente : em média 1 mil chamados por mês.


Consultando relatórios da ferramenta, a conclusão é que, em média, estes chamados são
atendidos em 8,76 min, ou, aproximadamente, 10min (considerando o ano de 2007 e
2008 até o mês de Outubro).


Caso o Service Desk deixasse de existir hoje, junto com seus profissionais
especializados e ferramentas de controle e acesso remoto, estes mil chamados voltariam
a ser solucionados com atendimento presencial ou tentativas de solução via telefone
com técnicos especialistas. Embora parece inviável, esta era a prática utilizada antes do
Service Desk, e os técnicos não tinham condições ideais nem ferramentas apropriadas
para atendimento a distância. .


O tempo de solução de um chamado atendido presencialmente, hoje, é me média de
02h13min para técnicos locais e cerca de 04h43min (média) para os volantes (técnicos
que cumprem roteiros de atendimento). Isso significa que, a média de tratamento de um
chamado por um técnico presencial é de 03h20 min, contando com a ajuda
administrativa do helpdesk, que preenche as informações e gerencia estes chamados.


A conclusão é que, estes mil chamados que o Service Desk soluciona, demorariam cerca
de 03h10min de tempo a mais, a cada chamado, para serem solucionados, conforme
calculado em seguida:


03:20min - 10min = 03:10min


Multiplicando por 1 mil chamados (total, em média, atendidos pelo Service Desk em
primeiro contato), encontramos um valor de 3.166 horas a cada mês. Este valor
representa um tempo de ganho de disponibilidade do serviço para cada mês de trabalho
                                                                                      63
do poder jurídico, suportado pelo IPRAJ no estado da Bahia. Lembrando que, esta breve
análise foi executada somente entre os mil chamados que a central atende em primeiro
contato. Outras projeções podem ser feitas para calcular o ganho com o suporte que o
Service Desk traz para o tratamento de incidentes e requisições de serviços que são
tratados por outros setores, trazendo agilidade por ser o único ponto de contato.



Transformando em valores reais, consideremos que a hora de trabalho dos funcionários
que são atendidos seja, em média, 90 reais (Juizes, Desembargadores, advogados,
promotores, escrivões, etc). Caso apenas 60% destes chamados tenha representado uma
parada total nas atividades do profissional (o que é uma estimativa baixa), ainda assim
representaria 1.890 horas x R$ 90,00 = R$ 170.100,00 por mês desperdiçados em
ociosidade do funcionário por conta de uma indisponibilidade de serviço de TI. R$
2.041.200 (Dois milhões, quarenta e um mil e duzentos reais) por ano.

Obs: o valor médio de R $90,00 é apenas uma estimativa, o trabalho não tem intenção
de afirmar que este é o valor médio dos custos de um funcionário do TJBA.



Estes ainda não são todos os cálculos que podem ser feitos para a pequena análise
proposta em relação aos 1mil chamados. É necessário ainda considerar o investimento
financeiro para custear os técnicos que atenderias estas 3.166 que seriam desperdiçadas
a cada mês. Considerando que um técnico de suporte custa 2 mil reais a empresa e ele
trabalha 8h por dia, 21 dias por mês = 8h x 21 = 168h por mês. Para atender a 3.166
horas, são necessários portanto 3.166h / 168h = 18 técnicos. Isto representa um custo
de 18 x R$2.000,00 = R$36.00,00 reais por mês ou R$432.000,00 por ano.



Para tratar os mesmos mil chamados, o Service Desk necessita apenas de 10min por
chamado. O que significa que utiliza um total de 10min x mil = 166 horas.
Considerando que o custo de um atendente para a empresa é de, aproximadamente 1mil
e duzentos reais, obtém-se a seguinte conta: um atendente trabalha 6h por dia, ou
126horas por mês. Para atender as 166 horas, é preciso apenas 1,3 atendentes. Custo de
1,3 x R$1.200,00 = R$1.560,00 por mês. R$18.720,00 por ano.




                                                                                    64
Outra análise que podemos fazer, mais superficial e sem auxilio da matemática é a
análise do tempo de resposta para o usuário depois de que seu serviço de TI foi
interrompido. Hoje, com o auxilio do contrato, sabemos que assim que ocorrer tal
interrupção, o usuário terá um atendimento em um prazo máximo de 20seg. Antes de
existir um Service Desk organizado, ele teria que encontrar o funcionário especializado,
muitas vezes investindo inúmeras ligações e tentativas antes de obter sucesso.



A diversidade de meios de contato, por sua vez, contribui para a redução de número de
ligações. A partir do mês de Julho de 2008, o Service Desk passou a atender através de
e-mails para alguns setores específicos (apenas requisições de serviços). Isto significou
uma quantidade média de 150 chamados via e-mail por mês, ou seja, 150 ligações a
menos para serem administradas pelo Service Desk. O e-mail é mais adequado para este
tipo de requisição e mais fácil de administrar por ser uma via de comunicação
assíncrona. Segundo Negroponte (1995), um dos maiores atrativos do correio
eletrônico, o e-mail (eletronic-mail), é que ele não nos interrompe como a conversa
telefônica.



6.2.5. Desafios Encontrados

Segundo a OGC (2007), alguns problemas comuns ao implementar um Service Desk em
um ambiente já existente


• Os usuários não ligarem para o Service Desk, mas tentarem buscar uma solução
diretamente com uma pessoa que conhece ou que a ajudou da última vez.


• A equipe técnica não estar preparada para atender às necessidades do negócio ou
usuários. Ou ainda a quantidade de atendentes não ser suficiente para atender à demanda
de solicitações.


• Nem todas as partes estão informadas sobre os serviços fornecidos e os níveis de
serviços acordados, resultando em frustração por parte do usuário.




                                                                                      65
Um grande desafio no Service Desk do projeto IPRAJ é sem dúvida o relacionamento
com o usuário, uma vez que Juízes e Desembargadores entram em contato direto com o
atendente. É necessário investimento em treinamento e padronização de postura dos
atendentes diante o exercício de atendimento no dia-a-dia.



Outro problema enfrentado é o costume de usuários que ficam alocados no Fórum Rui
Barbosa (local onde está implantado o Service Desk), procurarem pessoalmente o nosso
serviço em vez de entrar em contato por telefone.



6.3. Gerenciamento de Incidentes


     “Fazer com que sistemas e pessoas funcionem novamente quando algo errado acontece”
                                                                             Ad ( 2007)




Segundo Dugmore e Lacy (2006), O Gerenciamento de Incidentes é um processo tanto
reativo como proativo e deve responder aos incidentes que afetam, ou tem possibilidade
de afetar os serviços.



De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), O processo de gerenciamento de
incidentes tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrência de um incidente, o
serviço de TI afetado tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais
breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço
ou, até mesmo, da indisponibilidade total.



Além dos principais objetivos do Gerenciamento de Incidentes descritos por Magalhães
e Pinheiro, o processo tem como objetivos manter os usuários informados sobre o status
dos incidentes, identificar os incidentes que podem voltar a ocorrer e assegurar os
melhores níveis de desempenho dos sérvios de TI, cumprindo os acordos de níveis de
serviço.




                                                                                    66
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  • 1. UNIVERSIDADE SALVADOR – UNIFACS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FERNANDO FERNANDEZ PALMA EMANOEL FERREIRA MEIRELLES GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA ITIL V3 IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE CASO REAIS Salvador 2008 1
  • 2. FERNANDO FERNANDEZ PALMA EMANOEL FERREIRA MEIRELLES GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA ITIL V3 IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE CASO REAIS Orientado por: Prof. Carlos Silveira Salvador 2008 2
  • 3. TERMO DE APROVAÇÃO FERNANDO FERNANDEZ PALMA EMANOEL FERREIRA MEIRELLES GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI COM BASE NA ITIL V3 IMPLANTANDO BOAS PRÁTICAS NO IPRAJ E NA GDK – DOIS ESTUDOS DE CASO REAIS Monografia apresentada a UNIFACS, como requisito para a obtenção do Título de Bacharel em Sistemas de Informação. BANCA EXAMINADORA Carlos Silveira (Prof. Carlos Silveira, Orientador) - UNIFACS (Prof. Luiz Augusto Morais, Examinador) – UNIFACS (Jefferson Santos Nascimento, Examinador) – Projeto IPRAJ 3 Salvador, 27 de Novembro de 2008
  • 4. 4
  • 5. Agradeço a Deus pelas oportunidades Acadêmicas e Profissionais, a meu pai, Walter Palma, por ter me inspirado brilhantemente e motivado a seguir carreira nos estudos e trabalho específicos que sigo hoje; a minha mãe, Maria Tereza, que me premiou com as primeiras habilidades essenciais como profissional e como homem: a postura, a educação. A meu irmão, Rodrigo Palma, e família, por serem a minha base, que me traz segurança, companhia e motivação às minhas conquistas. Agradeço a minha Namorada, Daniela Oliveira, por ter sido compreensiva em abrir mão de momentos em que podíamos nos divertir juntos, em função da minha vida acadêmica e profissional, neste ano de importância e crescimento para mim. A meus amigos, por me proporcionarem instantes de diversão que re-carregam minha energia em momentos que estou - realmente - necessitando dela. Ao meu orientador, que se tornou um grande amigo, Carlos Silveira, por ter sempre palavras motivantes e generosas para embalar meus estudos e vida profissional. Ao Prof. Luiz Augusto, pela participação e ensinamentos. A meu colega de projeto, Emanoel Meirelles, pela troca de conhecimentos, acumulados durante o trabalho. A Edson Vaz, meu superior imediato, por ter dado apoio na ultima semana de minhas atividades de conclusão de curso, compreendendo e assumindo riscos da minha ausência temporária. Não menos importante, agradecer ao colega Jefferson Nascimento, que assumiu minhas atividades durante o mesmo período. Por ultimo, agradecer pela companhia dos colegas da minha empresa, Avansys, que me proporcionam um ambiente de trabalho agradável e prazeroso, contribuindo para a escolha de um dos estudos de caso deste trabalho. Fernando Fernandez Palma 5
  • 6. Agradeço primeiro a Deus por ter me dado a vida e por sempre ter me dado forças, a meu pai, Manoel Ventura Meirelles, que continua torcendo e sempre me acompanhando mesmo de longe; a minha mãe, Emilia Sonia, a quem eu devo tudo que conquistei ate hoje. A minha irmã, Bianca Rodrigues, ao meu filho, Gabriel Meirelles, mesmo sendo tão pequeno, por compreender minha ausência, e a toda minha família, por serem meu alicerce, meu porto seguro. Agradeço a minha esposa, Adriana Souza Portugal, por sempre estar ao meu lado, por toda a compreensão e por sempre me dar forças e nunca ter me deixado pensar em desistir. A toda a minha família de amigos, inclusive os que não estão mais aqui, por estarem sempre perto, pelos conselhos e por toda a força. Ao meu orientador e amigo, Carlos Silveira, por todo o incentivo. A meu colega de projeto, Fernando Palma, por toda a paciência e empenho na elaboração desse trabalho. Por ultimo, agradecer a equipe de TI da GDK S/A, por toda a ajuda na implantação da central de serviços e dos demais processos ITIL.. Emanoel Ferreira Meirelles 6
  • 7. Resumo Este trabalho apresenta uma abordagem ao Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação, baseado na Biblioteca das boas práticas da ITIL. Dois estudos de Casos reais são utilizados para obter uma avaliação do que já é e o que pode ser implementado, alinhado ao estudo destas boas práticas. O trabalho busca Introduzir ao Gerenciamento de Serviços em TI, conceitos de Governança de TI, panaroma atual e desafios da Gestão de TI. Além disso, introduzir às praticas da ITIL da Versão 3, com foco voltado aos processos que serão exercitados nos estudos de Caso. Palavras Chave: Gerenciamento de Serviços de TI, ITIL, Governça de TI, Central de Serviços. Abstract This monograph presents an Information Technology Service Management approach, oriented by the ITIL Library good practices. Two study cases will be used to get an assessment of what is and what could be implemented, aligned with good practices study. The monograph achievement is to introduce to the IT Service Management, IT Governance issues, current panorama, and IT Management challenges. Also, introduce to the ITIL practices of Version 3, with focus at the process that will be exercised at the study cases. Key-words: IT Service Management, ITIL, IT Governance, Service Desk. 7
  • 8. 8
  • 9. “Está sendo crescentemente reconhecido que a informação é o recurso estratégico mais importante que uma organização tem para gerenciar. São os serviços de TI que fornecem a base de qualidade para que seja possível coletar, analisar, produzir e distribuir informação dentro de uma organização. É essencial que todos reconheçam que Serviços da Tecnologia de Informação são ativos cruciais, estratégicos e organizacionais dentro da organização e é por isso que as organizações devem prover níveis apropriados de investimento em recursos de suporte, entrega e gerenciamento de seus serviços críticos de TI, assim como os sistemas de TI que o suportam. Entretanto, estes aspectos de TI são normalmente ignorados ou somente observados superficialmente dentro das Organizações.” Tradução de um trecho do livro ITILV3 Intro Overvie, Copyright ITSMF Ltd, 2007, página 4. 9
  • 10. LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Alinhamento entre TI e Negócio. Pag. 18 Figura 02 – O que é Gerenciamento de Serviços de TI. Pag. 26 Figura 03 – Arquitetura de um processo segundo a ITL Pag. 28 Figura 04 – Estrutura de um processo Pag. 30 Figura 05 – Livro Service Strategy Pag. 36 Figura 06 – Livro Service Design Pag. 37 Figura 07 – Livro Service Transiction Pag. 37 Figura 08 – Livro Service Operation Pag. 38 Figura 09 – Livro Service Transiction Pag. 38 Figura 10 – Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle Pag. 39 Figura 11 – Estrutura de uma Central de Serviços Pag. 46 Figura 12 – Central de Serviços Local Pag. 46 Figura 13 – Central de Serviços Centralizada Pag. 47 Figura 14 – Central de Serviços Virtual Pag. 48 Figura 15 – Central de Serviços do IPRAJ Pag. 51 Figura 16 – Ciclo de Vida de um Incidente Pag. 61 Figura 16 – Escalonamento de Incidentes Pag. 62 Figura 17 – Gerenciamento de Incidentes do IPRAJ Pag. 66 Figura 18 – BDCE do Avansol. Fonte: Sistema Avansol Pag. 79 Figura 19 – Registro de Problemas do Avansol. Pag. 80 Figura 20 – Chamados Solucionados por Erros Conhecidos Pag. 82 Figura 21 – Chamados que Geraram Problemas Pag. 82 Figura 22 – Chamados solucionados por erros conhecidos x Incidentes que Pag. 83 Geraram Problemas Figura 23 – Diferença entre as quantidades de Chamados Pag. 85 Figura 24 – Estrutura de um Catálogo de Serviços Pag. 89 Figura 25 – Software de Inventário 1. Pag. 96 Figura 26 – Exemplo do gerenciamento de licenças de software Pag. 96 Figura 27 – Central de Serviços da GDK Pag. 102 Figura 28 – Tela de abertura de Chamado Pag. 103 10
  • 11. Figura 29 – Tela de acompanhamento de Chamado Pag. 104 Figura 30 – Tela de atendimento de Chamado Pag. 105 Figura 31 – Criticidades dos incidentes GDK Pag. 106 Figura 32 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107 Figura 33 – Alinhamento de TI com o Negócio IPRAJ Pag. 107 11
  • 12. 1. Introdução ............................................................................................................. 14 2. Os Principais Desafios da TI ............................................................................... 18 2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio .......... 18 2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos.......................... 21 2.3. O Negócio Depender de TI.............................................................................. 22 2.4. Redução de Custos e Riscos ............................................................................ 22 2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) ................................ 24 2.6. Manter a Segurança da Informação ................................................................. 25 3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI ............................................. 26 3.1. Processos ......................................................................................................... 27 3.2. Serviço ............................................................................................................. 31 3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI ................. 33 4. Importância de usar boas práticas ...................................................................... 34 4.1. Importância da ITIL............................................................................................ 35 5. Introdução a ITIL................................................................................................. 37 5.1. Os livros da ITIL, V3 ...................................................................................... 38 5.2. Perspectiva Histórica ....................................................................................... 44 5.3. Os Processos e Funções da ITL V3 ................................................................. 45 A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3. Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: .................. 45 6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL .................................... 47 6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados ..................... 47 6.2. A central de Serviços ......................................................................................... 48 6.2.1. Estruturas de centrais de serviços ..................................................................... 51 Central de Serviços Local ........................................................................................... 51 Central de Serviços Centralizada................................................................................ 52 Central de Serviços Virtual......................................................................................... 53 6.2.2. indicadores propostos ....................................................................................... 54 6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ ........................................................... 55 6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do IPRAJ ......................................................................................................................... 59 6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços .............................. 62 6.2.5. Desafios Encontrados ....................................................................................... 65 6.3. Gerenciamento de Incidentes ........................................................................... 66 6.3.2. Ciclo de Vida de um incidente ......................................................................... 68 6.3.3. Escalonamento de Incidentes............................................................................ 69 6.3.4. Priorização de um incidente ............................................................................. 70 6.3.5. Informações Importantes no registro de um incidente ..................................... 71 6.3.6. Indicadores Propostos ....................................................................................... 72 6.3.7. O processo de Gerenciamento de Incidentes no projeto IPRAJ ....................... 72 6.3.7.1. Status dos Incidentes .................................................................................... 74 6.3.7.2. Priorização dos Incidentes ............................................................................ 75 6.3.7.3. Os indicadores e acordos de nível de serviço do Processo de Gerenciamento de Incidentes no IPRAJ .............................................................................................. 76 6.3.8. Os benefícios da implantação do Processo de Gerenciamento de incidentes... 79 6.3.9. Desafios Encontrados ....................................................................................... 82 6.4. A Base de Dados de Erros Conhecidos ............................................................ 84 6.4. 1. A Base de Dados de Erros Conhecidos no sistema do projeto IPRAJ ............ 87 6.4.2. Os benefícios da implantação de uma Base de Dados de Erros Conhecidos ... 90 12
  • 13. 6.4.3. Desafios Enfrentados ........................................................................................ 94 6.5. A GDK : o antes e o depois da implantação de processos e funções ............. 96 6.5.1. Situação Encontrada e Proposta ....................................................................... 97 6.6. Gerenciamento de Catálogo de Serviços ........................................................ 98 6.6.1. Indicadores Propostos ..................................................................................... 100 6.6.1. O catalogo de Serviços do Setor de Tecnologia da GDK............................... 100 6.6.2. Os benefícios do Gerenciamento de Catálogo de Serviços ............................ 101 6.6.3. Desafios Encontrados ..................................................................................... 102 6.6. Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços .................................... 103 6.7. O Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços na GDK ............ 105 6.7. Benefícios do Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviços ............. 108 6.8. Desafios Encontrados ........................................................................................ 109 6.9. A Central de Serviços da GDK....................................................................... 110 6.10. O alinhamento de Ti com o Negócio dentro dos Estudos de Caso.................. 117 7. Conclusão ............................................................................................................ 119 8.Referências ........................................................................................................... 123 13
  • 14. 1. Introdução A área de Tecnologia da Informação (TI) deixou de ser um simples provedor de Tecnologia para se tornar um provedor de Serviços e, em alguns casos, um Parceiro Estratégico. TI tem ganho grande importância dentro do ambiente de negócio, o que tem contribuído para que este setor supere a idéia de entrar em isolamento dentro da empresa. TI hoje é desafio de Negócio e não de tecnologia. Se a TI dentro de uma empresa, está sendo encarada simplesmente como um desafio tecnológico, é bem provável que ela esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informação pode trazer de vantajoso. É por isso que sua utilização em cada organização ainda depende muito do nível de Maturidade, tanto do Setor de TI, como da própria organização. As empresas em um nível inicial de Maturidade vêm TI como uma despesa, admitindo seu uso apenas para controle e aumento de produtividade. Em um segundo nível de maturidade, tecnologia é vista na como uma fonte para redução de custos e controles dos processos. Já no terceiro nível, a dependência da organização com o setor tecnológico é maior, porém o seu crescimento ainda é menor do que o crescimento da empresa como todo. Os investimentos de TI são analisados ponto a ponto de acordo com a necessidade do negócio. No quarto estágio de maturidade, a organização vê a TI como um parceiro que pode ajudar no desenvolvimento de novos negócios e principalmente melhorar os processos atuais. No quinto e ultimo estagio de maturidade, a empresa encara TI como um diferencial competitivo, tanto de processo, como a de tomada de decisão. Neste ultimo nível, a TI está alinhada aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negócios. É importante sedimentar que o valor da TI é proporcional ao nível de maturidade Organizacional das Empresas. Para seu crescimento, é necessário que as empresas percebam que TI faz parte do negócio. Não é possível obter ganho em marketing, em operações, otimização de seus processos ou mitigação de riscos sem fazer uso apropriado da tecnologia. A TI é um grande trunfo. 14
  • 15. O Objetivo do trabalho é abordar o Gerenciamento de Serviços em TI com base na Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informação (Information Tecnologie Infrastucture Libary) - ITIL, em sua terceira versão, buscando melhorar os processos internos nos estudos de caso. Os objetivos do negócio são os nossos guias para decidir que processos e mudanças tem prioridade. As boas práticas da ITIL são definidas e utilizadas em casos reais, com o fim de demonstrar o poder que as mudanças podem proporcionar a curto e/ou longo prazo. Nos capítulos intermediários, o framework da ITIL será apresentado, assim como os conceitos básicos de Gerenciamento de Serviços de TI. Já os capítulos finais, demonstram a utilização deles dentro de empresas, na prática. Se objetivo deste trabalho pudesse ser resumido em três tópicos em cascata, seriam eles: Mostrar como alinhar os objetivos do negócio aos objetivos de TI. Mostrar como alcançar este resultado, construindo um modelo de Gerenciamento de Serviços de TI. Buscar na Biblioteca da ITIL as melhores práticas para alcançar este modelo Gerenciamento de Serviços de TI. O esperado com o projeto deste trabalho é analisar e sempre que possível otimizar os processos dentro dos estudos de casos apresentados, sempre priorizando os processos e melhorias que trouxerem um maior resultado para o negócio. Para quem usar este trabalho como referencia para estudos, ele se propões a responder questões como: O que é Gerenciamento de Serviços de TI? O que é Alinhamento estratégico? Como alinhar os Serviços de TI aos objetivos do negócio? Quais são as vantagens de trabalhar orientado a Processos? Que pontos são importantes atingir com o Gerenciamento de Serviços de TI? Como atingir estes pontos? 15
  • 16. O que é ITIL? Como aplicar ITIL na pratica? Quais são os benefícios de utilizar um padrão? Quais são os desafios vividos por quem implementa a ITIL? Como mensurar a eficiência dos processos? Qual é o retorno de Investimento ao aplicar boas práticas na prática de fato? Como implementar um Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI? Entre outras. Dentro do mundo de TI, onde a complexidade vem aumentando com o passar dos anos, uma biblioteca de Boas praticas como a ITIL é fundamental, por ter se tornado a principal referência e por estar em constante evolução para atender as necessidades de fornecimento de serviços. É preciso ter flexibilidade e agilidade para reagir às falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado para se antecipar a eles. Usar esta ferramenta como apoio é a melhor maneira de evitar erros e dificuldades dentro do mundo do IT Service Maneger (Gereneciemaneto de Serviços em TI). A roda já existe, e tentar reimplementá-la, significa perda de tempo e dinheiro. O capitulo 4, tem como objetivo aprofundar um pouco as razões e benefícios de utilização de boas praticas. Os benefícios específicos da ITIL serão abordados dentro do subcapítulo 4.1. Outro ponto importante que justifica a utilização da ITIL é a busca das empresas pela certificação ISO 20.00. Busca que está se tornando uma tendência entre as que prestam serviços de TI. A ISO 20.00 é o primeiro padrão de qualidade para o Gerenciamento de Serviços de TI, e é baseado nas práticas da ITIL. A ISO, que significa: Organização Internacional de Padronização (Internecional Organization of Standardization), estipula normas que devem ser atendidas pela empresa que pretendem obter a certificação. Esta aí a importância da biblioteca ITIL para alcançar tal mérito. 16
  • 17. O trabalho pode servir como material de estudos para Gerentes de Serviços, consultores, estudantes ou profissionais de tecnologia de maneira geral, que estão buscando a implantação ou melhoria de seus serviços dentro de uma organização. Os livros da ITIL da versão 3 serão citados durante os capítulos como fontes de informação ricas e como referência para idealizar metas, métricas e objetivos a serem alcançadas, assim como comparar as boas práticas com a realidade dos estudos de caso. O capitulo 1, faz uma introdução ao papel da TI em um panorama atual. O capitulo 2, descreve os desafios que a área de tecnologia enfrenta para se adequar a este contexto introduzido no capitulo 1. O capitulo 3 tem como objetivo abordar um conteúdo de maneira geral relacionado aos conceitos de Gerenciamento de Serviços em TI. O capitulo 4 apresenta a importância das boas práticas. O Capitulo 5, introduz o conceito de ITIL, com foco nos processos que serão explorados nos estudos de caso dos capítulos 6. Finalmente, o capitulo 6 é voltado para estudos de caso reais de contratos de prestação de serviços que buscam implantação e aprimoração dos seus processos com a ajuda das boas práticas da ITIL. Os autores do trabalho, Fernando Palma e Emanuel Mendonça são os responsáveis diretos por estes setores abordados nos estudos de caso, que servirão de laboratório durante a elaboração do Modelo de Gerenciamento de Serviços de TI. Os capítulos 7 e 8 apresentam conclusão e referências, respectivamente. 17
  • 18. 2. Os Principais Desafios da TI No cenário atual da tecnologia dentro das empresas abordado na introdução, a TI precisa determinar quais serviços deve entregar para a organização tomando como base o valor que este serviço representa para o negócio. Existe uma pressão maior do que nunca perante o setor de TI, que está sendo acompanhado cada vez mais de perto e os custos estão sendo cada vez mais medidos. Toda esta forte pressão é convertida em desafios no trabalho de nossos profissionais. Na seqüência, serão detalhados alguns destes desafios e pressões a serem vencidos. 2.1. Alinhar Serviços com as Necessidades Atuais e Futuras do Negócio Segundo Beal (2004), ter um entendimento claro da missão (razão de existir) e da visão de futuro (aonde se quer chegar) é o primeiro passo para que se possa desenvolver e implantar planos de ação na área de TI com menores riscos de fracasso ou de resultados pífios. Segundo Oliveira (2007) estratégia pode ser definida como: um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. O caminho definido por Oliveira deve ser o mesmo trilhado pelo setor de tecnologia dentro da empresa. Para estar envolvido com a estratégia, a área de TI precisa estar envolvida com a área de negócio. Da mesma forma, a área de negócios deve obter informações claras e transparentes vindas do setor de tecnologia. TI não é mais uma caixa preta. As decisões de investimento devem começar a levar em conta os objetivos da empresa a curto e longo prazo. À boa prática desta responsabilidade compartilhada pelo negócio e TI, é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico. 18
  • 19. Figura 01- Alinhamento entre TI e Negócio. Fonte: Dos Autores Como demonstra a figura 1, antes TI apenas recebia os requisitos e tentava atendê- los mantendo um afastamento em relação a área de negócio, como podemos acompanhar na imagem. Assumindo esta posição, a chance de entregar uma solução incorreta é grande. Já com a existência do Alinhamento Estratégico, TI está diretamente envolvida com o Negócio, conhecendo os objetivos da organização e compartilhando com transparência suas atividades e objetivos (ligados aos objetivos do negócio). Nesta situação, a relação é de total confiança entre negócio o provedor de Serviços de TI. Eles compartilham custos e riscos e tomam decisões juntos, pois têm consciência da relação de interdependência para alcançar o sucesso. Na biblioteca da ITIL V3, a expressão de alinhamento com negócio vai mais longe, revertendo para “integração com o negócio”. Acima da necessidade de que TI converse com o negócio, é recomendado que ela se integre com o negócio, literalmente. Em seu livro de introdução “The Oficioal Introduction do the ITIL Live Cicly”, os autores acrescentam que é preciso entender porque algo deve ser feito, antes de pensar como. Entender do negócio é também ter chance de identificar, selecionar e priorizar novas oportunidades de crescimento. Existe um livro especifico da ITIL V3 para a estratégia do negócio, intitulado “Service Strategy”. 19
  • 20. Alguns Benefícios do Alinhamento estratégico: ● Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos; ● Estimula o posicionamento competitivo da empresa; ● Uso otimizado dos recursos; ● Custos mais baixos, porque a eficiência administrativa é aperfeiçoada; Existem muitas razões para a falta de alinhamento estratégico encontrado em diversas empresas. As causas não são apenas ineficiências do setor de TI. Entre elas, a falta definição dos requisitos de negócio, provocada pela dificuldade que clientes têm em saber o que realmente querem. A própria diretoria na maior parte das vezes, não faz um planejamento estratégico, portanto não tem segurança sob seus objetivos com TI. Dai, surgem novas solicitações durante o decorrer das atividades. A complexidade dos projetos é outro problema freqüentemente relacionado à falta de cumprimento das necessidades. Os sistemas, que automatizam cada vez mais processos dentro da empresa, e exigem cada vez mais confiabilidade, disponibilidade, confidencialidade, entre outros requisitos de Qualidade, Compilância e Segurança. Existe também, a falta de definição de prioridades dos pedidos para o setor de tecnologia, a grande lacuna de comunicação entre o setor de TI e o de negócios, a falta de recursos humanos e financeiros. São, enfim, fatores dificultadores para quem almeja o alinhamento estratégico e a busca da confiança do negócio no setor tecnológico. A TI precisa entender de negócio, assim como o negócio precisa saber se relacionar e ter uma visão madura sobre a importância de tecnologia dentro da organização. Eles já sobreviveram separados no passado, mas não hoje. Alinhamento estratégico é um assunto repetitivo por natureza dentro do mundo atual de TI, mas não é simples de ser absorvido e implementado. O fato de conhecê-lo não atribui necessariamente a capacidade de reproduzi-lo, como um simples conhecimento técnico, que pode ser experimentado e exercitado em atividades corriqueiras. 20
  • 21. Alinhamento é um estágio. Estágio avançado, resultado de uma evolução da TI. Existem barreiras de maturidade, capacidade e culturais dentro das empresas e de seus profissionais, que precisam ser superadas para se chegar lá. 2.2. Conviver com Ambientes de TI Cada Vez Mais complexos O desenvolvimento tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções disponíveis no mercado. Existem diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos. TI enfrenta a necessidade, portanto, de investir esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao negocio dentro da empresa. A curva de aprendizado dos profissionais tem que ser muito rápida. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas para prover alguns dos serviços. Gerenciar serviços terceirizados é um grande desafio de área de Tecnologia. É comum, que sejam encontrados problemas como: ● maiores sistemas para cada negocio da empresa; ● necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada; ● empresas globalizadas, com infra-estruturas diferentes para cada país; ● complexidade no controle de contratos; O número grande de fornecedores dificulta a padronização dos processos dentro da empresa, justamente pela falta de uma linguajem em comum entre contratados e contratantes. Esta é uma vantagem em utilizar um framework para definição de uma linguajem padrão como a ITIL. Este benefício de uma boa prática para padronização de processos será abordado com mais detalhes no capítulo 5. 21
  • 22. 2.3. O Negócio Depender de TI Como foi introduzido no capitulo 1, a Tecnologia e o negócio são inseparáveis no cenário atual. A sobrevivência das empresas depende fortemente da disponibilidade dos sistemas, da infra-estrutura como todo e dos serviços oferecidos pela TI. Ou então a empresa literalmente para. Profissionais da área, já estão acostumados com tipos de ocorrências como a cancelamento do dia de matricula de uma escola, prejuízos de web sites, parada na produção de indústrias e até perda de vidas humanas em hospitais, tudo conseqüente de ocasiões em que houve falta de disponibilidade de um determinado serviço ou produto de TI. Fora os fatos graves e extraordinários, é conveniente sedimentar que o bom funcionamento do setor de tecnologia de qualquer empresa está fortemente ligado a imagem desta empresa perante seus clientes. O usuário não é mais tão tolerante como antes a indisponibilidade, por exemplo, da operação de vendas de websites. Basta imaginar o que seria da imagem de empresas como Lojas Americanas, GOL Linhas Aéreas, ou Submarino, se seus serviços via web ficassem inoperantes por algumas horas. Para qualquer empresa, o mercado é estritamente cruel em caso de percepção de indisponibilidade dos serviços. Seria devastante o prejuízo em caso de um Banco, indústria ou empresa de supermercados. Por isso que, normalmente, o custo necessário para investir em uma estrutura de contingência redundante é, com folga, inferior ao custo causado por um possível prejuízo em caso de indisponibilidade. 2.4. Redução de Custos e Riscos Gerenciar custos não costuma ser uma tarefa nada agradável para quem trabalha com tecnologia. É comum que os profissionais desejem dedicar seu tempo com outras atividades, mais ligadas à área técnica e operacional, ou como imaginar novas soluções tecnológicas, oportunidades e automatização de processos. Com certeza, 22
  • 23. essa postura não é suficiente para que o negócio esteja satisfeito com o profissional de TI. A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais por menos. Ou seja, prover a redução de custos e mitigação de riscos. Os orçamentos estão cada vez mais apertados, e isso obriga aos processos de TI a escolherem o portfólio de serviços, utilizando o mínimo possível de recursos. Como TI não é visto como uma competência principal dentro da empresa, e sim como um suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos para os processos de TI. Assim, é criado este desafio para o setor de desenvolvimento tecnológico, que se vê obrigado a trabalhar com um conjunto de sistemas e infra-estrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação de responder. Balancear Custos e Riscos de TI é sem dúvida uma atividade complexa, e um dos motivos é a falta de uma Gestão Financeira eficaz, que contabilize custos e acompanhe o ROI (return of Investiment, Retorno de Investimento) de TI, para ajudar a justificar os investimentos realizados. Como provar o ROI se nada está sendo medido e documentado? Outra razão é a falta de Gestão de Mudanças, que nada mais é do que a avaliação dos custos e impactos relacionados a cada mudança solicitada. Faltam também metodologias padrões para o gerenciamento de projetos dentro das empresas de TI, resultando em atraso de entrega e orçamento infinitamente maior do que o previsto. Os gerentes simplesmente utilizam metodologias a própria escolha, na escassez de uma ferramenta de trabalho padrão para toda a empresa. Há também falta de gestão dos fornecedores e falta de recursos humanos. Diante a todas estas dificuldades, a TI é ainda responsável por baixar custos e riscos, aumentando a qualidade e agilidade do desenvolvimento de tecnologia, mesmo que pareça uma equação inviável e complexa de se conviver. Por isso, os profissionais de TI devem estar cada vez mais amadurecidos na área de gestão, porque é a gestão que ajuda a trabalhar com esta equação complexa. 23
  • 24. 2.5. Justificar o Retorno sobre os investimentos de TI (ROI) Como foi brevemente abordado na Introdução, é preciso conhecer as necessidades do negócio para selecionar os projetos que trarão ganhos. Além disso, é necessário demonstrar claramente este valor de Retorno para empresa, através de medições e análises. Este desafio está amplamente relacionado ao de balanceamento de custos e riscos, tratado anteriormente, onde inclusive, o ROI foi referenciado. Em empresas com um bom nível de maturidade, existe um alto investimento no setor tecnológico, investimento este de grande importância estratégica para a organização como um todo. Esta responsabilidade exige uma resposta precisa e eficiente dos profissionais de TI. Mas, o que normalmente ocorre é que os projetos de TI, em sua maioria, são mal gerenciados e o orçamento ultrapassa o valor previsto. A falha na definição do escopo devido ao não alinhamento com os envolvidos do projeto é um dos problemas que leva ao alto custo não esperado. A diretoria quer uma ferramenta, mas não tem tempo para reunir, definir e desenhar como será essa ferramenta. Outro problema é a falta do dimensionamento do tempo e dos recursos necessários. Freqüentemente, encontramos projetos com um planejamento inadequado. Ou seja, podemos chegar a uma conclusão em comum ao que foi vista em balanceamento de custos e riscos: a falta de habilidade profissional no Gerenciamento de Projetos. Segundo Wyk (2006), o ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a tecnologia - maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios. 24
  • 25. 2.6. Manter a Segurança da Informação As organizações de hoje estão necessitando de um grande nível de segurança na mesma proporção que mais informações são manipuladas por sistemas de informação. Crescentemente, as empresas têm que garantir e demonstrar níveis aceitáveis de confidencialidade, disponibilidade e integridade da informação além dos aspectos de legalidade e autenticidade. Existem diversas informações manipuladas diariamente pelo setor tecnológico das empresas, como: identidade, CPF, endereço residencial, senhas de acesso, informações bancárias, médicas e até a rotina e horário de trabalho. A segurança da informação deve ser mantida por causa do seu valor, ou pelo impacto da ausência dela; pelo impacto resultante de uso por terceiros; pela ralação de dependência com sua atividade. TI tem que garantir com a segurança das informações durante seu manuseio, armazenamento, transporte, descarte, nos ativos físicos, tecnológicos e humanos que as custodiam. Manter a segurança das informações no cenário atual é mais um dos grandes desafios de TI, levando-se em conta o aumento das vulnerabilidades e ameaças. Um dos motivos é a crescente necessidade de publicar e acessar informações via web,. Daí, surge o espaço para ataques de hakers e entrada de novos vírus nas redes, além da exposição das informações da empresa. As normas NBR ISO/IEC 27001 e 17799 que são produzidas pela ABNT, definem padrões e metodologias para ajudar as organizações a garantir a Segurança de dados. É recomendável às empresas algum investimento em observar estas normas, para se certificar do que precisa ser atingido para garantir uma segurança de informação eficaz. Essas normas definem 133 modelos de controle que podem ser utilizados pela organização. 25
  • 26. 3. Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), e como ilustrado na figura 02, o Gerenciamento de Serviços em TI é, de forma resumida, o gerenciamento da Integração entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um Serviço de TI. O objetivo deste serviço é Viabilizar e Integrar o Suporte de Serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado a estratégia do negócio da organização, alcançando objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviços entre a área de TI e a as demais áreas de negócio da Organização. Tal realidade, é independente do tipo ou tamanho da organização, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor de serviços de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritório com apenas uma pessoa responsável pelos serviços de TI. Na definição da ITIL V3, Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma de Serviços. Figura 02 - O que é Gerenciamento de Serviços de TI. Fonte: curso da tiexames (www.tiexames.com.br) A biblioteca da ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento de Serviços, conhecidos como os 4 P´s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio. O produto é reconhecido como a ferramenta necessária para automatizar determinadas tarefas. Os parceiros também foram introduzidos, devido a necessidade da presença de fornecedores para entregar 26
  • 27. alguns dos serviços, o que não era tão necessário há dez anos. Na versão 3 da ITIL, existe, inclusive, um processo direcionado no relacionamento com os fornecedores. A ITIL não tem processos determinados para as pessoas, mais reconhece a importância delas para aplicar o funcionamento dos serviços de TI. 3.1. Processos Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), Um processo é um conjunto de ações, atividades e mudanças conectadas entre si, que permite conceber a interação entre diversos departamentos que compõem uma organização. Um processo deve ter o máximo de detalhamento possível e descrever o que cada atividade deve executar. Os procedimentos de um processo não devem necessariamente iniciar e ser finalizados dentro do mesmo departamento, podendo passar por dois ou mais durante seu ciclo de vida. É recomendável que as atividades de TI estejam desenhadas com uma orientação a processos, em vez agrupá-las em departamentos hierárquicos. Dessa forma, a área de TI pode obter melhorias em seus serviços prestados: a estrutura de processos contém um excelente nível de análise, pois oferece uma visão ampla do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente. A estrutura da ITIL é orientada a processos. Na definição da OGC (2007), correspondente a V3 da ITIL, um processo é um sistema de ciclo fechado que fornece mudanças e transformações, buscando objetivos. O processo usa o feedback para se auto-reforçar e auto-corrigir (ver imagem 04 processo segundo a definição da ITIL V3). Ainda dentro da concepção da ITIL, processos têm as seguintes características: ● Devem ser mensuráveis, deve ser possível medir sua performance: os gerentes gostam de medir custos, qualidade e outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados com a produtividade e tempo de execução. 27
  • 28. ● Devem ter resultados específicos: a razão de existência de um processo é a entrega de um determinado resultado. Este resultado deve ser identificado e consultado individualmente, ou seja, cada processo deve ter sua razão(objetivo) particular. ● Um processo entrega resultado ao cliente: o objetivo de cada processo está relacionado a um objetivo do cliente. O objetivo pode ser interno ou externo, mas sempre deve atingir a expectativa do cliente. ● Responde a um determinado evento: o processo deve ser iterativo, e responde a um determinado evento que funciona como um gatilho para acionar o seu inicio. A ilustração abaixo demonstra a estrutura da relação entre processos segundo a ITIL, conforme descrito: Figura 03 – arquitetura de um processos segundo a ITL Fonte: OGC (2007) Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), para que uma área de TI trabalhe orientada a processos, deve existir o pressuposto de que os integrantes desta área trabalhem de forma diferente. Alguns valores concebidos são o de trabalho em cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Basta imaginar que para que um processo funcione, cada pequeno detalhe de seu ciclo seja responsabilizado a um 28
  • 29. profissional de determinado departamento de TI, que deve atender a esta atividade com eficácia e eficiência. Ou o processo irá falhar. Podemos ver um exemplo da interação entre atividades na imagem 2: o processo de Gerenciamento de Incidentes começa no Service Desk, é classificado pelo atendente, gerenciado pelo Gerente de Incidentes. Caso não seja resolvido, encaminhado para o setor de segundo nível de atendimento para ser analisado e diagnosticado. Caso não exista um erro conhecido, é enviado para a equipe de gerenciamento de problemas para ser investigado, por sua vez solicita uma mudança assim que encontra uma causa raiz. O gerente de mudanças aprova a mudança que será feita sob a responsabilidade do gerente de configuração. O gerente de problemas então adiciona a solução a Base de Dados de Erros conhecidos, o atendente fecha o incidente e informa sua solução ao usuário. Todas essas atividades fazem parte de um processo maior que é o tratamento da falha inesperada em um Item de Configuração do usuário, seja esta falha categorizada como software, hardware ou dúvida. Mais detalhes sobre estes processos e nomenclaturas como a Base de dados de Erros conhecidos, serão descritos no Capítulo 4. Como ilustra a figura 04, Um processo definido dentro da organização deve ter entrada(s) e saída(s), para que possa ser atingido e medido o(s) objetivo(s). Da mesma maneira, outros processos dependem da(s) saída(s) deste processo para poder atingir seus objetivos. Para cada processo deve existir um responsável, como foi exemplificado no ciclo do parágrafo anterior: o gerente de problemas é responsável pelo gerenciamento de problemas. Desta maneira, o sucesso da atividade é atribuído a um profissional, tornando o processo mais fácil de ser Gerenciado. O processo é dividido por um determinado número de tarefas, e cada executante destas tarefas recebe a denonimnação de função. Uma função pode ser preenchida por uma pessoa (ator) ou pode também ser automatizada para uma determinada etapa do processo. A execução das funções são controladas por regras que definem como deve ser desempenhada. É indicado que seja utilizado o gerenciamento de performance, a fim de acompanhar e melhorar o monitoramento das atividades processuais e constatar se as regras estão sendo segundas assim como os objetivos estão sendo alcançados. 29
  • 30. Figura 4 - Estrutura de um processo. Fonte: Dos Autores. Os processos abrangem os objetivos de TI que precisam ser alcançados, que por sua vez devem estar alinhados aos objetivos do negócio. Ou seja, ao atingir os objetivos de TI, os objetivos de negócio devem também ser alcançados. As atividades e procedimentos, detalham o que e como deve ser feito para chegar ao objetivo. 30
  • 31. 3.2. Serviço Segundo Uttal e Davidow (1991), Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou serviço essencial. Existem outras diversas definições para serviço. Em uma perspectiva prática, serviços de TI são uma combinação de hardware, software, processos e pessoas que buscam como objetivo principal atender as necessidades do cliente. Na ITIL, um serviço de TI é um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio. Em outros termos, o serviço de TI, é formado por um conjunto de recursos de TI e não TI, que são mantidos por um provedor de TI, buscando alcançar os objetivos de negócio da empresa. Para a OGC (2007), um serviço significa a entrega de valor para os clientes, facilitando os objetivos que os clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos. Independente do significado que a empresa adota, a entrega de valor deve estar diretamente envolvida ao objetivo de um serviço. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), uma das características que diferencia um serviço de um produto é o fato do cliente participar diretamente. Algumas outras características são: • A integibilidade dos serviços: Um serviço não pode ser avaliado, apalpado, observado ou testado de qualquer outra maneira, antes de ser adquirido. • A indivisibilidade do serviço: Significa que um serviço e seu prestador não podem ser separados. Isto implica que a maneira que um serviço é percebido, sempre será associado a impressão que o cliente tem da empresa provedora. 31
  • 32. • A variabilidade do Serviço: Advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar. 32
  • 33. 3.3. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI De acordo com Dugmore e Lacy (2006), os provedores de serviço usam o Gerenciamento de Serviços para entregar maior qualidade de serviços e, ao mesmo tempo, controlar os custos destes serviços Ainda de acordo com os autores, quando é planejado e implementado o Gerenciamento de Serviços, é importante: Focar nos processos e preocupações do negócio e não em tecnologia; Desenvolver os objetivos do negócio e metas de serviço bem definidas e compreensíveis; Definir claramente regras e responsabilidades, incluindo fornecedores externos; Garantir que todos os gerentes e funcionários entendem e estão comprometidos com suas regras; Definir os benefícios, de forma que eles possam ser medidos e realizados; Justificar o custo investido; Estes pontos elencados por Dugmore e Lacy, são essenciais como guia de implementação deste trabalho, pois são referências de onde se deve chegar. É importante que, no decorrer dos estudos de caso, este sub-capítulo seja relembrado e referenciado, comprovando que o planejamento da gestão de serviços está sendo implementada. 33
  • 34. 4. Importância de usar boas práticas Segundo Taylor (2007), o mundo de TI mudou drasticamente no passar das duas ultimas décadas (período de existência da ITIL). O que não mudou, em todo este tempo, foi a necessidade para nós, praticantes de gerenciamento de serviços, de aprender como as melhores práticas evoluem e como elas suportam e influenciam o sucesso ou fracasso dos nossos clientes. Em um mundo de competitividade e de constantes mudanças é preciso que haja eficiência nos serviços de TI, para evitar falhas e imprevistos, agilidade e flexibilidade para reagir em alta velocidade às ocorrências de falhas ou interrupções nos serviços de TI. Esta capacidade de reação é importante para minimizar os impactos causados por interrupções de serviços de TI, conforme eventos descritos na tabela a seguir. Tabela 01 - Impactos causados por interrupções de serviços de TI Empresa Data Ocorrência AT&T Abril de 1998 A atualização da versão do sistema prevista para ser realizada em 06 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhões em descontos nas faturas de serviço devido ao não cumprimento de acordos de nível de serviço celebrados com os seus clientes finais. 22 - 57 eBay Junho de 1999 Indisponibilidade durante 22 horas devido à falha no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhões em receitas e declínio de 26% no valor das ações. Hershey´s Setembro de 1999 Falhas no sistema devido à estratégia de implementação de nova versão. Custo não estimado com atraso no envio de encomendas, 12% de redução nas vendas do trimestre e diminuição de 19% do lucro líquido do trimestre em relação ao mesmo período do ano anterior. Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007) 34
  • 35. As vantagens de se adotar um padrão: ☺ A roda já existe: tempo é dinheiro! ☺ Estruturado ☺ Melhores práticas: milhares de pessoas no mundo, experiência ☺ Compartilhamento de Conhecimento: sites, benchmarking, livros ☺ Linguajem em comum ☺ Auditável: sem padrões se torna difícil para os auditores. 4.1. Importância da ITIL De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), é necessário que a organização como um todo, ou seja, equipe de TI e demais equipes setoriais, reconheçam a importância da ITIL e estejam comprometidos com o processo de implantação para obter benefícios como: • Melhor qualidade dos serviços proporcionando suporte mais confiável para a execução da estratégia do negócio; • Alinhamento de TI aos interesses da organização proporcionando maiores probabilidades de sucesso; • Visão clara da capacidade da infra-estrutura atual de TI em entregar e suportar os serviços demandados; • Informações precisas e consistentes sobre os serviços de TI; • Maior flexibilidade para o negócio corporativo através do conhecimento da área de TI sobre as necessidades da organização; • Equipe motivada na execução de suas atividades; 35
  • 36. • Clientes satisfeitos após a entrega dos serviços requeridos e acordados; 36
  • 37. 5. Introdução a ITIL O acrônimo ITIL, significa “The Information Technology Infrastructure Library”, o que nada mais é do que uma biblioteca da Infra-estrutura de TI, que reúne as melhores práticas para um bom Gerenciamento de Serviços de TI, divididos em processos e funções, focando na Entrega e suporte de Serviços em TI. Estas práticas foram construídas, baseadas em experiências das empresas a nível mundial, ao longo dos anos e foram se tornando um padrão de facto. A ITIL é mundialmente, a mais bem aceita abordagem em Gerenciamento de Serviços em TI. É desenvolvida pela United Kingdooms OGC (Ofice of Governament Comerce) - “Reino Unido da OGC”. Além da OGC, está também envolvida a organização ITSMF (IT Service Manage Fórum), que é um Parceiro Estratégico que gerencia a definição e execução em nome da OGC e coordena os institutos de certificação e treinamento. Além disso, o Fórum do ITSM tem como objetivo promover a interação de profissionais da área de Gerenciamento de serviços de TI (GSTI), consolidar o conhecimento nas melhores práticas e auxiliar na criação de processos voltados para o GSTI. A ITIL desenvolve as melhores práticas para Organizações públicas e privadas, através de um regime compreensivo de qualificação de processos. ITIL Consiste numa série de livros, que visam uma orientação de como obter serviços de TI de qualidade, além de facilidades de acomodação e ambientação dos serviços, necessárias para dar suporte a TI. É importante pontuar que a ITIL não é uma metodologia. Sua filosofia é prover melhores praticas para servirem de inspiração, sugerindo onde é possível chegar, sugerindo para que e por que chegar. Não é uma Norma como a ISO. Não é possível aprovar o seu uso dentro de uma empresa através de um checklist ou comprimento de requisitos. A ITIL não é um objetivo, o objetivo é o Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI). Deve sofrer adaptações para ser implantada em uma organização. O que é bom 37
  • 38. para um negócio, pode não ser tão adequado a outro. Na ITIL, nada deve ser feito, tudo pode ser feito. Pode ser utilizada em qualquer empresa de qualquer tamanho. Entre os objetivos da ITIL, estão: Reduzir Custos Aumentar a Disponibilidade Ajustar a Capacidade Aumentar a Eficiência e Eficácia Melhorar a Escalabilidade Reduzir Riscos 5.1. Os livros da ITIL, V3 Atualmente (versão 3), as práticas da ITIL estão reunidas em 5 livros. Saõ eles: Figura 05 – Livro Service Strategy ● SERVICE STRATEGY (Estratégia de Serviços) Fornece uma orientação de como enxergar o gerenciamento de serviços em TI, não só como uma habilidade profissional da organização, mas também como uma avaliação estratégica. Inclui tópicos como: mercados de serviço, características de provedores internos e externos, ativação de serviços. Descreve o Gerenciamento de: Portfólio de Serviços, Demanda Serviços e Gerenciamento Financeiro. 373 páginas Fonte: OGC (2007) 38
  • 39. Figura 06 – Livro Service Design. ● SERVICE DESIGN (Desenho de Serviços) “Se você construiu, eles virão” é uma passagem famosa de um filme de Hollywood de 1989 Field of Dreams. Mas, se o que você construiu não gera valor, logo eles irão embora. Para que os Serviços de TI gerem valor, é preciso que eles sejam projetados com os objetivos do negócio em mente. Service Design é a etapa do ciclo de vida, que liga a estratégia de serviços a entrega dos objetivos dos objetivos do negócio. Orienta a projetar e desenvolver serviços. Inclui Gerenciamento de: Catálogo de Serviços, Disponibilidade, Fornecedor, Segurança, 449 páginas Continuidade, Capacidade e Nível de Serviços. Fonte: OGC (2007) 39
  • 40. Figura 07 – Livro Service Transiction. ● SERVICE TRANSITION (Transição de Serviços) Transição significa movimento, passagem, mudança de posição, estado, estágio, conceito ou assunto. Orienta o desenvolvimento e implementação de capacidades de transição de novos serviços e mudanças em serviços para operações de serviços. Introduz o Sistema de Gerenciamento de Conhecimento dos Serviços (SKMS). Inclui Processos de Gerenciamento de: Planejamento e Suporte de Transição, Mudanças, Ativos e Configuração, Liberação e Implantação, Validação, Avaliação e Conhecimento de Serviços. 399 páginas Fonte: OGC (2007) 40
  • 41. Fonte: OGC (2007) Figura 08 – Livro Service Operation ● SERVICE OPERATION (Operação de Serviços) Engloba as praticas do dia-a-dia relacionados a Serviços de TI. Orienta uma maneira de alcançar uma eficácia e eficiência no suporte e entrega de Serviços, garantindo valor de entrega tanto para o cliente como para o fornecedor de Serviços. Descreve como manter os serviços estáveis, mesmo com a presença de mudanças em design, escala, escopo e níveis de serviços. Inclui processos de Gerenciamento de: Eventos, Incidentes, Problemas, Requisições, e Acessos. 396 páginas Fonte: OGC (2007) 41
  • 42. Figura 09 – Livro Service Continual Improvement. ● CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT (Melhoria Contínua dos Serviços) Fornece uma orientação de como criar e manter valor para clientes através da melhoria continua dos processos de projeto, transição e operação de serviços. Inclui uma combinação de princípios, práticas e métodos do Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de Mudança e Melhoria da Capacidade. Um guia de como fazer um link entre os esforços para a melhoria e as saídas dos processos à estratégia de serviço, projeto de serviços e transição de serviços. 308 páginas Baseado no Modelo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Fonte: OGC (2007) 42
  • 43. Existe também, um livro introdutório, que resume todos os outros livros: Figura 10 –Livro Official Introduction To The Itil Service Lifecycle. ● THE SERVICE LIVECICLY INTRODUCTION (Introdução ao ciclo de vida do Serviço) A introdução Oficial a ITIL em sua mais nova versão - V3. Explora os conceitos Básicos de Gerenciamento de Serviços em TI e a relação com ITIL. Introduz o novo modelo de ciclo de vida do Serviço, um conceito novo para GSTI, mostrando a relação dos processos atuais com os processos da versão anterior - V2. Deve ser utilizado para clarear o contexto da nova estrutura, entender porque o modelo baseado no ciclo de vida do serviço é hoje uma melhor pratica no mundo de GSTI. 186 páginas Fonte: OGC (2007) 43
  • 44. 5.2. Perspectiva Histórica Ao longo da década de 80, as praticas de Gerenciamento de serviço tiverem um grande crescimento no mundo da Tecnologia da Informação, e neste mesmo ritmo, crescia a dependência do negócio em ralação aos serviços de TI. Iam surgindo, nestes anos, a necessidade de uma metodologia radical e eficiente para ser usada como praticas de serviço, uma resposta rápida a incidentes, foi quando que nasceu o Service Desk de TI (OGC, 2007). Ao mesmo tempo em que esta evolução era observada e vivida por profissionais de tecnologia, o governo do Reino Unido, impulsionado pela necessidade de alcançar eficiência, criou uma documentação de como as melhores e mais bem sucedidas organizações abordam e praticam o Gerenciamento de Serviços da Tecnologia da Informação. Mais tarde, estas práticas foram intituladas de Information Tecnologie Infrastructure Library – ITIL (OGC, 2007). Esta primeira versão cresceu até chegar a mais de 40 livros, e despertou o interesse da comunidade de Gerentes de Serviços de TI. No inicio dos anos 90, a ITIL começou a se tornar popular em todo o mundo, e o Temro ‘IT service management’ ou ‘ Gerenciamento de Serviços em TI’ começou a ser usado entre os profissionais que exercem atividades relacionadas com serviços. Em 1991, o fórum dos praticantes foi criado: ITSMF* (IT Service Manage Fórum), para unir os profissionais e dar oportunidades de troca de idéias de experiências vividas com a implantação das práticas, além de outras atividades ligadas ao GSTI (OGC, 2007). Entre 1990 e 2004, foi produzida a versão dois da ITIL, contendo um total de 9 livros. Essa nova versão veio para acompanhar o avanço da tecnologia, e trazer uma abordagem mais compatível com os novos desafios vividos pelos provedores de serviços de TI (OGC, 2007). 44
  • 45. No final de 2003, foi estabelecido um time para geração da nova versão da ITIL, e foi escolhido um Gerente de Projetos: Sharon Taylor (chief arquitet). Com base nessa escolha, a partir de 2004, começou a se formar o ITIL Advisory Group, que é um grupo ligado ao OGC, composto por 40 consultores espalhados pelo mundo, que tem como objetivo dar sua opinião sobre a produção da nova biblioteca. Sergio Rubinato Filho, Vice Presidente da ITSF Brasil, foi o único membro brasileiro a participar desta equipe. Este grupo foi responsável por fazer no fim de 2005, a seleção de 10 autores responsáveis por escrever a nova versão da ITL V3 (2 autores para cada livro). Existiram também mentores, responsáveis por apoiar e revisar a produção destes autores. Sergio Rubinato Filho também participou como mentor, do livro Service Disegn. Feito isso, o livro ainda foi revisado e aprovado por cerca 1.500 profissionais da área de GSTI, praticantes da ITIL, para enfim ser disponibilizado. 5.3. Os Processos e Funções da ITL V3 A seguir, são listados os principais Processos e funções da Biblioteca da ITIL V3. Em destaque, estão os processos que serão abordados neste trabalho: Legenda SS = Service Strategy (Estratégia de Serviços; ST = Service Transiction (Transição de Serviços); SD = Service Design (Desenho de Serviços); SO = Service Operation (Operação de Serviços); CSI = Continual Service Improvement (Melhoria continuada de Serviços). 45
  • 46. Tabela 02 – Processos da ILTI V3. Processos Publicação Avaliação ST Cumprimento de Requisição SO Geração de Estratégia SS Gerenciamento da Capacidade SD Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço ST Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI SD Gerenciamento da Demanda SS Gerenciamento da Disponibilidade SD Gerenciamento de Acesso SO Gerenciamento de Evento SO Gerenciamento de Fornecedor SD Gerenciamento de Incidente SO Gerenciamento de liberação e Implantação ST Gerenciamento de Mudança ST Gerenciamento de Portfólio de Serviço SS Gerenciamento de Problema SO Gerenciamento de Segurança da Informação SD Gerenciamento do Catálogo de Serviço SD Gerenciamento do Conhecimento ST Gerenciamento do Nível de Serviço SD Gerenciamento Financeiro SS Mensuração de Serviços CSI Planejamento e Suporte da Transição ST Processo de Melhoria em 7 Etapas CSI Relatório de Serviço CSI Validação e Teste de Serviço ST Fonte: Dos Autores 46
  • 47. 6. Dois Estudos de Caso baseados em Processos da ITIL V3 Este capítulo tem como finalidade apresentar os estudos de caso que funcionaram como laboratório para a elaboração do modelo de Gerenciamento de Serviços de TI, que é o grande objetivo do trabalho. Para cada processo ITIL trabalhado durante os estudos de caso, serão apresentados sempre que possível exemplos reais, benefícios e desafios vividos. O primeiro estudo de caso descreve uma estrutura, analisando os processos e fincões em comparação aos processos e funções da biblioteca da ITIL. Serão compreendidas as semelhanças e melhorias obtidas através da comparação destas duas perspectivas. Já no estudo de caso da GDK, a abordagem feita reflete o antes e o depois da implantação de boas praticas do inicio. 6.1. O IPRAJ : uma análise da estrutura e processos implantados O Instituto Pedro Ribeiro, de Administração Judiciária - IPRAJ, é uma autarquia vinculada ao Tribunal de Justiça do Estado, com personalidade jurídica de direito público, autonomia administrativa e financeira e patrimônio próprio. Com sede e foro em Salvador e jurisdição em todo o território do Estado, é integrante dos Serviços Auxiliares do Tribunal de Justiça, e tem por finalidade planejar, coordenar, dirigir, executar e controlar atividades de apoio administrativo em matéria financeira, de pessoal, de suprimento, de desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais, assistência e previdência social. O contrato da Avansys fornece serviço ao IPRAJ de service desk e suporte presencial. Conta com 12 atendentes, um coordenador e um monitor no 1º nível, 23 técnicos de 2º nível, 4 supervisores e 2 coordenadores de segundo nível de atendimento presencial entre a capital e interior, uma analista de sistema e um gerente de contrato de 1º e 2º nível. O contrato com a empresa é feito através de ANS (Acordo de Nível de serviço), 47
  • 48. onde estão descritos todos os indicadores que devem ser atingidos mensalmente pelo serviço. O sistema AVANSOL suporta todos os chamados (solicitações do usuário), e disponibiliza relatórios que indicam os índices alcançados/não alcançados. A Avansys atende uma média de 4.500 chamados a cada mês, para um total de 12 mil usuários. A estrutura conta com 7 mil computadores, sendo que cerca de 4 mil estão em rede. Para isso, a empresa disponibiliza uma equipe de 45 funcionários, que atendem a 212 municípios da Bahia em atendimento a distância e 10 destes municípios em atendimento presencial. O atendimento presencial que não é suportado pelo contrato, é realizado por funcionários do próprio IPRAJ, entretanto, o Service Desk (central de serviços) da Avansys faz a intermediação destes atendimentos. O Instituto Pedro Ribeiro de Administração Judiciária (Ipraj) tem o segundo maior Centro de Processamento de Dados do Estado e um dos maiores do Brasil. 6.2. A central de Serviços Clientes e usuários querem uma solução rápida. Não há nada mais frustrante do que vasculhar toda a empresa em busca de alguém que possa o ajudar. Não há nada mais aborrecedor do que ligar par ao número de suporte e passar por varias pessoas ou áreas para resolver o seu problema. Segundo a OGC (2007), os processos, sozinhos não irão resultar em uma operação de serviços eficiente. É necessária uma estrutura estável e profissionais com devidas capacidades. Para alcançá-la, a operação de Serviços depende de um grupo de pessoas capacitadas, focadas em utilizar os processos para encontrar as necessidades do negócio, usufruindo da infra-estrutura disponível. A missão de uma central de serviços é agir como ponto central de contato entre o provedor de serviços de TI e o usuário/cliente. A central deve receber e tratar incidentes e requisições de serviços, promovendo a interface com outros processos como: gerenciamento de problemas. É importante conceituar que uma central de serviços é 48
  • 49. uma função dentro da biblioteca da ITIL e não um processo. Ela pertence ao conjunto de funções e processos da operação de Serviços (Service Operation). Definição ITIL V3 Service Desk: É uma unidade funcional constituída por um numero de profissionais dedicados a lhe dar com uma variedade de eventos, algumas vezes relatados por telefone, interface web ou automaticamente reportados. Estruturando uma central de serviços, o primeiro objetivo buscado é separar o atendimento ao usuário em mais de um nível, estabelecido em um ponto único de contato (SPOC – Single Point Of Contact). É possível com esta proposta, garantir melhor cumprimento das atividades, maximizando a disponibilidade do serviço por apresentar utilização otimizada dos recursos internos, aumentando portanto a satisfação do usuário. Ao figura 11 ilustra a estrutura de uma central de Serviços. Obs: os diferentes níveis de atendimento serão tratados no processo de gerenciamento de incidentes. 49
  • 50. Figura 11 –Estrutura de uma Central de Serviços. Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) O relacionamento com o cliente não é restrito ao telefone. Existem outros canais de comunicação, como o fax, e-mail, sites de intranet ou chats. A flexibilidade do contato pode facilitar tanto para o cliente, quanto para o trabalho interno do Service Desk, pois por existirem mais de uma via, a possibilidade diminui de uma destas vias ser sobrecarregada. Por qualquer que seja o canal, uma vez realizado o contato com a central, ela será responsável por encaminhar para o setor responsável, como ilustrado na figura acima. Os profissionais de atendimento devem estar preparados tanto para solucionar incidentes e requisições possíveis de tratar no primeiro atendimento, quanto conhecer o setor responsável por tratar os que não forem de responsabilidade do Service Desk. 50
  • 51. 6.2.1. Estruturas de centrais de serviços A figura 12 ilustra uma Central de Serviços Centralizada Central de Serviços Local Figura 12 – Central de Serviços Local Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) Este tipo de central é criado para atender necessidades locais do negócio. Como por exemplo, pode existir uma empresa com N filiais, e uma central de serviços locais para cada filial desta empresa. Esta estrutura é escolhida quando existe uma necessidade de negócio diferente para cada local, ou seja, a organização como todo não compartilha os mesmos serviços. O atendimento é facilitado pelo fato da equipe de suporte presencial estar implantada no local. 51
  • 52. A figura abaixo, ilustra a estrutura de uma central de Serviços Centralizada Central de Serviços Centralizada Figura 13 – Central de Serviços Centralizada Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) Este modelo tem como objetivo centralizar todas as solicitações de suporte em um único local físico. Resulta em uma redução de custos operacionais, melhora ao gerenciamento de serviços de TI e melhora o uso de recursos, pelo compartilhamento do uso de hardware e software em uma única central de serviços. 52
  • 53. A figura a seguir, ilustra uma Central de Serviços Virtual Central de Serviços Virtual Figura 14– Central de Serviços Virtual. Fonte: adaptado de um curso da tiexames (www.tiexames.com.br) É possível também estruturar um modelo de central de serviços que não tenha nenhuma posição física de atendimento próxima ao usuário. Com isso, é possível existir uma central que funcione 24h por dia. No exemplo de cenário desta imagem, temos uma diferentes unidades de negócios, entretanto o serviço deve funcionar 24h por dia. Em vez de manter-se cada uma delas funcionando 24h por dia, mantemos as unidades em turnos alternados, sem que o usuário perceba (estará ligando para o mesmo numero). O usuário não sabe na verdade, de onde o atendente está dando suporte para ele. 53
  • 54. A tabela a seguir é uma proposta de seleção de arquitetura baseada no tamanho e estrutura da organização e no grau de heterogeneidade da infra-estrutura de TI. Tabela 3 - Estruturas de Centrais de Serviço. Tamanho da Estrutura Heterogeneidade Arquitetura da Central Organização Organizacional da Infra- de Serviços estrutura de TI Pequena Centralizada Baixa Local Pequena Centralizada Elevada Local Pequena Distribuída Baixa Centralizada Pequena Distribuída Elevada Centralizada Grande Centralizada Baixa Local Grande Centralizada Elevada Centralizada Grande Distribuída Baixa Centralizada/virtualizada Grande Distribuída Elevada Virtualizada Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007) 6.2.2. indicadores propostos Indicadores de controle são importantes para avaliar o desempenho do Service de Desk. Dentro da ITIL chamamos estes pontos de Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicator – KPI). Segundo a OGC (2007), alguns indicadores propostos para a Central de Serviços são: Quantidade de chamadas atendidas Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nível de suporte Quantidade de incidentes atendidos dentro do prazo Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro contato por telefone Índice de satisfação (através de formulários de pesquisa) 54
  • 55. 6.2.3. A central de Serviços no projeto IPRAJ A central de Serviços que atende todo o poder judiciário do estado da Bahia, é do tipo Centralizada e funciona no Fórum Rui Barbosa, no Bairro de Nazaré, Salvador. A partir dela é feito o contato ativo e passivo com os usuários e clientes de todo o estado da Bahia. Para tratar os incidentes, os atendentes do Service Desk podem seguir procedimentos de atendimento via telefone, ou encaminhar para os setores especializados: Técnicos de segundo nível Avansys: responsáveis por atendimentos presenciais na capital e em mais 10 municípios do interior. Técnicos da SUATE (Supervisão de Atendimento ao Usuário): são técnicos responsáveis por atender solicitações referentes a instalações de equipamentos na capital e qualquer tipo de atendimento no interior que não seja de propriedade da Avansys perante o contrato. SUINF (Supervisão de Sistemas de Informação): Responsável pelo atendimento de solicitações relacionadas procedimentos internos dos sistemas utilizados pelos funcionários do poder judiciário. São exemplos comuns: criação e modificação de conta de usuário dentro do sistema. SUTEC (Supervisão de Desenvolvimento Tecnológico): Responsável por procedimentos técnicos relacionados a segurança e infra-estrutura interna, como permissões de acessos a locais de redes, pastas e tratamento de performance de links. GID (Gerência de Informática e Desenvolvimento Tecnológico): Responsável por requisições que envolvem tomadas de decisões de maior nível, como a instalação de novos pontos de rede, ou solicitação de equipamentos novos. IRAJ-Garantia: Responsável pela gerência dos contratos de equipamentos com terceiros, mantendo a estrutura atualizada sobre os equipamentos que estão com garantia vigente. 55
  • 56. SUPRO (Supervisão de Produção): Trata atendimentos relacionados a servidores e rotinas de backup. 56
  • 57. Figura 15– Central de Serviços do IPRAJ usuários capital usuários interior Central de Serviços Avansys (Local: Capital) Avansys 2º Nivel SUATE SUINF SUTEC GID IPRAJ- SUPRO Garantia Fonte: Do Autor A estrutura acima representa a Central de Serviços do Projeto IPRAI. Acima da estrutura da central de Serviços estão representados os clientes e usuários. Abaixo, são representados os setores que compões o 2º nível de atendimento. Os atendentes do 1º nível estão treinados e capacitados para saber exatamente como tratar e para onde encaminhar os incidentes que chegam até o Service Desk. Eles conhecem as suas responsabilidades, assim como responsabilidades dos outros setores. Os técnicos de primeiro nível (atendentes) conhecem as regras que determinam quis incidentes devem tratar e quais devem encaminhar para o 2º nível. Para que toda estrutura funcione, é essencial que os técnicos de primeiro nível tenham eficiência ao tratar os procedimentos de atendimento. Como proposto no sub-capitulo “3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI”, em um dois de seus 57
  • 58. tópicos: é preciso definir claramente responsabilidades regras; é preciso que todos os Gerentes e funcionários entendam e estejam comprometidos com as regras. Para entrar em contato com o Service Desk, o usuário/cliente dispões de 4 meios : ● Telefone ● FAX ● E-mail ● Web (em implantação) Algumas definições importantes dentro do projeto IPRAJ Incidente: parada no serviço. Requisição de Serviço: solicitação que não representa parada, como troca de senha, criação de usuário em rede ou re-alocação de equipamentos. Chamado: incidente ou requisição de serviço 58
  • 59. 6.2.3.1. Os indicadores e acordos de nível de serviço da Central de atendimento do IPRAJ Segundo Magalhães e Pineiro (2007), um acordo de Nível de Serviço, ou do inglês, Service Level Agreement (SLA), é um contrato ou acordo que formaliza uma relação comercial, ou parte de uma relação comercial. Mais freqüentemente, ele toma a forma de um contrato negociado feito entre um provedor de serviço e um cliente, e define o preço a ser pago de um produto o serviço sob certos termos, determinadas condições e garantias financeiras. O Acordo de Nível de Serviço é o que sustenta o serviço prestado a um cliente, justamente porque estabelece as metas pelas quais a empresa contratante deve trabalhar diariamente. É o acordo de nível de serviço que irá garantir que o setor de TI está alinhado com os objetivos do negócio do cliente. O SLA é administrado através do Gerenciamento de Nível de Serviços, que é um processo da ITIL descrito em detalhes no livro de Service Design da biblioteca em sua terceira versão. Nele, encontramos boas práticas de como estabelecer, monitorar, gerenciar, medir e revisar os Acordos de Nível de Serviço constantemente. Alguns SLA´s do contrato entre Avansys e o IPRAJ para a central de atendimento: Como foi abordado no sub-capitulo “3.2. Planejando e Implementando o Gerenciamento de Serviços de TI”, é importante Definir e medir os benefícios. Alguns acordos de nível de serviço, portanto, foram pré-estabelecidos no contrato de prestação de serviços do IPRAJ e são medidos mensalmente. Em seguida, estão exemplificados alguns destes acordos para a central de Serviços assim como os respectivos indicadores de desempenho recentes. 59
  • 60. Percentual de desistência das ligações o A meta para o índice de desistência é de 5%. Ou seja, de todas as ligações efetuadas mensalmente, apenas 5% delas devem ser abandonadas. • No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 286 foram abandonadas, ou seja, houve desistência em 3,72% das ligações. Índice alcançado nos demais meses de 2008 Tabela 4 – Percentual de Desistência das ligações. Janeiro 1,43% Fevereiro 2,26% Março 2,74% Abril 2,78% Maio 2,76% Junho 3,71% Julho 3,3% Agosto 4,1% Setembro 3% Fonte: Dos Autores. • Tempo máximo de espera das ligações o A meta em que o cliente deve esperar para ser atendido é de 20 segundos. Ou seja, para cada ligação efetuada, o usuário/cliente não deve ser atendido depois de um tempo de 20 segundos. • No mês de Outubro, ocorreram 7692 ligações. Destas, 7.030 foram atendidas em menos de 20 segundos. Ou seja, para 95% das ligações, o usuário/cliente foi atendido em menos do tempo estabelecido no SLA. 60
  • 61. Índice alcançado nos demais meses de 2008 Tabela 5 – Tempo máximo de espera das ligações. Janeiro 92% Fevereiro 96,6% Março 91,3% Abril 96,8% Maio 94% Junho 93,9% Julho 89,7% Agosto 91,9% Setembro 93,8% Fonte: Dos Autores. • Percentual de conclusão no primeiro atendimento o De acordo com o contrato, do total de chamados relativos a suporte operacional que o Service Desk pode solucionar, 60% deles devem ser cumpridos no primeiro atendimento. • No mês de Outubro, ocorreram 4.021 chamados registrados. Destes 1943 foram referentes a suporte operacional, ou seja não são de manutenção de equipamentos (podem portanto serem resolvidos a distância) . 1.080 destes chamados teriam possibilidade de ser resolvidos no 1º contato. O Service Desk solucionou 1.066 em primeiro contato, que equivalem a 98,7% do universo de 1.080. 61
  • 62. Índice alcançado nos demais meses de 2008 Tabela 6 – Percentual de Conclusão no primeiro atendimento Janeiro 97,5% Fevereiro 91,26% Março 95,52% Abril 91% Maio 93,24% Junho 94% Julho 96,5% Agosto 95,60% Setembro 93,75% .Fonte: Dos Autores. 6.2.4. Os benefícios da implantação de uma Central de Serviços Segundo a OGC (2007), a central de serviços proporciona uma série de benefícios para a organização, tais como: • Possibilita maior controle sobre todas as demandas da área de TI, por ser um ponto único de contato; • Promove um suporte técnico de qualidade que visa restabelecer a normalidade operacional do usuário o quanto antes possível; • Contribui significativamente para a satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados pela área de TI; • Reduz o custo de suporte; • Assegura o registro das chamadas e o acompanhamento do nível de serviço executado, dentre outros. 62
  • 63. Como explica o capitulo “3.2.Planejando e implementando o Gerenciamento de Serviços” em um de seus tópicos, é importante justificar os custos do investimento em um setor de TI. Baseado nisto, uma demonstração foi elaborada para ilustrar os benefícios alcançados com a implantação do Service Desk do IPRAJ. Como base para o demonstrativo, utiliza-se o número de chamados que os técnicos do helpdesk atende em primeiro contato com o cliente : em média 1 mil chamados por mês. Consultando relatórios da ferramenta, a conclusão é que, em média, estes chamados são atendidos em 8,76 min, ou, aproximadamente, 10min (considerando o ano de 2007 e 2008 até o mês de Outubro). Caso o Service Desk deixasse de existir hoje, junto com seus profissionais especializados e ferramentas de controle e acesso remoto, estes mil chamados voltariam a ser solucionados com atendimento presencial ou tentativas de solução via telefone com técnicos especialistas. Embora parece inviável, esta era a prática utilizada antes do Service Desk, e os técnicos não tinham condições ideais nem ferramentas apropriadas para atendimento a distância. . O tempo de solução de um chamado atendido presencialmente, hoje, é me média de 02h13min para técnicos locais e cerca de 04h43min (média) para os volantes (técnicos que cumprem roteiros de atendimento). Isso significa que, a média de tratamento de um chamado por um técnico presencial é de 03h20 min, contando com a ajuda administrativa do helpdesk, que preenche as informações e gerencia estes chamados. A conclusão é que, estes mil chamados que o Service Desk soluciona, demorariam cerca de 03h10min de tempo a mais, a cada chamado, para serem solucionados, conforme calculado em seguida: 03:20min - 10min = 03:10min Multiplicando por 1 mil chamados (total, em média, atendidos pelo Service Desk em primeiro contato), encontramos um valor de 3.166 horas a cada mês. Este valor representa um tempo de ganho de disponibilidade do serviço para cada mês de trabalho 63
  • 64. do poder jurídico, suportado pelo IPRAJ no estado da Bahia. Lembrando que, esta breve análise foi executada somente entre os mil chamados que a central atende em primeiro contato. Outras projeções podem ser feitas para calcular o ganho com o suporte que o Service Desk traz para o tratamento de incidentes e requisições de serviços que são tratados por outros setores, trazendo agilidade por ser o único ponto de contato. Transformando em valores reais, consideremos que a hora de trabalho dos funcionários que são atendidos seja, em média, 90 reais (Juizes, Desembargadores, advogados, promotores, escrivões, etc). Caso apenas 60% destes chamados tenha representado uma parada total nas atividades do profissional (o que é uma estimativa baixa), ainda assim representaria 1.890 horas x R$ 90,00 = R$ 170.100,00 por mês desperdiçados em ociosidade do funcionário por conta de uma indisponibilidade de serviço de TI. R$ 2.041.200 (Dois milhões, quarenta e um mil e duzentos reais) por ano. Obs: o valor médio de R $90,00 é apenas uma estimativa, o trabalho não tem intenção de afirmar que este é o valor médio dos custos de um funcionário do TJBA. Estes ainda não são todos os cálculos que podem ser feitos para a pequena análise proposta em relação aos 1mil chamados. É necessário ainda considerar o investimento financeiro para custear os técnicos que atenderias estas 3.166 que seriam desperdiçadas a cada mês. Considerando que um técnico de suporte custa 2 mil reais a empresa e ele trabalha 8h por dia, 21 dias por mês = 8h x 21 = 168h por mês. Para atender a 3.166 horas, são necessários portanto 3.166h / 168h = 18 técnicos. Isto representa um custo de 18 x R$2.000,00 = R$36.00,00 reais por mês ou R$432.000,00 por ano. Para tratar os mesmos mil chamados, o Service Desk necessita apenas de 10min por chamado. O que significa que utiliza um total de 10min x mil = 166 horas. Considerando que o custo de um atendente para a empresa é de, aproximadamente 1mil e duzentos reais, obtém-se a seguinte conta: um atendente trabalha 6h por dia, ou 126horas por mês. Para atender as 166 horas, é preciso apenas 1,3 atendentes. Custo de 1,3 x R$1.200,00 = R$1.560,00 por mês. R$18.720,00 por ano. 64
  • 65. Outra análise que podemos fazer, mais superficial e sem auxilio da matemática é a análise do tempo de resposta para o usuário depois de que seu serviço de TI foi interrompido. Hoje, com o auxilio do contrato, sabemos que assim que ocorrer tal interrupção, o usuário terá um atendimento em um prazo máximo de 20seg. Antes de existir um Service Desk organizado, ele teria que encontrar o funcionário especializado, muitas vezes investindo inúmeras ligações e tentativas antes de obter sucesso. A diversidade de meios de contato, por sua vez, contribui para a redução de número de ligações. A partir do mês de Julho de 2008, o Service Desk passou a atender através de e-mails para alguns setores específicos (apenas requisições de serviços). Isto significou uma quantidade média de 150 chamados via e-mail por mês, ou seja, 150 ligações a menos para serem administradas pelo Service Desk. O e-mail é mais adequado para este tipo de requisição e mais fácil de administrar por ser uma via de comunicação assíncrona. Segundo Negroponte (1995), um dos maiores atrativos do correio eletrônico, o e-mail (eletronic-mail), é que ele não nos interrompe como a conversa telefônica. 6.2.5. Desafios Encontrados Segundo a OGC (2007), alguns problemas comuns ao implementar um Service Desk em um ambiente já existente • Os usuários não ligarem para o Service Desk, mas tentarem buscar uma solução diretamente com uma pessoa que conhece ou que a ajudou da última vez. • A equipe técnica não estar preparada para atender às necessidades do negócio ou usuários. Ou ainda a quantidade de atendentes não ser suficiente para atender à demanda de solicitações. • Nem todas as partes estão informadas sobre os serviços fornecidos e os níveis de serviços acordados, resultando em frustração por parte do usuário. 65
  • 66. Um grande desafio no Service Desk do projeto IPRAJ é sem dúvida o relacionamento com o usuário, uma vez que Juízes e Desembargadores entram em contato direto com o atendente. É necessário investimento em treinamento e padronização de postura dos atendentes diante o exercício de atendimento no dia-a-dia. Outro problema enfrentado é o costume de usuários que ficam alocados no Fórum Rui Barbosa (local onde está implantado o Service Desk), procurarem pessoalmente o nosso serviço em vez de entrar em contato por telefone. 6.3. Gerenciamento de Incidentes “Fazer com que sistemas e pessoas funcionem novamente quando algo errado acontece” Ad ( 2007) Segundo Dugmore e Lacy (2006), O Gerenciamento de Incidentes é um processo tanto reativo como proativo e deve responder aos incidentes que afetam, ou tem possibilidade de afetar os serviços. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), O processo de gerenciamento de incidentes tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço ou, até mesmo, da indisponibilidade total. Além dos principais objetivos do Gerenciamento de Incidentes descritos por Magalhães e Pinheiro, o processo tem como objetivos manter os usuários informados sobre o status dos incidentes, identificar os incidentes que podem voltar a ocorrer e assegurar os melhores níveis de desempenho dos sérvios de TI, cumprindo os acordos de níveis de serviço. 66