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IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO
DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Como resolver os desafios de
Produtividade & Custos da sua organização
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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como racionalizar e
otimizar gastos com
despesas gerais de
materiais e serviços de
uma organização?
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO E
DESPERDÍCIOS EM
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como racionalizar e
otimizar gastos com
despesas gerais de
materiais e serviços de
uma organização?
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
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1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas
organizações
2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o
tema
3 Case com debate: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da
eficiência operacional
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE
Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
A PRODUTIVIDADE NO BRASIL
E SEU DESDOBRAMENTO PARA
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A PRODUTIVIDADE
DO TRABALHO É A
MEDIDA MAIS
SIMPLES E DIRETA
PARA MEDIR A
EFICIÊNCIA DA
ECONOMIA
Produto Interno Bruto
Simplificadamente:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada
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132%
100%
(1992)
DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE
SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
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COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05
BRASILEIROS (EXAME, 2012)
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QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
TECNOLOGIA
| 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
TECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
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QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
TECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
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AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
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MÉTODO
DE GESTÃO
INADEQUADOS
ABSENTEÍSMO
DOS
TRABALHADO-
RES
REGULAÇÃO E
LEGISLAÇÃO
AMBIENTAL
BAIXA
QUALIDADE
DOS SERVIÇOS
DE
TELECOMUNI-
CAÇÕES
Exemplos de problemas, na visão das empresas,
que não agregam valor no Ambiente de Negócios.
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO
BRASIL (IPEA, 2014)
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO,
COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
Retomando,
a produtividade de um país é:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
Produto Interno Bruto
População Ocupada
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
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Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
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Custos
Margem
PRODUTIVIDADE
Alavanca 02:
Gerar mais valor
Alavanca 01:
Reduzir custos
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Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos
• Otimizar a força de trabalho
• Reduzir estoques de produtos
• Otimizar despesas administrativas
(SG&A)
• Reduzir tempo de execução do
processo
• Reduzir tempo de transporte do
produto
• Otimizar o uso de recursos para
aumentar a produção
• Produzir novos produtos e
serviços
• Aumentar o foco na produção de
produtos e serviços de maior
valor agregado
• Aumentar qualificação de mão de
obra
• Aumentar qualidade dos
produtos e serviços
• Aumentar a percepção de valor
do cliente
PRODUTIVIDADE
| 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
| 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
PROBLEMAS SOLUÇÕES
Causa-Raiz Soluções
| 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Causa-Raiz Soluções
Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
| 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Identificação Análise Proposição
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
BPM Lean TOC Six Sigma . . .
O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É
GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIOS
EQUIVALEM A
ATIVIDADES DO
PROCESSO QUE
CONSOMEM
RECURSOS E NÃO
AGREGAM VALOR
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TRANSPORTE
1
ESPERA
2
SUPERPRODUÇÃO
3
1 X
DEFEITOS
4
PROCESSAMENTO
5
MOVIMENTAÇÃO
6
ESTOQUES
7
PESSOAS
8
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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TRANSPORTE
Movimentação de materiais entre
operações. Transporte necessita espaço,
tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera
acúmulo de inventários.
01
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Abastecimento de
matérias-primas nas
linhas de produção pela
logística interna;
• Movimentação dos
subprodutos;
• Longa distância entre as
linhas produtivas na
fábrica.
• Excesso de
movimentação de
arquivos entre
instalações ou distâncias
no escritório;
• Excesso de locações
distantes entre si;
• Excesso de e-mails.
FINANCEIRO
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
| 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
ESPERA
Espera em todas as formas é desperdício.
Qualquer momento em que o colaborador
está ocioso representa um recurso
desperdiçado.
02
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Espera por matérias-
primas e materiais do
processo anterior;
• Máquina em
manutenção ou em
preparação (setup),
resultando em lead time
longo.
CALL CENTER
• Trabalho desbalanceado
entre os postos de
atendimento;
• Espera de ligação ou
retorno de e-mail;
• Manutenções não
planejadas e divulgadas
nos sistemas de
atendimento.
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
| 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
SUPERPRODUÇÃO
Produzir mais do que o cliente necessita.
Gera custos de armazenamento, mão-de-
obra e gestão do estoque.
03
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Produção em excesso;
• Produção antes da data
de entrega solicitada
pelo cliente.
VAREJO
1 X
• Metas não alinhadas
(indicadores/SLAs,
quantidade e
capacidade) entre os
processos compras e
vendas.
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
| 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
DEFEITOS
Qualquer processo, produto ou serviço que
não atinge as especificações é considerado
um desperdício. O processo deve fazer a
atividade certa da primeira vez.
04
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Produto fora da
especificação que gera
correção;
• Produto fora da
especificação que gera
refugo;
CONSTRUÇÃO CIVIL
• Procedimentos de
construção não definidos
ou não divulgados;
• Treinamentos
inadequados para os
colaboradores
que atuam
nas obras.
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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PROCESSAMENTO
Qualquer processo que não agrega valor ao
produto ou serviço é desperdício. Por
exemplo: tecnologias inadequadas e
prevenção de qualidade.
05
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Incluir na produção,
atividades que agregam
características não
solicitadas pelo cliente;
• Utilização errada de
ferramentas,
procedimentos ou
sistemas.
• Cópias e informações
repetidas ao longo do
processo;
• Aprovações
redundantes;
• Preenchimento de
múltiplos formulários.
SERVIÇOS JURÍDICOS
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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MOVIMENTAÇÃO
Qualquer movimentação de pessoas que
não agregam valor ao processo é
desperdício. Isso inclui: caminhadas,
inclinação e extensão do corpo, etc.
06
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Inclinar-se, levantar,
girar, caminhar, embalar,
desembalar, buscar
ferramentas;
• Desorganização na linha
produtiva resultando em
baixo desempenho
ergonômico.
PORTOS E LOGÍSTICA
• Movimentação devido a
falta de informação para
tirar dúvidas ou buscar
uma ferramenta;
• Layout não funcional;
• Design da estação de
trabalho inadequado.
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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ESTOQUES
Os estoques podem ser necessários, mas
ainda sim desperdícios. Um risco de
qualidade, dano, obsolescência. Necessita
espaço e recursos para gerir e rastreá-lo.
07
Desperdícios na
manufatura:
Outros
exemplos
• Excesso de matéria-
prima, estoque em
processo e produtos
acabados.
SETOR HOTELEIRO E LAZER
• Filas em geral;
• Papéis em processo;
• Departamentos
desbalanceados;
• Falta de ordem no
processamento.
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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PESSOAS
Não aproveitamento
da habilidade intelectual,
criativa e física das pessoas.
08
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Em um processo segundo a metodologia Lean
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Alguns exemplos de técnicas utilizadas Alguns exemplos de técnicas
utilizadas
MAPEAMENTO
DE PROCESSOS
ÁRVORE DE
PROBLEMAS
ESPINHA DE PEIXE PARETO
ANÁLISE DA CAPACIDADE
DO PROCESSO
JORNADA DO CLIENTE MAPA DE EMPATIA MODELOS FINANCEIROS
(BUSINESS CASES)
Debate
Compartilhando experiências sobre o tema
Quem já teve experiência com iniciativas de redução de
desperdícios?
Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados?
Os resultados foram perenes na organização?
Quais atores da organização foram envolvidos?
Quais foram as dificuldades encontradas?
IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Case
Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e
implantação de melhorias através de campanha de conscientização
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NEGOCIAR E
COMPRAR
PRODUZIR E
ENTREGAR
VENDER
• Assaltos , furtos,
inadimplência e fraudes
• Falha na reposição de
produtos (ruptura)
• Deficiência na compra e
gestão de estoques
• Falha na entrega do
fornecedor
• Erro de cadastro de
produto
• Erro de precificação no
sistema
• Erro de precificação no
momento da venda
• Falha na conferência e
registro de irregularidades
• Armazenamento em forma
e ambiente inadequado
• Erro de entrada do produto
no estoque
• Controle inadequado de
validade
• Falha na exposição de
produtos
• Falha na operação de
checkout
Falha no processamento e no
reaproveitamento de matéria prima
Perdas representam quaisquer tipos de interferências que impactam
negativamente o resultado, gerando redução de lucro.
Alguns exemplos de perdas em uma cadeia genérica de uma organização
O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS
IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS
INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS
E MINIMIZÁ-LAS
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O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados
Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais evidências
e causas de perdas:
Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras
Evolução do Índice de Perdas
por Faturamento Líquido
2010 20142011 2012 2013
2,89%
2,52%
1,96%1,96%
2,26%
R$ 6,58 bilhões
maior nível registrado desde 2004
O VAREJO ALIMENTÍCIO
16.0%
8.6%
8.1%
7.8%
33.3%
16.6%
9.5%
Furto Interno
Erros
Administrativos
Fornecedores
Outros Ajustes
Erros de
Inventário
Quebra
Furto Externo
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O VAREJO ALIMENTÍCIO
Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015
Fonte: Porta Giro News, Novembro 2015
| 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil,
segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo.
Presente nos estados na região Nordeste, Sudeste, Sul, operando com mais de centenas de lojas, de diferentes
formatos e público-alvo, e com 5 CD´s.
Os processos, contendo as melhores práticas já estão documentados através de Processos de Negócio
(fluxogramas), Políticas, Procedimentos e Manuais, porém existe uma dificuldade da organização em fazer
seguir essas regras.
Foi feito um levantamento dos produtos em que existem mais perdas, e chegou-se na definição que as perdas
estão concentradas nos seguintes produtos: Mercearia Líquida, Padaria, Açougue, Hortifrutigranejros (FLV).
Desafios: Redução de perdas*
Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas.
Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice
médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice
brasileiro médio de mercado.
* Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos.
2014
Rede
varejista
Bench de
Mercado
8%
3%
A EMPRESA
Debate
Como você iniciaria a solução do problema
dessa organização?
Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter
esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma
campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu
índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando
implementar as melhores práticas de processos?
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ABORDAGEM PENSADA NORMALMENTE COMO PRIMEIRA
ALTERNATIVA PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Preciso fazer uma investigação mais completa sobre
os problemas para implementar as melhores soluções
 Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de problemas.
 GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS
porque essa investigação pode demandar
tempo, e em alguns casos, a solução passa por
melhorias complexas.
COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A
PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM:
“INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS
QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM
IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA
QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS
MILHÕES E MILHÕES”
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DUPLA ABORDAGEM
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Muitos dos problemas passam por soluções já
conhecidas e preciso ataca-los logo
 Ação que demanda MENOS TEMPO de
levantamento em função da existência de um
bom conhecimento prévio dos problemas e de
suas soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos
devido à complexidade das melhorias
(quickwin) e urgências da sua implementação.
TEMOS QUE SEMPRE LEMBRAR QUE EXISTEM OUTRAS ABORDAGENS
PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA
ANALOGIAS
 “Cortar o mato alto”
 “Estancar uma hemorragia em um pronto
socorro”
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Preciso fazer uma investigação mais completa sobre
os problemas para implementar as melhores soluções
 Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de problemas.
 GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS
porque essa investigação pode demandar
tempo, e em alguns casos, a solução passa por
melhorias complexas.
ANALOGIAS
 “Aparar a grama”
 “Diagnóstico do paciente realizado por
médicos de diferentes especialidades ”
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DUPLA ABORDAGEM
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Muitos dos problemas passam por soluções já
conhecidas e preciso ataca-los logo
 Ação que demanda MENOS TEMPO de
levantamento em função da existência de um
bom conhecimento prévio dos problemas e de
suas soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos
devido à complexidade das melhorias
(quickwin) e urgências da sua implementação.
A SITUAÇÃO DESSA ORGANIZAÇÃO DEMANDAVA UMA AÇÃO
INTERVENCIONISTA A SER APLICADA O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL
ANALOGIAS
 “Cortar o mato alto”
 “Estancar uma hemorragia em um pronto
socorro”
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Preciso fazer uma investigação mais completa sobre
os problemas para implementar as melhores soluções
 Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de problemas.
 GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS
porque essa investigação pode demandar
tempo, e em alguns casos, a solução passa por
melhorias complexas.
ANALOGIAS
 “Aparar a grama”
 “Diagnóstico do paciente realizado por
médicos de diferentes especialidades ”
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ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
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ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS
PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO.
VERBAL
Por meio das reuniões
de início de cada turno
(reunião de piso, reunião
de abertura do dia no
escritório
administrativo),
orientações da liderança
e treinamentos formais
VISUAL
Por meio da
disponibilização de
orientações visuais.
Construção de Instrumentos para orientação lúdica das
principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E
OBJETIVA, para que de fato a ponta mudasse a sua forma de
operação. Ex: cartilhas, folders, folhetos,
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
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OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos
processos e suporte aos lojas participantes da campanha.
ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo
qual os colaboradores serão recompensados.
METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO
XX% do ganho alcançado XX% do ganho global
CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS
Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso
Monitoramento em ação e suporte à operação
Auditoria dos processos in loco
Reporte dos resultados do
período.
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
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PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO
ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE
8% PARA 5% EM 4 MESES
RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS
REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS
PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE
PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO
MAIS DETALHADA.
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METODOLOGIA DE IMERSÃO NOS PROCESSOS
IDENTIFICAR
PONTOS NERVOSOS
 Acompanhar a rotina da
operação
 Analisar indicadores de
desempenho
 Entrevistar clientes e
atores dos processo
DEFINIR FORMATO
DE ACOMPANHAMENTO
 Definir os atores que devem
ser envolvidos no
monitoramento
 Definir formato de
acompanhamento: eventos/
processos/categorias
 Definir clusters de lojas com
características semelhantes
para permitir comparações
internas
REALIZAR IMERSÃO NA
OPERAÇÃO
 Identificar situações
problemáticas e riscos
 Levantar informações
 Analisar informações coletadas
 Implementar soluções
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EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS
CHECKOUT
SALÃO DE VENDAS
PRODUÇÃO RECEBIMENTO
ESTOQUE
MAPA SIMPLIFICADO DE
UMA LOJA
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CHECKOUT
SALÃO DE VENDAS
PRODUÇÃO RECEBIMENTO
ESTOQUE
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS
Frente de caixa NÃO CONFERE A QUANTIDADE DE
PRODUTOS no carrinho para compra em grandes volumes.
Para clientes com compra em grandes volumes a frente de CAIXA
DEVERÁ FICAR EM PÉ PARA POSSIBILITAR A CONTAGEM e
ACOMPANHAMENTO POR PREVENÇÃO DE PERDAS.
DIVERGÊNCIA DE PREÇOS OU PRODUTOS COM PROBLEMAS
DO CADASTRO são tratados diretamente no caixa, sem
regularização do restante do estoque, gerando quebra e erro
de previsão de demanda.
Registro pelo caixa do problema e solicitação de apoio do
líder de atendimento para solução desse problema de forma
imediata.
SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA
SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA
MAPA SIMPLIFICADO DE
UMA LOJA
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CHECKOUT
SALÃO DE VENDAS
PRODUÇÃO RECEBIMENTO
ESTOQUE
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS
INTERRUPÇÃO DA REPOSIÇÃO DE PRODUTOS HORTIFRUTI
(FLV) DE QUALIDADE para que o estoque avariado fosse
vendido ao cliente. Iniciativa para reduzir quebras.
TREINAMENTOS e estabelecimento de GATILHOS para que as
reposições fossem realizadas, garantindo a qualidade dos produtos.
Gatilhos: Tempo/Aspecto do produto.
SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA
FALTA DE CONTROLE PARA DESCARTE E REGISTRO DAS
QUEBRAS identificadas, ocasionando em divergências de
estoque.
TREINAMENTOS específicos e a criação de LOCAIS
ADEQUADOS PARA O DESCARTE DOS PRODUTOS,
permitindo a GESTÃO VISUAL dos motivos de quebras.
SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA
MAPA SIMPLIFICADO DE
UMA LOJA
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CHECKOUT
SALÃO DE VENDAS
PRODUÇÃO RECEBIMENTO
ESTOQUE
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS
PROCESSOS
Os motoristas do Centro de Distribuição DESLIGAM OS
CAMINHÕES durante a espera do descarregamento dos
produtos, o que COMPROMETE O REFRIGERAMENTO DOS
ALIMENTOS que necessitam de um controle de temperatura
rígido.
Exigência de espera com motores ligados por parte dos caminhões e
estabelecimento de PRIORIDADES PARA DESCARGA de produtos
resfriados e congelados.
SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA
MAPA SIMPLIFICADO DE
UMA LOJA
61 | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
| 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Muitos dos problemas passam por soluções já
conhecidas e preciso ataca-los logo
 Ação que demanda MENOS TEMPO de
levantamento em função da existência de um
bom conhecimento prévio dos problemas e de
suas soluções.
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devido à complexidade das melhorias
(quickwin) e urgências da sua implementação.
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médicos de diferentes especialidades ”
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DISPONÍVEIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
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Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos

  • 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Como resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização
  • 2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case com debate: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
  • 5. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
  • 6. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
  • 7. Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  • 8. | 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 132% 100% (1992) DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
  • 9. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
  • 10. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA
  • 11. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA
  • 12. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA
  • 13. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 14. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADO- RES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) AMBIENTE DE NEGÓCIOS
  • 15. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
  • 16. Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). Produto Interno Bruto População Ocupada
  • 19. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  • 20. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos
  • 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente PRODUTIVIDADE
  • 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
  • 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções
  • 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Causa-Raiz Soluções Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
  • 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos BPM Lean TOC Six Sigma . . .
  • 26. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
  • 27. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
  • 28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE 1 ESPERA 2 SUPERPRODUÇÃO 3 1 X DEFEITOS 4 PROCESSAMENTO 5 MOVIMENTAÇÃO 6 ESTOQUES 7 PESSOAS 8 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE Movimentação de materiais entre operações. Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera acúmulo de inventários. 01 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Abastecimento de matérias-primas nas linhas de produção pela logística interna; • Movimentação dos subprodutos; • Longa distância entre as linhas produtivas na fábrica. • Excesso de movimentação de arquivos entre instalações ou distâncias no escritório; • Excesso de locações distantes entre si; • Excesso de e-mails. FINANCEIRO 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 30. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESPERA Espera em todas as formas é desperdício. Qualquer momento em que o colaborador está ocioso representa um recurso desperdiçado. 02 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Espera por matérias- primas e materiais do processo anterior; • Máquina em manutenção ou em preparação (setup), resultando em lead time longo. CALL CENTER • Trabalho desbalanceado entre os postos de atendimento; • Espera de ligação ou retorno de e-mail; • Manutenções não planejadas e divulgadas nos sistemas de atendimento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 31. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais do que o cliente necessita. Gera custos de armazenamento, mão-de- obra e gestão do estoque. 03 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produção em excesso; • Produção antes da data de entrega solicitada pelo cliente. VAREJO 1 X • Metas não alinhadas (indicadores/SLAs, quantidade e capacidade) entre os processos compras e vendas. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFEITOS Qualquer processo, produto ou serviço que não atinge as especificações é considerado um desperdício. O processo deve fazer a atividade certa da primeira vez. 04 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produto fora da especificação que gera correção; • Produto fora da especificação que gera refugo; CONSTRUÇÃO CIVIL • Procedimentos de construção não definidos ou não divulgados; • Treinamentos inadequados para os colaboradores que atuam nas obras. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 33. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSAMENTO Qualquer processo que não agrega valor ao produto ou serviço é desperdício. Por exemplo: tecnologias inadequadas e prevenção de qualidade. 05 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Incluir na produção, atividades que agregam características não solicitadas pelo cliente; • Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas. • Cópias e informações repetidas ao longo do processo; • Aprovações redundantes; • Preenchimento de múltiplos formulários. SERVIÇOS JURÍDICOS 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 34. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimentação de pessoas que não agregam valor ao processo é desperdício. Isso inclui: caminhadas, inclinação e extensão do corpo, etc. 06 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Inclinar-se, levantar, girar, caminhar, embalar, desembalar, buscar ferramentas; • Desorganização na linha produtiva resultando em baixo desempenho ergonômico. PORTOS E LOGÍSTICA • Movimentação devido a falta de informação para tirar dúvidas ou buscar uma ferramenta; • Layout não funcional; • Design da estação de trabalho inadequado. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 35. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESTOQUES Os estoques podem ser necessários, mas ainda sim desperdícios. Um risco de qualidade, dano, obsolescência. Necessita espaço e recursos para gerir e rastreá-lo. 07 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Excesso de matéria- prima, estoque em processo e produtos acabados. SETOR HOTELEIRO E LAZER • Filas em geral; • Papéis em processo; • Departamentos desbalanceados; • Falta de ordem no processamento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 36. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PESSOAS Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas. 08 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  • 37. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alguns exemplos de técnicas utilizadas Alguns exemplos de técnicas utilizadas MAPEAMENTO DE PROCESSOS ÁRVORE DE PROBLEMAS ESPINHA DE PEIXE PARETO ANÁLISE DA CAPACIDADE DO PROCESSO JORNADA DO CLIENTE MAPA DE EMPATIA MODELOS FINANCEIROS (BUSINESS CASES)
  • 38. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
  • 39. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Case Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
  • 40. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima Perdas representam quaisquer tipos de interferências que impactam negativamente o resultado, gerando redução de lucro. Alguns exemplos de perdas em uma cadeia genérica de uma organização
  • 41. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
  • 42. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais evidências e causas de perdas: Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,89% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004 O VAREJO ALIMENTÍCIO 16.0% 8.6% 8.1% 7.8% 33.3% 16.6% 9.5% Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Furto Externo
  • 43. | 44©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O VAREJO ALIMENTÍCIO Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015 Fonte: Porta Giro News, Novembro 2015
  • 44. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos estados na região Nordeste, Sudeste, Sul, operando com mais de centenas de lojas, de diferentes formatos e público-alvo, e com 5 CD´s. Os processos, contendo as melhores práticas já estão documentados através de Processos de Negócio (fluxogramas), Políticas, Procedimentos e Manuais, porém existe uma dificuldade da organização em fazer seguir essas regras. Foi feito um levantamento dos produtos em que existem mais perdas, e chegou-se na definição que as perdas estão concentradas nos seguintes produtos: Mercearia Líquida, Padaria, Açougue, Hortifrutigranejros (FLV). Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. 2014 Rede varejista Bench de Mercado 8% 3% A EMPRESA
  • 45. Debate Como você iniciaria a solução do problema dessa organização? Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando implementar as melhores práticas de processos?
  • 46. | 47©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ABORDAGEM PENSADA NORMALMENTE COMO PRIMEIRA ALTERNATIVA PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas.
  • 47. COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM: “INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS MILHÕES E MILHÕES”
  • 48. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. TEMOS QUE SEMPRE LEMBRAR QUE EXISTEM OUTRAS ABORDAGENS PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
  • 49. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. A SITUAÇÃO DESSA ORGANIZAÇÃO DEMANDAVA UMA AÇÃO INTERVENCIONISTA A SER APLICADA O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
  • 50. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 51. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de início de cada turno (reunião de piso, reunião de abertura do dia no escritório administrativo), orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA, para que de fato a ponta mudasse a sua forma de operação. Ex: cartilhas, folders, folhetos, PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 52. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO XX% do ganho alcançado XX% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 53. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  • 54. FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO MAIS DETALHADA.
  • 55. | 56©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 METODOLOGIA DE IMERSÃO NOS PROCESSOS IDENTIFICAR PONTOS NERVOSOS  Acompanhar a rotina da operação  Analisar indicadores de desempenho  Entrevistar clientes e atores dos processo DEFINIR FORMATO DE ACOMPANHAMENTO  Definir os atores que devem ser envolvidos no monitoramento  Definir formato de acompanhamento: eventos/ processos/categorias  Definir clusters de lojas com características semelhantes para permitir comparações internas REALIZAR IMERSÃO NA OPERAÇÃO  Identificar situações problemáticas e riscos  Levantar informações  Analisar informações coletadas  Implementar soluções
  • 56. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  • 57. | 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Frente de caixa NÃO CONFERE A QUANTIDADE DE PRODUTOS no carrinho para compra em grandes volumes. Para clientes com compra em grandes volumes a frente de CAIXA DEVERÁ FICAR EM PÉ PARA POSSIBILITAR A CONTAGEM e ACOMPANHAMENTO POR PREVENÇÃO DE PERDAS. DIVERGÊNCIA DE PREÇOS OU PRODUTOS COM PROBLEMAS DO CADASTRO são tratados diretamente no caixa, sem regularização do restante do estoque, gerando quebra e erro de previsão de demanda. Registro pelo caixa do problema e solicitação de apoio do líder de atendimento para solução desse problema de forma imediata. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  • 58. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS INTERRUPÇÃO DA REPOSIÇÃO DE PRODUTOS HORTIFRUTI (FLV) DE QUALIDADE para que o estoque avariado fosse vendido ao cliente. Iniciativa para reduzir quebras. TREINAMENTOS e estabelecimento de GATILHOS para que as reposições fossem realizadas, garantindo a qualidade dos produtos. Gatilhos: Tempo/Aspecto do produto. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA FALTA DE CONTROLE PARA DESCARTE E REGISTRO DAS QUEBRAS identificadas, ocasionando em divergências de estoque. TREINAMENTOS específicos e a criação de LOCAIS ADEQUADOS PARA O DESCARTE DOS PRODUTOS, permitindo a GESTÃO VISUAL dos motivos de quebras. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  • 59. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Os motoristas do Centro de Distribuição DESLIGAM OS CAMINHÕES durante a espera do descarregamento dos produtos, o que COMPROMETE O REFRIGERAMENTO DOS ALIMENTOS que necessitam de um controle de temperatura rígido. Exigência de espera com motores ligados por parte dos caminhões e estabelecimento de PRIORIDADES PARA DESCARGA de produtos resfriados e congelados. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  • 60. 61 | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  • 61. | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. RECADO FINAL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ” INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
  • 63. | 64©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Adriana Mota adriana.mota@elogroup.com.br

Notas do Editor

  1. - População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
  2. NO BRASIL: O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%. É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
  3. NO MUNDO: Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  4. O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
  5. Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
  6. As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
  7. Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS. A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
  8. Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS: O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
  9. definição do IPEA.
  10. Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
  11. Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
  12. Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
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  14. Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
  15. Ao optar por algumas dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  16. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  17. Especificamente no Lean, A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
  18. Desperdícios são....
  19. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails). Espera: Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio). ESTOQUE: Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez). PESSOAS Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  20. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  21. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
  22. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
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  24. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
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  26. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez). Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
  27. Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios. Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  28. Falar de alguns exemplos de perdas Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção. Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento) Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
  29. Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto. Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  30. A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  31. A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  32. AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
  33. Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto. Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  34. Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo. Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
  35. Redução de 60 M em 4 meses
  36. Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto. Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  37. IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS NERVOSOS Chegamos com os processos identificados, propostos, o objetivo é identificar as principal dores nos processos. De um maneira geral, os pontos nervosos já são conhecidos, e para não ser uma solução pré-montada, vamos validar e entender os pontos ou identificar novos.   DEFINIÇÃO DO FORMATO DE ACOMPANHAMENTO De uma maneira geral, sabemos qual é a dor. Mas como será feita essa imersão? Qual formato de imersão. Ex: no salão de vendas, fazer o acompanhamento por cargo (expositor). Na checkout, por eventos críticos/anomalias do processo (se o caminho for feliz, ele vai dazer tudo certo. Mas o que pode dar errado? Qdo tem que acender a luz para o líder de atendimento ir acionar).   FAZER A IMERSÃO
  38. Situação 1 – venda em grandes volumes. Com um carrinho muito cheio, o cliente fala por exemplo de existem 12 caixas. O Caixa vai e passa 1 caixa e coloca a qtade. O correto seria levantar, garantir que tem 12. Verificar que dentro de 1 caixa é 1 só, ou não existem mais. Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas. Situação 2: por algum motivo, o caixa não acha o produto (isso pode ocorrer por várias vezes: o produto não está no sortimento, o produto está bloqueado para venda, mas está na gondola) e o atendente pede um outro produto similar, com o mesmo preço, para passar. Ou seja, dá uma saída diferente daquilo que ocorreu. Isso vai impactar no histórico da demanda daquele produto, mas vou ter depois porque terei parâmetros inadequados de abastecimento. O caixa deve registrar isso em algum lugar, e depois passar para alguém resolver isso. É melhor fazer isso uma vez ao dia do que acumular. E Passar para o líder de atendimento resolver.
  39. Situação 3: a bancada esta com laranja toda ferrada. Eu acabei de ir no estoque e tinha estoque de laranja fresca em grande qtade. Além do estoque estar cheio, há um erro de reposição. Expor produtos com mínima de qualidade. Não faz sentido ter no estoque produtos hiperbons e na bancada ruim. Além disso, faz sentido ter um estoque tão grande? Pq está super estocado? Qdo acompanha de perto, começa a ver que tem muito estoque na loja? Pode chegar a conclusão que está pedindo errado, seja pq está aceitando o ponto de reposição ou pq falaram para ele que ele tinha que pedir isso ou pq sempre pediu isso. Situação 4: nas lojas é comum não saber o que é identificada ou o que não é identificada. Temq eu fazer um controle da natureza do descarte. Natureza: validade, eu que quebrei, e se não tem controle, tudo é chmado de lixo, e não sabe aonde está o problema, e nem está dando baixa. Impleemntado um painel de gestão a vista mostrando a perda por tipo de item, aonde tem o descarte, mostra tem “baldes” em que há a natureza da perda, com pessoas próximas ao balde, que vão orientar, e isso tudo vai alimentar as pessoas na loja e na organização que fazem anaálise de estoque. Além disso, as pessoas tem que ter a orientação adequada de como fazer o descarte: já vimos operações em que produtos fora da validade eram colocados em um lugar especifico, mas não era sinalizado, problemas com vigilância.