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![P&G
cases
“[o Design Thinking] trás nova percepção sobre o cliente: do que eles precisam
e como estão procurando. Dá novos insights sobre onde jogar e como ganhar,
pois obriga a olhar para o mundo de forma diferente, não do mesmo jeito de
sempre.”
– Claudia Kotchka](https://image.slidesharecdn.com/designthinkingeferramentasdeinovao-videos-alterado-160202162928/85/Design-Thinking-e-Ferramentas-de-Inovacao-20-320.jpg)
![FOUR SEASONS
cases
“[...] não é apenas o produto, mas todo o sistema de atividades. Deveríamos
ser sempre desasfiados a defender o diferencial do nosso sistema.”
– Design para Negócios na Prática](https://image.slidesharecdn.com/designthinkingeferramentasdeinovao-videos-alterado-160202162928/85/Design-Thinking-e-Ferramentas-de-Inovacao-24-320.jpg)
Carregado porMaristela Meireles
Design Thinking e Ferramentas de Inovação
O documento discute o design thinking como uma abordagem inovadora e colaborativa que utiliza ferramentas de design para resolver problemas complexos, focando nas necessidades dos usuários e na viabilidade das soluções. Apresenta casos de empresas como P&G e Four Seasons, que aplicaram o design thinking para reverter situações críticas e aprimorar a experiência do cliente. O processo inclui fases de pesquisa, síntese, ideação, prototipagem e implementação, enfatizando a importância da colaboração multidisciplinar e da empatia no desenvolvimento de soluções eficazes.
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Design Thinking e Ferramentas de Inovação
- 1. DESIGN THINKING E FERRAMENTASDE INOVAÇÃO
- 2. quem somos K yroC aramMarist ela Meireles
- 3. DESIGN THINKING NÃOÉ GRÁFICO || INDUSTRIAL || ESTÉTICA || ARTE || CIÊNCIA
- 4. DESIGN THINKING É UTILIZARAS FERRAMENTAS DO DESIGN PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS COMPLEXOS || INTERDISCIPLINAR || COLABORATIVO || PRÁTICO || FLEXÍVEL || INOVADOR || FOCADO NO USUÁRIO
- 5. ONDE SURGIU IDEO ||TIM BROWN || DAVID KELLEY || ROTMAN SCHOOL OF BUSINESS || ROGER MARTIN || STEEL CASE
- 6. DESIGN É UMVERBO é desenhar soluções
- 7. “Empresas passaram aperceber que já não bastava oferecer apenas superioridade tecnológica ou excelência em desempenho como vantagem mercadológica (...). No cenário de competição global, inovar seria uma tarefa árdua e muitas vezes frustrante. Novos caminhos precisavam ser traçados, não apenas para garantir o êxito das empresas, mas, principalmente, sua sobrevivência.” – Design Thinking - Inovação em Negócios POR QUE USAR?
- 8. Mapeia a cultura,comportamentos e processos dos invidívuos a fim de encontrar barreiras a serem transpostas: OPORTUNIDADES POR QUE USAR?
- 9. POR QUE USAR? servepara qualquer problema, em qualquer área || agiliza o processo de aprendizado e inovação || acredita no aprender fazendo || resposta à complexidade
- 10. O SER HUMANONO CENTRO DO PROCESSO “A evolução do Design Thinking é a história da evolução da criação de produtos à análise da relação entre pessoas e produtos e depois para a relação entre pessoas e pessoas” – Tim Brown
- 11. O processo começapelas pessoas – a lente do desejo. Descoberto o desejo, o problema passa pelas lentes da viabilidade e da praticabilidade AS TRÊS LENTES DO DESIGN THINKING
- 12. AS TRÊS LENTESDO DESIGN THINKING
- 13. EQUIPES MULTIDISCIPLINARES ferramentas ehabilidades || visões diferentes || novas ideias || multidisciplinar e não interdisciplinar || não é pensar em grupo
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- 17. P&G demissão do CEO|| ações caíram de US$113 para US$60 || da 20ª para a 51ª posição em seis meses || a organização estava estagnada cases
- 18. P&G avançar além dainovação técnica || aprimorar a experiência do usuário || aprender a fazer perguntas diferentes || pesquisas quantitavidas || multidisciplinaridade cases
- 19. P&G vendas dobraram deUS$40 bi em 2000 para US$83,5 bi em 2008. cases
- 20. P&G cases “[o Design Thinking]trás nova percepção sobre o cliente: do que eles precisam e como estão procurando. Dá novos insights sobre onde jogar e como ganhar, pois obriga a olhar para o mundo de forma diferente, não do mesmo jeito de sempre.” – Claudia Kotchka
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- 22. FOUR SEASONS foco nocliente || experiência || incentivo e abertura aos funcionários || autonomia e responsabilidade cases
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- 24. FOUR SEASONS cases “[...] nãoé apenas o produto, mas todo o sistema de atividades. Deveríamos ser sempre desasfiados a defender o diferencial do nosso sistema.” – Design para Negócios na Prática
- 25. ARAVIND EYE CARESYSTEM cases
- 26. ARAVIND EYE CARESYSTEM fundada para explorar maneiras de oferecer atendimento médico nos países pobres || extrema pobreza cases
- 27. ARAVIND EYE CARESYSTEM restrições extremas como inspiração para inovações revolucionárias || começaram a fabricar lentes no porão cases
- 28. ARAVIND EYE CARESYSTEM US$150 – um par de lentes importado do Ocidente || US$8 – um par de lentes fabricado pelo hospital cases
- 29. ARAVIND EYE CARESYSTEM 2,3 milhões de consultas || 270 cirurgias || sustentável – não depende de doações cases
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- 32. PESQUISA Fazer uma imersãono contexto do usuário para entender seu comportamento, suas necessidades e desejos. objetivo
- 33. PESQUISA PRELIMINAR • reenquadramento • entendimentoinicial • escopo do projeto (desafio estratégico) PROFUNDIDADE • protocolo de pesquisa • imersão duas fases busca o entendimento profundo e não a cobertura ampla
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- 35. PESQUISA PREMISSAS •buscar perfis extremose histórias inusitadas •levanta dados através de observação e conversas semi-estruturadas •busca entender o sentimentos e a relação da pessoa com seu ambiente •os dados colhidos podem ser imagens, narrativas ou objetos.
- 36. PESQUISA ALGUMAS FERRAMENTAS •entrevista aprofundada •entrevistacom especialista •observação sombra •diário •grupos focais •caderno de sensibilização •um dia na vida
- 37. SÍNTESE Analisar e sintetizaras informações coletadas durante a pesquisa. objetivo
- 38. SÍNTESE ALGUMAS FERRAMENTAS DEANÁLISE DE NARRATIVAS • personas • mapa de empatia • mapa de atores • jornada do usuário • blueprint de serviço • clusterização
- 42. É feita apartir dos padrões que emergem das narrativas coletadas na pesquisa. SÍNTESE
- 43. Gera insights –revelações inesperadas que nos permitem ver o problema com outra ótica. Uma conclusão tirada da observação das narrativas. SÍNTESE
- 44. Turistas acreditam queos acontecimentos inesperados e não programados de uma viagem podem fazer com que ela se torne especial. exemplo de insight SÍNTESE
- 45. Gera áreas deoportunidade – tópicos extraídos da pesquisa que vão nortear o processo de criação de ideias. São subdivisões do desafio estratégico. SÍNTESE
- 46. Desafio Estratégico: comomelhorar a experiência de espera na fila dos hospitais públicos exemplo de oportunidade Áreas de oportunidade: tempo de espera/conforto SÍNTESE
- 47. IDEAÇÃO Gerar ideias inovadoraspara solucionar o problema. objetivo
- 48. IDEAÇÃO As informações colhidasna análise são fonte de criatividade para a geração de soluções, orientando a criação para as necessidades levantadas.
- 49. IDEAÇÃO o processo passapelas fases de divergência e convergência: gera-se o maior número de ideias possível, que serão analisadas de acordo com o briefing do projeto.
- 50. IDEAÇÃO PREMISSAS DAS SESSÕESDE GERAÇÃO • gerar o maior número possível de ideias • não julgar • estimular ideias ousadas • combinar e aprimorar ideias
- 51. IDEAÇÃO ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADAS •brainstorming • workshop de cocriação • cardápio de ideias • matriz de posicionamento
- 52. PROTOTIPAGEM objetivo Desenvolver protótipos paratangibilizar a ideia e testar sua aceitação e viabilidade.
- 53. PROTOTIPAGEM É uma ferramentaessencial, pois evita gasto de recursos em projetos ineficientes.
- 54. PROTOTIPAGEM PREMISSAS • imparcialidade: quandoapresentar o protótipo para o usuário, não defender a ideias • quanto menor a fidelidade do protótipo, maior a liberdade do usuário para dar feedbacks sinceros
- 55. PROTOTIPAGEM ALGUMAS FERRAMENTAS • storyboard •protótipo em papel • encenação • vídeos • mockups e maquetes
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- 59. IMPLEMENTAÇÃO objetivo Planejar a viabilizaçãoe execução da ideia validada e selecionada pela equipe.
- 60. IMPLEMENTAÇÃO Nessa fase sãotestados diferentes fatores para que a ideia chegue ao mercado. Ainda é uma fase de iteração, pós escolha da ideia.
- 62. FASES • desenvolvimento domodelo de receita • levantamento dos stakeholders e recursos necessários • plano de execução • produção de pilotos e iteração IMPLEMENTAÇÃO
- 63. CONCLUSÃO design além doproduto || processos || sistemas || organizações
- 64. CONCLUSÃO diferenciação como vantagem competitiva|| não basta incrementar, é preciso inovar || o design precisa estar no DNA da organização
- 65. CONCLUSÃO INDICAÇÕES: – Design Thinking. TimBrown – Design para Negócios. Roger Martin – Design para Negócios na Prática Heather Fraser – A Empresa Orientada pelo Design. Marty Neumeier – Inovação em Modelos de Negócios – Business Model Generation. Alex Osterwalder – Design Thinking – Inovação em Negócios. MJV
- 66. FAÇAM CONTATO k yro.c ar am@gmail.c om /k yro.c aram /projetoideacao mar is tela@ lampaconteudo.c om /maris tela .meireles
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