Racionalização e Otimização de Despesas

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Racionalização e Otimização de Despesas

  1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
  2. 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO Belo Horizonte, 28 de outubro de 2015
  3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Implantação de um programa de racionalização de despesas : Boas práticas e aprendizados obtidos com a implantação de um programa de gestão matricial de despesas. 2 Redução de custo através da revisão e otimização de modelos de contratação de fornecedores: Implantação de método de análise de categorias de suprimentos e proposição de formas de centralização e gestão de contratos com fornecedores. NOSSA REFLEXÃO DE HOJE: Racionalização e Otimização de Despesas - Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços.
  6. 6. Gerenciamento Matricial de Despesas Público e Privado
  7. 7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas por duas perspectivas, de forma comparada • Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas • Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?
  8. 8. POR QUE ADOTAR O GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS?
  9. 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Entender e analisar a situação atual dos processos para construção de fluxogramas , avaliação de problemas e gargalos Mudança cultural As pessoas entendem melhor as despesas e passam a se preocupar mais com as questões econômicas das suas ações, contribuindo para a sua redução; Melhoria da base de dados para tomada de decisão Correto lançamento nas contas contábeis e centros de custos, bem como o maior conhecimento acerca dos parâmetros, os quais são a maior causa da existência dos gastos. Exame detalhado de receitas e despesas e criação de metas específicas Exame detalhado das despesas e receitas possibilitando assim o estabelecimento de metas de redução específicas, justas e desafiadoras para cada área; Como principais benefícios proporcionados pela aplicação da metodologia de gestão matricial de despesas podemos citar...
  10. 10. IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS EM TRIBUNAIS DE JUSTIÇA ESTADUAIS
  11. 11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Conjuntura da implantação do modelo nos Tribunais de Justiça Estaduais 2004, publicação de relatório pelo Banco Mundial apontando a existência de alocações orçamentárias elevadas no Judiciário brasileiro em relação à prestação dos serviços demandados; Cenário de subutilização dos insumos disponíveis com necessidade de implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos; O Banco Mundial, através do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais”, forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaboração de modelos adaptados a complexa realidade do Judiciário. Foco no aumento do acesso à justiça, por meio da utilização dos recursos disponíveis de forma eficiente.
  12. 12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no setor público, mas adotou também uma prática que não é tão difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial... O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.
  13. 13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir: Elaborar a matriz orçamentária A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades. Definir parâmetros e indicadores Avaliar as despesas operacionais para identificar quais são seus possíveis parâmetros de comparação e definir indicadores. Agrupar entidades e definir metas Agrupar foros por similaridade, identificando onde há maior possibilidade de redução. Realizar acompanhamento de resultados Esta etapa visa a estruturação de uma equipe multidisciplinar para monitorar os resultados do trabalho.
  14. 14. ELABORAR A MATRIZ ORÇAMENTÁRIA
  15. 15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades. Gestor de Assuntos Jurisdicionais Gestor de comunicação Gestor de viagens Gestor de obras Gestor do Foro 1 Gestor do Foro 2 Gestor do Foro 3 GESTORES DE ENTIDADES Negociam e assumem metas GESTORES DE PACOTES Definem metas preliminares Guardião do método
  16. 16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DE PACOTES DE DESPESAS Os pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das principais rubricas de despesas. Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsável. PASSAGEM SALÁRIOS TÁXI HOTEL HORAS EXTRAS FÉRIAS Pacote de Despesa: Viagem PASSAGEM TÁXI HOTEL Pacote de Despesa: Colaboradores SALÁRIOS HORAS EXTRAS FÉRIAS
  17. 17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES As entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. Em geral, são definidas a partir da estrutura organizacional da empresa. No caso do Tribunal, podem ser consideradas entidades: Comarcas, Varas e Departamentos. A figura ilustra a matriz orçamentária de despesas de um dos Tribunais Estaduais: R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15 Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53 Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72 Vara 17 R$ 2,14 R$ 17,49 R$ 4,34 R$ 114,69 Vara 18 R$ 0,65 R$ 11,45 R$ 2,35 R$ 145,70 FAIXA BRANCA POSTAGENS FAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA VALOR PARADIGMA PARADIGMA R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15 Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53 Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72 FAIXA BRANCA POSTAGENS FAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA VALOR PARADIGMA PARADIGMA
  18. 18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMO MOTIVAR OS GESTORES DE PACOTES E DESPESAS? Após a definição de todos os gestores de pacotes e de entidade, foi sugerido a definição de um programa de reconhecimento para aqueles que atingirem as metas. Este programa foi elaborado em conjunto com a área de Recursos Humanos para garantir a sua aderência à cultura da organização.
  19. 19. DEFINIR PARAMÊTROS E INDICADORES
  20. 20. | 20©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DOS PARAMÊTROS PARA ANÁLISE Entenda-se por parâmetro o fator gerador de gasto que está diretamente ligado a uma rubrica, representando o quanto ela potencialmente irá custar. CONTA CONTÁBIL • Consumo de energia • Telefone • Manutenção de veículos • Vale Transporte PARAMÊTRO • Espaço físico (m²) • Nº de colaboradores • Nº de veículos • Nº de colaboradores
  21. 21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES Os Indicadores, por sua vez, são índices de produtividade que explicitam o desempenho de um Tribunal na gestão de despesas de uma rubrica. Ele é resultado da divisão do valor gasto na rubrica pelo parâmetro associado. INDICADORES • Consumo de energia elétrica (kw/h) • Espaço físico (m²) • Consumo de telefonia (min) • Nº de colaboradores • Nº de serviços de manutenção (qtd) • Nº de veículos • Consumo de bilhetes de transporte (qtd) • Nº de colaboradores CONTA CONTÁBIL • Consumo de energia • Telefone • Manutenção de veículos • Vale Transporte
  22. 22. AGRUPAR ENTIDADES E DEFINIR METAS
  23. 23. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AGRUPAMENTO DAS ENTIDADES POR SIMILARIDADE A ideia aqui é comparar Comarcas em grupos semelhantes, a fim de permitir a comparação e tornar a definição de metas a mais justa possível. Nos Tribunais utilizamos a ferramenta de clusterização para realizar o agrupamentos de entidades semelhantes. Centro de Custo 1 – Comarca 1 Centro de Custo 2 – Comarca 4 Centro de Custo 3 – Comarca 9 Centro de Custo 4 – Comarca 14 Centro de Custo 5 – Comarca 2 Centro de Custo 6 – Comarca 7 Centro de Custo 7 – Comarca 5 Centro de Custo 8 – Comarca 8 Centro de Custo 9 – Comarca 12 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Dependendo da quantidade de centros de custos que o Tribunal possui, pode ser necessário descer mais um nível no agrupamento. Parâmetros mais utilizados: número de colaboradores alocados e espaço físico ocupado (m²).
  24. 24. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARAÇÃO DAS ENTIDADES SIMILARES Energia Elétrica Telefonia Água e esgoto Papelaria Parâmetro de Eficiência FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento R$/servidor R$/servidor R$/servidor R$/servidor Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3 O objetivo desta análise é identificar os centros de custos dentro de um grupo que geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas práticas que podem ser replicáveis aos demais e também identificar os problemas que ocasionaram os altos valores de despesas.
  25. 25. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DE METAS PARA CADA ENTIDADE Nesta sub etapa todas as entidades têm suas metas definidas de acordo com o seu potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compatíveis com o potencial de ganho de cada comarca.
  26. 26. REALIZAR ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
  27. 27. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS GERADOS A última etapa do método aborda a estruturação de uma equipe multidisciplinar para monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados, criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e cobrança de ações corretivas junto aos gestores de pacotes e de entidades, bem como divulgação das boas práticas para toda o Tribunal. Monitorar desempenho, riscos e conformidade Realizar análise critíca Executar plano de ação Despesas mensais (orçado x realizado) Status dos planos de ação (planejado x realizado) Planos de correção de desvios Ritual de gestão orçamentária
  28. 28. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA BASEADA NO BOLETIM DA DESPESA O Boletim da Despesa é utilizado para as reuniões de análise crítica. Nesta reunião, é avaliado o atingimento da meta e, em casos de não atingimento, são identificadas as causas e as ideias para solucioná-las.
  29. 29. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ELABORAÇÃO DO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS Para cada ideia priorizada na reunião de análise crítica, é elaborado um Plano de Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.
  30. 30. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL I
  31. 31. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - ÁGUA A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados significativos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do Estado. Redução: Fev-jul15 x Fev-jul14 22% Fev-julho/14 Fev-Julho/15 R$ 736 mil Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76 mil no consumo de água, o que representa redução de cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano anterior.
  32. 32. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - TELEFONIA O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas telefônicas, é uma ação rotineira do Departamento de despesas. Além disso, o setor identifica discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise, providências e ressarcimentos, quando necessário. Redução: Fev-jul15 x Fev-jul14 19% Fev-julho/14 Fev-julho/15 R$ 341 mil Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no consumo de telefone, o que representa redução de cerca de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior. .
  33. 33. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - CORREIOS Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas. 141Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais 1ºS 2015 1ºS 2014 A economia foi de aproximadamente R$ 1.4 mi Redução: 1ºS15 x 1ºS14 18%
  34. 34. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS – BANCO DE BOAS PRÁTICAS • Novas regras de utilização do cartão de correios, disponibilizadas em uma cartilha, especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc; • Emissão de senhas individuais, objetivando a restrição do uso indiscriminado do telefone; • Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permitirá aos usuários realizarem ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira • Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado • Identificação de vazamentos e substituição de torneiras; • Definição de um programa de conscientização do uso de água que esta sendo feito quase que “corpo a corpo”; • Instalação de sensores de presença, dentre outros
  35. 35. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL II
  36. 36. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  37. 37. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL III
  38. 38. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  39. 39. IMPLANTAÇÃO DO GMD E GMR EM UMA EMPRESA DE VAREJO
  40. 40. | 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA DE VAREJO: Desconhecimento da contribuição de cada loja para o resultado final da organização; Cenário de redução do lucro liquido com necessidade de implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos e potencialização das vendas; Falta de informações que pudessem balizar a decisão da gestão pela abertura, expansão ou fechamento de lojas Necessidade de aumentar e sistematizar o controle e instituição de metas para cada loja, tendo em vista seu potencial de ganho
  41. 41. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NA EMPRESA FOI IMPLEMENTADO TANTO O GMD QUANTO O GMR Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido tanto o Gerenciamento Matricial de Despesas quanto o Gerenciamento Matricial de Receitas. O gerenciamento matricial de despesa implementou uma sistemática de planejamento e controle de despesas em todas as lojas e áreas administrativas da empresa, buscando a otimização de gastos. Já o gerenciamento matricial de receitas aumentou a eficiência da receita total por meio de uma maior gerenciamento da receita de cada loja, resultando em projetos de aumento do ticket médio, diversificação de produtos, mudança do logomarca e approach ao cliente, dentre outros.
  42. 42. | 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS ALCANÇADOS
  43. 43. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GMD E GMR NA EMPRESA DE VAREJO 11% Redução das despesas administrativas em R$ 175 mil Redução de despesas com imóveis em 16% no primeiro semestre de 2014 Redução de despesas financeiras em 22% no primeiro semestre de 2014
  44. 44. | 44©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Aumento do ticket médio em 12% Aumento do faturamento médio em 13% Ampliação da estrutura física de 2 lojas Abertura de 2 novas lojas RESULTADOS DO GMD E GMR NA EMPRESA DE VAREJO
  45. 45. IMPLANTAÇÃO DO GMD EM UMA HOLDING DE ATUAÇÃO DIVERSIFICADA
  46. 46. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA HOLDING: O Grupo é uma organização familiar de capital fechado com mais de 80 anos de operação, no qual os acionistas são todos da família. O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos anos anteriores. Assim, o projeto teve como objetivo a implantação do sistema de gerenciamento matricial de despesas de modo a identificar oportunidades de economia financeira, alavancar o resultado do grupo e promover maior controle gerencial.
  47. 47. | 47©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NA HOLDING FOI IMPLEMENTADO O GMD Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido o Gerenciamento Matricial de Despesas. Foi implementada uma sistemática de planejamento e controle de despesas em todas unidades de negócio e áreas administrativas do grupo, buscando a otimização das despesas, e também um programa de reconhecimento dos envolvidos, para assegurar o engajamento para a perpetuidade do programa.
  48. 48. RESULTADOS ALCANÇADOS
  49. 49. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GMD 7,3% Redução das despesas operacionais em Economia de R$ 2,3 MM gerada já durante a fase de projeto (2014) Redução de 472 centros de custos e reestruturação do Plano de Contas, aumentando o controle orçamentário Economia gerada com ações implementadas durante o projeto 82% 18% Economia a ser gerada após implementação das demais ações planejadas
  50. 50. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (1/5) BENEFÍCIOS PARA COLABORADORES: • Avaliação da equidade dos benefícios oferecidos em áreas e cargos semelhantes * • Oferecimento de vale transporte / vale refeição somente em dias úteis trabalhados * • Utilização de refeitório na empresa ao invés de vale refeição * • Contratação de serviço de roteirização e poupador para despesas com vale transporte * • Centralização dos treinamentos no RH, para conseguir economia de escala na contratação; • Incentivo aos treinamentos internos com colaboradores atuando como instrutores. SALÁRIOS E ENCARGOS: • Realização de trabalho de design organizacional; • Implantação de banco de horas. * Ação implementada em fase de projeto
  51. 51. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (2/5) DESLOCAMENTO DE COLABORADORES: • Definição de política de viagens, contendo: prazo de antecedência para a solicitação de passagem, valores máximos de estadia e passagens, regras para reembolso/ utilização de táxi / estacionamento / cartão corporativo; alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Definição de política de lanches e refeições, contendo valores máximos diários e tratativa em casos de acompanhamento de clientes, regras para reembolso, alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Definição de política de utilização de veículos corporativos, contendo regras para abastecimento, manutenção e quilometragem (buscando restringir possibilidade de utilização para fins pessoais), responsabilidades do condutor, regras de reembolso / utilização de cartão conveniado, alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Parceria com agência de viagens, com pagamento atrelado às economias obtidas. * Ação implementada em fase de projeto
  52. 52. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (3/5) FRETES E ARMAZENAGEM: • Utilização de armazéns próprios ou alugados, ao invés de operadores logísticos; • Fidelização de transportadoras, buscando renegociar os contratos abaixo do INCT (Índice Nacional dos Custos do Transporte); • Adequação das rotas de distribuição, buscando otimizar a taxa de ocupação dos caminhões; • Calendarização de visitas e entregas; • Definição de pedido mínimo para entrega; • Otimização da gestão de estoques, por meio da integração da previsão de vendas com o planejamento logístico. * Ação implementada em fase de projeto
  53. 53. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (4/5) INFRAESTRUTURA: • Controle periódico de hidrômetros para evitar vazamentos de água; • Definição de procedimento de uso consciente de energia, buscando desligar o ar condicionado no final do dia e fazer com que os colaboradores confiram se desligaram seus equipamentos; • Renegociação de contratos de segurança e vigilância; • Renegociação de contratos de higiene e limpeza; • Renegociação de contratos de aluguel. * Ação implementada em fase de projeto
  54. 54. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (5/5) SERVIÇOS DE APOIO: • Centralização das aquisições na área de compras, buscando realizar cotação e fidelizar os fornecedores e prestadores de serviços; • Redução da frequência de malote conforme as necessidades de cada área envolvida * • Definição de política de utilização consciente de telefonia móvel (buscando restringir possibilidade de utilização para fins pessoais); • Renegociação do plano de telefonia conforme perfil de utilização dos colaboradores; • Definição de procedimento de utilização de serviços de motoboy, contendo número de viagens por dia, horários específicos de coleta e tipos de serviços que podem ser solicitados * • Renegociação de contrato com prestador de serviço de motoboy, para que seja cobrada apenas uma saída, independentemente do número de áreas que tenham feito solicitações * • Descarte de arquivo morto, reduzindo valor do prestador de gerenciamento e custódia de documentos * * Ação implementada em fase de projeto
  55. 55. | 55©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Lays Lobato lays.lobato@elogroup.com.br (31) 99208-5335 (31) 98567-3312

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