1) O documento descreve a evolução do conceito de estratégia empresarial ao longo de quatro fases, desde o planeamento financeiro no início do século XX até à gestão estratégica nos dias de hoje. 2) É apresentado o processo de gestão estratégica, incluindo conceitos como missão, objetivos, estratégias e planos operacionais. 3) São descritos os níveis da estratégia corporativa, dos negócios e funcionais e o ambiente interno e externo das organizações.

1. ∗ EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGICA:
Fase 1 – Planeamento Financeiro (1900-1950): o planeamento financeiro é de natureza
estritamente contabilística; trata-se da elaboração de um orçamento anual que não passa
além de 1 ano (curto prazo); orienta-se para o controlo operacional no final de cada mês
obtendo-se uma visão sobre o volume de vendas e o volume de compras associado; há uma
ausência de reflexão estratégica sobre a organização e o seu ambiente; é um processo
centralizado na gestão de topo e denota-se a ausência de formalização ou realização; e
realização de simples orçamentos anuais.
Fase 2 – Planeamento de Longo prazo (1950-1960): o objectivo é prever o futuro recorrendo a
técnicas de previsão como os modelos de regressão (mas estes métodos podem levar a erros
de previsão uma vez que aplica-se a simples projecções do passado com aplicação
determinística e estatística); a organização começa a preocupar-se com o longo prazo, com o
crescimento das empresas maiores e mais complexas, e a área contabilística e a área
financeira não são as únicas, uma vez que existem preocupações também com a produção,
marketing, recursos humanos, etc.
Fase 3 – Planeamento estratégico (1960-1980): A escola mais nobre do planeamento
estratégico é a gestão estratégica. Comparativamente à fase anterior, no planeamento
estratégico há mais ênfase na análise do ambiente, em todas as
áreas/actividades/funções/negócios da organização e na criação de sinergias entre elas
(estratégia corporativa). Para além disto o curto prazo e o longo prazo estão interligados e
recorre-se a técnicas (as quais envolvem cenários diferentes) de planeamento cada vez mais
sofisticadas. Graficamente, podemos denominar por “Gap Planeamento” (*) a diferença entre
o futuro previsível (2) e o futuro desejável (1) (a empresa pretende equacionar o futuro
desejável de acordo com o futuro previsível da mesma).
(1)
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Sabendo que, a estratégia é o resultado de um processo racional, sequencial, planeado,
metódico e detalhado (exemplo: o nosso horário de aulas), o planeamento estratégico
considera, então, diferentes estratégias alternativas, avalia o risco de cada uma delas e escolhe
a solução óptima. Ou seja, é um processo contínuo, sistemático e planeado de recolha e
tratamento de informação sobre o ambiente e toda a organização visando a tomada
antecipada de decisões através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o
ambiente em que está inserida com vista a atingir um estado futuro mais desejável. Envolve a
definição de objectivos a atingir, acções a implementar, quem são os responsáveis por elas e
quando serão implementadas.
Limitações do planeamento estratégico: julga que a estratégia duma organização pode
e acima de tudo, deve resultar de formas de planeamento altamente sistematizados;
negligencia a dimensão social, cultural e política das organizações; os indivíduos, grupos e

2. departamentos contribuem para o planeamento de forma limitada; o processo era conduzido
por especialistas ou departamentos de planeamento fechados sobre si próprios e por vezes
desligados da realidade; centrava-se em detalhes e análises pormenorizadas e extensas em
detrimento duma visão real para a organização; baseava-se em excesso de informação que
nem sempre distinguia o verdadeiramente importante do acessório para o futuro da
organização; confundia-se habitualmente os conceitos de plano (documento onde é
explicitado o processo de planeamento, deve ser levado como um meio de perceber/gerir a
estratégia, e não como um fim para resumir a estratégia) e planeamento (processo de pôr o
plano em execução); e baseava-se na procura duma “estratégia certa”, quase mítica.
Fase 4 – Gestão estratégica (surge em meados da década de 1970): apenas se afirma nas
décadas de 1980 e 1990; incorpora outras perspectivas sobre a estratégia que o planeamento
estratégico não engloba, permitindo ultrapassar as suas limitações, ou seja, para além do
planeamento estratégico, a gestão estratégica dá importância a outros aspectos como: o papel
da cultura organizacional na formação de estratégia; o comportamento político dos
“stackholders” nas decisões estratégicas; a influência da liderança no rumo da organização; a
capacidade empreendedora dos gestores e das suas organizações; o determinismo ambiental;
a aprendizagem organizacional, conhecimento, inovação e tecnologia; e a dinâmica
globalização vs localização.
Contexto de aplicação: organizações privadas e públicas; lucrativas e não lucrativas;
familiares e não familiares; industriais e de serviços; grandes e pequenas; nacionais,
internacionais, multinacionais e globais; organizações no seu todo, a uma ou a algumas das
suas partes.
Horizonte temporal: tradicionalmente é de longo prazo; os planos de curto prazo devem
ser encarados como fazendo parte do processo global de análise, escolha e implementação da
estratégica; o horizonte temporal deve ter como referencia o período de tempo necessário
para avaliar o efeito das decisões que vão ser tomadas; o contexto (p.e.: sector; tipo de
organização; intensidade da mudança) influencia o horizonte a definir (quanto maior a
instabilidade ambiental, maior será a facilidade de gerir a estratégia).
Categorias de
Estrategicas Operacionais Tácticas
decisão
nível de estratégica e
operacional intermédio
gestao instituiconal
risco e
elevado baixo médio
incerteza
orientação global execução das execução das
postura
da organização decisões tacticas decisoes estrateg.
horizonte
longo prazo curto prazo médio prazo
temporal
ambiguidade muito
elevada baixa
baixa
reversibilidade
fraca forte média
informação concretada
agregada desagregada
(detalhada)
Natureza da Decisões Estratégicas: dizem respeito a todas as actividades/funções (f:
distribuição, administração, produção, RH, marketing) da organização e não a nenhum
domínio em particular; resultam do confronto da actividade organizacional com o ambiente
onde a organização actua; resultam da adequação da actividade da organização aos recursos
disponíveis; provocam grandes consequências para a organização; afectam as decisões
operacionais e tácticas; são influenciadas pelos valores, crenças e expectativas dos grupos de
interesse, internos e externos (“stackholders”) à organização; e provocam efeitos de longo
prazo influenciando a posição e o rumo da organização.

3. Estratégica é então, uma direcção e âmbito da actuação de uma organização no longo
prazo visando alcançar algum tipo de vantagem (desempenho superior) através da
configuração dos seus recursos num contexto ambiental em mudança indo ao encontro das
necessidades dos mercados e das expectativas dos grupos de interesse.
∗ CONCEITOS DO PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA:
nível estratégico nível intermédio nível operacional
missão políticas programa ou
metas acções planos
objectivos procedimentos operacionais
estratégias regulamentares orçamentos
Missão: identifica uma visão/cenário desejável do futuro da organização que possa constituir-
se numa referência ideal comum para a organização, orientando o comportamento e decisões
e motivando a acção. (exemplo: McDonald’s: satisfazer o apetite do mundo por boa comida,
bem servida, a um preço que as pessoas possam pagar_objectivo global)
Informação que pode surgir na missão: actividade actual e futura da organização
(oferta em termos de produtos e serviços (negócio);mercados/públicos/grupos de interesse e
tecnologias empregues); visão e meta principal da organização (p.e.: liderança, rentabilidade,
crescimento); como atingir a meta e cumprir a declaração da missão (estratégias dominantes);
valores dominantes na organização (p.e.: cultura prevalecente, imagem pública);
Metas: são os valores que se pretendem conseguir obter no futuro como resultado da
actividade da organização (exemplo: aumentar a quota de mercado; atingir um nível de custos
à media do sector) – (não identifica um horizonte tempo definido, diz respeito a toda a
organização e por isso é mais genérica, são qualitativas)
Objectivos: são os valores que se pretendem conseguir obter no futuro expressos geralmente
de forma quantitativa, tendo um horizonte temporal bem definido. Podem se definidos para
toda a organização ou a partes da organização (exemplo: atingir uma quota de mercado de 5%
até ao final do ano; reduzir os custos para ¾ da média do sector num período de 4 anos) –
(identificam um horizonte temporal (ex. 6 meses), podem dizer respeito a toda a organização
mas também pode ser aplicado às partes da organização (ex. objectivos financeiros, objectivos
de produção, objectivos marketing, etc.), são quantitativos).
Estratégias: envolve a decisão sobre e como aplicar os recursos da organização de forma a
atingir os objectivos definidos tendo presente o ambiente da organização e as expectativas dos
agentes envolventes; a estratégia não pretende definir com exactidão como os objectivos
serão atingidos, tal será o propósito dos planos operacionais; é sobretudo um instrumento que
enquadra os raciocínios e decisões da organização.
Políticas: são normas, princípios de actuação que guiam a gestão corrente, orientando as
decisões aos diversos níveis de gestão e procurando assim assegurar a sua coerência com os
objectivos e estratégias das quais emanam.
Acções e procedimentos regulamentares: estabelecem formas de guiar a acção detalhando
como determinada tarefa deve ou não ser realizada numa dada situação permitindo o
exercício do controlo.

4. Programas ou Planos operacionais: detalham as melhores formas de implementar as
orientações estratégicas no sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo
de execução – define o horizonte temporal e se são de execução então são de curto prazo.
Exemplos de programas e planos operacionais:
Politica de Marketing Política de RH
plano de vendas plano de promoções
plano de promoção plano de remunerações
plano de publicidade plano de formação
plano de distribuição plano de recrutamento e selecção
Política de Produção Política Financeira
plano de produção plano financeiro
plano de manutenção plano de investimento
plano de qualidade plano de tesouraria
plano de aprovisionamento plano de resultados
Orçamentos: traduzem em termos numéricos, para um período determinado, os resultados
esperados; quantificam os planos operacionais e são expressos em valor, tempo, unidades
fiscais ou outras; traduzem os objectivos financeiros da organização.
∗ ESTRATÉGIA EM EMPRESAS COM VÁRIOS NEGÓCIOS:
CORPORAÇÃO NEGÓCIO FUNÇÃO
Missão, missão, metas objectivos objectivos
metas e e objectivos do negócio funcionais
objectivos
formulação estratégia estratégia estratégia
da estratégia corporativa do negócio funcional
Exemplo da General Electric
Presidente do Cons. Administ.
nível corporativo
Conselho de Administração
nível do negócio
General E. General E. General E. General E.
Aviões Iluminação Motors Plásticos
nível funcional
Produção Marketing Contabilidade I& D
∗ PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA:
Análise
Estratégica
posição
Escolha Implementação
Estratégica estratégica
decisão acção
∗ AMBIENTE GERAL:
É mais restrito e é comum às organizações
E spec ífico do mesmo sector de actividade económica
MicroAmbiente – empresas concorrentes; análise de
Ge ral (é o mais próximo da realidade fornecedores e clientes.
corresponde ao sector da
actividade económica em que a
MacroAmbi ente empresa actua)
(comum a todas as
organizações
independentemente MacroAmbiente Ambiente
do ramo/actividade MicroAmbiente Interno
em que actua)

5. No ambiente geral existem:
(1): os níveis do ambiente e;
(2): as dimensões do ambiente.
(1) Os níveis do ambiente seguem a seguinte hierarquia: começa pelo nível global, seguido
do nível que funciona com um grupo de países (Península Ibérica, UE, etc.), nível de
um país, o nível regional (distrito, Nuts, área metropolitana, comunidade urbana, etc.),
e por fim o nível local (conselho, freguesia, etc.).
(2) As dimensões do ambiente funcionam a partir da Análise PEST (Politico legais,
Económica, Sócio-cultural, Tecnológica).
Exemplos:
variáveis
Político-Legais Económicas
situação política; valor e tendência da taxa de inflação, taxa d e juro, PIB; dimensões
política fiscal; índices de produtividade; níveis P E S T
leg islação económica; polít icas concorrências;
leg . da protecção do ambiente; taxa de desemprego e disponibilida de de mão-de-obra;
regulação do comércio internacional; polít ica industrial;
(níveis: global ou grupo de p aíses) barreiras à ent rada;
programas de apoio às empresas; poder de compra, sua evo lução e distribuição;
leg islação laboral (nível país);
Sócio-culturais Tecnológicas
evolução demográficas; polít ica de I&D;
conflitualidade social; processos e métodos de produção;
migra ções; descobertas, dsenvolvimento e disseminação de novas
níveis de escolaridade; tecnologias; sub-variáveis tempo
sindicatos; inf ra-est ruturas científicas e técnicas; é mais fácil esta matriz
movimentos de defesa do consumidor; invest imento em I &D; se concretizar teoricamente
grupos sociais, étnicos e religiosos; do queconcretizá-la na prática.
valores, atitudes e estilos de vida;
Procedimentos de análise do ambiente geral:
 gerar uma grande quantidade de informação através duma lista exaustiva das
variáveis que compõem as diferentes dimensões do ambiente, ponderando os
vários níveis do ambiente;
 identificar um número restrito das variáveis ambientais mais influentes na
estratégia da organização e efectuar a análise dessas variáveis nos níveis do
ambiente considerados mais relevantes para a organização;
 identificar as mudanças de longo prazo no ambiente que rodeia a organização;
 examinar o impacto das influências externas na organização quer em termos
históricos, quer para o futuro.
∗ AMBIENTE ESPECÍFICO:
As cinco forças competitivas: Servem para analisar a indústria a fim de escolher e gerir a
estratégia; permitem compreender as bases da rentabilidade e o ambiente específico duma
organização; são o ponto de partida para a formulação de uma estratégia; são fundamentais
para acompanhar a evolução no que respeita às 5 forças e aos factores que os influenciam; em
diferentes sectores uma das forças competitivas e alguns dos factores tende a assumir-se
como mais importantes (que forças e factores são mais importantes?); cada organização deve
assumir uma posição activa tentando modelar a evolução de cada força/factor e do seu sector
(qual a posição de cada rival face a cada força? poderá a estratégia competitiva da organização
influenciar as forças competitivas? p.e. barreiras à entrada); e por fim, a actuação de uma
organização pode ter efeitos negativos para o sector.
A rentabilidade das empresas de um determinado sector é explicada pelo modelo das 5 forças
competitivas. Estas 5 forças explicam as que tem a rentabilidade média ou superior e por
conseguinte temos de ver o impacto que tem estas forças. A rentabilidade média é maior ou
menor conforme actua cada uma destas forças.

6. Rivalidade na indústria: pretende-se compreender os factores que contribuem para a maior
ou menor rentabilidade de uma determinada indústria; quanto maior for o preço que a
indústria pratica, maior será a rivalidade, e vice-versa. Quanto maior for a rivalidade de um
sector ou indústria menor será a rentabilidade.
Poder negocial dos novos concorrentes: traduz-se na capacidade que eles têm para praticar
preços superiores; e se esses preços são grandes, as nossas rendibilidades são baixas, isto
porque estes preços são para nós custos. Quanto maior o poder negocial dos fornecedores de
uma indústria a rentabilidade tende a descer porque esse poder dos fornecedores permite a
que estes pratiquem preços mais altos e daí a diminuição da rentabilidade (quanto mais caro
comprarmos as nossas matérias-primas menor será a nossa rentabilidade).
Ameaça de novos concorrentes: quanto maior for a ameaça, menor será a rendibilidade;
quando uma empresa é atractiva (elevada rentabilidade); são empresas que querem entrar na
nossa indústria (no sector). Desta forma, a rendibilidade tende a diminuir uma vez que, as
empresas instaladas diminuem os preços de modo a impedir a entrada de novas empresas.
Poder negocial dos clientes: quanto maior o poder negocial dos clientes, menor é a nossa
rendibilidade uma vez que, os clientes quando têm poder, podem fazer exigências de preços e
isso acarreta preços baixos que nos originam baixas rendibilidades.
Ameaça de produtos substitutos: quanto maior for a ameaça, menor será a rendibilidade
porque são produtos que cumprem as mesmas funções a preços mais baixos e isso provoca
uma queda da rentabilidade; o mecanismo utilizado é a baixa de preços e isso traz quebras na
rentabilidade das indústrias; este mecanismo é usado uma vez que as empresas instaladas
receiam que os seus produtos sejam substituídos.
O Papel do Estado nas cinco forças competitivas: o estado afecta directa e
indirectamente cada uma das 5 forças competitivas; afecta enquanto legislador e regulador
colocando barreiras à entrada por motivos económicos, técnicos, de segurança, defesa e
protecção ambiental (ex: ASAE: as suas regras impostas limitam e criam mais barreiras à
entrada). O estado pode também influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça
de novos concorrentes, nomeadamente, concedendo subsídios ou cobrando impostos. Desta
forma, actua como cliente e como fornecedor.
Factores da rivalidade na indústria:
 Crescimento (associado ao volume de vendas) de uma indústria (quanto maior o
crescimento maior será a rivalidade, porque a preocupação das empresas é
responder à procura e acompanhar o crescimento do mercado, e não pretendem
arranjar mecanismos para aumentar a rivalidade);
 Grau de diferenciação dos produtos nas marcas (quanto maior a diferenciação dos
produtos - marcas com diferentes posicionamentos - mais segmentados estes vão
ser e assim menor será a rivalidade no sector, quando os produtos são diferentes
uns dos outros tendem a ser menos rivais e menor concorrência existirá, daí a
menor rivalidade da indústria);
 Nível de custos fixos - associados às economias de escala que são o mecanismo
onde as empresas vão aumentar as quantidades produzidas de forma a reduzir os
custos fixos (quanto maior os custos fixos maior é a necessidade de criar
economias de escala e isso aumenta a rivalidade na indústria, uma vez que as
empresas ao aumentarem a quantidade produzida vão ter de escoar (vender) os

7. produtos para o mercado e isso vai desencadear naturalmente um nível maior de
rivalidade porque vai haver mais produtos para vender);
 Quantidade de operadores instalados (quanto maior a quantidade de operadores
instalados maior tenderá a ser a rivalidade; caso contrário, se apenas existir um nº
muito baixo de operador (1=monopólio) não haveria rivalidade);
 Equilíbrio entre os operadores instalados (quanto maior o equilíbrio maior será a
rivalidade porque no sector vai tudo querer se destacar e não estar uns iguais aos
outros quanto aos factores de desempenho);
 Sazonalidade (empresas que tem ciclos muito variáveis ao longo do tempo) e
sobrecapacidade intermitente;
 Montante de despesas irreversíveis de investimento (é uma despesa que depois
de ter sido feita é impossível voltar atrás);
 Barreiras à entrada (ex: subsídios; contratos de trabalho).
Factores de pressão de produtos substitutos:
 Relação preço-qualidade dos substitutos (quanto maior o preço-qualidade, maior
será a pressão)
 Rentabilidade da indústria substituta
 Comportamento e hábitos do consumidor
 Grau de obsolescência tecnológica (quanto maior for, maior será a pressão)
(economicamente a perda de valor de um bem sofre em resultado do progresso
técnico ou da evolução dos comportamentos)
 Disponibilidade no mercado (quanto maior for, maior será a pressão)
Factores do poder negocial dos fornecedores:
 Concentração de fornecedores
 Custo de mudança de fornecedor é de 2 tipos: interromper a relação com o
fornecedor e iniciar a relação com um novo fornecedor; estes custos funcionam
como forma de “prender” os clientes.
 Peso relativo das compras no total de custos da indústria
 Peso relativo nas vendas do fornecedor (as nossas decisões de compra afectam a
estrutura de vendas dos fornecedores, neste caso os clientes têm maior poder
negocial)
 Existência de “inputs” substitutos tende a diminuir o poder negocial dos
fornecedores (os inputs é tudo aquilo que usamos no processo produtivo e que
compramos aos fornecedores para imputar ao nosso processo de fabrico)
 Estandardização dos produtos e facilidade da sua limitação.
Factores do poder negocial dos clientes:
 Factores do poder negocial dos fornecedores
 Sensibilidade ao preço (quanto maior for a sensibilidade ao preço do cliente, maior
será o seu poder negocial)
(um cliente que não é sensível ao preço, quando passa por uma grande variação do
preço tende a não mudar a sua quantidade procurada; no caso inverso, quando um
cliente sensível ao preço passa por uma pequena variação do preço variará a
quantidade procurada)
Factores de entrada de novos concorrentes:
 Barreiras à entrada (economias de escala; diferenciação do produto, referência e
lealdade dos clientes; necessidades de investimento; acesso às tecnologias; acesso
a canais de distribuição; restrições político-legais)

8.  Retaliação à entrada (preços; recursos disponíveis (ex: mat-primas, tecnologia);
acções de marketing (ex: campanhas, ocupação de canais); cooperação entre
operadores instalados)
Actividades
As actividades podem acrescentar ou não valor a uma empresa e dividem-se em
actividades principais e actividades de suporte. As actividades principais criam, directamente,
valor para os clientes, já as actividades de suporte apoiam as actividades principais de modo a
permitirem facilitar e melhorar o seu desempenho. As actividades principais são compostas
por: a logística à entrada, as operações, a logística à saída, o marketing e vendas, e o serviço
pós-venda. Quanto às actividades de apoio constituem-se pelas infra-estruturas de gestão, a
gestão de recursos humanos, a investigação e desenvolvimento tecnológico, e o
aprovisionamento.
Cadeia de valor
É utilizada a denominada Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças);
para procedermos à esta análise temos que: identificar a estratégia da organização; identificar
e caracterizar as principais mudanças no ambiente (ameaças e oportunidades); e identificar e
caracterizar os recursos essenciais e a capacidade estratégica da organização (pontos fortes e
pontos fracos). Serve/permite entender de que forma as actividades se interligam; serve para
distinguir actividades separada ou individualmente; utilizam-se, por excelência, para
determinar as actividades de uma empresa que para as desempenhar utilizam recursos).
Existem actividades de tipos diferentes que podem ou não ajudar à criação de valor para uma
empresa. (ver também integração vertical e horizontal).
Recursos
Meio que uma empresa dispõe, em seu proveito, para desenvolver actividades de
modo a alcançar um fim. Podem ser denominados por recursos fortes, ou seja, activos
competitivos determinantes da competitividade e capacidade de sucesso no mercado, de uma
empresa. Exemplos disso são os recursos: financeiros, organizacionais, físicos, humanos, legais,
informacionais e relacionais (habilidades, conhecimentos, activos, alianças e
empreendimentos).
Competências
É algo que uma organização aprendeu a desempenhar bem, ou seja, é uma
capacidade/habilidade para realizar alguma tarefa de forma satisfatória. Quase sempre é
produto da experiência resultante do acumulo de aprendizado e do desempenho de uma
actividade interna. Pode criar novas oportunidades de negócio. Se se tratar de uma
competência diferenciada, pode ser um recurso forte competitivo que dê a possibilidade de
levar a cabo uma melhor posição financeira e competitiva à empresa.
∗ BASES DE ESCOLHA ESTRATÉGICA:

9. VANTAGEM COMPETITIVA
AMBIENTE COMPETITIVO
Custo Baixo Diferenciação
Mercado-alvo Liderança em
Diferenciação (2)
Amplo Custos (1)
Estratég.
Hibrida (5)
Mercado-alvo Focalização Focalização
Restrito nos custos (3) diferenciação (4)
1- Liderança em custos: A empresa pretende ter os custos mais baixos do seu sector
económico. Idealmente tenta produzir a um custo relativamente baixo e vender a um
preço relativamente alto, conseguindo, desta forma, grandes margens de lucro. (a
liderança não está ao alcance de todos, só do líder, por isso que é uma estrat. difícil, e
trata-se de liderança em custos e não em preços – a empresa que consegue ter os
preços mais baixos, é naturalmente a que tem custos mais baixos; preços baixos →
cotas de mercados altas o que facilita as economias de escala);
Como liderar em custos:
∗ Criar economias de escala (custos fixos mais baixos);
∗ Gerir criteriosamente os custos dos inputs chave – mat.-prima, MOD, GGF;
∗ Articular as ligações entre actividades de cadeia de valor;
∗ Redesenhar (simplificar) processos de negócios;
∗ Eliminar actividades da cadeia de valor (usar terceiros para eliminar actividades);
∗ Desenvolver sinergias entre unidades de negócio (vantagem com concessões com
fornecedores);
∗ Simplificar o desenho do produto;
∗ Oferecer produtos básicos, sem extras;
∗ Recorrer a processos tecnológicos simples e de capital menos intensivo;
∗ Evitar o uso de materiais de custo elevado;
∗ Abordar directamente o mercado, sem intermediários;
∗ Localizar próximo de forneceres e clientes (reduz custos de transportes).
Condições favoráveis a uma estratégia baseada nos custos:
∗ A concorrência com base no preço é forte;
∗ O produto é estandardizado ou facilmente acessível;
∗ Existem poucas formas de diferenciação que acrescentam valor para o cliente;
∗ Os compradores possuem uma utilização indiferenciada do produto;
∗ Existem baixos custos de mudança para os clientes;
∗ Os clientes são grandes e possuem poder negocial.
2- Diferenciação: É um desenvolvimento de uma oferta única do sector e com valor
acrescentado para o cliente. Há a capacidade de praticar preços mais elevados do que
os concorrentes. Daí que há uma elevada rentabilidade resultante da lealdade à marca
e baixa sensibilidade ao preço. FACTORES DE DIF.: qualidade, tecnologia, design,
imagem e prestígio da marca (bonito, bom e barato), excelência de serviço,
distribuição, etc. (implica sempre custos acrescidos porque qualquer dos factores
requer investimento).
Condições favoráveis a uma estratégia de diferenciação que satisfazem o cliente:
∗ Existem muitas formas de diferenciação que satisfazem o cliente;
∗ As necessidades e utilizações dos clientes são diversas;

10. ∗ Existem poucos rivais com estratégias de diferenciação idênticas;
∗ Rápida evolução tecnológica que leva os concorrentes a desenvolver as suas
características diferenciadoras na sua oferta.
3- 4-Focalização: Consiste em servir da melhor maneira um mercado-alvo específico
(nichos ou grupos de clientes). A organização irá depois adequar a sua estratégia ao
mercado-alvo podendo actuar com base em custos baixos ou diferenciação.
Condições favoráveis a uma estrtatégia de focalização:
∗ É difícil ou custoso para os concorrentes actuar no mesmo segmento ou nicho;
∗ Não existem rivais focalizados no mesmo segmento;
∗ Os recursos da empresa são insuficientes para actuar em todo o mercado;
∗ O mercado possui muitos segmentos diferentes, havendo por isso mais
oportunidades.
5- Estratégia Hídrica: É difícil de aplicar pois combina fontes de vantagens competitivas
baseadas, em simultâneo, em custos baixos e em diferenciação. No entanto, implica
desenvolver ofertas diferenciadas mas com custos baixos, criando mais valor para os
clientes.
∗ DIRECÇOES ESTRATÉGICAS:
Produtos (oferta)
Actuais Novos
Mercados
(procura)
retirada desenvolvimento
Actuais manutenção dos
penetração no mercado produtos
desenvolvimento de
Novos diversificação
mercados
→ Retirada
Algumas situações de retirada: a componente especulativa do negócio insustentável à
manutenção (ex. construção de imobiliária); as políticas públicas seleccionam novas áreas de
actuação e retiram-se de outras (ex. privatização); fazer fortuna e retirar-se; retirada parcial
por concessão de direitos; liquidação forçada (no caso das multinacionais).
→ Manutenção e Penetração no mercado
→ Desenvolvimento e expansão do produto: situações em que há: mudança dos
desejos e necessidades dos clientes (ex. moda ou entrada de novos produtos);
novas necessidades da sociedade (ex. novos serviços públicos); organizações
orientadas para o produto com divisões por produtos ou um I&D muito forte (ex
produtos cosméticos e higiénicos); ciclos de vida muito curtos (ex. electrónica de
consumo).

11. → Desenvolvimento e expansão de mercados: situações em que há: entrada em
novos mercados (ex. refeições ao domicilio); exploração de novas utilidades do
produto (ex. oportunidades detectadas em medicamento); expansão para novas
áreas geográficas (ex. internacionalização).
→ Diversificação (associada à estratégia corporativa)
Diversificação Relacionada
A diversificação relacionada denomina-se pelo desenvolvimento para além do
mercado e dos produtos da organização mas nas fronteiras do sector em que a organização se
insere. Por outras palavras, podemos dividir este tipo de diversificação em integração vertical e
integração horizontal.
A vertical incide, a montante, no desenvolvimento de negócios/actividades
relacionadas com o input do negócio/actividade actual da organização; estende no âmbito de
actuação de organização no seio da mesma indústria, no sentido dos fornecedores. Já a
jusante, incide no desenvolvimento de negócios/actividades relacionadas com o output do
negócio/actividade actual da organização; estende o âmbito de actuação da organização no
seio da mesma indústria, no sentido dos utilizadores do produto final.
A horizontal, esta diversificação, relaciona-se com o desenvolvimento de
actividades/negócios concorrentes ou directamente relacionadas e complementares à
actividade actual da organização; alarga o âmbito de actuação da organização no seio da
mesma indústria.
Diversificação Não-Relacionada
A diversificação não-relacionada ou conglomerada denomina-se pela diversificação das
actividades/negócios da organização para produtos e mercados que não possuem uma relação
clara com os seus actuais produtos e mercados.
∗ MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA (DEFINIÇÕES):
∗ DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL: é um conjunto de alianças estratégicas
incluindo fusões e aquisições; redes inter-organizacionais; outras formas de relacionamento
inter-organizacional (ex: relação vendedor-comprador); implica uma maior rapidez para aceder
a novos produtos e/ou mercados e é adequado quando existe falta de competências para
desenvolver estratégias internas; é frequente em sectores maduros e pode criar sinergias
financeiras, de gestão, de mercados e de produtos, como pode também provocar dificuldades
de alinhamento cultural entre organizações.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/INTERNO/ORGÂNICO: é um crescimento
orgânico/interno do qual não cria dependência perante terceiros porque utiliza os seus
próprios recursos uma vez que os custos inferiores às aquisições; é atractivo para as
organizações com recursos escassos, já que constituem menor risco de problemas culturais e
sociais do que no desenvolvimento inter-organizacional. A Dinâmica Organizacional passa por:
∗ Tipos de mudança
∗ Barreiras à mudança
∗ Catalisadores/incentivos da mudança
∗ Processo da mudança
TIPOS DE MUDANÇA:

12. NATUREZA DA MUDANÇA
Incremental Transformacional
ESTILO transformação
Proactivo sintonia
planeada
DE
transformação
Reactivo adaptação
GESTÃO forçada
A Adaptação seria um estilo de gestão reactivo, isto é, cujo os gestores da própria empresa
vão a reboque dos acontecimentos reagindo e adaptando-se à mudança; de natureza
incremental, isto é, de uma forma gradual e lenta, onde a mudança é menos intensa.
Já a Transformação pode ser planeada ou forçada no caso da mudança ser de natureza
transformacional, isto é, há uma mudança intensa, forte, repentina, que ocorre num dado
espaço de tempo. Essa transformação é planeada se o estilo de gestão da organização for
proactivo, ou seja, se os próprios gestores provocarem os acontecimentos, se forem a
locomotiva deles; e pode ser também uma transformação forçada quando o estilo de gestão
da organização for reactivo, ou seja, os gestores adaptam-se à mudança gerindo os
acontecimentos (vão a reboque deles).
A Sintonia é um estilo de gestão proactivo, ou seja, os gestores provocarem os acontecimentos
(são a locomotiva deles) cuja natureza da mudança é incremental, ou seja, lenta, gradual,
menos intensa.
BARREIRAS ÀS MUDANÇAS:
 Rotina (cultura, cerimonias e símbolos enraizados)
 Sistemas e controlo e compensação (não favorece a inovação)
 Estruturas organizacionais (se pesadas e pouco flexíveis, não acompanham a
mudança ambiental)
 Estilo de gestão prevalecente (gestão conduzida de forma reactiva)
 Relação de poder e dependência (interesses instalados limitam a mudança)
 Capacidade das pessoas (o perfil das pessoas não favorece a mudança)
CATALISADORES DA MUDANÇA: (factores que incentivam à mudança)
 Aumento da concorrência
 Perda de quota de mercado
 Oportunidades/ameaças previstas
 Queda de desempenho financeiro
 Nova liderança na organização
 Desenvolvimento tecnológico
 Recessão económica
DESENVOLVIMENTO INTER-ORGANIZACIONAL:
∗ Tipos de relações inter-organizacionais;
 Alianças estratégicas, incluindo fusões e aquisições,
 Redes inter-organizacionais,
 Outras formas de relacionamento inter-organizacional (pe. Relação
vendedor – comprador);
∗ Alianças estratégicas;
∗ Vantagens das A.E.;

13. ∗ Dificuldades das A.E..
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
AE: é uma colaboração de uma ou mais organizações para atingir metas estratégicas através
de uma orientação comum dessas organizações; há um empenho de longo-prazo e não um
envolvimento táctico e circunstancial; trata-se de uma contribuição dos recursos dos parceiros
em prol de objectivos comuns e os resultados devem possuir valor estratégico para os
parceiros.
Vantagens:
Permitem aceder a recursos dos parceiros, reduzir o risco e a incerteza, desenvolver
competências e a aceder ao mercado.
Dificuldades das A.E. passam por limitar:
→ Reciprocidade (afectar uma empresa por uma coisa que a outra empresa não tem):
∗ falta de reciprocidade nos benefícios;
∗ desconfiança entre os parceiros;
→ Cultura Organizacional:
∗ incompatibilidade entre os sistemas de gestão das empresas;
∗ desconhecimento a nível da cultura organizacional da outra parte;
→ Dificuldades operacionais:
∗ afastamento geográfico;
∗ tempo gasto em negociações;
∗ aspectos jurídicos e contratuais;
∗ resistências internas;
→ Capacidade organizacional, em PME’s:
∗ ser de pequena dimensão;
∗ existir escassez de recursos financeiros;
→ Comunicação entre organizações:
∗ diferenças de expectativas.