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COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE
PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA
ORGANIZAÇÃO
2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO
E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
3
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
RACIONALIZAÇÃO E
REDUÇÃO DE
DESPESAS
REDUÇÃO DE CUSTO
E DESPERDÍCIOS EM
PROCESOSS
ORGANIZAÇÃO E
PESSOAS
CONCEPÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
SOLUCÕES DE TI POR
MEIO DE PROCESSOS
BPM E
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
Como reduzir custos
estruturando melhores
contratos com
fornecedores e
racionalizando gastos
com despesas gerais de
materiais e serviços.
Como otimizar o custo
dos seus processos
através da alocação
eficiente dos recursos
humanos (sizing) e de
ações focadas em
redução de perdas e
desperdícios?
Como processos
habilitam transformações
de pessoas e
organizações,
contribuindo para a
produtividade e a
competitividade.
Como entregar melhores
soluções e acelerar
projetos de
desenvolvimento
conectando as abordagens
de BPM, especificação de
sistemas e
desenvolvimento ágil
Os 3 desafios de um
BPMS: Velocidade e
autonomia no
desenvolvimento de
soluções! Produtividade
e experiência digital na
execução de seus
processos!
INSIGHTS E LIÇÕES
APRENDIDAS E
PROJETOS DE
TRANSFORMAÇÃO
O O que aprendemos
com os últimos 10 anos e
mais de 2000 projetos de
BPM realizados.
Redução de Custos e Desperdícios
Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações
focadas em redução de desperdícios?
NOSSA REFLEXÃO DE HOJE
Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas
organizações
2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o
tema
3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência
operacional
4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um
processo
A PRODUTIVIDADE NO BRASIL
E SEU DESDOBRAMENTO PARA
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
A PRODUTIVIDADE
DO TRABALHO É A
MEDIDA MAIS
SIMPLES E DIRETA
PARA MEDIR A
EFICIÊNCIA DA
ECONOMIA
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Produto Interno Bruto
Simplificadamente:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada
132%
DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
100%
(1992)
COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
TECNOLOGIA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
TECNOLOGIA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
TECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA
QUALIFICAÇÃO
DA MÃO DE OBRA
INFRAESTRUTURA
QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
MÉTODO
DE GESTÃO
INADEQUADOS
ABSENTEÍSMO DOS
TRABALHADORES
REGULAÇÃO E
LEGISLAÇÃO
AMBIENTAL
BAIXA
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS DE
TELECOMUNI-
CAÇÕES
Exemplos de problemas, na visão das empresas,
que não agregam valor no Ambiente de Negócios.
ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO,
COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Produto Interno Bruto
Retomando,
a produtividade de um país é:
Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).
População Ocupada
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
Recursos Empregados
Custos
Margem
Com a mesma quantidade de resultados obtidos
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Resultados Obtidos
Ou, genericamente,
Recursos Empregados
Custos
Margem
Resultados Obtidos
Com a mesma quantidade de recursos empregados
Custos
Margem
Produtividade
Custos
Margem
Alavanca 02:
Gerar mais valor
Alavanca 01:
Reduzir custos
Produtividade
Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos
• Otimizar a força de trabalho
• Reduzir estoques de produtos
• Otimizar despesas administrativas (SG&A)
• Reduzir tempo de execução do processo
• Reduzir tempo de transporte do produto
• Otimizar o uso de recursos para aumentar a
produção
• Produzir novos produtos e serviços
• Aumentar o foco na produção de produtos e
serviços de maior valor agregado
• Aumentar qualificação de mão de obra
• Aumentar qualidade dos produtos e serviços
• Aumentar a percepção de valor do cliente
Produtividade
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Identificação Análise Proposição
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Implantação
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Identificação Análise Proposição
Implantação
PROBLEMAS SOLUÇÕES
Causa-Raiz Soluções
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Identificação Análise Proposição
Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
Causa-Raiz Soluções
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Implantação
BPM Lean TOC Six Sigma . . .
MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas
Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
Identificação Análise Proposição
Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
Implantação
O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É
GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIOS
EQUIVALEM A
ATIVIDADES DO
PROCESSO QUE
CONSOMEM
RECURSOS E NÃO
AGREGAM VALOR
TRANSPORTE
Movimentação de materiais entre
operações. Transporte necessita espaço,
tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera
acúmulo de inventários.
01
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Abastecimento de
matérias-primas nas
linhas de produção pela
logística interna;
• Movimentação dos
subprodutos;
• Longa distância entre as
linhas produtivas na
fábrica.
• Excesso de
movimentação de
arquivos entre
instalações ou distâncias
no escritório;
• Excesso de locações
distantes entre si;
• Excesso de e-mails.
FINANCEIRO
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
ESPERA
Espera em todas as formas é desperdício.
Qualquer momento em que o colaborador
está ocioso representa um recurso
desperdiçado.
02
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Espera por matérias-
primas e materiais do
processo anterior;
• Máquina em
manutenção ou em
preparação (setup),
resultando em lead time
longo.
CALL CENTER
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
• Trabalho desbalanceado
entre os postos de
atendimento;
• Espera de ligação ou
retorno de e-mail;
• Manutenções não
planejadas e divulgadas
nos sistemas de
atendimento.
SUPERPRODUÇÃO
Produzir mais do que o cliente necessita.
Gera custos de armazenamento, mão-de-
obra e gestão do estoque.
03
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Produção em excesso;
• Produção antes da data
de entrega solicitada
pelo cliente.
VAREJO
1 X
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
• Metas não alinhadas
(indicadores/SLAs,
quantidade e
capacidade) entre os
processos compras e
vendas.
DEFEITOS
Qualquer processo, produto ou serviço que
não atinge as especificações é considerado
um desperdício. O processo deve fazer a
atividade certa da primeira vez.
04
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Produto fora da
especificação que gera
correção;
• Produto fora da
especificação que gera
refugo;
CONSTRUÇÃO CIVIL
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
• Procedimentos de
construção não definidos
ou não divulgados;
• Treinamentos
inadequados para os
colaboradores
que atuam
nas obras.
PROCESSAMENTO
Qualquer processo que não agrega valor ao
produto ou serviço é desperdício. Por
exemplo: tecnologias inadequadas e
prevenção de qualidade.
05
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Incluir na produção,
atividades que agregam
características não
solicitadas pelo cliente;
• Utilização errada de
ferramentas,
procedimentos ou
sistemas.
• Cópias e informações
repetidas ao longo do
processo;
• Aprovações
redundantes;
• Preenchimento de
múltiplos formulários.
SERVIÇOS JURÍDICOS
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
MOVIMENTAÇÃO
Qualquer movimentação de pessoas que
não agregam valor ao processo é
desperdício. Isso inclui: caminhadas,
inclinação e extensão do corpo, etc.
06
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Inclinar-se, levantar,
girar, caminhar, embalar,
desembalar, buscar
ferramentas;
• Desorganização na linha
produtiva resultando em
baixo desempenho
ergonômico.
PORTOS E LOGÍSTICA
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
• Movimentação devido a
falta de informação para
tirar dúvidas ou buscar
uma ferramenta;
• Layout não funcional;
• Design da estação de
trabalho inadequado.
ESTOQUES
Os estoques podem ser necessários, mas
ainda sim desperdícios. Um risco de
qualidade, dano, obsolescência. Necessita
espaço e recursos para gerir e rastreá-lo.
07
Desperdícios na
manufatura:
Outros exemplos
• Excesso de matéria-
prima, estoque em
processo e produtos
acabados.
SETOR HOTELEIRO E LAZER
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
• Filas em geral;
• Papéis em processo;
• Departamentos
desbalanceados;
• Falta de ordem no
processamento.
PESSOAS
Não aproveitamento
da habilidade intelectual,
criativa e física das pessoas.
08
08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
em um processo segundo a metodologia Lean
Debate
Compartilhando experiências sobre o tema
Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios?
Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados?
Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização
foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
CASE 01: Implantação de um programa de redução
de desperdícios e aumento da eficiência operacional
Transporte
Movimentação de
materiais entre as
operações.
Superprodução
Produção maior do
que a demanda
solicitada pelo cliente.
Processamento
Atividades de
produção nas lojas
que não agregam valor.
Estoques
Excesso de produtos
estocados nos CDs
e nas lojas.
CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos
com recursos humanos em um processo
Pessoas
Desvio de função e não
aproveitamento
técnico das pessoas.
Processamento
Despadronização
resultando em atividades
desnecessárias.
Espera
Áreas superdimensionadas
podem gerar ociosidades.
Superprodução
Sazonalidade pode gerar
superprodução se a
capacidade não
acompanhe a demanda.
Case 1
Implantação de um programa de redução de
desperdícios e aumento da eficiência
operacional
Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos,
proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
PERDAS COMERCIAIS
Ocorre quando o produto não
está disponível para venda
(ruptura).
PERDAS ADMINISTRATIVAS
Ocorre por falhas nas atividades
de backoffice dos processos.
PERDAS FINANCEIRAS
Ocorre em função de problemas
de impacto financeira direta, como
furtos, inadimplência e fraude.
PERDAS OPERACIONAIS
Ocorre por falhas nos processos
operacionais.
Fonte: Sebrae (adaptado).
PERDA
É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no
lucro.
NEGOCIAR E
COMPRAR
PRODUZIR E
ENTREGAR
VENDER
• Assaltos , furtos,
inadimplência e fraudes
• Falha na reposição de
produtos (ruptura)
• Deficiência na compra e
gestão de estoques
• Falha na entrega do
fornecedor
• Erro de cadastro de produto
• Erro de precificação no
sistema
• Erro de precificação no
momento da venda
• Falha na conferência e
registro de irregularidades
• Armazenamento em forma
e ambiente inadequado
• Erro de entrada do produto
no estoque
• Controle inadequado de
validade
• Falha na exposição de
produtos
• Falha na operação de
checkout
RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO
Falha no processamento e no
reaproveitamento de matéria prima
O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS
IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS
INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS
E MINIMIZÁ-LAS
O VAREJO ALIMENTÍCIO
O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros
2015 da Abras mostrou as principais causas de perdas:
16.0%
8.6%
8.1%
7.8%
33.3%
16.6%
9.5%
Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras
Furto Externo
Furto Interno
Erros
Administrativos
Fornecedores
Outros Ajustes
Erros de
Inventário
Quebra
Evolução do Índice de Perdas
por Faturamento Líquido
2010 20142011 2012 2013
2,98%
2,52%
1,96%1,96%
2,26%
R$ 6,58 bilhões
maior nível registrado desde 2004
48
ESCRITÓRIOS
São Paulo
Belo Horizonte
A EMPRESA
O que ela faz?
Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores
empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto
Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo.
Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de
Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores.
Desafios: Redução de perdas*
Promover ações capazes de identificar
e reduzir as perdas.
Apesar de muitos dos processos
estarem procedimentalizados, o índice
médio de perdas da rede em 2014 foi
de 8%, contra 3% de índice brasileiro
médio de mercado.
* Estão sendo considerados as categorias
Perda Operacional mais furtos.
Salvador
2014
Rede
varejista
Mercado
8%
3%
Debate
Como resolver o problema da organização?
Esta organização resolveu estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores
visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha,
visando levantar as melhores práticas de processos a serem executadas?
50
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
problemas.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais e de suas
soluções.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto”
51
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
causa raiz.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
ABORDAGEM ESCOLHIDA PARA ESSE CASO
52
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS
PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO.
VERBAL
Por meio das reuniões de
piso, orientações da
liderança e treinamentos
formais
VISUAL
Por meio da
disponibilização de
orientações visuais.
Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais
REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA
PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos
processos e suporte aos lojas participantes da campanha.
ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo
qual os colaboradores serão recompensados.
METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO
10% do ganho alcançado 5% do ganho global
CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS
Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso
Monitoramento em ação e suporte à operação
Auditoria dos processos in loco
Reporte dos resultados do
período.
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE
VALIDADE
RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO
ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA
REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE
8% PARA 5% EM 4 MESES
57
DUPLA ABORDAGEM
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta
complexidade
 Ação que demanda MAIS TEMPO
devido a necessidade de
aprofundamento em diversos temas e
aplicação de técnicas de análise de
causa raiz.
 GANHOS MAIS DEMORADOS para
serem atingidos devido à
complexidade das melhorias.
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 Ação que demanda MENOS TEMPO
devido ao conhecimento prévio dos
problemas operacionais.
 GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem
atingidos devido à complexidade das
melhorias (quickwin).
ABORDAGENS PARA A CAMPANHA INTERNA
ORIENTAÇÃO
SOBRE PROCESSOS
OPERAÇÃO ASSISTIDA
E SUPORTE
PROGRAMA DE
INCENTIVO
CONSTRUÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE
ORIENTAÇÃO LÚDICA
PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS
DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
DE ANÁLISE
ACOMPANHAMENTO
DOS PROCESSOS
ACOMPANHAMENTO DOS
PROCESSOS
DEFINIÇÃO DAS
VARIÁVEIS DE ANÁLISE
ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os
PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS.
• Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do
produto, desde a chegada do item no CD até a exposição
na gôndola
• Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA:
horário de pico, horário de não pico, dias de promoção
• Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas
identificados;
• PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
para ataque às causas identificadas, geralmente
necessitando de intervenção de diversas áreas.
Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da
imersão.
• Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO ACOMPANHADOS;
• Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350);
• Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA;
• Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS
RUPTURA.
PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS
EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS
Exemplos semelhantes à ideia implementada.
Não trata-se das implementações reais.
REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS
PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO
E PESO.
61 | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
62RECADO FINAL
INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS
ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
CHOQUE DE EFICIÊNCIA
Sei o que atacar
 As soluções são conhecidas (ou através de
documentações já existentes na organização, ou
amplamente difundidas no mercado)
 A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é
muito crítico
 A complexidade de implantação é baixa
 A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio
para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as
abordagens podem ser planejadas em conjunto)
IMERSÃO NOS PROCESSOS
Não sei o que atacar ou alta complexidade
 As soluções não são amplamente conhecidas ou de
maior senso comum e por isso precisam ser investigadas
 O problema da organização é extremamente específico
(ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que
dificulta usar benchmarkings)
 Existem muitas variâncias na forma de execução do
processo
 A complexidade de implantação é maior
Case 2
Sizing e análise de produtividade e custos
com recursos humanos em um processo
Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos,
alocação de perfil inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho
64
Agenda
O Workshop
Dimensionamento
Cansado de apresentações monótonas e
intermináveis? Conheça nosso formato inovador
de trilhas de aprendizado que combinam:
tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo.
Principais definições; principais
metodologias; o que é FTE; para que o
dimensionamento pode ser utilizado
Mito e Caso 02
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Mito e Caso 01
Conheça o contexto da organização. Saiba os
diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as
soluções propostas. Comprove os resultados
alcançados.
Dimensionamento
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
CAPACIDADE
ESPAÇO
EQUIPAMENTO MATERIAL
TECNOLOGIA
PESSOAS
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade
para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de
muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais.
Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de
Responsabilidade.
O QUE REALMENTE É
O que GESTORES
geralmente pensam:
“Vão tirar pessoas da minha
área se eu não mostrar que
elas trabalham”
“Vão me achar ineficiente se
eu não justificar a necessidade
das pessoas na minha área”
“Vão repensar a necessidade
da minha área”
O que FUNCIONÁRIOS
geralmente pensam:
“Acho que vão demitir
um monte de gente”
“Eles vão ver que eu
faço uma tarefa muito
simples”
“Vão acabar
concluindo que sou
incompetente”
O paradigma do
dimensionamento de pessoal
“Quero entender onde
há a maior
possibilidade ganho na
implementação de
tecnologia”
“Quero saber que tipo de
profissional eu preciso para
executar minhas tarefas” “Quero reduzir os
esforços em atividades de
pouco valor”
“Quero entregar mais valor
para os meus clientes”
PORQUE DIMENSIONAR?
CONHECER A
CAPACIDADE
DE PRODUÇÃO
CONHECER A
DEMANDA
PARA A
PRODUÇÃO
aproveitar melhor os
recursos a fim de:
PRODUZIR MAIS E MELHOR
uso eficiente dos recursos
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma
organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de
produtividade, custos e competitividade.
Entendendo o Dimensionamento
SUBDIMENSIONAMENTO
Demanda superior à capacidade
Poderá acarretar
SOBRECARGA de
trabalho dos
empregados, excesso
de realização de horas-
extras, etc..
SUPERDIMENSIONAMENTO
Demanda inferior à capacidade
Poderá gerar
OCIOSIDADE, aumentos
desnecessários da folha
de pagamento, falta de
desafios, perturbação
do ambiente de
trabalho, etc..
DIMENSIONAMENTO ADEQUADO
Demanda adequada à capacidade
Não pode ser apenas quantitativo, mas
também ser qualitativo, de forma a
estabelecer, além do número de empregados, a
qualificação profissional dos mesmos, caso
contrário, corre-se o sério risco de contar com
empregados superqualificados para o cargo que
ocupam e outros com qualificação ou formação
insuficiente
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE
horas
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
CAPACIDADE
(Disponibilidade de horas)
horas
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última
instância de produtividade.
ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO
CAPACIDADE
Demanda
Demanda
O ideal é que o
dimensionamento esteja entre
o subdimensionamento e o
superdimensionamento
DEFINIDO
A organização pode definir como
premissa conceitual a utilização de um
quantitativo de horas esperado pelos
profissionais.
Por exemplo:
Assumir que em uma jornada 8h de trabalho
em um mês de 21 dias úteis, em média,
trabalha 7h.
CALCULADO
Índice calculado com base nos dados de
saúde ocupacional que define o esforço
mínimo mensal esperado pelos profissionais,
com uma margem para cobrir faltas e
licenças.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do
escopo definido ou um estudo do FTE médio da
organização. Deve observar dados históricos
FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de
execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de
referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1
colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
A definição do FTE
FTE
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em
horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica
o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador
no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
1 Pessoa
8h de jornada
22 dias por mês
HORA / MÊS
BRUTA
8 horas
x 22 dias
176 horas / mês
1 HORA / MÊS
LÍQUIDA
176 horas
- 15% fadiga/folga*
149,6 horas / mês
6h48 /dia
2
FTE DEFINIDO
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 1
Custeio por atividade como base para
avaliação do quadro de pessoal
• As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de
trabalho de determinados setores e
profissões, por exemplo
• PROCESSOS MAPEADOS ou escopos
bem definidos
• Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO
no projeto
• Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios
• PERFIS diferentes possuem
PRODUTIVIDADES diferentes
• ÁREAS também podem ter
PRODUTIVIDADES maiores que outras
• PROFISSIONAIS distintos podem participar
da execução dos processos
• ENVOLVIMENTO e compromisso dos
GESTORES no processo
Informações importantes que devem ser
observadas para que o cálculo seja realizado:
PREMISSAS
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
Gerência de
Compras
Coordenação de
Gestão de
Contratos
Coordenação de
Compras
Analista
Assistente
Assistente
Analista
Assistente
CAPACIDADE
• Deve-se levantar o quantitativo atual
de empregados na área analisada
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Para realizar o dimensionamento é necessário
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
Atividade X
Perfil: Analista
Volume mensal: 20
Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades
associadas aos processos da
área!
AprovadorComprasFinanceiro
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
Alinhado ao
Plano de Cargos
AprovadorComprasFinanceiro
VERIFICAR
preenchimento da
solicitação
VERIFICAR
preenchimento da
AP
EFETUAR o
pagamento
EXECUTAR a
compra
APROVAR
solicitação de
compras
ACOMPANHAR a
aprovação
ANALISAR
existência de
orçamento
Análises...
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 1h
Perfil: Assistente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Diretor
Volume/Freq.: 20
Esforço: 5 min
Perfil: Gerente
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 15 min
Perfil: Analista
Volume/Freq.: 20
Esforço: 10 min
Esta atividade é
realmente
necessária?
Agrega valor?
Poderia ser feita
por outro perfil?
Esta atividade
poderia ser
automatizada?
Gastamos 20h mês
para realizá-la.
A aprovação não
tem alçada?
Podemos revisar o
procedimento de
efetuar o pagamento?
Por quê precisamos
acompanhar? Podemos
criar um alerta de
aprovação no sistema?
É uma atividade
complexa? Um
assistente poderia
fazê-la?
Conseguimos
parametrizar
esta checagem
no sistema?
Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia
excessiva
Perda por ociosidade
Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade
Um determinado formulário “vai e volta” diversas
vezes até ser aprovado.
Realização de aprovações ou pareceres
desnecessários.
Servidor Público parado ou com baixa
produtividade.
Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um
preço superior ao necessário.
Licitação frustrada, compra de produto inadequado,
carteira de motorista recebida com erro etc.
Encerramento antecipado de projetos,
cancelamento de demandas e iniciativas de forma
inesperada.
Estagiário Técnico Analista FC Supervisor
Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25
Processos autuados 571,14 0,58
Processos autuados 214,18 0,50
Processos autuados 214,18 0,50
Processos conferídos 435,40 0,25
Processos conferídos 653,10 0,25
Processos disponibilizados 435,40 0,08
Processos disponibilizados 653,10 0,08
Petições/certidões juntadas 615,14 0,30
Petições/certidões juntadas 461,36 0,25
Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05
Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20
Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20
Documentos digitalizados 552,00 0,50
Documentos digitalizados 207,00 0,50
Documentos validados 603,64 0,33
Documentos validados 226,36 0,33
Peças classificadas 415,00 0,23
Peças classificadas 415,00 0,23
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08
PROCESSO/
SUB
PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE
01-Prepararrecursos
constitucionaisparaAJPou
02-Digitalizarautosparaórgãos
superiores VOLUME
DA MÉDIA
MENSAL
ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL
Autuar processos
Conferência de autação de recursos
Intimar partes para contrarrazões (DJ-e)
Juntar contrarrazões/certificação de não
impugnação
Digitalizar autos
Validar arquivo digital
Classificar peças de autos digital/envio
Exemplo de matriz preenchida
2.87
0.92 0.92
0
1.17
1.17
Estagiário
Técnico
FC
Autuar Processos Conferir autuação
Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades
de autuação e conferência de autuação
46
50.79
Quadro atual
(servidores + estagiários)
Capacidade atual de FTE Total
Demanda atual de FTE Total
4,79 FTE
3,79 FTE
49,79
A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é
realizada somente pelos dois últimos.
Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC,
OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade,
concomitantemente com a autuação.
Melhorias de processos para redução do esforço necessário
O diagnóstico permite
identificar que as atividades de
estagiário também são
desenvolvidas por técnicos e
FCs.
A partir da análise de
melhorias na execução dos
processos e da redistribuição
de atividades entre os perfis,
é possível obter melhorias em
relação ao processo e a
análise de pessoal.
Sobre a área dimensionada
Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de
processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico
do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
Executores da Área
Os executores experientes
fornecem informações
relativas às atividades,
volume, frequência e
sazonalidade.
Cadeia de Valor e
Diagramas de Escopo
Gestor da Área
O Diretor/Gerente fornece
informações gerais sobre
os desafios da área.
+ Regimento
Sazonalidades
• Questões externas
– Aumento e sazonalidade da demanda externa
– Crescimento da empresa
– Novos projetos de negócios
– Regulações
• Questões internas
– Iniciativas de melhoria de processo
– Novas políticas
– Mudanças organizacionais
– Diretrizes estratégicas
Questões que podem afetar o comportamento da demanda
por trabalho no médio/longo prazo
Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM.
– Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois
causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês.
Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
ÁREA: COMPRAS
Tipo: sizing atual
DEMANDA
• Deve-se levantar o esforço necessário
para executar as atividades do
processo, por perfil
Disponibilidade
(h)
420
280
Cargo Qnt.
Assistente 3
Analista 2
Coordenador 2 280
Demanda (h)
CAPACIDADE
TOTAL DA ÁREA
980h/mês
FTE: 140 h/mês
650
250
150
1.150
h/mês
PROCESSO 1
PROCESSO 2
PROCESSO 3
+
+
DEMANDA
O esforço médio
É importante orientar que o levantamento
de esforços baseado no PERFIL
PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio
esperado pela maior concentração de
profissionais que executa a atividade. Os
outliers tanto positivos, quanto negativos,
não devem nortear o preenchimento.
SUPER PRODUTIVO
PRODUTIVO
Tempo de Execução
POUCO PRODUTIVO
27.4%
20.3%
14.2%
1.3%
11.0%
0.7%
3.0%
01 - Preparar
recursos
constitucionais
para AJP ou
Presidência da TR
02 - Digitalizar
autos para
órgãos superiores
03 - Intimar
partes
04 - Remeter
autos ao arquivo
intermediário
05 - Remeter
autos à origem
ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar
atendimento
Análise dos resultados
23
13
8
2
30.37
11.85
6.27
1.81
Estagiário Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50)
01 - Preparar recursos
constitucionais para AJP
ou Presidência da TR
02 - Digitalizar autos
para órgãos superiores
03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao
arquivo intermediário
05 - Remeter autos à
origem ou baixar
processo
06 - Expedir
Documentações
07 - Prestar atendimento
CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS
Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até
o cadastro:
• Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min
• Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min
Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar.
24
15
23
7
69
75
10 10 7
102
Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total
Área 1 Área 2
92.97
63.3
Servidores
Demanda atual
Demanda potencial com
melhorias
29,67 FTEs
2
3
1
2.04
3.05
1.45
2
3
1
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado
2
3
1
2.7
4.0
1.9
Técnico FC Supervisor
Capacidade atual Demanda atual em FTE
Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa
forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços,
após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap.
Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal.
Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser
repassadas aos Técnicos.
SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA:
(6) (8) (6)*
Identificação
de melhorias
NÃO EXISTEM
INFORMAÇÕES
SUFICIENTES E
CONFIÁVEIS PARA
REALIZAR O ESTUDO
A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais
recorrentes no trabalho de dimensionamento
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo
anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
Métodos de coleta de informação
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por
entrevista. Nesse caso,
será um processo mais
longo e mais caro, mas
tende a conter maior
precisão dos dados.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que
possuem funcionários
que apresentam
funções similares,
pode-se coletar apenas
uma vez e aproximar
para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem
gerar informações de
volumes e de esforços
que podem ser
utilizados como base
para o cálculo.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela
área preenche a planilha de
coleta por todos os seus
liderados. Trata-se da forma
mais simples de coleta, mas
apresenta possibilidade de
controvérsia ou imprecisão dos
dados, por sub ou
supervalorização de
determinada atividade.
Existe ainda a COLETA IN LOCO
realizada por observação.
Trata-se da mensuração com auxílio de
cronômetro. Porém ela é indicada para casos
específicos e é muito cara e longa.
Comumente é chamada de “falta de informação
para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas
ocorre muitas vezes pela falta de cultura de
registro de ocorrência e andamento das
demandas.
• É possível medir o esforço da execução de um
processo ou o volume de execução de uma
atividade? Quais formas?
• Procuro analisar o tempo, volume e
frequência que as demandas ocorrem?
• Possuo indicadores de avaliação do trabalho?
Como posso defini-los?
DEBATE
AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR
Aliado ao problema anterior, está a baixa
confiabilidade dos dados preenchidos em
materiais não institucionais ou por meio do .
• O que pode ser feito para reduzir os efeitos
da baixa confiabilidade?
• Quais mecanismos de registro podem ser
usados?
• O que deve-se considerar para definir um
horizonte de tempo confiável para a análise
de dimensionamento?
BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
“PRECISO DE MAIS GENTE”
É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro,
entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
A mudança de paradigma é sempre uma
dificuldade nas organizações. A mudança sobre
como o dimensionamento é encarado ou como as
soluções são possíveis, é fundamental para o
aumento de produtividade.
• Como posso solucionar o problema do gap
entre a demanda e a capacidade?
• Como minimizar os efeitos da mudança nos
processos e na alocação de pessoal nos
órgãos?
DEBATE
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na
abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os
resultados alcançados.
CASO 2
Dimensionamento matricial e avaliação de
produtividade por comparação
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados
muito diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
CLIENTE
A e B
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares
possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
UNIDADES
Processos
Baixados por
Servidor
Entrega de
Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
Análise de Clusters é um método multivariado baseado
na análise das características dos objetos, ou seja, é
uma maneira sistemática usada para combinar
características homogêneas e heterogêneas para formar
grupos similares.
Com os objetos
Entre os grupos
GRUPO A
Objetos 1, 2.1, 3.1
OBJETO
1
OBJETO
2
OBJETO
3
GRUPO B
Objetos 1, 2.1, 3.2
GRUPO C
Objetos 1, 2.1, 3.3
GRUPO n
Objetos 1, 2.n, 3.n
IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO
Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada
homogeneidade entre seus objetos (áreas) e
também uma heterogeneidade em relação aos
demais grupos. Isso quer dizer que as análises
podem ser feitas de modo comparativo dentro
de um grupo, para auxiliar na visualização de
resultados e de comportamentos entre as áreas
de natureza similar
IDENTIFICAÇÃO
O objetivo desta etapa é identificar,
testar e formalizar parâmetros que
diferenciem as áreas/unidades
permitindo a sua organização em grupos
de realidades similares.
TAIS COMO:
Tamanho, função, competência, volume
de pessoal atual, demanda histórica,
etc...
INDICADORES
Selecionar os indicadores de avaliação do
desempenho dessas áreas, podendo
selecionar um ou mais indicadores para
definição dos padrões de desempenho
UJ
H
UJ
I
UJ
F
UJ
E
UJ
J
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
B UJ
K
UJ
G
UJ
C
UJ
L
Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de
varas
10
1
UJ
A
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F
UJ
J
Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ...
10
2
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
JUIZADO CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
UJ
F
UJ
C
UJ
L
UJ
E
... Volume de casos novos
UJ
A
CÍVEL
(piloto capital)
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12
Até 1.000
processos
Entre 1.000 e 2.500
processos
Acima de 2.500
processos
Agrupamento por faixa de casos novos
UJ
D
UJ
M
UJ
H
1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
Casos Novos PARADIGMA ESPERADA
Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil
2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS
GRUPO
PRODUTIVIDADE
do grupo por ano
(PB/S)
UNIDADE JUDICIÁRIA /
COMARCA
NºUJs*
Estimativa total
de casos novos -
2014
Total de casos
pendentes de
2013
Total de processos
baixados de 2013
Entrega de
Justiça de
2013
Total de
servidores em
2013
Quadro de
pessoal
necessário
GAP
139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12
FAIXAS VERDE 2 12 13 1
FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18
293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22
FAIXAS VERDE 2 14 12 -2
FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13
203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1
FAIXAS VERDE 4 23 26 3
FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19
*Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83
EloGroup © 2014
-
<< Para faixa PR ETA
Para demais faixas>>
QUANTITATIVAS
QUALITATIVAS
VARAS CÍVEIS
2014
A matriz apresenta os valores de alocação de
recursos humanos a serem utilizados nos
grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014.
Ele considera a produtividade de cada grupo e a
estimativa de aumento de demanda para o ano,
com base no histórico dos anos anteriores.
Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento
a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso
foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa
separação, são elas:
INDIQUEOS PARÂMETROS
A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE:
32.324 7.742 19,84%
61.217 18.372 24,10%
6.702
15.008
39.396
Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3
121.407 32.882 20,45%219
106
Grupo Trad 1
12 unidades
judiciárias
Grupo Trad 2
15 unidades
judiciárias
160
Grupo Trad 3
27 unidades
judiciárias
9.787
7.694
6.970 6.702
R² = 0,8507
2011 2012 2013 2014
19.710
16.531
15.039 15.008
R² = 0,8307
2011 2012 2013 2014
31.824 32.979
38.180 39.396
R² = 0,9235
2011 2012 2013 2014
R² = #N/A
2011 2012 2013 2014
AS UNIDADES SÃO
DIFERENTES E POR ISSO
NÃO PODEM SER
COMPARADAS
A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do
gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
Comparar e analisar o desempenho entre estas varas
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
4 FAIXAS PRETA
5 FAIXAS VERDE
4 FAIXAS
BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
FAIXA VERDE
alta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETA
alta produtividade e
baixo congestionamento
Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta
FAIXA BRANCA
baixa produtividade e
alto congestionamento
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
XUJ
X
UJ
X
UJ
X
Diferentes níveis de desempenho implicam...
10
9
CÍVEL - CAPITAL
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
11
0
... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
UJ
X
Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
CÍVEL - CAPITAL
160.4
165.3
331.1
64.6
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
146
23%
6 FAIXAS PRETA2 FAIXAS VERDE
5 FAIXAS
BRANCA
Inverso do congestionamento
Produtividade(IPS)
15 varas
Média de 1.000
casos novos por mês
Variação de
produtividade
IPS 331 – 64
Variação de
congestionamento
34% - 93%
QUADRO ATUAL de
114 servidores
A produtividade paradigma observa somente a amostra de unidades judiciárias faixa preta, e aquelas que
apresentarem o melhor desempenho são as que servirão de base para o cálculo. Neste exemplo, utilizou-se a
média das unidades judiciárias do 3º quartil, o quartil mais produtivo.
A média das unidades
judiciárias faixa preta do
3º quartil de IPS
PRODUTIVIDADE
PARADIGMA
Unidade
Judiciária
Processos
baixados (PB)
Servidores
Atuais (Serv)
IPS (PB /
Serv)
Tx.
Congest.
Vara 7 1.350 6 225,00 64%
Vara 9 1.491 6 248,50 81%
Vara 10 1.657 7 236,71 70%
Vara 2 1.507 7 215,29 73%
Vara 4 2.153 10 215,30 66%
Vara 5 1.736 8 217,00 64%
242,61
Média das unidades
do 3º quartil
A PRODUTIVIDADE PARADIGMA
somente será aplicada para
“unidades faixa preta”
O cálculo da PRODUTIVIDADE PARADIGMA
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA PRETA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57
VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43
VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22
VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00
VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86
VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14
### 43,00 20,84
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA VERDE
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29
VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00
### 14,00 11,88
UNIDADES JUDICIÁRIAS
FAIXA BRANCA E SEM FAIXA
GAP
Quadro atual
(2013)
Lotação para
2014
Casos Novos
para 2014
Casos
Pendentes
2013
Processos
Baixados 2013
IPS
(PB / Servidor)
VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33
VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10
VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57
VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29
VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43
VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88
VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83
Prod. Paradigma
Prod. Esperada
203,25
219,05
Média de 7 servidores por vara
Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor
que 100, média de 4.600 processos em estoque
Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que
200, média de 4.000 processos em estoque
AS UNIDADES NÃO
PODEM SER
RANKEADAS
A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público,
pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
PROPOSTAS
• Treinamento dos profissionais
• Acompanhamento do tribunal nas unidades
interessadas em mudar de comportamento
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
• Equipes móveis temporárias
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência na
entrega de justiça
• Disseminar boas práticas para os demais
Definir estratégia para otimizar o desempenho de
cada faixa
Idênticas realmente não são, porém elas
possuem similaridades que permitem a
comparação de produtividade (seja em termos de
uso das pessoas ou de outros tipos de recursos).
• Quais as variáveis devem ser utilizados para
diferenciar as unidades?
• Quais indicadores podem medir a eficiência
dessas unidades quando comparadas?
DEBATE
AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
Algumas pessoas olham a transparência como
uma institucionalização da ineficiência. Se essa
mentalidade não mudar, a gestão passa a ser
orientada por percepções e não por informações
concretas.
• Qual o desafio de tornar as informações de
produtividade transparentes?
• Como evitar a resistência da transparência
das informações de produtividade?
A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA
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Redução de Custos e Desperdícios em Processos - Produtividade & Custos

  • 1. COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO
  • 2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 3. 3 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temáticas RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  • 4. Redução de Custos e Desperdícios Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de desperdícios?
  • 5. NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional 4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo
  • 6. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
  • 7. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
  • 8. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  • 9. 132% DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014) 100% (1992)
  • 10. COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
  • 11. TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 12. QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 13. TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  • 14. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA
  • 15. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) AMBIENTE DE NEGÓCIOS MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADORES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios.
  • 16. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
  • 17. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Produto Interno Bruto Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  • 18. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  • 19. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  • 20. Recursos Empregados Custos Margem Com a mesma quantidade de resultados obtidos
  • 21. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  • 22. Custos Margem Resultados Obtidos Com a mesma quantidade de recursos empregados
  • 24. Custos Margem Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos Produtividade
  • 25. Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente Produtividade
  • 26. MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Identificação Análise Proposição Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Implantação
  • 27. MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Identificação Análise Proposição Implantação PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
  • 28. MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Identificação Análise Proposição Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir Causa-Raiz Soluções Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Implantação
  • 29. BPM Lean TOC Six Sigma . . . MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Identificação Análise Proposição Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Implantação
  • 30. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
  • 31. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
  • 32. TRANSPORTE Movimentação de materiais entre operações. Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera acúmulo de inventários. 01 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Abastecimento de matérias-primas nas linhas de produção pela logística interna; • Movimentação dos subprodutos; • Longa distância entre as linhas produtivas na fábrica. • Excesso de movimentação de arquivos entre instalações ou distâncias no escritório; • Excesso de locações distantes entre si; • Excesso de e-mails. FINANCEIRO 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean
  • 33. ESPERA Espera em todas as formas é desperdício. Qualquer momento em que o colaborador está ocioso representa um recurso desperdiçado. 02 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Espera por matérias- primas e materiais do processo anterior; • Máquina em manutenção ou em preparação (setup), resultando em lead time longo. CALL CENTER 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean • Trabalho desbalanceado entre os postos de atendimento; • Espera de ligação ou retorno de e-mail; • Manutenções não planejadas e divulgadas nos sistemas de atendimento.
  • 34. SUPERPRODUÇÃO Produzir mais do que o cliente necessita. Gera custos de armazenamento, mão-de- obra e gestão do estoque. 03 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produção em excesso; • Produção antes da data de entrega solicitada pelo cliente. VAREJO 1 X 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean • Metas não alinhadas (indicadores/SLAs, quantidade e capacidade) entre os processos compras e vendas.
  • 35. DEFEITOS Qualquer processo, produto ou serviço que não atinge as especificações é considerado um desperdício. O processo deve fazer a atividade certa da primeira vez. 04 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produto fora da especificação que gera correção; • Produto fora da especificação que gera refugo; CONSTRUÇÃO CIVIL 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean • Procedimentos de construção não definidos ou não divulgados; • Treinamentos inadequados para os colaboradores que atuam nas obras.
  • 36. PROCESSAMENTO Qualquer processo que não agrega valor ao produto ou serviço é desperdício. Por exemplo: tecnologias inadequadas e prevenção de qualidade. 05 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Incluir na produção, atividades que agregam características não solicitadas pelo cliente; • Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas. • Cópias e informações repetidas ao longo do processo; • Aprovações redundantes; • Preenchimento de múltiplos formulários. SERVIÇOS JURÍDICOS 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean
  • 37. MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimentação de pessoas que não agregam valor ao processo é desperdício. Isso inclui: caminhadas, inclinação e extensão do corpo, etc. 06 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Inclinar-se, levantar, girar, caminhar, embalar, desembalar, buscar ferramentas; • Desorganização na linha produtiva resultando em baixo desempenho ergonômico. PORTOS E LOGÍSTICA 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean • Movimentação devido a falta de informação para tirar dúvidas ou buscar uma ferramenta; • Layout não funcional; • Design da estação de trabalho inadequado.
  • 38. ESTOQUES Os estoques podem ser necessários, mas ainda sim desperdícios. Um risco de qualidade, dano, obsolescência. Necessita espaço e recursos para gerir e rastreá-lo. 07 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Excesso de matéria- prima, estoque em processo e produtos acabados. SETOR HOTELEIRO E LAZER 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean • Filas em geral; • Papéis em processo; • Departamentos desbalanceados; • Falta de ordem no processamento.
  • 39. PESSOAS Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas. 08 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS em um processo segundo a metodologia Lean
  • 40. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
  • 41. COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA CASE 01: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional Transporte Movimentação de materiais entre as operações. Superprodução Produção maior do que a demanda solicitada pelo cliente. Processamento Atividades de produção nas lojas que não agregam valor. Estoques Excesso de produtos estocados nos CDs e nas lojas. CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Pessoas Desvio de função e não aproveitamento técnico das pessoas. Processamento Despadronização resultando em atividades desnecessárias. Espera Áreas superdimensionadas podem gerar ociosidades. Superprodução Sazonalidade pode gerar superprodução se a capacidade não acompanhe a demanda.
  • 42. Case 1 Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
  • 43. PERDAS COMERCIAIS Ocorre quando o produto não está disponível para venda (ruptura). PERDAS ADMINISTRATIVAS Ocorre por falhas nas atividades de backoffice dos processos. PERDAS FINANCEIRAS Ocorre em função de problemas de impacto financeira direta, como furtos, inadimplência e fraude. PERDAS OPERACIONAIS Ocorre por falhas nos processos operacionais. Fonte: Sebrae (adaptado). PERDA É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no lucro.
  • 44. NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima
  • 45. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
  • 46. O VAREJO ALIMENTÍCIO O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais causas de perdas: 16.0% 8.6% 8.1% 7.8% 33.3% 16.6% 9.5% Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Furto Externo Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,98% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004
  • 47. 48 ESCRITÓRIOS São Paulo Belo Horizonte A EMPRESA O que ela faz? Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores. Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. Salvador 2014 Rede varejista Mercado 8% 3%
  • 48. Debate Como resolver o problema da organização? Esta organização resolveu estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando levantar as melhores práticas de processos a serem executadas?
  • 49. 50 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto”
  • 50. 51 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de causa raiz.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). ABORDAGEM ESCOLHIDA PARA ESSE CASO
  • 51. 52 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA
  • 52. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de piso, orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA
  • 53. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO 10% do ganho alcançado 5% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período.
  • 54. EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE VALIDADE
  • 55. RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES
  • 56. 57 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de causa raiz.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). ABORDAGENS PARA A CAMPANHA INTERNA
  • 57. ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS
  • 58. ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS. • Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do produto, desde a chegada do item no CD até a exposição na gôndola • Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA: horário de pico, horário de não pico, dias de promoção • Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas identificados; • PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO para ataque às causas identificadas, geralmente necessitando de intervenção de diversas áreas. Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da imersão. • Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO ACOMPANHADOS; • Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350); • Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS RUPTURA. PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS
  • 59. EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO E PESO.
  • 60. 61 | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  • 61. 62RECADO FINAL INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  As soluções são conhecidas (ou através de documentações já existentes na organização, ou amplamente difundidas no mercado)  A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é muito crítico  A complexidade de implantação é baixa  A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as abordagens podem ser planejadas em conjunto) IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  As soluções não são amplamente conhecidas ou de maior senso comum e por isso precisam ser investigadas  O problema da organização é extremamente específico (ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que dificulta usar benchmarkings)  Existem muitas variâncias na forma de execução do processo  A complexidade de implantação é maior
  • 62. Case 2 Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos, alocação de perfil inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho
  • 63. 64 Agenda O Workshop Dimensionamento Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado Mito e Caso 02 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Mito e Caso 01 Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados.
  • 64. Dimensionamento O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
  • 65. CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE? Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.
  • 66. O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles vão ver que eu faço uma tarefa muito simples” “Vão acabar concluindo que sou incompetente” O paradigma do dimensionamento de pessoal “Quero entender onde há a maior possibilidade ganho na implementação de tecnologia” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes”
  • 67. PORQUE DIMENSIONAR? CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos
  • 68. Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade. Entendendo o Dimensionamento SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas- extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente
  • 69. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  • 70. Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
  • 71. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última instância de produtividade. ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
  • 72. DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. A definição do FTE FTE
  • 73. Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
  • 74. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 1 Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal
  • 75. • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS
  • 76. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente CAPACIDADE • Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês
  • 77. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Para realizar o dimensionamento é necessário Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
  • 78. AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade Alinhado ao Plano de Cargos
  • 79. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Análises... Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Esta atividade é realmente necessária? Agrega valor? Poderia ser feita por outro perfil? Esta atividade poderia ser automatizada? Gastamos 20h mês para realizá-la. A aprovação não tem alçada? Podemos revisar o procedimento de efetuar o pagamento? Por quê precisamos acompanhar? Podemos criar um alerta de aprovação no sistema? É uma atividade complexa? Um assistente poderia fazê-la? Conseguimos parametrizar esta checagem no sistema?
  • 80. Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade Um determinado formulário “vai e volta” diversas vezes até ser aprovado. Realização de aprovações ou pareceres desnecessários. Servidor Público parado ou com baixa produtividade. Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um preço superior ao necessário. Licitação frustrada, compra de produto inadequado, carteira de motorista recebida com erro etc. Encerramento antecipado de projetos, cancelamento de demandas e iniciativas de forma inesperada.
  • 81. Estagiário Técnico Analista FC Supervisor Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25 Processos autuados 571,14 0,58 Processos autuados 214,18 0,50 Processos autuados 214,18 0,50 Processos conferídos 435,40 0,25 Processos conferídos 653,10 0,25 Processos disponibilizados 435,40 0,08 Processos disponibilizados 653,10 0,08 Petições/certidões juntadas 615,14 0,30 Petições/certidões juntadas 461,36 0,25 Remeter processo para Assessoria Jurídica da Processos enviados 1.675,00 0,05 Recebimento de autos para digitalização Autos recebidos 688,00 0,20 Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20 Documentos digitalizados 552,00 0,50 Documentos digitalizados 207,00 0,50 Documentos validados 603,64 0,33 Documentos validados 226,36 0,33 Peças classificadas 415,00 0,23 Peças classificadas 415,00 0,23 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 PROCESSO/ SUB PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE 01-Prepararrecursos constitucionaisparaAJPou 02-Digitalizarautosparaórgãos superiores VOLUME DA MÉDIA MENSAL ESFORÇO UNITÁRIO EM HORAS ATUAL Autuar processos Conferência de autação de recursos Intimar partes para contrarrazões (DJ-e) Juntar contrarrazões/certificação de não impugnação Digitalizar autos Validar arquivo digital Classificar peças de autos digital/envio Exemplo de matriz preenchida
  • 82. 2.87 0.92 0.92 0 1.17 1.17 Estagiário Técnico FC Autuar Processos Conferir autuação Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades de autuação e conferência de autuação 46 50.79 Quadro atual (servidores + estagiários) Capacidade atual de FTE Total Demanda atual de FTE Total 4,79 FTE 3,79 FTE 49,79 A atividade de AUTUAÇÃO é executada pelos perfis Estagiário, Técnico e FC, porém a conferência é realizada somente pelos dois últimos. Verificar a possibilidade de eliminar a revisão, quando esta já for feita pelos perfis de Técnico e FC, OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade, concomitantemente com a autuação. Melhorias de processos para redução do esforço necessário O diagnóstico permite identificar que as atividades de estagiário também são desenvolvidas por técnicos e FCs. A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal.
  • 83. Sobre a área dimensionada Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental. Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento
  • 84. Sazonalidades • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como:
  • 85. ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual DEMANDA • Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA
  • 86. O esforço médio É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO
  • 87. 27.4% 20.3% 14.2% 1.3% 11.0% 0.7% 3.0% 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento Análise dos resultados 23 13 8 2 30.37 11.85 6.27 1.81 Estagiário Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50) 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidência da TR 02 - Digitalizar autos para órgãos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermediário 05 - Remeter autos à origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentações 07 - Prestar atendimento
  • 88. CONCENTRAÇÃO DE FTE NOS PROCESSOS Tempo total aproximado para a distribuição de um processo* desde o recebimento até o cadastro: • Distribuições de 2º Grau (Recursais) = 1h42min • Distribuições das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar. 24 15 23 7 69 75 10 10 7 102 Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total Área 1 Área 2 92.97 63.3 Servidores Demanda atual Demanda potencial com melhorias 29,67 FTEs
  • 89. 2 3 1 2.04 3.05 1.45 2 3 1 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado 2 3 1 2.7 4.0 1.9 Técnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Percebe-se pelo gráfico que todos os cargos encontram-se em situação de sobrecarga. Dessa forma, recomenda-se a análise de oportunidades de melhoria para a redução dos esforços, após a revisão dos volumes e tempos a fim de confirmar a existência ou não de gap. Sugere-se que tal análise seja realizada antes de uma alteração do quadro de pessoal. Além disso, é importante que a área analise quais atividades do Supervisor podem ser repassadas aos Técnicos. SITUAÇÃO ATUAL: SITUAÇÃO SUGERIDA: (6) (8) (6)* Identificação de melhorias
  • 90. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
  • 91. A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo. Métodos de coleta de informação COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa.
  • 92. Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? DEBATE AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
  • 93. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
  • 94. A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? DEBATE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
  • 95. Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. CASO 2 Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação
  • 96. O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade! SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 SERVIÇO 1 CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B
  • 97. Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes? UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justiça Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%
  • 98. Análise de Clusters é um método multivariado baseado na análise das características dos objetos, ou seja, é uma maneira sistemática usada para combinar características homogêneas e heterogêneas para formar grupos similares. Com os objetos Entre os grupos GRUPO A Objetos 1, 2.1, 3.1 OBJETO 1 OBJETO 2 OBJETO 3 GRUPO B Objetos 1, 2.1, 3.2 GRUPO C Objetos 1, 2.1, 3.3 GRUPO n Objetos 1, 2.n, 3.n IDENTIFICAÇÃO DOS PARÂMETROS DE CLUSTERIZAÇÃO Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada homogeneidade entre seus objetos (áreas) e também uma heterogeneidade em relação aos demais grupos. Isso quer dizer que as análises podem ser feitas de modo comparativo dentro de um grupo, para auxiliar na visualização de resultados e de comportamentos entre as áreas de natureza similar
  • 99. IDENTIFICAÇÃO O objetivo desta etapa é identificar, testar e formalizar parâmetros que diferenciem as áreas/unidades permitindo a sua organização em grupos de realidades similares. TAIS COMO: Tamanho, função, competência, volume de pessoal atual, demanda histórica, etc... INDICADORES Selecionar os indicadores de avaliação do desempenho dessas áreas, podendo selecionar um ou mais indicadores para definição dos padrões de desempenho
  • 100. UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas 10 1 UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
  • 101. UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e ... 10 2 UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
  • 102. ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
  • 103. 1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS Casos Novos PARADIGMA ESPERADA Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil 2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS 3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS GRUPO PRODUTIVIDADE do grupo por ano (PB/S) UNIDADE JUDICIÁRIA / COMARCA NºUJs* Estimativa total de casos novos - 2014 Total de casos pendentes de 2013 Total de processos baixados de 2013 Entrega de Justiça de 2013 Total de servidores em 2013 Quadro de pessoal necessário GAP 139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12 FAIXAS VERDE 2 12 13 1 FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18 293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22 FAIXAS VERDE 2 14 12 -2 FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13 203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1 FAIXAS VERDE 4 23 26 3 FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19 *Total de unidades judiciárias (UJs)em cada estágio. 403 320 -83 EloGroup © 2014 - << Para faixa PR ETA Para demais faixas>> QUANTITATIVAS QUALITATIVAS VARAS CÍVEIS 2014 A matriz apresenta os valores de alocação de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014. Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histórico dos anos anteriores. Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa separação, são elas: INDIQUEOS PARÂMETROS A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE: 32.324 7.742 19,84% 61.217 18.372 24,10% 6.702 15.008 39.396 Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3 121.407 32.882 20,45%219 106 Grupo Trad 1 12 unidades judiciárias Grupo Trad 2 15 unidades judiciárias 160 Grupo Trad 3 27 unidades judiciárias 9.787 7.694 6.970 6.702 R² = 0,8507 2011 2012 2013 2014 19.710 16.531 15.039 15.008 R² = 0,8307 2011 2012 2013 2014 31.824 32.979 38.180 39.396 R² = 0,9235 2011 2012 2013 2014 R² = #N/A 2011 2012 2013 2014
  • 104. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
  • 105. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS
  • 106. Comparar e analisar o desempenho entre estas varas 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS)
  • 107. 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento
  • 108. UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... 10 9 CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
  • 109. 11 0 ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho! UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL
  • 110. 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% 6 FAIXAS PRETA2 FAIXAS VERDE 5 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) 15 varas Média de 1.000 casos novos por mês Variação de produtividade IPS 331 – 64 Variação de congestionamento 34% - 93% QUADRO ATUAL de 114 servidores
  • 111. A produtividade paradigma observa somente a amostra de unidades judiciárias faixa preta, e aquelas que apresentarem o melhor desempenho são as que servirão de base para o cálculo. Neste exemplo, utilizou-se a média das unidades judiciárias do 3º quartil, o quartil mais produtivo. A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quartil de IPS PRODUTIVIDADE PARADIGMA Unidade Judiciária Processos baixados (PB) Servidores Atuais (Serv) IPS (PB / Serv) Tx. Congest. Vara 7 1.350 6 225,00 64% Vara 9 1.491 6 248,50 81% Vara 10 1.657 7 236,71 70% Vara 2 1.507 7 215,29 73% Vara 4 2.153 10 215,30 66% Vara 5 1.736 8 217,00 64% 242,61 Média das unidades do 3º quartil A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para “unidades faixa preta” O cálculo da PRODUTIVIDADE PARADIGMA
  • 112. UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA PRETA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA A - 1ª Vara Cível -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57 VARA B - 6ª Vara Cível -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43 VARA C - 1ª Vara Cível -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22 VARA D - 3ª Vara Cível -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00 VARA D - 4ª Vara Cível -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86 VARA E - 1ª Vara Cível -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14 ### 43,00 20,84 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA VERDE GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA F - 2ª Vara Cível -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29 VARA G - 1ª Vara Cível -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00 ### 14,00 11,88 UNIDADES JUDICIÁRIAS FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual (2013) Lotação para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA D - 2ª Vara Cível 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33 VARA F - 1ª Vara Cível -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10 VARA E - 2ª Vara Cível -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57 VARA E - 4ª Vara Cível 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29 VARA G - 2ª Vara Cível 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43 VARA B - 3ª Vara Cível -2 8 6 971 1.138 959 119,88 VARA G - 3ª Vara Cível -7 12 5 828 2.786 982 81,83 Prod. Paradigma Prod. Esperada 203,25 219,05 Média de 7 servidores por vara Faixa Branca – Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor que 100, média de 4.600 processos em estoque Faixa Preta – Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que 200, média de 4.000 processos em estoque
  • 113. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
  • 114. PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais Definir estratégia para otimizar o desempenho de cada faixa
  • 115. Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS Algumas pessoas olham a transparência como uma institucionalização da ineficiência. Se essa mentalidade não mudar, a gestão passa a ser orientada por percepções e não por informações concretas. • Qual o desafio de tornar as informações de produtividade transparentes? • Como evitar a resistência da transparência das informações de produtividade? A DIVULGAÇÃO DA INEFICIÊNCIA
  • 116. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

Notas do Editor

  1. Primeiramente, vamos falar sobre a produtividade do Brasil.
  2. Existem várias formas de se medir a produtividade. Para medir a eficiência da economia de um país, o IPEA sugere que a “Produtividade do Trabalho” seja calculada.
  3. A “Produtividade do Trabalho” (de um país) pode ser calculado pela razão entre o PIB e a População Ocupada. Ressalta-se que: - População Economicamente Ativa = quantidade de adultos que tem entre 10 e 60 anos - População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
  4. NO BRASIL: O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%. É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
  5. NO MUNDO: Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  6. MUNDO: OCDE (Organização para a Cooperação Economica Européia) = criada em 1961 e também chamada de "Grupo dos Ricos“, pois engloba 31 países que produzem juntos mais da metade de toda a riqueza do mundo. Os EUA é membro da OCDE. Sozinho, 01 americano = 05 brasileiros.
  7. O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
  8. Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
  9. As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
  10. Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS. A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
  11. Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS: O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
  12. Mas então, como ganhar produtividade?
  13. Retomando, essa é a definição do IPEA.
  14. Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
  15. Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
  16. -
  17. Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
  18. -
  19. -
  20. Estamos falando então que existem duas formas de elevar a produtividade. ALAVANCA 1 e ALAVANCA 2
  21. Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
  22. Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  23. .... que transforma problemas em soluções, passando pela IMERSÃO DO PROBLEMA e o levantamento de possíveis soluções.
  24. .... que transforma problemas em soluções, passando pela IMERSÃO DO PROBLEMA e o levantamento de possíveis soluções.
  25. Genericamente, o BPM, Lean, TOC e Six Sigma seguem o MIASP
  26. Especificamente no Lean, A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
  27. Desperdícios são....
  28. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  29. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
  30. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
  31. -
  32. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
  33. -
  34. Comentário interessante para falar (se tiver tempo): Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez). Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
  35. Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios. Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  36. AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
  37. 1 Perdas comerciais –ocorrem quando o produto não está disponível para venda (ruptura) e suas principais causas são: falha na reposição do produto na loja ou na entrega do fornecedor. 2 Perdas administrativas–ocorrem por falhas no gerenciamento da operação da loja e suas principais causas são: erro de precificação, erro de cadastro de produto, desperdícios gerais (água, energia, telefone, manutenções por mau uso), deficiências na gestão de compras e estoques, dimensionamento incorreto dos recursos humanos para a operação da loja 3 Perdas nas operações - ocorrem durante a operação da loja e as principais causas são: armazenamento, exposição, ou movimentação inadequada de produtos, falhas no recebimento de mercadorias e falhas na operação do check-ou 4 Perdas financeiras – ocorrem principalmente devido a assaltos e furtos (internos e externos), deficiências nos meios de pagamento e oferta de crédito, inadimplência e fraudes (cartões e cheques).
  38. Falar de alguns exemplos de perdas Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção. Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento) Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
  39. Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto. Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  40. A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  41. AVALIAR SE VALE TER FLIP PARA COLOCAR “EXPERIENCIA”, “RESULTADO GERADO”, “DIFICULDADE”
  42. Porque foi a abordagem escolhida: Organização já tinha muitos procedimentos operacionais já escritos mas não tinha uma sistemática de fazer ser seguido Varejo é um setor em que as pessoas de cargo de chefia (supervisor, líder de setor etc) em geral veem da base. Então, o conhecimento de como se fazer da forma correta está na cabeça dessas pessoas de liderança. Muitas práticas disseminadas no mercado Era obrigatório resolver o problema logo: estamos falando que a cada dia 2M de perdas eram geradas nas lojas, em um cenário de redução do consumo, pressão por manutenção do preço diante da inflação. O índice de perdas era altíssimo. A abordagem passava por soluções obvias que não eram seguidas.
  43. Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo. Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
  44. Redução de 60 M em 4 meses
  45. Primeiro caso, que é um caso de avaliação de quadro de pessoal baseado em custeio E so segundo caso é o dimensionamento matricial, baseado em produtividade por comparação
  46. Na fala temos que puxar a questão de pessoas e otimização de processos por meio da TI
  47. Ele vai saber que eu sou inocmpetente Estou fazendo uma tarefa que é muito simpes
  48. Reduzindo a demanda ou aumentando a capacidade produtiva!
  49. Super aumentar linha de capacidade ou reduz a linha de demanda
  50. Podemos aquí, reduzir a demanda ou aumentar a eficiência do processo Ou aquí, aumentar a barra da capacidade mudando a quantidade de pessoal
  51. 5 a 10minutos Perguntas para o pessoal, o que aconteceu, o que voces fizeram…
  52. Análise de produtividade
  53. Temos que trabalhar muito com a ideia de aumentar drasticamente a eficiência dos processos – martelar isto na fala
  54. Pegar um exemplo da atividade na fala
  55. A ideia aquí é trabalhar com a menor demanda de FTE possível, ou seja, pegar pesado na parte de revisão de processos de trabalho e possibilidades de automatização.
  56. - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA