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Mudança organizacional através de jogos

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Jogos organizacionais são dinâmicas de grupo que tratam de assuntos sérios de uma organização de maneira lúdica. Eles costumam ter poucas regras e apresentar grande flexibilidade, deixando em evidência as questões organizacionais que os participantes querem discutir. A dimensão lúdica serve para imaginar como a organização seria diferente do que ela é hoje e também para lidar com conflitos de maneira segura.

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Mudança organizacional através de jogos

  1. 1. Mudança organizacional através de jogos Frederick van Amstel @usabilidoido Design Digital PUCPR www.usabilidoido.com.br
  2. 2. Organizações estão em constante mudança (reorganização da Autodesk ao longo dos anos)
  3. 3. Mudanças não acontecem apenas nas estruturas de governança, mas também nas relações de trabalho
  4. 4. Tendências atuais nas relações de trabalho •Estímulo à inovação •Horizontalização das tomadas de decisão •Flexibilização dos horários de trabalho •Trabalho à distância e home office •Maior cobrança por produtividade e responsabilidade
  5. 5. Problemas do trabalho capitalista •Alienação do processo e dos resultados do trabalho •Ênfase na competição em detrimento da colaboração •Valorização da troca ao invés do uso da produção •Dinheiro não é suficiente para motivar
  6. 6. Alienação do processo e dos resultados do trabalho
  7. 7. Problemas do trabalho socialista •Trabalhadores fazem apenas o suficiente para cumprir as metas •Não há interesse em inovar •Baixa mobilidade no trabalho •Burocracia enlouquecedora •Ênfase na colaboração em detrimento à competição
  8. 8. Burocracia enlouquecedora
  9. 9. Primórdios da gamificação •“Competição socialista” entre estatais e trabalhadores na União Soviética •Produtividade convertida em pontos •Os melhores recebiam medalhas e prêmios tais como pacotes turísticos
  10. 10. Jogos de atividade organizacional •Jogados nos últimos anos da União Soviética •Duravam vários dias, como uma espécie de workshop •As pessoas redesenhavam os processos de trabalho •Os trabalhadores pediam para mudar de cargo e de posição
  11. 11. Jogos projetuais •Surgiram nos EUA e Escandinávia entre os anos 1970 e 1980 •Objetivo de redesenhar ambientes e processos de trabalho com a participação dos trabalhadores •Ferramenta de design participativo
  12. 12. Gamestorming: uso de jogos para criação coletiva no Vale do Silício
  13. 13. Jogos sérios •Jogos sem o propósito de entretenimento •Diversão é um meio para aprender, mas não é o fim •Simulação de situações reais em modelos simplificados •Bons para entender sistemas complexos
  14. 14. Jogo de tabuleiro O Hospital Expansivo
  15. 15. Lego Serious Play •Reuniões mais engajantes pela construção de modelos físicos de histórias e conceitos •Pensar com os dedos •Falar sobre assuntos difíceis de expressar
  16. 16. Exercício •Montar com Lego em silêncio um modelo sobre o que motiva uma determinada atividade que você faz parte e que você gostaria de transformar •Utilizar metáforas para explicar o motivo •Pensar também o que desmotiva a atividade
  17. 17. Gamificação ou ludificação •Aplicar mecânicas e visual de jogos em aplicativos de trabalho ou estudo •Recompensas por pontuação, medalhas e títulos •Motivar as pessoas a fazerem coisas que elas sentem dificuldade de fazer
  18. 18. Sight: a gamificação levada ao extremo
  19. 19. A desgamificação do Foursquare em 2014 chama a atenção para o problema do fim em si mesmo
  20. 20. A gamificação não motiva as pessoas a fazerem algo que elas não querem fazer.
  21. 21. Teorias de motivação humana •Hierarquia de necessidades (Pirâmide de Maslow) •Fluxo (Csikszentmihalyi) •Atividade (Engeström) •E muitas outras...
  22. 22. Motivação pela atividade •Motivação é algo que se aprende e muda de acordo com a atividade social •Uma atividade pode ter vários motivos •Os motivos podem ser fortes ou fracos e também conflitantes •Um conflito de motivos pode levar ao double bind (“se correr o bicho pega se ficar o bicho come”) •Double bind estimula a criação de novos motivos
  23. 23. Ciclo expansivo Necessidade de transformar uma atividade Double bind Criação de um novo motivo e modelagem de instrumentos Aplicação dos instrumentos e resistência Consolidação de uma atividade transformada Engeström, 1987
  24. 24. O double bind cria uma sensação falsa de escolha
  25. 25. O double bind acumula tensão até explodir. Então a pessoa cria um outro motivo.
  26. 26. Resistência: o novo motivo de uma pessoa entra em conflito com o antigo motivo de outra.
  27. 27. Instrumentos que geram compromisso e consolidam a mudança
  28. 28. Jogos, brincadeiras e brinquedos •Brincadeiras têm motivos intrínsecos •Brinquedos materializam o motivo •Jogos têm motivos extrínsecos •Brincadeira é uma atividade, jogo não •Jogar é uma atividade diferente da brincadeira pois as regras são pré-definidas e embutidas em objetos
  29. 29. Comparação entre jogos e brincadeiras Língua estrangeira desconhecida Jogo de tabuleiro Ugg-tect
  30. 30. Motivos para brincar •Eu gosto de brincar •O boneco gosta de brincar •Minha boneca está com fome
  31. 31. Documentário Território do Brincar (2015)
  32. 32. Motivos para jogar •Divertir, entreter ou distrair •Socializar com os amigos •Desenvolver uma habilidade •Aprender algo
  33. 33. Nos Estados Unidos, a quantidade total de horas que as crianças passam jogando videogame já supera a escola
  34. 34. O videogame transforma brincadeiras em jogos e, com isso, dificulta o surgimento de motivos intrínsecos
  35. 35. Jogos e motivação •Jogos introduzem motivos extrínsecos que podem entrar em conflito •Jogos podem ser instrumento para superar o double bind se assumirem o conflito de motivos •O conflito de motivos é resolvido no jogo de maneira diferente do que seria fora do jogo •Depois de jogar é possível observar a formação do conflito de maneira distanciada •A resolução pode ser usada fora do jogo
  36. 36. O jogo O Hospital Expansivo que desenvolvi no meu doutorado para aprender a lidar com conflitos em projetos
  37. 37. Conflitos de motivos entre os jogadores no jogo O Hospital Expansivo
  38. 38. Os doutorandos da Universidade de Twente jogavam pebolim no horário de trabalho
  39. 39. Jogos podem esquivar do conflito de motivos Necessidade de fazer uma descoberta científica versus estudar o que gosta Double bind Adota-se um jogo para distrair do conflito de motivos. Ele introduz um outro motivo: vencer os colegas Não há tentativa nem resistência A atividade não se transforma
  40. 40. Quando eu era criança brincava de que não podia pisar nos raio lasers disparados pelos cantos das calçadas
  41. 41. Brincadeiras podem fazer surgir novos motivos Necessidade de ir à escola versus mesmice do caminho Double bind Criação de uma brincadeira à partir dos objetos do caminho Convidar meus irmãos a brincar Ir pra escola significa esquivar dos lasers
  42. 42. Jogos para mudança organizacional •Jogos que tratam de assuntos sérios •Jogos que colocam uma decisão em jogo •Jogos que simulam cenários futuros •Jogos que fazem emergir conflitos de motivos (dificuldades de trabalho em grupo)
  43. 43. Minha metodologia de jogos para mudança organizacional
  44. 44. Estudo de caso: jogos no Hospital de Clínicas do Paraná
  45. 45. O Hospital Expansivo •Jogo sério criado para aprender a lidar com os conflitos de motivos num projeto multidisciplinar •Criado à partir de pesquisas com projetos reais de construção de hospitais
  46. 46. Primeiro esboço conceitual do jogo
  47. 47. Primeiro protótipo do jogo
  48. 48. Esboços avançados sobre as mecânicas de construção
  49. 49. 11 sessões de playtesting e aperfeiçoamento
  50. 50. Planilha para balanceamento (dar a mesma chance de todos vencerem)
  51. 51. Exibição na Dutch Design Week entre os melhores projetos das Universidades holandesas
  52. 52. Jogando O Hospital Expansivo no Hospital de Clínicas do Paraná com equipes envolvidas com cirurgias
  53. 53. Formação de cartel na segunda sessão com o jogo numa época em que se falava muito de corrupção no noticiário
  54. 54. Conflitos de motivos identificados •O planejamento de curto prazo é independente do planejamento de longo prazo •A perspectiva da chefia sobre planejamento é diferente da perspectiva dos funcionários sobre o planejamento •O sistema de colaboração que se deseja nutrir é sabotado pelo sistema de pressão e de cobrança
  55. 55. Mapa da empatia •Objetivo: desenvolver empatia pelos perfis envolvidos no conflito •Caso a empatia não fosse desenvolvida, a gente repetia o mapa convidando uma pessoa com o perfil para participar
  56. 56. A Lula •Perguntas (amarelo) e respostas (laranja) sobre um assunto, no caso, planejamento •Possíveis ações a respeito (rosa) •Ação mais votada: definir critérios para priorizar o que atender
  57. 57. Radar de prioridades •Classificar as especialidades cirúrgicas (fios coloridos) de acordo com critérios (post-its laranjas) numa escala de 1 a 10 (percevejos)
  58. 58. Comparando os critérios de priorização de diferentes grupos
  59. 59. Levantamento de dados e escolha de indicadores-chave
  60. 60. Planejamento de cenários baseados no cruzamento de dois indicadores: taxa de cancelamento e fila de pacientes
  61. 61. Resultados alcançados •Melhora nas relações entre equipes •Diminuição de conflitos eventuais pela compreensão das dificuldades alheias •Levantamento de dados previamente indisponíveis •Definição de indicadores de performance •Maior motivação para aperfeiçoamento das rotinas de trabalho
  62. 62. Jogos vislumbraram uma nova maneira de planejar Necessidade de planejar versus emergências Double bind Utilização de jogos para repensar o planejamento como algo dinâmico Muitas pessoas acreditam que não adianta planejar pois a direção fará diferente Persistência e conquista do apoio da direção
  63. 63. Obrigado! Frederick van Amstel @usabilidoido www.usabilidoido.com.br

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