Este documento discute a importância do planeamento estratégico, tático e operacional para o sucesso das empresas. Apresenta um modelo de referência para o sistema de planeamento e controlo de operações e identifica desafios comuns nas abordagens atuais, como a falta de integração entre departamentos e sistemas informáticos inadequados.

1. GESTÃO DE OPERAÇÕES NOÇÕES DE PLANEAMENTO JOÃO PAULO PINTO , COMUNIDADE LEAN THINKING

3. INTRODUÇÃO Comente a seguinte expressão: “ não planear é planear para falhar ” Longe vai o tempo em que as empresas determinavam o preço de venda dos seus produtos e serviços baseado no custo de produção acrescido de uma margem (lucro); As regras do jogo mudaram radicalmente, e cada vez mais o preço é definido no mercado, e deste modo para que o lucro seja uma realidade resta a alternativa de reduzir custos; Para reduzir custos é necessário que as empresas eliminem as actividades e recursos que não acrescentam valor; Actualmente, as empresas têm de competir num mercado cada vez mais competitivo, mais instável e agressivo.

4. Por outro lado, o cliente foi impondo gradualmente a sua lei, exigindo aos seus fornecedores: entregas mais frequentes e em menores quantidades; redução de stocks de produto acabado; redução de preços, esmagando as magras margens dos fornecedores; redução de tempos de resposta e entrega; flexibilidade e inovação nos processos, produtos e serviços. As empresas que não conseguirem acompanhar o ritmo de evolução do mercado estão irremediavelmente condenadas a atrasar-se e a desaparecem; Para manterem um ritmo, no mínimo igual aos do mercado e dos seus concorrentes, é necessário que as empresas adoptem medidas concretas.

5. Passar o dia a “ apagar fogos ”, a “ tapar aqui para destapar acolá ” não é uma opção válida. As empresas necessitam de adoptar procedimentos formais de planeamento e controlo das suas operações; Não é através da compra de sistemas informáticos complexos que as empresas resolvem os seus problemas de gestão; A solução não está na compra de um sistema global de gestão do tipo ERP, mas sim na definição, e posterior implementação, de um sistema de PCO. Ou seja, primeiro a metodologia e depois a tecnologia (eventualmente apoiada pelos sistemas do tipo ERP); O PCO constitui um dos mais importantes sistemas de gestão de uma organização (industrial ou de serviços); Um sistema desenhado de acordo com as necessidades da empresa permitem-lhe ambicionar elevadas taxas de utilização dos recursos, aumento do valor entregue aos clientes e melhoria do serviço prestado.

7. A REALIDADE DOS ACTUAIS SISTEMAS DE PCO De acordo com uma recente investigação que envolveu mais de meia centena de empresas industriais, a generalidade dos métodos e técnicas de PCO são executadas de modo informal e com reduzido apoio de meios informatizados; Para um grande número de empresas (52%) o sistema de PCO baseia-se em métodos de gestão ultrapassados ou inadequados e incapazes de explorar o potencial competitivo das empresas; Um aspecto relevante desta investigação resulta do facto de que a presença de complexos sistemas informáticos de apoio à gestão do tipo ERP não se traduz num melhor desempenho dos sistemas de PCO. De facto, a investigação realizada demonstra que a maioria destes sistemas informáticos deixa muito a desejar neste âmbito levando as empresas a criarem sistemas clandestinos que funcionam em paralelo com os sistemas “oficiais”.

8. Com frequência encontram-se empresas, que após investirem milhares de Euros na aquisição e implementação de sistemas ERP, se vêm na necessidade de desenvolverem as suas aplicações em Excel, Access ou Project; Em algumas empresas, os quadros de planeamento são ainda frequentes. Para estes gestores de operações os actuais sistemas informatizados não dão resposta às suas necessidades; A generalidade dos gestores de um sistema ERP (ou MRPII) algo mais que uma poderosa base de dados ( ie, uma efectiva ferramenta de PCO); Para além disso é preciso ainda considerar que os métodos e as técnicas de PCO mais populares na indústria portuguesa estão ultrapassados e não conseguem de forma eficiente apoiar as empresas a vencer num mercado cada vez mais competitivo e instável.

9. DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS O planeamento pode ser definido como o pensamento que antecede a acção, ie a actividade que consiste em estabelecer metas e fixar objectivos organizacionais, bem como preparar os planos específicos de acção e prazos de cumprimento. No fundo, planear é fixar o futuro e trabalhar no dia-a-dia para atingir esse futuro de forma eficaz. Ao planear a empresa está a antecipar acções, está a determinar as suas necessidades de materiais, pessoas e outros recursos importantes.

10. O planeamento deve ser uma actividade estruturada e disciplinada . Sem estes pressupostos é impossível alcançar os objectivos e as metas traçadas. Planeamento a longo-prazo , onde são tratadas as questões estratégicas. Normalmente executado ao nível da gestão de topo e tido como elemento orientador para todas as funções e/ou áreas de negócio da empresa; Planeamento a médio-prazo , onde são tratadas as questões tácticas. Normalmente executado ao nível do departamento ou área de negócio; Planeamento a curto-prazo , onde são tratadas as questões operacionais. Normalmente executado ao nível da função (ex. produção ou montagem).

11. PLANEAMENTO A LONGO PRAZO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Dez . . . PLAN A MÉDIO PRAZO 1 2 3 . . . 4 13 semanas meses PLAN CURTO PRAZO S T Q Q S dias S F C T1 turnos, horas T2 T3 MAIS DETALHE, MAIS PRÓXIMO DA DATA DE ENTREGA MENORES ERROS TOLERÁVEIS MAIOR IMPACTO DAS DECISÕES

14. MODELO DE REFERÊNCIA PARA O PCO Um modelo muito popular e com grande aplicação prática, sendo tido como um modelo de referência para alguns dos principais sistemas informáticos de apoio à gestão empresarial (ex. SAP), é o modelo de referência da APICS ( The Association for Operations Management, ver: www.apics.org ); O modelo de referência da APICS tem vindo a ser desenvolvido desde os anos 1970s, e apresenta-se como um modelo estruturado e disciplinado que identifica os principais componentes de um sistema PCO. O modelo pode ser aplicado através de sistemas manuais ou recorrendo a aplicações informáticas que executam as funções de cada um dos blocos apresentados na figura.

16. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O PLANO DE NEGÓCIOS P L A N E A M E N T O A L O N G O P R A Z O Q U E S T Õ E S E S T R A T É G I C A S OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO Análise do Mercado Concorrência PREVISÕES PLANO VENDAS & DE OPERAÇÕES ( SOP ) GESTÃO DA PROCURA PLANEAMENTO DE RECURSOS PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO ( MPS ) PLANEAMENTO GENÉRICO DA CAPACIDADE (RCCP)

17. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O P L A N E A M E N T O A M É D I O P R A Z O Q U E S T Õ E S T Á T I C A S PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO ( M aster P rocuction S chedule ) RCCP ( rough cut capacity planning ) M ATERIALS R EQUIREMENTS P LANNING PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE (CRP) Lista de Materiais (BOM) STATUS DO INVENTÁRIO NECESSIDADES LÍQUIDAS DE PRODUÇÃO e/ou COMPRAS

18. MES, APS, SFDC, etc. Controlo de I/O WMS, etc. E X P L I C A Ç Ã O D O N Í V E I S D E P L A N E A M E N T O P L A N E A M E N T O A C U R T O P R A Z O Q U E S T Õ E S O P E R A C I O N A I S NECESSIDADES LÍQUIDAS MRP DE PRODUÇÃO e/ou COMPRAS Plano de COMPRAS Fornecedores PLANO DE PRODUÇÃO E MONTAGEM SHOP FLOOR C O N T R O L R E P O R T I N G & F E E D B A C K S Y S T E M S

19. GESTÃO DA PROCURA PLANEAMENTO A MÉDIO-LONGO PRAZO GESTÃO DA PROCURA .Encomendas firmes .Acordos comerciais .D R P .Logística .Níveis de Stock .Previsões da Procura PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO PARA O PLANEAMENTO ... de compras, produção, montagem, distribuição, etc...

20. DESAFIOS Pretende-se que esboce a estrutura do sistema de planeamento e controlo de operações (PCO) para a sua empresa sem deixar de identificar/referir os seguintes aspectos: Relação do sistema de PCO com os restantes departamento da organização; Requisitos e abrangência do sistema informático no sistema de PCO. Com base no desafio anterior pretende-se que esboce o processo de PCO para uma encomenda típica na sua empresa (seguindo o procedimento “ as-is ” ou “ to-be ”).

22. COMUNIDADE LEAN THINKING PARCEIROS NA CRIAÇÃO DE VALOR Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org Este documento está disponível para download em www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking