O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.

1. MELHORANDO O DESEMPENHO DAS
ORGANIZAÇÕES COM
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - BPM
Por Haroldo Amaral, MSc, CBPP
Você descobriu que o desempenho de seus concorrentes é melhor que o da sua
organização. E agora? Quer virar esse jogo?
Mas, o que melhora o desempenho das organizações? Como verificar se o desempenho
da organização tem melhorado ou piorado? Como verificar se os resultados e objetivos
foram alcançados?
O tema “DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES” é bastante complexo e, por isso,
bastante desafiador também. Empresários, executivos e colaboradores buscam,
diariamente, melhorar o desempenho das organizações em que trabalham. Desde os
primeiros pesquisadores, cujas linhas de pesquisa tratam da administração de empresas,
observa-se uma questão comum entre eles: Como melhorar o desempenho das
organizações?
Outra questão é: Qual a importância da Gestão de Processos de Negócios (Business
Process Management – BPM) no que tange o desempenho das organizações? Como
resposta pode-se dizer que BPM contribui com a melhoria do desempenho das
organizações, pois trata das variações de quatro métricas básicas: tempo do ciclo do
processo, custo do processo, capacidade produtiva do processo e qualidade dos produtos
e serviços oferecidos pelas organizações.
E o que é Business Process Management ou BPM?
“Gerenciamento de Processos de Negócios ou Business Process Management – BPM,
é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócios automatizados ou não
para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização. É uma disciplina de gerenciamento e um conjunto
de Tecnologias habilitadoras. É um trabalho ponta-a-ponta e diferencia subprocessos,
tarefas, atividades e funções. Inclui modelagem, análise, desenho, e medição de
processos de negócio”. (CBOK®, 2009; 30)
No início, para se manter no mercado, as organizações buscavam a melhoria da
qualidade de seus produtos e serviços. Mas, há muito tempo, sem ter a qualidade desses
produtos e serviços as organizações sequer entram no mercado. E esta qualidade poderá
ser atingida através da tecnologia da informação aliada aos recursos humanos e com a
implementação da Gestão de Processos de Negócios.

2. “Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa”
(OLIVEIRA, 2006; 8).
“Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas” (CBOK®, 2009; 30).
DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Há algum tempo, o mundo vivencia um dinamismo e uma velocidade nas
transformações, seja em que segmento for, nunca antes experimentados. Neste contexto,
as organizações buscam constantemente melhorar o seu desempenho e atingir melhores
resultados. No entanto, quaisquer que sejam as práticas adotadas, as organizações
devem considerar que qualquer produto ou serviço gerado por elas é resultado da
execução de um processo.
A partir desta premissa, serão verificados alguns fatores que podem contribuir para o
alcance de melhores resultados nas organizações e, tendo como sugestão para compor o
modelo de Governança Corporativa a Gestão de Processos de Negócio, que passa a ser
fundamental para as organizações se tornarem ágeis e flexíveis no atendimento às
necessidades de seus clientes. Trata-se de uma competência tanto organizacional quanto
do colaborador.
A visão do todo e a visão das partes
Se fosse possível que a figura acima pudesse representar toda a realidade à nossa volta,
então as partes dessa figura representariam uma parte dessa realidade. Considere vários
autores descrevendo essas partes (teorias). Qual(is) autor(es) estaria(m) certo(s) na
tentativa de descrever a realidade?
Resposta: Todos os autores estariam certos, em parte.
Teoria
"A"
Teoria
"B"
Teoria
"C"

3. O mesmo ocorre com os processos organizacionais: várias pessoas com conhecimento
de partes de um processo, muitas vezes sem ter conhecimento do processo como um
todo.
E assim como é importante conhecer o processo como um todo, também é importante
ter a consciência de que no mundo dos negócios é preciso conhecer a realidade onde
estamos inseridos, para que seja possível modificá-la.
Ambiente de negócios
Quais as variáveis que podem interferir na realidade das organizações? Conhecer a
realidade na qual estamos inseridos significa não desprezar aspectos como condições
sociais, econômicas e políticas. Crises econômicas, financeiras, guerras e disputas
políticas, que ocorrem em um determinado país, podem afetar (e afetam) outros países
nos cinco continentes. Mas, como toda crise é também sinônimo de oportunidade, é
preciso estar atento ao contexto em que estamos inseridos, a fim de minimizarmos os
efeitos negativos e potencializarmos as oportunidades decorrentes das crises instaladas
no mundo. Apenas para exemplificar: suponha uma grande queda na produção de
laranjas nos Estados Unidos, em função de um rigoroso inverno. Para os Estados
Unidos seria uma crise. Para o Brasil, que tem nos Estados Unidos um de seus maiores
importadores de laranjas, seria uma oportunidade. Suponha também que um fenômeno
da natureza deixasse em ruínas um determinado país, o que configuraria uma crise.
Porém, por mais triste que seja, seria uma oportunidade para empresas da construção
civil e empresas de tecnologia da informação de outros países.
Segundo WRIGHT (2000), quatro são as forças macroambientais: 1 – Forças político-
legais; 2 – Forças econômicas; 3 – Forças tecnológicas e, 4 – Forças sociais. Portanto,
governo, concorrentes, clientes, fornecedores, meio ambiente e conjuntura econômica
são variáveis externas às organizações que interferem na sua realidade, mas, por serem
externas, fogem ao gerenciamento dessas organizações. Considerando uma das técnicas
utilizadas em planejamento estratégico, a análise SWOT, sigla em inglês que significa
pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weakenesses), oportunidades (Opportunities) e
ameaças (Threats), essas variáveis representam as oportunidades e ameaças. Assim
sendo, são merecedoras de uma especial atenção por parte dos gestores.
Análise setorial
Em WRIGHT (2000), é apresentado um resumo do trabalho desenvolvido pelo
professor Michael Porter, da Harvard University, que é uma das principais autoridades
em análise setorial. Fazem parte dessa análise: Ameaça de entrada; Intensidade da
rivalidade entre os concorrentes; Pressão de produtos substitutos; Poder de barganha dos
compradores e, Poder de barganha dos fornecedores.

4. A figura a seguir representa as 5 FORÇAS da Estratégia Competitiva de Michael Porter,
que acabam de ser descritas.
Falar em dinâmica do ambiente de negócios nos remete à ideia de mudança. Esse é o
assunto que será tratado a seguir.
Gerenciamento de mudanças
Algumas organizações insistem em não querer aceitar a força que tem a sociedade.
Outras, há muito tempo, perceberam que precisam estar atentas às necessidades
existentes na sociedade. São essas necessidades que, quando satisfeitas, contribuirão
para um melhor desempenho das organizações, gerando maior lucratividade e uma
maior fatia de mercado ou market-share. Mas o que a sociedade está exigindo das
organizações? A figura abaixo apresenta a resposta:
No entanto, para atender a sociedade que, naturalmente, vive num eterno processo de
mudança, é preciso que as organizações não sejam coadjuvantes nesse processo e, sim,
protagonistas, e partam para o efetivo gerenciamento dessa mudança. Para isso, é
necessária uma estrutura de trabalho voltada para a implementação das mudanças
impostas pela sociedade.
COMPETIDORES
NOVOS
CONCORRENTES
CLIENTES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES

5. Num ambiente onde está ocorrendo uma mudança, uma parte das pessoas aceita e muda
logo. Outra parte das pessoas fica pensando e, uma outra parte rejeita e não muda. É
preciso ver a mudança não como uma ameaça, mas como oportunidade.
A partir das reflexões feitas sobre a dinâmica do ambiente de negócios, surge então a
questão: Como atingir e manter um bom desempenho das organizações, num ambiente
em constante mutação?
NA BUSCA DE UM BOM DESEMPENHO
A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser feita de várias maneiras:
comparando-se os resultados atuais com os do ano anterior ou verificando o
desempenho dos concorrentes, por exemplo. Também podem ser utilizados indicadores
da qualidade relativa aos produtos/serviços da empresa, sua habilidade inovadora para
produzir novos produtos e serviços e melhorar sua produção e seu processo de
atendimento e entrega ao cliente, além de sua participação relativa de mercado
(WRIGHT, 2000).
É aconselhável que a busca pelo melhor desempenho tenha início com o Planejamento
Estratégico da organização, o que vai demandar um tempo razoável na sua elaboração,
isto porque será necessária a compilação de uma gama de informações relacionadas ao
ambiente externo (oportunidades e ameaças) que é composto por variáveis não
controláveis e, também, as relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) cujas
variáveis são controláveis. Mas, o tempo gasto num bom planejamento resulta numa
melhor execução do projeto. É no Planejamento Estratégico que se define quais os
recursos (humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para se atingir um
determinado objetivo num espaço de tempo. O Planejamento Estratégico contemplará,
entre outras coisas, a revisão de todos os processos da organização, de maneira a torná-
la mais ágil, flexível, competitiva e obter a tão desejada redução de custos.
Hoje em dia, muitas críticas são feitas à reengenharia. No entanto, o fato dela preconizar
a revisão dos processos, deve ser visto como algo positivo no momento de
informatizarmos uma organização. A reengenharia, utilizada equivocadamente por
muitas organizações, justificou uma onda de demissões durante um determinado
período. Muitas organizações entendiam que a “destruição criadora” era apenas refazer
seus processos e reduzir seus custos através da diminuição de seu quadro de pessoal,
utilizar maciçamente a tecnologia da informação e depois verificar as necessidades dos
clientes. Porém, o que a reengenharia preconiza é exatamente o contrário, isto é,
primeiro se verifica quais as necessidades dos clientes e depois se procede a
reengenharia dos processos com base em tecnologia de ponta, agregando valor aos
produtos e serviços oferecidos e, muitas vezes realizando uma reestruturação
organizacional com o objetivo de tornar a organização mais ágil e flexível, pronta para
atender ao mercado.

6. Imagine, por exemplo, que as estruturas de ferro de uma casa ou prédio estejam tortas e
enferrujadas ou, que as madeiras utilizadas estruturalmente estejam corroídas por cupins
e, que no momento de uma reforma, essas estruturas fossem pintadas com uma ótima
tinta. O que teríamos ao final da reforma? Estruturas tortas, enferrujadas e corroídas,
porém, com pintura nova. Desta maneira, é possível que, em caso de desmoronamento
da estrutura, o(s) responsável(is) pela reforma lamente(m) o que foi gasto na pintura
desta mesma estrutura. Analogamente, podemos desenvolver o mesmo raciocínio no
momento de automatizarmos (pintarmos) os processos (estruturas) de uma organização
(casa ou prédio). Sob esta ótica, é muito importante que seja feita uma profunda análise
e/ou reforma dos processos de uma organização antes de informatizá-los, sob pena de se
transformar os custos em despesas ao invés de investimento.
Na realidade, o que se busca é a melhoria do desempenho das organizações, o que está
intrinsecamente ligado à Gestão da Tecnologia da Informação, à Gestão de Recursos
Humanos (especificamente, Gestão por Competências), à Reengenharia, à Gestão da
Qualidade Total e à Gestão dos Processos de Negócios destas organizações.
Planejamento estratégico e processos
Em OLIVEIRA (2006) é apresentada a visão do autor sobre a interligação do
planejamento estratégico com os processos, onde estratégias são as maneiras de alcançar
os objetivos; os objetivos são uma situação, quantificável, a ser alcançada; as políticas
são os critérios e parâmetros orientativos para o processo decisório dos executivos e
profissionais da empresa e, os projetos são trabalhos a serem executados, com
responsabilidade de execução, resultado esperado com quantificação dos recursos
financeiros, humanos, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas
necessárias para seu desenvolvimento. A figura abaixo sintetiza esse entendimento:
E S T R A T É G I A
S
OBJETIVOS
PROJETOS PROCESSOS
POLÍTICAS
Fonte: Administração de processos – Rebouças
2006
(Estruturação das atividades) (Sistematização das atividades)

7. Visão de processos
Embora a maioria das organizações reconheça a importância que deve ser atribuída aos
processos operacionais e organizacionais, muitas delas ainda estão assim...
Mas, poderiam ficar assim...
Visão de processo significa ter foco no cliente, entender a cadeia
cliente/fornecedor e ser orientado por processos.
Visão de processo significa ter uma visão sistêmica da organização.
“Sistema é um conjunto integrado de partes intimamente relacionadas, destinado a
atingir um objetivo específico.” (CHIAVENATO, 1999; 67)

8. Em PAVANI (2011), complementando a abordagem da visão sistêmica, é apresentado o
conceito de consiliência (não confundir consiliência com resiliência, pois os
significados são totalmente diferentes). O que a palavra consiliência aborda é uma visão
superficial, generalista, global, interdisciplinar e interseccional. A ideia é conhecer um
pouco sobre quase tudo e, depois, aprender quase tudo sobre alguma coisa.
“O pensamento sistêmico agregado ao pensamento consiliente encerra a visão
paradigmática da Gestão por Processos em sua essência”. (PAVANI, 2011; 45)
Interação das perspectivas de TI, RH e PROCESSOS
São inúmeras as perspectivas que podem ser consideradas num estudo que busque
definir o modelo de governança a ser adotado por uma organização. Uma proposta
possível de Governança Corporativa pode ser composta, entre outras, de três
perspectivas muito importantes que, quando bem trabalhadas, proporcionam um bom
desempenho. São elas: Tecnologia da Informação – TI, Recursos Humanos – RH e
Processos.
Na interação entre as perspectivas TI e RH é necessário que haja um equilíbrio
dinâmico, a fim de que suas potencialidades possam ser bem trabalhadas. Por exemplo,
suponha que a uma pessoa que não soubesse pilotar motocicletas fosse dada uma
oportunidade de tentar, no treino, uma posição no grid de largada de uma corrida do
Campeonato Mundial de Motovelocidade. Suponha também que a um campeão mundial
desta categoria fosse entregue uma motocicleta com um motor de baixa potência para
tentar, também, uma posição no grid de largada da mesma corrida. Fica fácil concluir
que ambos não conseguiriam seus objetivos.
Analogamente, se os colaboradores não forem capacitados para explorar toda
potencialidade da arquitetura tecnológica existente em suas organizações ou, por outro
lado, mesmo muito capacitados se os colaboradores não dispuserem de uma boa
arquitetura tecnológica, também fica fácil concluir que os resultados pretendidos pelas
organizações não seriam atingidos (pelo menos não em termos do “estado da arte”).
Como tanto tecnologia quanto pessoas estão em rápida e constante evolução, é
necessário, portanto, que se busque um equilíbrio dinâmico entre essas perspectivas. E
são essas perspectivas que darão o suporte necessário à Gestão de Processos de
Negócios.
A figura a seguir sintetiza o que acaba de ser descrito:

9. Fonte: O autor
Tópicos relevantes em Gestão de Processos
Trabalhar processos implica em uma análise de vários componentes e, cada componente
se apresenta composto por muitas variáveis importantes. Como já foi dito no início, este
trabalho não se propõe a esgotar os temas aqui discutidos, mas, neste item, serão
trazidas informações relacionadas a tópicos relevantes quando o assunto é Gestão de
Processos de Negócios. Tópicos como Ciclo de Vida do Processo, Tipos de Processos,
Tipos de Atividades, Dimensões Fundamentais, Padrões de Modelagem e Metodologias.
P R O C E S S O S
Instrumentos
fundamentais para a
Gestão de Processos
e sustentação das
organizações.
TI RH
Equilíbrio Dinâmico
Conjunto que
permeia as
organizações,
dotando-as de
agilidade e
flexibilidade
para atender
às
necessidades
dos Clientes.
P R O C E S S O S
TIPOS DE
PROCESSOS
CICLO DE
VIDA
TIPOS DE
ATIVIDADES
METODOLO-
GIAS
PADRÕES DE
MODELA-
GEM
DIMENSÕES
FUNDAMENTAIS

10. Ciclo de Vida
“A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo
(processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos
de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um
conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise;
(3) Desenho e Modelagem; (4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6)
Refinamento. À medida que os processos de negócio se movem através do ciclo de vida,
são habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro fatores
primários de valores, crenças, liderança e cultura” (CBOK®, 2009; 35). Observe a
figura a seguir:
Tipos de Processos
A seguir, os tipos de processos e suas características, resumidamente. (CBOK®, 2009).
Processos primários
Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes.
Processos primários são frequentemente chamados de processos essenciais, pois
representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua
missão. Esses processos formam a cadeia de valor, onde cada passo agrega valor ao
passo anterior, conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um
produto ou serviço, em última instância, gerando valor aos clientes.
Ciclo
de Vida
do
Processo
1
Planejamento
e Estratégia
2
Análise
3
Desenho e
Modelagem
4
Implementação
5
Monitoramento
e Controle
6
Refinamento

11. Processos de suporte
Esses processos são desenhados para prover suporte a processos primários,
frequentemente pelo gerenciamento de recursos e/ou infraestrutura requerida pelos
processos primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte é
que este último não gera valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários
sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de Tecnologia
da Informação, Gerenciamento de Infraestrutura ou Capacidade, e Gerenciamento de
Recursos Humanos.
Processos de gerenciamento
Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades
de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja
metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento
não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a
organização opere de maneira efetiva e eficiente.
Tipos de Atividades
Na Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management – BPM, a parte
mais importante a ser analisada são as atividades. No CBOK® Versão 2.0, encontram-
se as seguintes definições sobre tipos de atividades:
 Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.
 Handoff: passam o controle do processo para outro departamento ou
organização.
 Controles e Atividades de Controle: asseguram que os processos se
comportem dentro das tolerâncias desejadas.

12. Dimensões Fundamentais
Abaixo, os elementos que são utilizados para dimensionar um processo. Por exemplo:
tempo, capacidade, custo e qualidade. Toda e qualquer métrica, é uma variação desses
quatro elementos (CBOK®, 2009):
Tempo: Duração do Ciclo do processo. Observa o tempo que cada atividade toma
dentro do processo. Ajuda na descoberta de atividades que não agregam valor e que não
contribuem para o resultado do processo.
Capacidade: Refere-se a testar os limites inferiores e superiores e determina se os
recursos (máquina ou humano) podem apropriadamente atingir escala para atender as
demandas. É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a
um processo.
Custo: Entender o custo do processo ajuda a equipe a compreender o valor do processo
em valores financeiros para a organização. Uma forma de conhecer os custos é através
da metodologia conhecida como Custeio Baseado em Atividades (Activity Based
Costing - ABC).
Qualidade: Problemas detectados no início de um processo podem criar efeitos
negativos na sequência do processo. É importante investir tempo e dinheiro para
assegurar a qualidade do processo. É geralmente expressa como um percentual do real
em relação ao ótimo. Está ligada à satisfação do cliente e, também, à taxa de defeito.
CONCLUSÃO
A quantidade e variedade de trabalhos de conclusão de curso, dissertações, teses,
congressos, seminários, palestras e publicações que versam sobre o tema “Desempenho
das organizações” é realmente vasta e significativa. Isso demonstra que, cada vez mais,
os gestores e colaboradores, isto é, todos que fazem as organizações, precisam estar
atentos às verdadeiras causas do desempenho registrado em cada período avaliado. Seja
um baixo, um regular ou um alto desempenho.
Um forte abraço e SUCESSO. É o que lhe desejo.

13. REFERÊNCIAS:
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ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de
Gestão Organizacional. Volume 1, 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2006.
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de
Gestão Organizacional. Volume 2, 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2006.
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de Consultoria. 3ª ed., Goiânia: Sebrae, 2002.
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BOSSIDY, Larry. Execução: a disciplina para atingir resultados. 30ª reimpressão.
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CAPOTE, Gart. Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM Volume I.
Rio de Janeiro: Gart Capote, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed., Rio de Janeiro:
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Paulo: McGraw-Hill, 1976.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração Estratégica na prática.
São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Governança Corporativa na prática:
integrando acionistas, conselho de administração e diretoria executiva na geração
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: Conceitos,
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos: Uma
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OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e
Modelos de Implementação: Foco no Sistema de Gestão de Qualidade com Base na
ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
PAVANI JÚNIOR, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos
– BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia
GAUSS/Orlando Pavani Júnior e Rafael Scucuglia. São Paulo: M.Books do Brasil,
2011.

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WALLER, Jenny, Derek Allen, Andrew Burns. Manual de Gerenciamento da
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OUTRAS FONTES:
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Conhecimento (BPM CBOK®). Versão 2.0. ABPMP, 2009.
 Material do Curso de Formação de Gestores de Processos da Elo Group, 2011.
 www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).
Acesso em 10/09/2012.