O documento aborda o planejamento e controle de produção, enfatizando a importância de garantir a utilização eficaz de recursos produtivos, planejamento de capacidade e previsão de demanda. Discute ainda estratégias para elaboração de planos mestres de produção e a integração de diversas áreas, como engenharia, compras e marketing, no processo de planejamento. Os conceitos de gestão de demanda, MRP e sistemas Just in Time (JIT) também são destacados como fundamentais para otimizar a produção e atender à demanda do mercado.

1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PRODUÇÃO
1
01 Alexandre Crepaldi
02 Celso Tomazini
03 Francine Lemes
04 Márcio Bernardo
05 Tábata Cristina
06 Tiago Tezzotto
07 Tied Humberto

2. Garantir que os recursos produtivos envolvidos
estejam sendo utilizados, no momento e nas coisas
Plano de Controle de Produção, o departamento de PCP dedica-se ás atividades mais
operacionais como:
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva
Planejar materiais comprados
Planejar níveis adequados de estoques
Programar atividades de produção
O QUE É PCP?
2
estejam sendo utilizados, no momento e nas coisas
certas e prioritárias.
Ser capaz de saber e de informar corretamente a
respeito da situação corrente dos recursos e das
ordens
Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis
aos clientes e depois fazer cumpri-los.
Ser capaz de reagir eficazmente.

3. O PCP ADMINISTRA INFORMAÇÕES VINDAS DE DIVERSAS ÁREAS DO
SISTEMA PRODUTIVO
Engenharia do produto (listas de materiais,
desenhos)
• Engenharia de processo (roteiro de
Engenharia do produto (listas de materiais, desenhos)
Engenharia de processo (roteiro de produção, lead times)
Compras (entradas de materiais)
Marketing (planos de vendas, pedidos firmes)
Finanças (plano de investimentos, fluxo de caixa)
Recursos Humanos (programa de treinamento)
Manutenção (programa de manutenção)
3
• Engenharia de processo (roteiro de
produção, lead times)
• Compras (entradas de materiais)
• Marketing (planos de vendas, pedidos
firmes)
• Finanças (plano de investimentos, fluxo de
caixa)
• Recursos Humanos (programa de
treinamento)
• Manutenção (programa de manutenção)

4. Plano estratégico de negócios.
Plano de produção.
Plano mestre de produção
NÍVEIS PRINCIPAIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
4
Plano mestre de produção
(Master Production Schedule).
Planejamento das necessidades
de materiais
(Material Requirements Plan).

5. O PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
O plano estratégico de negócios é uma declaração dos
principais objetivos e metas que a empresa espera atingir
nos próximos dois a dez anos ou mais.
5
Serve de referencial para os ajustes
de longo prazo do sistema produtivo,
para atender a demanda futura por
bens e serviços.

6. SETORES ENVOLVIDOS NO PLANO ESTRATÉGICO
MARKETING
Responsável por analisar o mercado e decidir qual será a
resposta da empresa
6
FINANÇAS
Responsável por decidir e gerir as
fontes e aplicações de fundos
disponíveis para a empresa

7. SETORES ENVOLVIDOS NO PLANO ESTRATÉGICO
Produção
Deve satisfazer às demandas do mercado tão eficiente
quanto for possível.
7
Engenharia
Responsável pela pesquisa,
desenvolvimento e projeto de novos
produtos ou modificações nos
existentes.

8. PREVISÃO DA DEMANDA
A previsão da demanda é uma etapa crítica para todos os membros de
uma cadeia de suprimentos devido à complexidade e às incertezas à
suas atividades.
Para se fazer uma boa previsão de demanda, é necessário ter alguns
cuidados básicos durante a coleta e análise dos dados.
Quanto mais dados históricos forem
coletados e analisados, mais confiáveis à
8
coletados e analisados, mais confiáveis à
técnica de previsão será;
Os dados devem buscar a caracterização
da demanda pelos produtos da empresa, que
não é necessariamente igual às vendas
passadas, pois pode ter ocorrido falta de
produtos, postergando as entregas ou
deixando de atendê-las;

9. PREVISÃO DA DEMANDA
Variações extraordinárias da demanda como promoções especiais
ou greves, devem ser analisadas e substituídas por valores médios,
compatíveis com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,
mensal, trimestral, anual, etc.).
9
Definindo-se a técnica de previsão e a
aplicação dos dados passados para obtenção
dos parâmetros necessários, podem-se obter
as projeções futuras da demanda.
Quanto maior for o horizonte pretendido,
menor a confiabilidade na demanda prevista.

10. GESTÃO DA DEMANDA
As previsões de demanda podem ser classificadas em : longo prazo,
médio prazo e curto prazo.
Curto prazo: na determinação das capacidades de máquinas, das
necessidades de caixa, da adequação dos estoques ou do volume de
horas de trabalho. O horizonte normalmente são semanas.
Médio prazo: envolve o planejamento da
10
Médio prazo: envolve o planejamento da
força de trabalho, das necessidades de
estoques, das aquisições de matérias-
primas etc., e o horizonte está relacionado a
intervalos em meses;
Longo prazo : ao projetar uma nova linha
de produtos, as capacidades de novas
instalações, etc. o horizonte de
planejamento considera um ou mais anos;

11. TIPOS DE PREVISÃO DA DEMANDA
Demanda Sazonal:
Varia dependendo da época do ano (clima, férias, eventos)
Demanda aleatória:
Muitos fatores afetam a demanda em períodos específicos, sem
uma regra clara.
11
Demanda Cíclica:
Em vários anos ou décadas, aumentos
ou diminuições na economia influenciam a
demanda.
Demanda Horizontal:
Flutuação dos dados em torno de uma
média constante;

12. CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA
Demanda Estável x Dinâmica:
Alguns produtos ou serviços mudam ao longo do tempo outros
permanecem constantes., quanto mais estável a demanda, mas
fácil fazer a previsão.
12
Demanda Tendência:
Aumento ou diminuição sistemáticos na
média das séries ao longo do tempo;

13. GESTÃO DA DEMANDA
Quanto ao gerenciamento da demanda, questiona-se de quem é a
responsabilidade de geri-la.
Em algumas empresas, tem se criado uma área específica para cuidar da
gestão de demanda, que pode estar ligada à diretoria comercial, à
diretoria industrial, à diretoria logística ou à diretoria financeira.
13
O responsável por essa área deve ser capaz
de articular a participação das demais áreas,
garantindo a obtenção correta e cuidadosa das
informações.

14. PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
O Plano Mestre de Produção conecta o planejamento estratégico e as
atividades operacionais da produção.
Ele desmembra o(s) plano(s) de produção de longo prazo) em planos
específicos de produtos acabados para o médio prazo, a fim de
direcionar as etapas de programação e execução das atividades
operacionais
14

15. QUAL A ESTRATÉGIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE?
Dependendo do tipo de estrutura, a empresa tem maior ou menor possibilidade
de escolha sobre sua política de estoques.
PRODUÇÃO PARA ESTOQUE
Os itens são finalizados antes da chegada do pedido do cliente, a empresa pode
optar por ter estoques em qualquer um dos níveis. Neste caso é mais comum o
plano mestre ser realizado no nível do produto acabado.
MONTAGEM SOB ENCOMENDA
Opções de produto ou sub-montagens que
15
Opções de produto ou sub-montagens que
podem ser fabricadas e estocadas antes da
chegada do pedido, neste caso a estrutura de
produto fica ao nível do produto do plano
mestre na parte mais “estreita” da estrutura.
MANUFATURA SOB ENCOMENDA
A especificação do produto depende do cliente,
portanto a empresa não tem a alternativa de
armazenar, ficando o item do plano mestre no
nível da matéria-prima.

16. QUAL A ESTRATÉGIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE?
TIPOS DE AMBIENTES
PRODUTIVOS
ESTRATÉGIAS DE AÇÃO INDICADAS PARA GESTÃO DO PMP
Produção para Estoque
• Livre escolha entre:
Nivelamento da produção;
Nivelamento da produção por blocos;
Ou acompanhamento da demanda.
Montagem sob
• Obrigatoriedade de acompanhamento da demanda p/ os
produtos acabados;
16
Montagem sob
encomenda
produtos acabados;
• Possibilidade de estoques p/ o nível dos subconjuntos e da
matéria-prima.
Produção sob
encomenda
• Obrigatoriedade de acompanhamento da demanda p/ o
produto acabado;
• Impossibilidade de estocar itens intermediários
• Possibilidade de estocar matéria-prima
Projeto e Produção sob
encomenda
• Obrigatoriedade do acompanhamento da demanda;
• Impossibilidade de estocar matéria-prima.

17. PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
A atividade de gerenciamento do Plano Mestre de Produção, é uma
dentre as diversas funções de planejamento contempladas na estrutura
dos sistemas ERP- Enterprise Resource Planning, e tem como
finalidade definir o que a empresa planeja produzir, expresso em
configuração, quantidades e datas específicas, de forma a atender a
demanda identificada e compatível com a capacidade produtiva da
empresa.
17
Uma vez definido o plano mestre, este serve
como input para o Planejamento das
Necessidades de Material, determinando
quais os produtos devem ser fabricados, em
que quantidade e quando.

18. PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
A partir do Planejamento Mestre a empresa assume compromissos de
produção:
Compromissos de:
MONTAGEM DE PRODUTOS ACABADOS
18
FABRICAÇÃO DE PARTES
MANUFATURADAS INTERNAMENTE
COMPRA DE ITENS E MATÉRIAS-PRIMAS

19. PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
Consiste em alocar os recursos para alcançar objetivos preestabelecidos.
Existem dois tipos de Planejamento:
• Estratégico:
Exprime intenções da alta direção e é mais qualitativo.
• Operacional
Quantitativo e refere-se às operações de
escalões mais baixos.
19
escalões mais baixos.
Os principais objetivos a serem alcançados
pela área de Materiais são:
Alto giro de estoque
Consistência de qualidade
Qualificação de pessoal
Baixo Custo de aquisição e posse
Continuidade de suprimento

20. PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
Manter boas relações com fornecedores é um dos principais objetivos da
Administração de Materiais, pois é através deles que são adquiridos os
produtos que proporcionarão os lucros.
Diversas empresas estão terceirizando tal
atividade em busca de um fornecimento de
materiais eficiente, optando por operações
“just-in-time” e níveis zero de estoque, afim de
obter o máximo retorno de seus investimentos.
20
obter o máximo retorno de seus investimentos.
Empresas que possuem uma estrutura de
materiais relativamente complexa, necessitam
um sistema computacional que gere suas
necessidades de compra de matéria-prima e
componentes, com isso reduzindo ao máximo o
estoque sem que haja risco de falta de
material.

21. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
É o processo de administrar o resultado da produção comparando-o aos
planos de capacidade e tomando ações corretivas quando necessário.
Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes
perguntas básicas a fazer são as seguintes:
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A. Qual tipo de capacidade é necessário?
B. Quanto é necessário?
C. Quando será necessário?

22. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
Para muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita e forma
direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser
produzidas em um determinado período de tempo.
Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível
como medida da capacidade total.
Para muitas empresas, a medição da
22
Para muitas empresas, a medição da
capacidade pode ser feita e forma direta, como
sendo o número máximo de unidades que
podem ser produzidas em um determinado
período de tempo, outras empresas, por sua
vez, usam o tempo de trabalho total disponível
como medida da capacidade total.

23. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
MEDIDAS DE CAPACIDADE
ÁREA DE ATIVIDADE ENTRADAS SAÍDAS
Fabricação de
automóveis
Horas de mão-de-obra ou
horas máquina
Número de carros fabricados
por turno.
Usinas de aço Tamanho do forno Toneladas de aço por dia.
Os acompanhamentos executados com os níveis planejados, permitem
determinar a acuracidade do planejamento.
23
Usinas de aço Tamanho do forno Toneladas de aço por dia.
Refinaria de petróleo Tamanho da refinaria Litros de combustível por dia.
Agropecuária Número de cabeças de gado Nº de litros de leite por dia
Restaurante Número de mesas, assentos Nº de refeições servidas x dia
Teatro Número de poltronas
Nº de entradas vendidas x
apresentação
Vendas ao varejo Número de m² de espaço Receita gerada por dia

24. PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO
O Objetivo é determinar a seqüência de produção em cada recurso de
forma que os operadores possam saber a exatamente o que se deve fazer
e se houver algum problema qual deveria ser a alternativa.
A Programação deve tentar entregar o produto
acabado na data estabelecida pelo Plano
Mestre de Produção.
24
Outra função importante é tentar se antecipar
aos problemas além de contornar eventuais
desvios que possam ocorrer.
Exemplo, quebra de máquina, o programador
terá que tomar ação para procurar maquinas
alternativas.

25. PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO
Objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:
Aumentar a utilização dos recursos;
Reduzir o estoque em processo;
Reduzir os atrasos no término dos trabalhos
25

26. PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUCAO
Programação acontece em três níveis:
Programação no nível de planejamento da produção:
É realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar
as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em
períodos de tempo sucessivos.
Programação no nível de Emissão de
26
Programação no nível de Emissão de
Ordens:
Acontece durante o processo de
planejamento de materiais, onde determina,
com base no PMP, quais itens devem ser
reabastecidos e suas datas associadas de
término de fabricação e chegada de
fornecimento externo.

27. PROGRAMAÇÃO E SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
Programação no nível de Liberação da Produção
Determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar
a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações
planejadas.
Isso é possível pelo conhecimento do
tempo de passagem de cada componente,
27
tempo de passagem de cada componente,
o qual contém o tempo:
• De processamento e de montagem de
cada operação;
• Os tempos de movimentação e espera
existentes entre cada operação.

28. REGRAS DE SEQUENCIAMENTO USUAIS PARA DETERMINAR PRIORIDADES EM job-shops
Sigla Definição
FIFO
First In - First Out
Primeiro Entra – Primeiro sai
Primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a
primeira a ser atendida
FSFO
First in the System, First Out
Primeiro no Sistema, Primeiro
Fora
Primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a
primeira a ser atendida
SOT
Shortest Operation Time
Tempo de Operação mais curto
Tarefa com o menor tempo de operação no
centro de trabalho é a primeira a ser atendida
SOT Shortest Operation Time Com limitante de tempo máximo de espera para
28
SOT
1
Shortest Operation Time
Tempo de Operação mais curto
Com limitante de tempo máximo de espera para
evitar que ordens longas esperem muito
EDD
Earliest Due Date
Data de vencimento mais nova
A tarefa com a data prometida mais próxima é
processada antes
SS
Static Slack
Folga estática
Calculada como tempo até a data prometida
menos tempo de operação restante
DS
Dynamic Slack
Folga dinâmica
Calculada como folga estática dividida pelo
número de operações por executar
CR
Critical Ratio
Razão crítica
Calculada como tempo até a data prometida
dividido pelo tempo total de operação restante

29. CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Seu objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados,
com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam
cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
importantes como:
29
Quantidade trabalhadas
Quantidade de refugos
Quantidade de material utilizado
Horas-máquina e/ou horas-homem gastas.

30. CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Se algum desvio significativo ocorre, o Controle da Produção e
Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de
Materiais para o re-planejamento necessário ou acionar a atividade de
Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação
necessária.
As atividades de Planejamento e Controle da
30
As atividades de Planejamento e Controle da
Produção podem atualmente ser
implementadas e operacionalizadas através
do auxílio de, pelo menos, três sistemas:
MRP / MRPII;
JIT;
OPT

31. CONTROLE DA PRODUÇÃO
31

32. MATERIAL REQUIREMETS PLAN ( MRP)
O Material Requirements Plan (MRP) é um plano para a fabricação e
compra de componentes utilizados para a confecção de itens no MPS.
Mostra as quantidades necessárias e quando a produção pretende utilizá-
las.
O controle da atividade de compras e de
32
O controle da atividade de compras e de
produção utiliza o MRP para decidir pela
compra ou fabricação de itens específicos.
A linha de planejamento é pelo menos tão
longa quanto aos lead times combinados de
compra e de fabricação.

33. MATERIAL REQUIREMETS PLAN (MRP II)
Destacam algumas das principais características do sistema MRP II :
A tomada de decisão é centralizada além de não criar um ambiente
adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na
resolução de problemas.
Não considera as restrições de capacidade dos recursos.
Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados
fixos para efeito de programação.
33
Parte de datas solicitadas de entrega de pedidos e
calcula as necessidades de materiais para cumpri-
las, programando as atividades da frente para trás
no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na
data mais tarde possível.
Este procedimento torna o sistema mais suscetível
a fatores como:
• Atrasos;
• Quebra de máquinas;
• Problemas de qualidade.

34. JUST IN TIME (JIT)
No sistema JIT, o planejamento da produção é tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de
manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de
materiais, mão-de-obra e equipamentos.
O planejamento e programação da
produção dentro do contexto da filosofia
JIT procura adequar a demanda esperada
34
JIT procura adequar a demanda esperada
às possibilidades do sistema produtivo.
Este objetivo é alcançado através da
utilização da técnica de produção
nivelada.
É fundamental para a utilização da
produção nivelada que se busque à
redução dos tempos envolvidos nos
processos.

35. O OPT
(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - TECNOLOGIA DE
PRODUÇÃO OTIMIZADA)
O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais:
Sua filosofia (composta de nove princípios)
Software proprietário.
35

36. OS NOVE PRINCÍPIOS DO OPT
1 - Balanceie o fluxo e não a capacidade
2 - A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua
disponibilidade, e sim por alguma outra restrição do sistema;
3 - Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
4 - Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema
global.
5 - Uma hora ganha num recurso não - gargalo não é nada, é só uma miragem.
6 - O lote de transferência pode não ser e,
frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de
36
frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de
processamento.
7 - O lote de processamento deve ser variável e não
fixo.
8 - Os gargalos determinam o fluxo do sistema e
também definem seus estoques.
9 - A programação de atividades e a capacidade
produtiva devem ser consideradas simultâneas e
não sequencial. Lead times são um resultado da
programação e não devem ser assumidos a priori.
.

37. O OPT
(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - TECNOLOGIA DE
PRODUÇÃO OTIMIZADA)
A meta principal das empresas é ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura
contribui para isso atuando sobre três medidas:
Ganho:
Índice pelo qual o sistema gera dinheiro
através das vendas de seus produtos.
37
através das vendas de seus produtos.
Inventário:
É todo dinheiro que o sistema investiu na
compra de bens que ele pretende vender.
Despesa Operacional :
É todo dinheiro que o sistema gasta a fim
de transformar o inventário em ganho.

38. CONTROLE DA PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Um sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma :
OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa
Mestre da Produção, o que não é possível com o MRP II;
MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de
materiais no horizonte de planejamento;
38
materiais no horizonte de planejamento;
JIT poderia ser utilizado para
controlar o chão-de-fábrica dos itens
repetitivos.

39. LISTA DE MATERIAIS (Bill of material)
Antes de se fabricar algo, deve-se saber quais são os componentes
necessários.
Para assar um bolo, é necessário uma receita.
Para misturar elementos químicos, é preciso usar uma fórmula.
A American Production and Inventory Control
39
A American Production and Inventory Control
Society (APICS), define conta de materiais
como :
“ uma lista de sub-montagens, produtos
intermediários, peças e matérias primas que
são reunidas para se fazer a montagem
principal, mostrando as quantidades de cada
um necessário para proceder a montagem”.

40. UTILIZAÇÃO DA LISTA DE MATERIAIS
A lista de materiais é um dos documentos mais amplamente utilizados
em uma empresa fabricante. Seguem algumas das principais
utilizações:
Definição do produto.
40
Controle de mudança de engenharia.
Peças de serviço..
Planejamento.
Recebimento de encomenda.
Fabricação.
Custeio.

41. ERP (Enterprise Resource Planning)
Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar
sistemas computacionais para suportar suas atividades.
ERP é um sistema de gestão empresarial.
Imagine que você tenha uma empresa que conta com vários sistemas:
Contas a pagar
Gerar folhas de pagamento
41
Gerar folhas de pagamento
Controlar vendas
Gerenciar impostos
Analisar metas e desempenho
Outros.
O ERP faz a integração entre os sistemas,
de maneira a todos fazerem parte de um
sistema unificado.

42. VANTAGENS DO ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Ajuda na comunicação interna;
Agiliza a execução de processos internos;
Diminui a quantidade de processos internos;
Evita erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por
exemplo;
Ajuda na tomada de decisões;
Auxilia na elaboração de estratégias
operacionais;
42
operacionais;
Agiliza a obtenção de dados referentes a
determinados cenários;
Diminui o tempo de entrega do produto ou
serviço ao cliente;
Ajuda a lidar com grandes volumes de
informação;
Evita trabalho duplicado;
Faz com que a empresa se adapte melhor a
mudanças no mercado e na legislação.

43. DESVANTAGENS DO ERP
Alto custo com customização e implementação;
Implementação demorada;
Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do
sistema;
Possíveis problemas com suporte e manutenção;
Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o
sistema fica off line;
Adaptação e treinamento dos funcionários podem
43
Adaptação e treinamento dos funcionários podem
demorar mais tempo que o esperado;
Resistência ao novo, em caso de implementações
ou atualizações;
exigência de mudanças em determinados
aspectos da cultura interna da empresa;
Risco de que aquela solução não oferece a
relação custo-benefício esperada;
Atualizações e acréscimos de módulos podem
tornar o sistema excessivamente complexo.

44. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
É a área de conhecimento responsável por criar, administrar e manter a gestão
da informação através de dispositivos e equipamentos para acesso, operação
e armazenamento dos dados, de forma a gerar informações para tomada de
decisão.
Os Profissionais de TI podem executar uma grande
variedade de funções, que vão desde instalação de
aplicativos para a concepção de redes informáticas
44
aplicativos para a concepção de redes informáticas
complexas e bases de dados.
Algumas das funções que os profissionais de TI
podem desempenhar incluem gerenciamento de
dados, redes, hardware, engenharia e design de
software de banco de dados, bem como gestão e
administração de sistemas inteiros.

45. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Cinco níveis e transformações proporcionadas pelas TI
• Exploração localizada Redução de custos e aceleração de respostas;
• Integração interna;
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• Integração interna;
• Redesenho de processos produtivos;
• Redesenho de redes produtivas;
• Redefinição do âmbito dos negócios.

46. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
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47. P.C.P.
OBRIGADO
OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
PELA ATENÇÃO
01 Alexandre Crepaldi
02 Celso Tomazini
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02 Celso Tomazini
03 Francine Lemes
04 Márcio Bernardo
05 Tábata Cristina
06 Tiago Tezzotto
07 Tied Humberto