Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos

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Apresentação sobre redução de perdas e desperdícios, visando aumentar a produtividade dos processos de uma organização. Essa apresentação ocorreu no Café com BPM, evento realizado em outubro e novembro em várias cidades do Brasil, tendo como pauta principal "Como as organizações podem resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização"

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  • - População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
  • NO BRASIL:

    O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%.

    É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
  • NO MUNDO:

    Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  • O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos

    No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
  • Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
  • As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
  • Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS.

    A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
  • Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS:

    O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
  • definição do IPEA.
  • Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
  • Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
  • Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
  • -
  • Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
  • Ao optar por algumas dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Especificamente no Lean,

    A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
  • Desperdícios são....
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).

    Espera: Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).

    ESTOQUE: Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez).

    PESSOAS Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.

  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
  • -
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
  • -
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez).

    Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
  • Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios.

    Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  • Falar de alguns exemplos de perdas
    Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção.
    Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento)
    Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
  • Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
    Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
    O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  • A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  • A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  • AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
  • Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
    Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
    O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  • Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo.
    Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
  • Redução de 60 M em 4 meses
  • Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
    Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
    O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  • IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS NERVOSOS
    Chegamos com os processos identificados, propostos, o objetivo é identificar as principal dores nos processos. De um maneira geral, os pontos nervosos já são conhecidos, e para não ser uma solução pré-montada, vamos validar e entender os pontos ou identificar novos.
     
    DEFINIÇÃO DO FORMATO DE ACOMPANHAMENTO
    De uma maneira geral, sabemos qual é a dor. Mas como será feita essa imersão? Qual formato de imersão. Ex: no salão de vendas, fazer o acompanhamento por cargo (expositor). Na checkout, por eventos críticos/anomalias do processo (se o caminho for feliz, ele vai dazer tudo certo. Mas o que pode dar errado? Qdo tem que acender a luz para o líder de atendimento ir acionar).
     
    FAZER A IMERSÃO
  • Situação 1 – venda em grandes volumes. Com um carrinho muito cheio, o cliente fala por exemplo de existem 12 caixas. O Caixa vai e passa 1 caixa e coloca a qtade. O correto seria levantar, garantir que tem 12. Verificar que dentro de 1 caixa é 1 só, ou não existem mais. Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas

    Assegure que no campo de visão está olhando todas. Acione a pessoa de prevenção de perdas.
    Situação 2: por algum motivo, o caixa não acha o produto (isso pode ocorrer por várias vezes: o produto não está no sortimento, o produto está bloqueado para venda, mas está na gondola) e o atendente pede um outro produto similar, com o mesmo preço, para passar. Ou seja, dá uma saída diferente daquilo que ocorreu. Isso vai impactar no histórico da demanda daquele produto, mas vou ter depois porque terei parâmetros inadequados de abastecimento. O caixa deve registrar isso em algum lugar, e depois passar para alguém resolver isso. É melhor fazer isso uma vez ao dia do que acumular. E Passar para o líder de atendimento resolver.
  • Situação 3: a bancada esta com laranja toda ferrada. Eu acabei de ir no estoque e tinha estoque de laranja fresca em grande qtade. Além do estoque estar cheio, há um erro de reposição. Expor produtos com mínima de qualidade. Não faz sentido ter no estoque produtos hiperbons e na bancada ruim. Além disso, faz sentido ter um estoque tão grande? Pq está super estocado? Qdo acompanha de perto, começa a ver que tem muito estoque na loja? Pode chegar a conclusão que está pedindo errado, seja pq está aceitando o ponto de reposição ou pq falaram para ele que ele tinha que pedir isso ou pq sempre pediu isso.

    Situação 4: nas lojas é comum não saber o que é identificada ou o que não é identificada. Temq eu fazer um controle da natureza do descarte. Natureza: validade, eu que quebrei, e se não tem controle, tudo é chmado de lixo, e não sabe aonde está o problema, e nem está dando baixa. Impleemntado um painel de gestão a vista mostrando a perda por tipo de item, aonde tem o descarte, mostra tem “baldes” em que há a natureza da perda, com pessoas próximas ao balde, que vão orientar, e isso tudo vai alimentar as pessoas na loja e na organização que fazem anaálise de estoque. Além disso, as pessoas tem que ter a orientação adequada de como fazer o descarte: já vimos operações em que produtos fora da validade eram colocados em um lugar especifico, mas não era sinalizado, problemas com vigilância.

  • Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos

    1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Como resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização
    2. 2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case com debate: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
    5. 5. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
    6. 6. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
    7. 7. Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
    8. 8. | 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 132% 100% (1992) DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
    9. 9. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
    10. 10. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA
    11. 11. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA
    12. 12. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA
    13. 13. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    14. 14. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADO- RES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) AMBIENTE DE NEGÓCIOS
    15. 15. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
    16. 16. Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). Produto Interno Bruto População Ocupada
    17. 17. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    18. 18. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    19. 19. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    20. 20. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos
    21. 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente PRODUTIVIDADE
    22. 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
    23. 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções
    24. 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Causa-Raiz Soluções Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
    25. 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos BPM Lean TOC Six Sigma . . .
    26. 26. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
    27. 27. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
    28. 28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE 1 ESPERA 2 SUPERPRODUÇÃO 3 1 X DEFEITOS 4 PROCESSAMENTO 5 MOVIMENTAÇÃO 6 ESTOQUES 7 PESSOAS 8 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    29. 29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE Movimentação de materiais entre operações. Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera acúmulo de inventários. 01 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Abastecimento de matérias-primas nas linhas de produção pela logística interna; • Movimentação dos subprodutos; • Longa distância entre as linhas produtivas na fábrica. • Excesso de movimentação de arquivos entre instalações ou distâncias no escritório; • Excesso de locações distantes entre si; • Excesso de e-mails. FINANCEIRO 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    30. 30. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESPERA Espera em todas as formas é desperdício. Qualquer momento em que o colaborador está ocioso representa um recurso desperdiçado. 02 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Espera por matérias- primas e materiais do processo anterior; • Máquina em manutenção ou em preparação (setup), resultando em lead time longo. CALL CENTER • Trabalho desbalanceado entre os postos de atendimento; • Espera de ligação ou retorno de e-mail; • Manutenções não planejadas e divulgadas nos sistemas de atendimento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    31. 31. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais do que o cliente necessita. Gera custos de armazenamento, mão-de- obra e gestão do estoque. 03 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produção em excesso; • Produção antes da data de entrega solicitada pelo cliente. VAREJO 1 X • Metas não alinhadas (indicadores/SLAs, quantidade e capacidade) entre os processos compras e vendas. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    32. 32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFEITOS Qualquer processo, produto ou serviço que não atinge as especificações é considerado um desperdício. O processo deve fazer a atividade certa da primeira vez. 04 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produto fora da especificação que gera correção; • Produto fora da especificação que gera refugo; CONSTRUÇÃO CIVIL • Procedimentos de construção não definidos ou não divulgados; • Treinamentos inadequados para os colaboradores que atuam nas obras. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    33. 33. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSAMENTO Qualquer processo que não agrega valor ao produto ou serviço é desperdício. Por exemplo: tecnologias inadequadas e prevenção de qualidade. 05 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Incluir na produção, atividades que agregam características não solicitadas pelo cliente; • Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas. • Cópias e informações repetidas ao longo do processo; • Aprovações redundantes; • Preenchimento de múltiplos formulários. SERVIÇOS JURÍDICOS 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    34. 34. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimentação de pessoas que não agregam valor ao processo é desperdício. Isso inclui: caminhadas, inclinação e extensão do corpo, etc. 06 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Inclinar-se, levantar, girar, caminhar, embalar, desembalar, buscar ferramentas; • Desorganização na linha produtiva resultando em baixo desempenho ergonômico. PORTOS E LOGÍSTICA • Movimentação devido a falta de informação para tirar dúvidas ou buscar uma ferramenta; • Layout não funcional; • Design da estação de trabalho inadequado. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    35. 35. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESTOQUES Os estoques podem ser necessários, mas ainda sim desperdícios. Um risco de qualidade, dano, obsolescência. Necessita espaço e recursos para gerir e rastreá-lo. 07 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Excesso de matéria- prima, estoque em processo e produtos acabados. SETOR HOTELEIRO E LAZER • Filas em geral; • Papéis em processo; • Departamentos desbalanceados; • Falta de ordem no processamento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    36. 36. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PESSOAS Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas. 08 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    37. 37. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alguns exemplos de técnicas utilizadas Alguns exemplos de técnicas utilizadas MAPEAMENTO DE PROCESSOS ÁRVORE DE PROBLEMAS ESPINHA DE PEIXE PARETO ANÁLISE DA CAPACIDADE DO PROCESSO JORNADA DO CLIENTE MAPA DE EMPATIA MODELOS FINANCEIROS (BUSINESS CASES)
    38. 38. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
    39. 39. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Case Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
    40. 40. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima Perdas representam quaisquer tipos de interferências que impactam negativamente o resultado, gerando redução de lucro. Alguns exemplos de perdas em uma cadeia genérica de uma organização
    41. 41. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
    42. 42. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais evidências e causas de perdas: Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,89% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004 O VAREJO ALIMENTÍCIO 16.0% 8.6% 8.1% 7.8% 33.3% 16.6% 9.5% Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Furto Externo
    43. 43. | 44©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O VAREJO ALIMENTÍCIO Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015 Fonte: Porta Giro News, Novembro 2015
    44. 44. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos estados na região Nordeste, Sudeste, Sul, operando com mais de centenas de lojas, de diferentes formatos e público-alvo, e com 5 CD´s. Os processos, contendo as melhores práticas já estão documentados através de Processos de Negócio (fluxogramas), Políticas, Procedimentos e Manuais, porém existe uma dificuldade da organização em fazer seguir essas regras. Foi feito um levantamento dos produtos em que existem mais perdas, e chegou-se na definição que as perdas estão concentradas nos seguintes produtos: Mercearia Líquida, Padaria, Açougue, Hortifrutigranejros (FLV). Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. 2014 Rede varejista Bench de Mercado 8% 3% A EMPRESA
    45. 45. Debate Como você iniciaria a solução do problema dessa organização? Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando implementar as melhores práticas de processos?
    46. 46. | 47©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ABORDAGEM PENSADA NORMALMENTE COMO PRIMEIRA ALTERNATIVA PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas.
    47. 47. COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM: “INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS MILHÕES E MILHÕES”
    48. 48. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. TEMOS QUE SEMPRE LEMBRAR QUE EXISTEM OUTRAS ABORDAGENS PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
    49. 49. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. A SITUAÇÃO DESSA ORGANIZAÇÃO DEMANDAVA UMA AÇÃO INTERVENCIONISTA A SER APLICADA O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
    50. 50. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    51. 51. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de início de cada turno (reunião de piso, reunião de abertura do dia no escritório administrativo), orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA, para que de fato a ponta mudasse a sua forma de operação. Ex: cartilhas, folders, folhetos, PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    52. 52. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO XX% do ganho alcançado XX% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    53. 53. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    54. 54. FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO MAIS DETALHADA.
    55. 55. | 56©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 METODOLOGIA DE IMERSÃO NOS PROCESSOS IDENTIFICAR PONTOS NERVOSOS  Acompanhar a rotina da operação  Analisar indicadores de desempenho  Entrevistar clientes e atores dos processo DEFINIR FORMATO DE ACOMPANHAMENTO  Definir os atores que devem ser envolvidos no monitoramento  Definir formato de acompanhamento: eventos/ processos/categorias  Definir clusters de lojas com características semelhantes para permitir comparações internas REALIZAR IMERSÃO NA OPERAÇÃO  Identificar situações problemáticas e riscos  Levantar informações  Analisar informações coletadas  Implementar soluções
    56. 56. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
    57. 57. | 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Frente de caixa NÃO CONFERE A QUANTIDADE DE PRODUTOS no carrinho para compra em grandes volumes. Para clientes com compra em grandes volumes a frente de CAIXA DEVERÁ FICAR EM PÉ PARA POSSIBILITAR A CONTAGEM e ACOMPANHAMENTO POR PREVENÇÃO DE PERDAS. DIVERGÊNCIA DE PREÇOS OU PRODUTOS COM PROBLEMAS DO CADASTRO são tratados diretamente no caixa, sem regularização do restante do estoque, gerando quebra e erro de previsão de demanda. Registro pelo caixa do problema e solicitação de apoio do líder de atendimento para solução desse problema de forma imediata. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
    58. 58. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS INTERRUPÇÃO DA REPOSIÇÃO DE PRODUTOS HORTIFRUTI (FLV) DE QUALIDADE para que o estoque avariado fosse vendido ao cliente. Iniciativa para reduzir quebras. TREINAMENTOS e estabelecimento de GATILHOS para que as reposições fossem realizadas, garantindo a qualidade dos produtos. Gatilhos: Tempo/Aspecto do produto. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA FALTA DE CONTROLE PARA DESCARTE E REGISTRO DAS QUEBRAS identificadas, ocasionando em divergências de estoque. TREINAMENTOS específicos e a criação de LOCAIS ADEQUADOS PARA O DESCARTE DOS PRODUTOS, permitindo a GESTÃO VISUAL dos motivos de quebras. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
    59. 59. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Os motoristas do Centro de Distribuição DESLIGAM OS CAMINHÕES durante a espera do descarregamento dos produtos, o que COMPROMETE O REFRIGERAMENTO DOS ALIMENTOS que necessitam de um controle de temperatura rígido. Exigência de espera com motores ligados por parte dos caminhões e estabelecimento de PRIORIDADES PARA DESCARGA de produtos resfriados e congelados. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
    60. 60. 61 | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
    61. 61. | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. RECADO FINAL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ” INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
    62. 62. Obrigada!
    63. 63. | 64©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Adriana Mota adriana.mota@elogroup.com.br

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